چرا برخی از سازمانها هرچه تلاش می‎کنند، نمی‎توانند وفاداری کارکنان خود را جلب کنند؟ چرا کارکنان وفاداری ندارند ؟ چرا کارکنان مانند بچه های دبستانی، منتظر زنگ مدرسه هستند تا ساعت کاری تمام شود و از محیط کار فرار کنند؟

چرا مدیران، جوایز یا هر موضوع دیگری را امتحان می‎کنند برای اینکه بتوانند مقداری انگیزه در کارکنان ایجاد کنند، اما موفق به انجام این کار نمی‎شوند. چه انگیزه‌ای باعث می شود که کارکنان خود را بخشی از سازمان بدانند و برای تعالی و پیشرفت سازمان تلاش کنند؟

بیایم این موضوع را با مثالی بررسی کنیم. همه ما افرادی که در خیابان ته سیگار یا زباله را می‌اندازند دیده‎ایم. ممکن است برای همه ما این سوال پیش آمده باشد که چرا این افراد چنین کاری را انجام می‌دهند و زباله را در سطح شهر یا طبیعت رها می‎کنند؟

ممکن است این سوال نیز در ذهن ما پیش آمده باشد که آیا اگر هم این افراد در منزل خود باشند، این زباله را روی فرش یا روی میز یا آشپزخانه و هر محیط دیگری رها می‎کنند یا نه؟

به عنوان مثال اگر این افراد در خانه خود مشغول غذا خوردن باشند، زمانی که غذا خوردنشان تمام شد، ظرفها را وسط اتاق یا روی میز پرت می‎کنند و به راهشان ادامه می‌دهند؟ قطعا نه، ولی فرض کنیم که این کار انجام شود و افرادی که در خیابان یا مکان های عمومی زباله می ریزند، همین کار را در خانه خود نیز تکرار کنند.

چه اتفاقی خواهد افتاد؟ طبیعی است بعد از مدت کوتاهی، این زباله ها برای آنها دچار ایجاد مزاحمت و دردسر خواهد کرد و مجبور خواهند بود این زباله ها را از سر راه بردارند. یا باید آنها را به این طرف و آن طرف بزنند و یا باید یک بار همه این یا ظرف ها را جمع و تمیز کنند. بنابراین اگر فردی در منزل خود کاری را انجام دهد، نتیجه آن را به سرعت می بینند. اما اگر دقیقا همین کار را در اجتماع انجام دهد، نتیجه آن را به سرعت نخواهد دید. بلکه ممکن است سال‌ها طول بکشد تا نتیجه کاری که کرده به وی باز گردد.

بنابراین چون بازگشت عکس العمل سریع و قابل لمس نیست، افراد فکر می‎کنند که اگر آن کار را در منزل انجام دهند، اشتباه است ولی همان اشتباه را در جامعه انجام دهند، مشکلی نیست و جامعه آن را هضم خواهد کرد.

دربرخی اوقات(اگر فکری هم باشد)، توجیه این است که فردی خواهد آمد که زباله های آنها را تک به تک از سطح شهر جمع می‌کند. بدیهی است که موضوع در شهرها به همین شکل است. پاکبانان زحمتکش این زحمت را برعهده دارند و این کار را انجام می‌دهند. اما این موضوع هزینه بسیار سنگینی بر شهر و نهایتاً و اقتصاد ایجاد می‌کند و پس از مدتی دود این آتش هم بر چشم خود افراد و بر چشم بقیه شهروندان خواهد رفت.

اما با توجه به اینکه بار بین بقیه افراد تقسیم می شود، آنها شاید حس نمی‎کنند که این مورد برای آنها زیانبار بوده ولی اگر این کار را در منزل خود انجام دهند فوراً تاثیر آن را خواهند دید. البته بماند که در طبیعت هم که دیگر کسی نیست که این وظیفه را به عهده بگیرد، داستان همین است.

 این موضوع چه ارتباطی به وفاداری کارکنان به سازمان دارد؟ همانگونه که در مثال عنوان کردیم، افراد همواره بر اساس “محرکها” و “پاسخ ها” زندگی می‎کنند. یعنی هر یکی از رفتارهای آنها از طرف جامعه یا دیگران پاسخ‌هایی را دریافت خواهد کرد. این پاسخ ها ممکن است به شکل پاداش یا به شکل مواخذه باشد. این پاسخها ممکن است برای فرد مفید یا زیان بار باشد بنابراین فرد پس از مدتی یاد می گیرد تا بر اساس کنش هایی که به جامعه وارد کرده واکنش‌هایی را از سمت جامعه دریافت کنند نتیجه دریافت این واکنش ها قضاوت فرد به جامعه را شکل می‌دهد.

مطابق این موضوع اگر فرد در جامعه شروع به انجام عمل خلاف کند و به سرعت از طرف جامعه پاسخ آن را دیده و محکوم شده یا زیان آن را ببیند. به هیچ عنوان در نوبت بعدی این خطا را تکرار نخواهد کرد.

همانگونه که شاید بسیاری از ما در سفرهای خارج از کشور دیده باشیم، که هموطنان موضوعی را در خارج از کشور مرتکب شده و به سرعت با برخورد شهروندان یا پلیس مواجه می‌شوند. بنابراین به سرعت یاد می‌گیرند که این کار را نباید انجام دهند و یا چه کاری درست است و باید انجام دهند. همین شهروندانی که زباله می ریزند یا پشت چراغ قرمز صبر نمی‎کنند و یا هیچ عنوان قوانین راهنمایی رانندگی را رعایت نمی‎کنند، به محض اینکه به کشور پیشرفت‌های نقل مکان می‎کنند، به سرعت تمامی قوانین آن کشور را اجرایی کرده و به آن عمل می‎کنند. این به این دلیل است که جامعه بازخورد کنش افراد را به آنها به سرعت باز گرداند و به آنها یاد می دهند که باید چگونه در انجام رفتار کنند.

این موضوع کاملاً به بحث مقاله ما مربوط است. افراد مان نیز یک جامعه کوچک است هر مکانی که از انسانها تشکیل شده باشد یک جامعه است. سازمان نیز جامعه‎ای کوچک است که افراد در آن زندگی می‎کنند و بدیهی است که بازخوردهای اعمال خود را به سرعت سازمان دریافت می‎کنند. اگر اعمال مثبتی مرتکب شده باشند، بازخوردهای مثبتی از آنها دریافت خواهند کرد و اگر اعمال آنها منفی باشد، بازخوردهای منفی دریافت می کنند. البته در بسیاری از اوقات موضوع به این سادگی نیست.

در بسیاری از اوقات، در سازمان‌ها افراد کنش‌های منفی به سازمان وارد می‎کنند و واکنش‌های مثبت دریافت می‎کنند و بالعکس. در بسیاری از اوقات کنش های مثبت به سازمان وارد می‎کنند واکنش‌های منفی از سازمان دریافت می‎کنند. این موضوع موجب می‌شود که آنها به سرعت شرطی شده و نسبت به این واکنش‌ها جبهه گیری کنند.

ذهن انسان با توجه به اینکه خاطرات بد را بیشتر از خاطرات خوب به خاطر می‌سپارد، نسبت به واکنش‌های منفی که دریافت نموده کاملاً موضع گیری نموده و این خاطرات بد را به هیچ عنوان فراموش نمی‌کند.

با توجه به اینکه سازمان نیز مانند همه جوامع دیگر دارای پیچیدگی هایی در درون خود است، بدیهی است که قضاوت کردن در مورد این موضوع به هیچ عنوان ساده نیست و به هیچ عنوان نمی‌توان نسبت به هر کنشی واکنش متناسب با آن را اتخاذ نمود. مگر آنکه سازمان به حدی به پختگی لازم رسیده باشد که از هر جهت بتواند پاسخ مناسبی به کنش‌های افراد بدهد. به هر دلیلی اگر سازمان موفق نشود پاسخ درست و متناسب با کنش وارد شده به خود را به کارکنان بازگرداند، تاثیری که می گذارد به هیچ عنوان مثبت نخواهد بود. همواره تاثیر منفی بسیار قوی تر است همان گونه که افراد افکار منفی همیشه قوی‌تر از افکار مثبت هستند.

در این مقاله قصد داریم موضوعاتی که موجب می‌شود افراد نسبت به سازمان وابستگی خود را از دست داده ‌و بی تفاوت یا منفی شوند را مورد بررسی قرار دهیم. البته همانگونه که شرح داده شد به هیچ عنوان نمی‌توان تمام موضوعاتی که موجب از دست دادن انگیزه افراد می‌شود را از هر جهت مورد بررسی قرار داد. همان‌گونه که انسان ها و موجودات پیچیده ای هستند کلونی ها و مجموعه هایی که از خود می سازند نیز به همان میزان پیچیدگی های خاص خود را دارد.

بنابراین به هیچ عنوان ساده نیست که در مورد یک سازمان بتوان به سادگی قضاوت کرد و راه های افزایش انگیزه کارکنان یا کاهش آنها را مشخص نمود. اما چیزی که واضح است این است که بسیاری از موضوعات هستند که نتیجه آنها کاملاً مشخص است و اگر آنها را رعایت نکنیم نتیجه منفی و تاثیر بسیار بدی در ذهن کارکنان گذاشته و موجب خواهد شد تا کارکنان انگیزه خود نسبت به ساخت و درست کردن سازمان و از دست داده و به اصطلاح عرق سازمانی خود را از دست بدهند.

دیده نشدن

همه ما بازار داغ شبکه های اجتماعی را هرروز مشاهده می کنیم. افراد در هر سطحی از جامعه که باشند برای دیده شدن چه کار ها که انجام نمی دهند. امروزه در شبکه های اجتماعی افراد تقریباً خود را به آب و آتش می‌زنند تا دیگران کمی به آنها توجه کنند. این التماس توجه و آرزوی دیده شدن، موضوعی است که جامعه بشر همواره با آن درگیر بوده و هست. بشر در طول تاریخ برای جلب توجه دست به جنایات بسیار بزرگی زده و حتی زیان های بسیار جبران‌ناپذیری به خود وارد کرده.

بشر از دیرباز تاکنون، دوست داشته دیده شود. دوست داشته در جامعه به حساب آمده و جدی گرفته شود. انسان ها همه دوست دارند که جدی گرفته شود و به حساب بیایند. اگر افراد درسازمان خود نیز اعضای تاثیر گذاری به شمار نروند و دیده نشوند، به هیچ عنوان به این سازمان علاقه پیدا نخواهند کرد. افراد به جایی علاقه‌مند می‌شوند که در آن دیده شوند و در در اصل در آنجا به آنها توجه شود.

عدم وجود مشارکت

همه ما رفتارهای انسان ها در شبکه های اجتماعی و خصوصاً فضای اینترنت را مشاهده کرده‌ایم. تمام تلاش افراد بر این است که دیده شوند. افراد به رسانه‌های مختلف به شکل ویترین نگاه می‎کنند و همواره دوست دارند دیده شوند. اگر همین افراد در سازمان (که بخش عمده زمان خود را در آن می گذرانند)، دیده نشوند، قطعاً ذهنیت مطلوبی نسبت به سازمان نخواهند داشت. درپی آن، مطمئناً انگیزه مناسب برای فعالیت در سازمان نیز ندارند. برای افزایش انگیزه، کارکنان در سازمان‌ها باید دیده شوند.

بدقولی مالی

اکثر مدیران اعتقاد دارند که کارکنان همواره در حال پرس و جو در خصوص زمان دریافتی‌های خود هستند. این موضوع بدیهی است. کارکنان کارمند شده اند که حداقل درباره دریافتی خود امنیت داشته باشند. اگر قدرت ریسک داشتند که کارآفرین می‎شدند. موضوع اینجاست که کارکنان توان فعالیت به صورت فردی و کارآفرینی را نداشتند و بنابراین یک سازمان را برای فعالیت و کار در آن انتخاب کردند که حداقل از نظر معیشتی امنیت شغلی و مالی داشته باشند و نگرانی بابت پرداختی نداشته باشند. اگر این موضوع درست انجام نشود، بدیهی است که بزرگترین ترس آنها یعنی “ترس مواجه با فقر”، به سراغشان خواهد آمد و این ترس، آنها را از انجام هر کاری باز خواهد داشت.

عدم شفافیت در نحوه محاسبه پرداختها

شاید همه ما مشاهده کرده باشیم که کارکنان همواره به دنبال مشخص نمودن ریز پرداخت دریافتی خود هستند و حتی در بسیاری از موارد، ریز دریافتی همکاران خود را چک می‎کنند و آن را با دریافتی خود مقایسه می‎کنند. این بدان علت است که کارکنان همواره این شک را دارند که ممکن است نحوه محاسبه پرداخت های آنها عادلانه یا طبق توافق آنها نباشد. اگر نحوه پرداخت از نحوه پرداخت در نظر دارد یا نحوه پرداخت هر روز تغییر کند یا اینکه آنها درک درستی از آن نداشته باشند، به هیچ عنوان به سازمان وفادار نخواهند بود چون همواره در این فکر هستند که سازمان در حال کلاهبرداری از آنان است.

مدیریت ذره بینی

مدیریت میکرو درد بزرگ بسیاری از سازمان‌های ایرانی است همه جا و در همه سطوح هستند ممکن است در راس سازمان مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان در همه این نقاط مدیران میکرو وجود داشته باشند. مدیران میکرو به هیچ عنوان به کارکنانشان اجازه تصمیم گیری و تفویض را نمی‌دهد. برای آنها برنامه مینویسند و زمان آنها را مدیریت میکنند. به آنها اجازه نمیدهند نتیجه کار را ارئه دهند بلکه میگویند که چگونه کار را انجام دهند.

در این سازمانها، کارکنان احساس می‎کنند که همواره در حال چک شدن هستند و یا به هیچ عنوان اعتمادی به آنها وجود ندارد و کلیه کارهای آنها از ریزترین موضوع تا مهمترین موضوع باید توسط مدیر انجام شود. اگر تفویض درست انجام نشده و کارکنان اختیاری از خود برای انجام اموری که انجام آن را بر عهده دارند نداشته باشند قطعاً به سازمان وفاداری نخواهند داشت.

عدم اعتماد

اگر سازمان و کارکنان اعتماد نداشته باشد یا کارکنان به سازمان اعتماد نداشته باشند در هر دو صورت انگیزه و وفاداری به سازمان به وجود نخواهد آمد. بنابراین کارکنانی که به سازمان خود اعتماد ندارند و قطعاً با آن وفاداری نیز نخواهند داشت و وفاداری و اعتماد موضوعاتی است که همزمان اتفاق می‌افتد و در صورت وجود هر عدم وجود هریک از این موضوعات موضوع دیگر اتفاق نخواهد افتاد.

عدم پیشرفت

همه ما ممکن است افرادی را در سازمان‌ها مشاهده کرده باشیم که سال‌هاست در یک سمت یا پست قرار دارند و هیچ تغییری در زندگی کاری آنها رخ نمی دهد. به این افراد فسیل های سازمانی گفته می‌شود. اما همه تقصیر را برگردن کارکنان نیست باید فضای وجود داشته باشد تا افراد در پست‌ها و سمت‌هایی فسیل نشوند و بتوانند پیشرفت کنند یا ارتقا یابند. اگر افراد نتوانند پیشرفت کنند یا آینده‌ای برای خود متصور نشوند قطعاً به سازمان وفاداری نخواهند یافت.

مصادره شدن طرح ها

همانگونه که اشاره شد کارکنان و همه افراد دوست دارند که دیده شوند. بدیهی است افراد اگر طرحی را به سازمان ارائه کنند، تمایل دارند که طرح آنها دیده شده و مورد بررسی قرار گرفته و بعد حتماً به نام آنها ثبت شود. اگر طرحی را ارائه می‎کنند، توسط سازمان مصادره شده و هیچ نامی از افراد برده نشده یا اینکه سایر کارکنان ندانند که چه کسی این طرح را ارائه نموده است، قطعاً موجب سرخوردگی بسیار زیادی در کارکنان خواهد شد. این موضوع سبب خواهد شد که دیگر هیچ طرح و پیشنهاد جدیدی را ارائه نمی کنند و به تبع آن به سازمان نیز وفادار نخواهند ماند.

عدم تناسب شغل با شاغل

عدم تناسب شغل و شاغل، موضوعی است که امروزه بسیاری از سازمانها درگیر آن هستند. تناسب شغل با شاغل بدین معنی است که موضوعاتی مانند مهارت، هویت وظیفه، استقلال وظیفه، دانش شغلی، مهارت شغلی، توانایی شغلی و مسائل گوناگونی از این دست را با ویژگی‌های فردی مانند سن، جنس، سطح تحصیلات، تأهل و تجرد، سابقه کاری، دانش، مهارت و توانایی فردی مورد بررسی قرار گرفته و متناسب باشند.

وجود این تناسب، سبب خواهد شد که فرد شاغل عملکرد مثبتی داشته باشد و خود نیز از آن احساس رضایت کند. بدیهی است عدم وجود این تناسب هم ایجاد سازمان گرزی نموده و وفاداری را از بین خواهد برد.

عدم وجود ارزیابی مستمر

ارزیابی مستمر یکی از مهمترین موضوعات در سازمان‌ها است. ارزیابی مستمر در سازمان به افراد نشان می‌دهد که تا چه میزان از موضوعات ناآگاه هستند و باید خود را تکمیل کنند. آموزش به کارکنان آگاهی خواهد داد که چه چیزهایی را نمی‌دانند و در جهت تکمیل خود گام بردارند. به هررو در هر دو صورت، ارزیابی کاملاً برای سازمان حیاتی است و کارکنان همواره باید در معرض ارزیابی قرار بگیرند و ارزیابی شوند.

ارزیابی موجب خواهد شد که کارکنان کوشا و مفید، دیده شده و مورد تشویق قرار گیرند. درصورتیکه نتوان کارکنان را ارزیابی نمود، نمی‌توان دریافت که چه چیزهایی را نمی‌دانند. عدم وجود ارزیابی در سازمان، موجب ایجاد سکون و افسردگی خواهد شد.

عدم وجود آموزش مستمر

امروزه با سرعت رشد تکنولوژی، تمام سازمان‌ها نیاز دارند تا سازمان خود را به روز کنیم. مهمترین بخش سازمان، اعضای تشکیل‌دهنده آن هستند. این اعضا اگر نتواند خود را به‌روز نموده و خود را به سلاح دانش ما جهت کند عملاً سازمان نمی‌تواند خود را به الگوهای جدید به افتاده و عقب خواهد ماند. سازمان های توسعه یافته سازمان‌هایی هستند که بتوانند هرچه بیشتر نیرویی نیروی آموزش‌دیده داشته باشند تا خود را بتوانند با شرایط روز وفق دهند. هرچه دانش و مهارت های کارکنان با نیازهای جامعه و پیشرفتهای روز و تغییرات فناوری، تطبیق بیشتری بسته باشد، میزان اطمینان از موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد. بسیاری از اوقات رشد فردی، انگیزه، تخصص و عدم سکون باعث خواهد شد که سازمان جهاد مختلف رشد کند.

برخلاف هزینه‌های زیاد آموزش نیروی انسانی آموزش مستمر به همراه مدیریت صحیح در مدتی بسیار کوتاه می تواند هر سازمان عقب مانده را در زمره سازمان‌های پیشرفته و و با بهره وری بالا قرار ده. این موضوع در مورد کشورها نیز صادق است و هر چه مردم بیشتر آموزش ببینند و به روز تر باشند، کشور مورد نظر کشور پیشرفته تر خواهد شد. اصلی ترین راه افزایش بازدهی سازمان، اطلاع درست کارکنان از برنامه و اهداف و استراتژی‌های این سازمان است و این موضوع به جز با آموزش مستمر اتفاق نخواهد افتاد.

کشورهایی مانند ژاپن و آلمان پس از جنگ جهانی کاملاً تخریب شده بودند، اما به سرعت توانستند خود را بازسازی کنند و در زمره غول های اقتصادی جهان شناخته شوند.

این موضوع به این دلیل است که آنها آموزش را در درجه اول اهمیت نسبت به هر موضوع دیگری یافتند و به آن کاملا توجه کردند. باید روی آموزش همواره تمرکز کرد. انسانها همیشه در هر سن و شرایطی که باشند امکان فراگیری و آموزش را دارند. تمام انسانها اگر بخواهند مطلبی را بیاموزند، حتماً آن را خواهند آموخت. مطلبی نیست که افراد نتوانند آن را یاد بگیرند. این موضوع بستگی دارد که آیا افراد واقعاً تمایل به یادگیری را دارند یا نه. سازمان های یادگیرنده سازمانهای موفق و پیشرفته هستند.

جایگاه سازمان در بازار

شاید همه ما افرادی را دیده ایم که برای برندهای مشهور کار می کنند و از این موضوع بسیار خرسند هستند. برندهای مشهور در بازار، به همان میزان که در میان مشتریا طرفدار دارند در میان کارکنان متقاضی کار هم طرفدار دارند. جایگاه ضعیف یک سازمان در بازار سبب خواهد شد تا وفاداری به سازمان وجود نداشته و به نوعی کارکنان از کار در آن سازمان لذت نبرند ون نمیتوانند آن را به سایرین نشان دهند.

روابط درون سازمانی ضعیف

همه ما بخش عمده ای از زندگی خود را در محل کارمان سپری می کنیم. اگر نتوانیم روابط درستی با سایر همکاران ایجاد نموده و از این روابط انسانی بهره مند شویم، قطعا سازمان برای ما غریبه شده و احساس راحتی با آن نخواهیم داشت. بنابراین روابط درن سازمانی قوی و مستمر، موجب سلامت روحی افراد شده و به سازمان علاقه پیدا خواهند نمود.

عدم قدردانی

شاید این موضوع بدیهی و ساده به نظر برسد، اما گاهی اوقات، یک قدردانی ساده، به قدری تاثیرگذار و موثر است، که میلونها تومان پول نیست! کارکنان اگر مورد قدردانی و تقدیر قرار نگرفته و از آنها تشکر نشود، همان حس “دیده نشدن”، را پیدا خواهند کرد.

شاید یکی از بهترین تعابیر در این خصوص را حضرت جامی در خصوص قدرشناسی بیان کرده است.

قدر حسنت جامی صاحب هنر دانست و بس
قیمت جوهر کسی نشناسد الا گوهری

اثر شوفر (Chauffeur Effect) ، یا تست شوفر(Chauffeur Test)، یکی از مهمترین مثالها در تفکیک دانش واقعی از دانش وانمودی است. “چارلی مونگر”، شریک تجاری میلیاردر مشهور “وارن بافت”، اغلب داستان زیر را تعریف می‌کند تا نحوه تشخیص بین دو نوع دانش را توضیح دهد: دانش واقعی و دانش وانمودی!

گرچه داستانی که “چارلی مونگر” تعریف می‌کند تا حدی کمدی و جالب بنظر می‌رسد، اما کاملا واقعی است. به گفته مونگر هدف وی از تعریف این داستان، این است که بین “دانستن” و “درک کردن”، کاملا تفاوت قائل شویم و تفاوت آن را کاملا “درک” کنیم.

ماکس پلانک دانشمند بزرگ آلمانی فیزیک و مبتکر کوانتوم، یکی از بزرگترین دانشمندان قرن بیستم است. وی در سال ۱۹۱۸ با تایید آلبرت اینشتین، نیلز بور و ارنست رادرفورد، که همگی مستحق کسب جایزه نوبل بودند، مستحق‌ترین شخص برای کسب جایزه نوبل شناخته شد و به این افتخار نائل آمد. پس از دریافت این جایزه، انجمن ماکس پلانک برای پیشبرد علم تأسیس شد که وی از ۱۹۳۰ تا ۱۹۳۷ ریاست این انجمن را بر عهده داشت.

پلانک بعد از این‌که جایزه نوبل را دریافت کرد، سعی کرد تا تئوری کوانتوم را توسعه داده و آن را عمومی کند. بنابراین در قدم اول شروع به برگزاری یک تور دور آلمان کرد. ماکس پلانک در شهرهای مختلف درباره مکانیک و فیزیک کوانتوم صحبت کرد.

موضوع کاملا جدید و ناشناخته بود اما پلانک در هر سخنرانی سعی کرد که دقیقاً یک محتوا را ارائه ‌کند. او راننده‌ شخصی گرفت و به دور آلمان سفر کرد و هربار این محتوا را ارائه کرد. راننده هربار در سخنرانیها حضور داشت و موضوعات را می‌شنید. راننده پس از مدتی احساس کرد که که همه مطالب پلانک را یاد گرفته است. روزی در راه یک سخنرانی به پلانک گفت که موضوعات وی تکراری است و باید تاحالا پلانک از تکرار این حرف‌ها خسته شده باشد.

راننده پیشنهاد کرد که می‌تواند به جای پلانک سخنرانی کند و مطالب کوانتوم را برای دیگران ارائه کند. از پلانک اجازه خواست که برای سرگرمی یک بار اجازه دهد که او به جای پلانک در مقصد بعدی(مونیخ)، سخنرانی کند. این کار برای هردو جذاب و تفریحی بود. بنابراین پلانک پذیرفت. هر دو لباسهایشان را تعویض کردند وراننده به جای پلانک نشست.

در مونیخ راننده خیلی خوب در جلسه درباره مکانیک کوانتوم صحبت کرد و شنونده‌ها هم لذت ‌بردند. در انتهای جلسه فیزیک‌دانی که در جلسه بود، برخاست و سوالی علمی را مطرح کرد. بدیهی است که راننده جواب سوال را اصلا نمی دانست، اما دستپاچه نشد و در نهایت خونسردی عنوان کرد که تعجب می‌کند که در شهری پیشرفته مثل مونیخ، سوال‌هایی به این اندازه پیش پا افتاده و ساده مطرح شده. وی در ادامه توضیح داد که حتی شوفر او هم چاسخ این سوال را می‌داند! راننده از پشت تریبون به ماکس پلانک که در جمع حضار نشسته بود رو کرد و از وی خواست که به سوال دانشمند، پاسخ دهد. پلانک از جا برخواست و پاسخ آن فیزیکدان را داد.

این داستان واقعی، موضوعی است که مستقیما نشان دهنده میزان “توهم دانایی” در بشر است. خودشیفتگی و توهم، موضوعی است که تقریبا همه مردم جهان در سطوح مختلف با آن درگیر هستند. در مدیریت از این داستان به عنوان “اثر شوفر” یاد می‌شود. می نامند. این  توهم دانایی، گاهی در بسیاری از امور از جمله سیاست، اقتصاد، پزشکی و مدیریت ، دین و فرهنگ برای برخی افراد سطحی نگر و اصطلاحا همه چیز دان بروز می‌کند.

علم و دانش در هر رشته‌ای، مانند کوه یخی است که بخش کمی از آن قابل رویت است و بخش اعظم آن را نمی‌توان مشاهده کرد.

افراد سطحی‌نگر صرفا بخش قابل مشاهده دانش را می‌بینند و گمان می‌کنند که کل دانش را دریافت کرده‌اند، در حالی که این فقط توهمی از دانایی است نه خود دانایی. انشتین معتقد است ” هر فرد ساده لوحی ممکن است بتواند موضوعی را بداند، اما فهمیدن موضوع چیزی است که اهمیت دارد”.

توهم دانایی، بدین معنی است که فکر کنیم همه جوانب مطلبی را می‌دانیم، بنابراین قاطعانه درمورد آن اظهار نظر می‌کنیم، در صورتی که اشتباه می‌کنیم. “برتراند راسل” معتقد است” بعدها خواهیم فهمید موضوعاتی که بیشترین پافشاری را روی آنها داشتیم، کمترین آگاهی نسبت به آنها در ما وجود داشت”. توهم دانایی بدان معنی است که ما موضوعی را یا نمی‌دانیم و یا اشتباه و ناقص می‌دانیم و علت اصلی توهمِ دانایی، تصور ناقص ما نسبت به تمام جوانب یک مطلب و سپس مقایسه‌ی دانش خودمان با همان تصور است.

اگر درجامعه ای، روال اینگونه شود که هر کسی بی محابا در هر امری مدعی دانستن شود و مردم تفاوت بین فهم متخصص و مدعی تشخیص ندهند، یا به اصطلاح شوفر به جای دانشمند اظهار نظر کند و دانشمند بخواهد ماشین را هدایت کند، یعنی شوفر در مسند دانشمندان و دانشمندان در جایگاه شوفر ادامه فعالیت دهند، امور آن جامعه به قهقرا خواهد گرایید.

توهم دانایی بیماری بسیار خطرناکی است. میزان تلفات آن از هر ویروس کشنده ای بیشتر است. گسترش این توهم در میان اقشار مختلف هر جامعه‌ای، موجب خواهد شد که همه خود را در همه امور عقل کل بدانند. تاجایی که کلمه “نمی‌دانم”، را برای خود تحقیر خود برشمرند.

“سقراط” در جایی عنوان کرده که ” من داناترین فردم! چون تنها کسی هستم که می ‌دانم که نمی‌‌دانم، در حالی که دیگران هنوز به نادانی خود نیز آگاه نیستند”. نخستین گام در تلاش برای کسب دانایی، غلبه بر توهم دانایی است. زمانی بتوانیم به د‌رک و فهم و دانایی خود امیدوار شویم که آنچه را که نمی‌دانیم با شهامت و جسارت عنوان کنیم، آغاز دانستن ماست.

چارلی مونگر، شریک تجاری میلیاردر مشهور “وارن بافت”، معتقد است اولین نوع دانش واقعی است. این دانش قابل خرید نیست و کپی نمی‌شود اگر دانش واقعی می خواهیم برای به دست آوردن آن به تلاش و زمان نیاز داریم. نوع دوم دانش کپی می‌شود. در ظاهر ما جواب را می دانیم اما درک کافی برای تحلیل و انجام عمل نداریم.

به اعتقاد چارلی مونگر، در این دنیا ما دو نوع دانش داریم. یکی دانش پلانک است ، افرادی که واقعاً می‌دانند. آنها زحمت کشیده‌اند و استعداد دارند. از طرف دیگر دانش راننده یا داش شوفر وجود دارد. در این دانش ما صحبت را یاد گرفته‌ایم. سخنرانی می‌کنیم و اعتماد به نفس داریم، اما موضوع را درک نکرده‌ایم.

اعتقاد مونگر این است که آنچه امروزه سیاستمداران در امریکا دارند، چیزی شبیه “دانش شوفر” است. آنها خوب صحبت می‌کنند اما درکی از موضوع ندارند.

شیخ حکیم حضرت ابن سینا درطول عمر کوتاه و پربار خود، تاثیر بسیار زیادی برتوسعه دانش بشری گذاشته است. هنوز کتابهای ابن سینا مرجع دانش پزشکی محسوب شده و درباره علوم قضا و مابعدالطبیعه نیز تالیفات بسیاری دارد. یکی از خصوصیات بارز ابن سینا، ابراز نادانی در خصوص مسائل مختلف است. شیخ با اینکه به عنوان یک همه چیزدان شناخته شده است، از توهم دانایی بشدت فاصله دارد. ابن سینا قابل مقایسه با قرینه‌های گذشته نیست و باید او را در فضای فعلی ذهنها و به صورت مغز متفکر و انسانی فکور که حاضر، پیشرو و موثر برزمان است، تصور کرد.

یکی از گفته های مشهور ابن سینا در خصوص توهم دانش، بیت مشهور زیر است:

“تا بدانجا رسید دانش من، که بدانم همی که نادانم”

دانش واقعی زمانی حاصل می شود که افراد تمرین کنند، تلاش کنند و کار را یاد بگیرند. از طرف دیگر، ما افرادی را داریم که کار را انجام نمی دهند و صرفا تظاهر می کنند. در حالی که آنها یاد گرفته اند نمایش خوبی ارائه دهند، اما درک کافی ندارند. آنها نمی توانند به سوالاتی که متکی به حفظیات نیست، پاسخ دهند. آنها نمی‌توانند موضوعات را توضیح دهند. آنها ایده ای از نحوه تعامل موضوعات ندارند. آنها نمی توانند عواقب را پیش بینی کنند. مشکل این است که جدا کردن این دو از هم زیاد ساده نیست.

همین موضوع در مدیریت و تجارت نیز وجود دارد. هرچه یک شرکت بزرگتر باشد، انتظار می‌رود مدیر عامل آن دانش بیشتری داشته باشد. تخصص، تواضع، دوستی، احترام، دانش، اطمینان، تفویض، اعتماد و خوشرویی، موضوعاتی است که یک مدیر سطح بالا باید داشته باشد.