تئوری دایناسور یکی از تئوری های کاربردی در مدیریت است که موجب شده بسیاری از شرکتها و برندها به علت آن شکست بخورند و منقرض شوند.
حدود یکصدوبیست میلیون سال پیش، دایناسورها روی زمین زندگی می کردند. آنها حکمرانان کره خاکی بودند. این موجودات به قدری بزرگ، درنده و بیرحم بودند که هیچ موجودی یارای رقابت با آنها را نداشت. آنها همواره در بالای چرخه حیات زندگی می کردند و شکارچیان بیرحم و ماهری بودند. بدن آنها مانند ماشینهای جنگی طراحی شده بود و هر نوعی از آنها، نوعی سلاح کشنده بودند.
این حاکمان بلامنازع، بدون مزاحمت چندین میلیون سال روی این کره خاکی زندگی کردند. اگر امکان صحبت داشتند و فردی به آنها میگفت که روزی حتی اثری از شما برروی زمین باقی نخواهد ماند، قطعا بعد از خنده، وی را کاملا میخوردند و به عنوان دسر تعدادی میوه استوایی هم نوش جان میکردند. اما حقیقت به تفکر ما اندک اعتنایی ندارد. حقیقت کاملا شفاف است و منتظر کسی نخواهد ماند.
مطابق تئوری های مختلف، برخورد شهاب سنگ، فعالیت آتفشانها یا هر موضوع دیگری، موجب شد تا برای مدت چندین سال، غبار و دود سراسر کره خاکی را در برگرفته و نور آفتاب نتواند به زمین برسد. در نتیجه، کره زمین شروع به سرد شدن کرده در یخبندان کم کم آغاز شد.
دایناسورها مجبور شدند از نقاط شمالی کره زمین، به سمت استوا که کمی گرمتر بود حرکت کنند اما این موضوع نیز فقط موجب اندکی تاخیر در مرگ آنها شد. کل کره زمین رفته رفته سرد شد و زمین از غذا خالی شد. گیاهان استوایی با حجمهای بزرگ از میان رفتند و کم کم دایناسورهای گیاهخوار نابود شده و در پایان گوشتخوار ها هم که غذایی نیافتند، از میان رفتند.
اما قصه اینجا تمام نشد. در این میان حیواناتی بودند که لزوم تغییر را درک کرده و خود ونسل خود را از انقراض نجات دادند. لاک پشتها و تمساح ها، باقی مانده زنده همان عصر هستند. آنها شرایط را درک کرده و خود را با شرایط “وفق”، داده و زنده ماندند. برخی به زیر آب رفتند و برخی در گل و لای پنهان شدند. کوچکتر شدند، غذای کمتری نیاز داشتند و منابع جدیدی یافتند.
یکی از مهمترین استراتژی ها در دنیا، استراتژی”بقا”، است. جهان بشر و حیات بر همین استراتژی استوار است. تمام حیوانات و انسانها بطور غریزی این موضوع را دنبال می کنند. لزوم بقا، “سازگاری” با محیط است. تنها موجودات و سازمانهای “سازگار”، زنده خواهند ماند و مابقی، نابود خواهند شد. تئوری دایناسور مثالی است که اشاره به لزوم تغییر و دائمی بودن آن در سازمانها دارد. این تئوری به قدری اهمیت دارد که سازمان ناتوان در تغییر، از بین خواهد رفت.
تغییر و سازگاری با محیط، اصل بقای سازمان است. مدیریت تغییر روشهایی که در آن یک سازمان تغییرات را در فرایندهای داخلی و خارجی خود توصیف و اجرا می کند. این موضوع شامل آماده سازی و حمایت از کارکنان ، ایجاد مراحل لازم برای تغییر و نظارت بر فعالیت های قبل و بعد از تغییر برای اطمینان از اجرای موفق است.
بدیهی است که اجرای تغییر در یک سازمان، چالش برانگیز است اما لزوم آن برکسی پوشیده نیست. تغییر، مستلزم سطوح زیادی از همکاری است و ممکن است نهادهای مستقل مختلف درون یک سازمان را درگیر کند. به هررو همانگونه که «برایان تریسی» معتقد است: “سازمانی که تغییر نکند، از بین خواهد رفت”.
این سندروم، سندرومی بسیار شایع و زیانبار در میان سازمانهاست. سندروم فیل سفید((white elephant syndrome))، اشاره کنایه آمیزی به هزینه های هنگفت معنوی و مادی سازمانها، برای نگهداری یک دارایی، استراتژی یا تفکر است. استراتژی که نگهداشتن آن نه تنها سودی برای سازمان ندارد، بلکه هزینه های بسیار هنگفتی را نیز به آن تحمیل می کند.
این مفهوم، بیشتر در مدیریت کلان و جهت مقایسه هزینه با سود آتی برای سنجش ارزش سرمایه گذاری های کلان استفاده می شود. این مفهوم بیان کننده تخصیص نادرست منابع یا هزینه های سازمان یا دولت روی یک پروژه یا استراتژی است که می تواند باعث کاهش شدید رفاه اعضای آینده آن شود.
داستان فیل سفید
پادشاهای به دیدن همتای خود در کشوری دیگر می رود و به عنوان هدیه، فیل سفید بزرگی را برای وی هدیه می برد. پادشاه آن سرزمین از دیدن فیل سفید هیجان زده شده و آن را با خوشحالی قبول می کند. برای نگهداری فیل سفید، مکانهای بسیار بزرگ و خدمه و غذای فراون درنظر گرفته شده و هزینه های سرسام آوری به کشور تحمیل می شود.
هرچند که پادشاه اطلاعی از کاربرد این فیل ندارد، اما تا پایان عمر آن را نگه می دارد. پادشاه بعدی بعد از مرگ پدر به تخت نشسته و فیل سفید را تحویل می گیرد. او نیز کاربردی برای فیل نمی یابد اما چون رسم از قدیم مانده بود. بنابراین هزینه های هنگفت نگهداری فیل سفید را تقبل نموده و آن را نگه می دارد. مدتی بعد فیل بدون آنکه در دوران حیاتش فایده ای برای پادشاهان داشته باشد، می میرد. پس از مرگ فیل، همه در می یابند که فیل کاربردی نداشته و هزینه های هنگفتی را نیز به کشور متحمل نموده است.
همه ما درسازمانهای خود، فیلهای سفیدی مانند استراتژی های بی فایده و هزینه بر، امکانات لجستیکی بیهوده و بلااستفاده را مشاهده کرده ایم. سازمانها برای نگهداری فیلهای سفید خود هم هزینه می کنند و هم زمان می گذارند اما نتیجه ای نمی بینند. این موضوع موجب زیان فزاینده سازمانها خواهد شد. تنها راه برخورد با این سندروم، کنارگذاشتن استراتژی ها، واحدها یا عقاید هزینه بر و بدون منافعی است که سازمانها خود را درگیر آن نموده اند.
سندروم فیل سفید در مدیریت کلان
عنوان مثال کشورهای برگزار کننده جام جهانی یا المپیک بطور خاص درگیر این سندروم هستند. امروزه مدیران کمیته بین المللی المپیک سعی دارند تا استاندارد جدیدی را برای میزبانی رویدادهای مهم ورزشی تعیین کنند. این موضوع به این علت است که موجب ایجاد هزینه های هنگفت بی مورد برای کشورها نشود.
این سندروم، شهرهای پکن و آتن و سایر شهرهای پیشین میزبان المپیک را درگیر کرده است. به عنوان مثال آفریقای جنوبی و برخی از میزبانان قبلی جام جهانی فوتبال درگیر همین موضوع هستند. همه این شهرها دارای استادیوم هایی هستند که بعد از اتمام رویدادهای بزرگ ورزشی، پتانسیل بسیار کمی برای درآمدزایی دارند. در مقابل، نگهداری این استادیوم ها هنوز میلیون ها دلار هزینه دارد.
لندن تمام تلاش خود را برای جلوگیری از این سندروم انجام داد و تاحدی در مدیریت این موضوع موفق عمل کرد. استراتژی لندن این بود که از مکان های دیدنی لندن به عنوان مکانی برای برگزاری المپیک استفاده کند و استادیومهای پرخرج و کم درآمد نسازد. موقت بود. بازیهای المپیک لندن شامل 34 مکان و استادیوم بود، اما تنها هشت مکان آن دائمی بود. سایر مکانها بعد از اتمام المپیک، به کاربری پیشین خود بازگشتند.
سال گذشته، شرکت گوگل بیشتر از هر شرکت دیگری با درخواست کار مواجه بود. حدود چهارمیلیون نفر!. تعجبی ندارد که خیلی‌ها دوست دارند در گوگل کار کنند، اما چیزی که جالب است این است که این غول تکنولوژی در برابر این همه متقاضی، از بات‌ها برای بررسی رزومه‌ها استفاده نمی‌کند و یک انسان رزومه ها را بررسی میکند.
کایل اوینگ (Kyle Ewing)، مدیر استعدادیابی گوگل، می‌گوید: “ما برای استخدام افراد هنوز از نیروی انسانی استفاده می‌کنیم و این یکی از مهمترین بخش‌های کار ما است. ما افرادی را آموزش می‌دهیم تا رزومه‌ها را از نظر مهارت‌ها و قابلیت‌ها بررسی کنند. برای یک متقاضی کار، مهمترین چیز این است که آن تکه کاغذ به درستی کلیه ابعاد او را منعکس کند”.
چه دنبال یک کار جدید هستیم و صرفا می‌خواهیم رزومه خود را به‌روز کنیم، دانستن اینکه شرکتهایی مثل گوگل چه آموزش‌هایی به تیم منابع انسانی خود می‌دهند تا در رزومه‌ها به دنبال چه چیزی باشند، کمک میکند تا رزومه متفاوتی عرضه کنیم. چهار موضوع بسیار مهم وجود دارد که باید آنها را در نظر بگیریم. این موضوعات، بشرح زیر است.
تجربه ما
رزومه خود را به عنوان فرصتی برای بالیدن به کارهای موفقی که انجام داده‌ایم ببینیم. اوینگ می‌گوید: “ما از افراد نمی‌پرسیم که کجا کار کرده‌اند یا به کدام مدرسه و دانشگاه رفته‌اند، بلکه از آنها می خواهیم، تجربیاتی که به دست آورده‌اند و درس‌هایی را که آموخته‌اند را بنویسند. اگر تازه فارغ‌التحصیل شده‌ایم، تجربیاتی مثل تحقیقات آکادمیک، تدریس خصوصی و پروژه‌های کلاسی یا گروهی را در رزومه بیاوریم. همچنین موفقیت‌های حرفه‌ای خود را به نمایش بگذاریم و فصل مشترک‌های کاری و زندگی خود را پررنگ کنیم. اوینگ می‌گوید:”اگر کار داوطلبانه یا پروژه دل‌به‌خواهی یا کار جانبی داریم، اضافه کردن آنها می‌تواند داستان بهتری از ما را به نمایش بگذارد که فراتر از کار است. در گوگل، چیزی که افراد به فرهنگ شرکت اضافه میکنند، نقش آنها در خارج از ساعات اداری است. ما می‌دانیم که تجربه به شکل‌های بسیار متفاوتی حاصل میشود.”
نتایج و اثرات ما
علاوه‌بر چیزهایی که یاد گرفته‌اید، به اثرگذاری خود در نقش‌ها و پروژه‌هایی که داشته‌اید فکر کنیم. به عقیده اوینگ، به افراد اغلب آموزش داده میشود که در رزومه از داده استفاده کنند، اما این داده‌ها باید به اثرگذاری آنها مرتبط باشد. او می‌گوید: “از جملات برای توصیف داده‌هایی که به کار می‌بریم، استفاده کنیم. برای مرتبط کردن چیزها به هم به زبان نیاز داریم.” اگر متقاضی کار درصنعت خاصی هستیم، تجربه خود را با اشتراک‌گذاری کارهایی که به خوبی در صنایع مشابه انجام داده‌ایم، شیوه سنجش کارها و چگونگی انجام آن، منتقل کنیم. به عنوان مثال، بنویسیم: من توانستم از ۱۵ مشتری کوچک برای شرکتی که کار می‌کردم درآمدزایی کنم و این کار را با طرح‌ریزی ویژگی‌های جدید یک نرم‌افزار به عنوان راه حلی برای اهداف کسب‌وکار آنها انجام دادم.
این چارچوب می‌تواند برای هر سمت مدیریتی مرتبط، افتخارات دانشگاهی یا دیگر انواع دستاوردها، به کار رود. اوینگ می‌گوید: خوب است که فرد از خودش تعریف کند، اما روشی وجود دارد که این کار را با فروتنی انجام دهد.
عبارات مهم و کلیدی
وقتی تجربه و نتایج خود را به اشتراک می‌گذاریم، توصیف شغلی را مثل یک راهنما برای شناسایی ویژگی‌هایی که باید پررنگ شوند در نظر بگیریم. اوینگ می‌گوید: “به عبارت‌های کلیدی توجه ویژه کنیم، چون فرد استخدام کننده برای پر کردن نقش‌هایی خاص، در رزومه به‌دنبال آنها می‌گردد. یک راه میانبر این است که هر کلمه مهم در یک سمت شغلی را که با مهارت‌ها و دانش فعلی ما تطابق دارد، پررنگ کنیم و چیزهای مرتبط را در رزومه خود بیاوریم. پیشنهاد او این است که از عدد یا دایره‌های کوچکی برای خلاصه‌سازی این مطالب استفاده کنیم تا فرد استخدام‌کننده راحت‌تر بتواند موارد را بخواند. سپس نشان دهید چگونه این مهارت‌ها را به کار می‌گیریم.
چه چیزی می‌توانیم به سازمان اضافه کنیم
اوینگ می‌گوید “ترجیح می‌دهد یک متقاضی کار در روزمه خود توضیح دهد که قرار است با خود چه چیزی به سازمان بیاورد، نه اینکه فقط بگوید چه ویژگی‌هایی دارد که می‌تواند مناسب یک شغل باشد.”از آنجا که رزومه ما اغلب اولین چیزی است که بر مسئول استخدام‌کننده تاثیر می‌گذارد، با توجه به نقش و سابقه‌ای که داریم، یک خلاصه کوتاه در بالای رزومه اضافه کنیم که تمرکز آن بر تجربه‌های کاری مرتبط و چیزهایی باشد که می‌توانیم به سازمان اضافه کنیم.”همچنین با ارائه نمونه‌های کیفی و کمی از تجارب گذشته، به جای تهیه لیستی از سمت‌های شغلی قبلی، می‌توانیم ارزش‌افزایی کنیم.
اوینگ می‌گوید: «در شرکت گوگل، ما متعهدیم متقاضیان کار را براساس قابلیت‌های آنها ارزیابی کنیم، نه صرفا مدارک و اعتباراتشان. همواره دنبال افرادی هستیم که چماندازهای تازه و تجربیات زندگی دارند تا به ما کمک کنند تیم‌ها، محصولات و خدمات قوی‌تری بسازیم. درست کردن یک رزومه می‌تواند یک کار علمی و خشک و از سر باز کنی باشد، اما اوینگ به متقاضیان کار هشدار می‌دهد که وقتی رزومه‌های خود را تهیه میکنند، بسیار مراقب این موضوع باشند.
اگر روز خیلی بدی را سر کار گذرانده‌ایم، به پایان خط رسیده‌ایم و دنبال یک کار جدید هستیم، سریعا رزومه ننویسیم. در عوض، این عادت را در خود ایجاد کنیم که اول هر سال رزومه قبلی خود را به‌روز کنیم. به این کار به چشم “خود مراقبتی” نگاه کنیم تا با فکری باز بهترین رزومه را بنویسیم.
مسیر بحرانی مدیریت پروژه (Critical path method )، یا روش مسیر بحرانی برای مدیریت پروژه یا هریک از این تفاسیر، به مفهوم مدیریت پروژه و مراحل انجام این موضوع اشاره دارد. به بیان ساده تر، روش مسیر بحرانی مدیریت پروژه، الگوریتمی است که برای زمانبندی مجموعه‌ای از فعالیت‌های پروژه استفاده میشود. این الگوریتم، یکی از مهمترین ابزارهای مؤثر در مدیریت پروژه است.
مدیریت پروژه یکی از پیچیده ترین بخش‌های مدیریت است اما در صورت وجود تحلیل، درک آن بسیار ساده است. برای درک مسیر بحرانی میتوان مثال‌های مختلفی عنوان کرد تا موضوع شفاف تر و روشن تر شود. اما ابتدا موضوع اصلی، ساختار مسیر بحرانی است. برای یافتن مسیر بحرانی، لازم است که موارد زیر مشخص و تشریح شوند.
پیش از هر چیز، خرد کردن پروژه به تکه های کوچک است. بنابراین فهرست همه فعالیت‌های مورد نیاز برای تکمیل پروژه باید نوشته شود، سپس مدت زمان انجام پروژه مشخص شده و نهایتا وابستگی‌های میان فعالیت‌های مختلف تعیین شود. پس از این موضوع، امکان برنامه‌ریزی برای انجام بهتر فعالیت‌های پروژه محیا میشود.
پس از این مرحله، لازم است تا مشخص شود که کدام فعالیتها در طولانی‌ترین مسیر قرار دارند. پس از این کار مشخص خواهد شد که کدام فعالیتها بقیه پروژه را متوقف میکنند و کدام یک بدون ایجاد اخلال در روند تکمیل پروژه، میتوان به تعویق انداخت یا به صورت موازی انجام داد.
فرض کنیم برای انجام یک همایش، در حال برنامه‌ریزی هستیم. پیش از اینکه بخواهیم یش را برگزار کنیم باید امور مربوط به انجام این همایش را برنامه‌ریزی کنیم بنابراین مواردی که برای اجرای همایش نیاز هست نیاز است پیش نیازهای این همایش است برخی از این پیش نیازها برای تکمیل پروژه انجام می‌شوند و برخی از این پیش نیازها نیاز واقعی هستند برخی از این پیش نیازها ولی برخی از این نیازها هستند که نیازمند انجام امور قبلی هستند.
درصورتیکه برخی از این امور انجام نشوند، به کل پروژه صدمه وارد شده یا در روند برنامه‌ریزی روند اجرای طرح دچار اشکال ایجاد خواهد شد. اما برخی از این نیازها تکمیلی و صرفاً جهت انجام به طرح پروژه به کار می روند. فرض کنید اموری هستند که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند مثل دعوت از مهمانان. اگر این دعوت از مهمانان به موقع انجام نشود، قطعاً همایشی هم درکارن خواهد بود.
چون همایش از جمع شدن تعدادی از افراد به وجود می‌آید. به همین دلیل زمانی که یکی از این کارها به درستی انجام نشده، کارهای دیگر قابل انجام نیستند. پس به تاخیر افتادن هر یک از این کارها که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند موجب خواهد شد که کل پروژه به تاخیر بیفتد این تعریف اجمالی و ساده‌ای از مسیر بحرانی پروژه است.
چرا برخی از سازمانها هرچه تلاش میکنند، نمیتوانند وفاداری کارکنان خود را جلب کنند؟ چرا کارکنان وفاداری ندارند ؟ چرا کارکنان مانند بچه های دبستانی، منتظر زنگ مدرسه هستند تا ساعت کاری تمام شود و از محیط کار فرار کنند؟
چرا کارکنان وفاداری ندارند
چرا مدیران، جوایز یا هر موضوع دیگری را امتحان میکنند برای اینکه بتوانند مقداری انگیزه در کارکنان ایجاد کنند، اما موفق به انجام این کار نمیشوند. چه انگیزه‌ای باعث می شود که کارکنان خود را بخشی از سازمان بدانند و برای تعالی و پیشرفت سازمان تلاش کنند؟
چرا کارکنان وفاداری ندارند
بیایم این موضوع را با مثالی بررسی کنیم. همه ما افرادی که در خیابان ته سیگار یا زباله را می‌اندازند دیدهایم. ممکن است برای همه ما این سوال پیش آمده باشد که چرا این افراد چنین کاری را انجام می‌دهند و زباله را در سطح شهر یا طبیعت رها میکنند؟
چرا کارکنان وفاداری ندارند
ممکن است این سوال نیز در ذهن ما پیش آمده باشد که آیا اگر هم این افراد در منزل خود باشند، این زباله را روی فرش یا روی میز یا آشپزخانه و هر محیط دیگری رها میکنند یا نه؟
به عنوان مثال اگر این افراد در خانه خود مشغول غذا خوردن باشند، زمانی که غذا خوردنشان تمام شد، ظرفها را وسط اتاق یا روی میز پرت میکنند و به راهشان ادامه می‌دهند؟ قطعا نه، ولی فرض کنیم که این کار انجام شود و افرادی که در خیابان یا مکان های عمومی زباله می ریزند، همین کار را در خانه خود نیز تکرار کنند.
چه اتفاقی خواهد افتاد؟ طبیعی است بعد از مدت کوتاهی، این زباله ها برای آنها دچار ایجاد مزاحمت و دردسر خواهد کرد و مجبور خواهند بود این زباله ها را از سر راه بردارند. یا باید آنها را به این طرف و آن طرف بزنند و یا باید یک بار همه این یا ظرف ها را جمع و تمیز کنند. بنابراین اگر فردی در منزل خود کاری را انجام دهد، نتیجه آن را به سرعت می بینند. اما اگر دقیقا همین کار را در اجتماع انجام دهد، نتیجه آن را به سرعت نخواهد دید. بلکه ممکن است سالها طول بکشد تا نتیجه کاری که کرده به وی باز گردد.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
بنابراین چون بازگشت عکس العمل سریع و قابل لمس نیست، افراد فکر میکنند که اگر آن کار را در منزل انجام دهند، اشتباه است ولی همان اشتباه را در جامعه انجام دهند، مشکلی نیست و جامعه آن را هضم خواهد کرد.
دربرخی اوقات(اگر فکری هم باشد)، توجیه این است که فردی خواهد آمد که زباله های آنها را تک به تک از سطح شهر جمع میکند. بدیهی است که موضوع در شهرها به همین شکل است. پاکبانان زحمتکش این زحمت را برعهده دارند و این کار را انجام می‌دهند. اما این موضوع هزینه بسیار سنگینی بر شهر و نهایتاً و اقتصاد ایجاد میکند و پس از مدتی دود این آتش هم بر چشم خود افراد و بر چشم بقیه شهروندان خواهد رفت.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
اما با توجه به اینکه بار بین بقیه افراد تقسیم می شود، آنها شاید حس نمیکنند که این مورد برای آنها زیانبار بوده ولی اگر این کار را در منزل خود انجام دهند فوراً تاثیر آن را خواهند دید. البته بماند که در طبیعت هم که دیگر کسی نیست که این وظیفه را به عهده بگیرد، داستان همین است.
این موضوع چه ارتباطی به وفاداری کارکنان به سازمان دارد؟ همانگونه که در مثال عنوان کردیم، افراد همواره بر اساس “محرکها” و “پاسخ ها” زندگی میکنند. یعنی هر یکی از رفتارهای آنها از طرف جامعه یا دیگران پاسخ‌هایی را دریافت خواهد کرد. این پاسخ ها ممکن است به شکل پاداش یا به شکل مواخذه باشد. این پاسخها ممکن است برای فرد مفید یا زیان بار باشد بنابراین فرد پس از مدتی یاد می گیرد تا بر اساس کنش هایی که به جامعه وارد کرده واکنش‌هایی را از سمت جامعه دریافت کنند نتیجه دریافت این واکنش ها قضاوت فرد به جامعه را شکل می‌دهد.
مطابق این موضوع اگر فرد در جامعه شروع به انجام عمل خلاف کند و به سرعت از طرف جامعه پاسخ آن را دیده و محکوم شده یا زیان آن را ببیند. به هیچ عنوان در نوبت بعدی این خطا را تکرار نخواهد کرد.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
همانگونه که شاید بسیاری از ما در سفرهای خارج از کشور دیده باشیم، که هموطنان موضوعی را در خارج از کشور مرتکب شده و به سرعت با برخورد شهروندان یا پلیس مواجه می‌شوند. بنابراین به سرعت یاد می‌گیرند که این کار را نباید انجام دهند و یا چه کاری درست است و باید انجام دهند. همین شهروندانی که زباله می ریزند یا پشت چراغ قرمز صبر نمیکنند و یا هیچ عنوان قوانین راهنمایی رانندگی را رعایت نمیکنند، به محض اینکه به کشور پیشرفتهای نقل مکان میکنند، به سرعت تمامی قوانین آن کشور را اجرایی کرده و به آن عمل میکنند. این به این دلیل است که جامعه بازخورد کنش افراد را به آنها به سرعت باز گرداند و به آنها یاد می دهند که باید چگونه در انجام رفتار کنند.
این موضوع کاملاً به بحث مقاله ما مربوط است. افراد مان نیز یک جامعه کوچک است هر مکانی که از انسانها تشکیل شده باشد یک جامعه است. سازمان نیز جامعهای کوچک است که افراد در آن زندگی میکنند و بدیهی است که بازخوردهای اعمال خود را به سرعت سازمان دریافت میکنند. اگر اعمال مثبتی مرتکب شده باشند، بازخوردهای مثبتی از آنها دریافت خواهند کرد و اگر اعمال آنها منفی باشد، بازخوردهای منفی دریافت می کنند. البته در بسیاری از اوقات موضوع به این سادگی نیست.
در بسیاری از اوقات، در سازمانها افراد کنش‌های منفی به سازمان وارد میکنند و واکنش‌های مثبت دریافت میکنند و بالعکس. در بسیاری از اوقات کنش های مثبت به سازمان وارد میکنند واکنش‌های منفی از سازمان دریافت میکنند. این موضوع موجب میشود که آنها به سرعت شرطی شده و نسبت به این واکنش‌ها جبهه گیری کنند.
ذهن انسان با توجه به اینکه خاطرات بد را بیشتر از خاطرات خوب به خاطر می‌سپارد، نسبت به واکنش‌های منفی که دریافت نموده کاملاً موضع گیری نموده و این خاطرات بد را به هیچ عنوان فراموش نمی‌کند.
با توجه به اینکه سازمان نیز مانند همه جوامع دیگر دارای پیچیدگی هایی در درون خود است، بدیهی است که قضاوت کردن در مورد این موضوع به هیچ عنوان ساده نیست و به هیچ عنوان نمی‌توان نسبت به هر کنشی واکنش متناسب با آن را اتخاذ نمود. مگر آنکه سازمان به حدی به پختگی لازم رسیده باشد که از هر جهت بتواند پاسخ مناسبی به کنش‌های افراد بدهد. به هر دلیلی اگر سازمان موفق نشود پاسخ درست و متناسب با کنش وارد شده به خود را به کارکنان بازگرداند، تاثیری که می گذارد به هیچ عنوان مثبت نخواهد بود. همواره تاثیر منفی بسیار قوی تر است همان گونه که افراد افکار منفی همیشه قوی‌تر از افکار مثبت هستند.
در این مقاله قصد داریم موضوعاتی که موجب میشود افراد نسبت به سازمان وابستگی خود را از دست داده و بی تفاوت یا منفی شوند را مورد بررسی قرار دهیم. البته همانگونه که شرح داده شد به هیچ عنوان نمی‌توان تمام موضوعاتی که موجب از دست دادن انگیزه افراد میشود را از هر جهت مورد بررسی قرار داد. همانگونه که انسان ها و موجودات پیچیده ای هستند کلونی ها و مجموعه هایی که از خود می سازند نیز به همان میزان پیچیدگی های خاص خود را دارد.
بنابراین به هیچ عنوان ساده نیست که در مورد یک سازمان بتوان به سادگی قضاوت کرد و راه های افزایش انگیزه کارکنان یا کاهش آنها را مشخص نمود. اما چیزی که واضح است این است که بسیاری از موضوعات هستند که نتیجه آنها کاملاً مشخص است و اگر آنها را رعایت نکنیم نتیجه منفی و تاثیر بسیار بدی در ذهن کارکنان گذاشته و موجب خواهد شد تا کارکنان انگیزه خود نسبت به ساخت و درست کردن سازمان و از دست داده و به اصطلاح عرق سازمانی خود را از دست بدهند.
دیده نشدن
همه ما بازار داغ شبکه های اجتماعی را هرروز مشاهده می کنیم. افراد در هر سطحی از جامعه که باشند برای دیده شدن چه کار ها که انجام نمی دهند. امروزه در شبکه های اجتماعی افراد تقریباً خود را به آب و آتش می‌زنند تا دیگران کمی به آنها توجه کنند. این التماس توجه و آرزوی دیده شدن، موضوعی است که جامعه بشر همواره با آن درگیر بوده و هست. بشر در طول تاریخ برای جلب توجه دست به جنایات بسیار بزرگی زده و حتی زیان های بسیار جبران‌ناپذیری به خود وارد کرده.
بشر از دیرباز تاکنون، دوست داشته دیده شود. دوست داشته در جامعه به حساب آمده و جدی گرفته شود. انسان ها همه دوست دارند که جدی گرفته شود و به حساب بیایند. اگر افراد درسازمان خود نیز اعضای تاثیر گذاری به شمار نروند و دیده نشوند، به هیچ عنوان به این سازمان علاقه پیدا نخواهند کرد. افراد به جایی علاقه‌مند می‌شوند که در آن دیده شوند و در در اصل در آنجا به آنها توجه شود.
عدم وجود مشارکت
همه ما رفتارهای انسان ها در شبکه های اجتماعی و خصوصاً فضای اینترنت را مشاهده کرده‌ایم. تمام تلاش افراد بر این است که دیده شوند. افراد به رسانه‌های مختلف به شکل ویترین نگاه میکنند و همواره دوست دارند دیده شوند. اگر همین افراد در سازمان (که بخش عمده زمان خود را در آن می گذرانند)، دیده نشوند، قطعاً ذهنیت مطلوبی نسبت به سازمان نخواهند داشت. درپی آن، مطمئناً انگیزه مناسب برای فعالیت در سازمان نیز ندارند. برای افزایش انگیزه، کارکنان در سازمانها باید دیده شوند.
بدقولی مالی
اکثر مدیران اعتقاد دارند که کارکنان همواره در حال پرس و جو در خصوص زمان دریافتی‌های خود هستند. این موضوع بدیهی است. کارکنان کارمند شده اند که حداقل درباره دریافتی خود امنیت داشته باشند. اگر قدرت ریسک داشتند که کارآفرین می‌شدند. موضوع اینجاست که کارکنان توان فعالیت به صورت فردی و کارآفرینی را نداشتند و بنابراین یک سازمان را برای فعالیت و کار در آن انتخاب کردند که حداقل از نظر معیشتی امنیت شغلی و مالی داشته باشند و نگرانی بابت پرداختی نداشته باشند. اگر این موضوع درست انجام نشود، بدیهی است که بزرگترین ترس آنها یعنی “ترس مواجه با فقر”، به سراغشان خواهد آمد و این ترس، آنها را از انجام هر کاری باز خواهد داشت.
عدم شفافیت در نحوه محاسبه پرداختها
شاید همه ما مشاهده کرده باشیم که کارکنان همواره به دنبال مشخص نمودن ریز پرداخت دریافتی خود هستند و حتی در بسیاری از موارد، ریز دریافتی همکاران خود را چک میکنند و آن را با دریافتی خود مقایسه میکنند. این بدان علت است که کارکنان همواره این شک را دارند که ممکن است نحوه محاسبه پرداخت های آنها عادلانه یا طبق توافق آنها نباشد. اگر نحوه پرداخت از نحوه پرداخت در نظر دارد یا نحوه پرداخت هر روز تغییر کند یا اینکه آنها درک درستی از آن نداشته باشند، به هیچ عنوان به سازمان وفادار نخواهند بود چون همواره در این فکر هستند که سازمان در حال کلاهبرداری از آنان است.
مدیریت ذره بینی
مدیریت میکرو درد بزرگ بسیاری از سازمانهای ایرانی است همه جا و در همه سطوح هستند ممکن است در راس سازمان مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان در همه این نقاط مدیران میکرو وجود داشته باشند. مدیران میکرو به هیچ عنوان به کارکنانشان اجازه تصمیم گیری و تفویض را نمی‌دهد. برای آنها برنامه مینویسند و زمان آنها را مدیریت میکنند. به آنها اجازه نمیدهند نتیجه کار را ارئه دهند بلکه میگویند که چگونه کار را انجام دهند.
در این سازمانها، کارکنان احساس میکنند که همواره در حال چک شدن هستند و یا به هیچ عنوان اعتمادی به آنها وجود ندارد و کلیه کارهای آنها از ریزترین موضوع تا مهمترین موضوع باید توسط مدیر انجام شود. اگر تفویض درست انجام نشده و کارکنان اختیاری از خود برای انجام اموری که انجام آن را بر عهده دارند نداشته باشند قطعاً به سازمان وفاداری نخواهند داشت.
عدم اعتماد
اگر سازمان و کارکنان اعتماد نداشته باشد یا کارکنان به سازمان اعتماد نداشته باشند در هر دو صورت انگیزه و وفاداری به سازمان به وجود نخواهد آمد. بنابراین کارکنانی که به سازمان خود اعتماد ندارند و قطعاً با آن وفاداری نیز نخواهند داشت و وفاداری و اعتماد موضوعاتی است که همزمان اتفاق می‌افتد و در صورت وجود هر عدم وجود هریک از این موضوعات موضوع دیگر اتفاق نخواهد افتاد.
عدم پیشرفت
همه ما ممکن است افرادی را در سازمانها مشاهده کرده باشیم که سالهاست در یک سمت یا پست قرار دارند و هیچ تغییری در زندگی کاری آنها رخ نمی دهد. به این افراد فسیل های سازمانی گفته میشود. اما همه تقصیر را برگردن کارکنان نیست باید فضای وجود داشته باشد تا افراد در پست‌ها و سمت‌هایی فسیل نشوند و بتوانند پیشرفت کنند یا ارتقا یابند. اگر افراد نتوانند پیشرفت کنند یا آینده‌ای برای خود متصور نشوند قطعاً به سازمان وفاداری نخواهند یافت.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
مصادره شدن طرح ها
همانگونه که اشاره شد کارکنان و همه افراد دوست دارند که دیده شوند. بدیهی است افراد اگر طرحی را به سازمان ارائه کنند، تمایل دارند که طرح آنها دیده شده و مورد بررسی قرار گرفته و بعد حتماً به نام آنها ثبت شود. اگر طرحی را ارائه میکنند، توسط سازمان مصادره شده و هیچ نامی از افراد برده نشده یا اینکه سایر کارکنان ندانند که چه کسی این طرح را ارائه نموده است، قطعاً موجب سرخوردگی بسیار زیادی در کارکنان خواهد شد. این موضوع سبب خواهد شد که دیگر هیچ طرح و پیشنهاد جدیدی را ارائه نمی کنند و به تبع آن به سازمان نیز وفادار نخواهند ماند.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
عدم تناسب شغل با شاغل
عدم تناسب شغل و شاغل، موضوعی است که امروزه بسیاری از سازمانها درگیر آن هستند. تناسب شغل با شاغل بدین معنی است که موضوعاتی مانند مهارت، هویت وظیفه، استقلال وظیفه، دانش شغلی، مهارت شغلی، توانایی شغلی و مسائل گوناگونی از این دست را با ویژگی‌های فردی مانند سن، جنس، سطح تحصیلات، تأهل و تجرد، سابقه کاری، دانش، مهارت و توانایی فردی مورد بررسی قرار گرفته و متناسب باشند.
وجود این تناسب، سبب خواهد شد که فرد شاغل عملکرد مثبتی داشته باشد و خود نیز از آن احساس رضایت کند. بدیهی است عدم وجود این تناسب هم ایجاد سازمان گرزی نموده و وفاداری را از بین خواهد برد.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
عدم وجود ارزیابی مستمر
ارزیابی مستمر یکی از مهمترین موضوعات در سازمانها است. ارزیابی مستمر در سازمان به افراد نشان می‌دهد که تا چه میزان از موضوعات ناآگاه هستند و باید خود را تکمیل کنند. آموزش به کارکنان آگاهی خواهد داد که چه چیزهایی را نمیدانند و در جهت تکمیل خود گام بردارند. به هررو در هر دو صورت، ارزیابی کاملاً برای سازمان حیاتی است و کارکنان همواره باید در معرض ارزیابی قرار بگیرند و ارزیابی شوند.
ارزیابی موجب خواهد شد که کارکنان کوشا و مفید، دیده شده و مورد تشویق قرار گیرند. درصورتیکه نتوان کارکنان را ارزیابی نمود، نمی‌توان دریافت که چه چیزهایی را نمیدانند. عدم وجود ارزیابی در سازمان، موجب ایجاد سکون و افسردگی خواهد شد.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
عدم وجود آموزش مستمر
امروزه با سرعت رشد تکنولوژی، تمام سازمانها نیاز دارند تا سازمان خود را به روز کنیم. مهمترین بخش سازمان، اعضای تشکیل‌دهنده آن هستند. این اعضا اگر نتواند خود را به‌روز نموده و خود را به سلاح دانش ما جهت کند عملاً سازمان نمی‌تواند خود را به الگوهای جدید به افتاده و عقب خواهد ماند. سازمان های توسعه یافته سازمان‌هایی هستند که بتوانند هرچه بیشتر نیرویی نیروی آموزش‌دیده داشته باشند تا خود را بتوانند با شرایط روز وفق دهند. هرچه دانش و مهارت های کارکنان با نیازهای جامعه و پیشرفتهای روز و تغییرات فناوری، تطبیق بیشتری بسته باشد، میزان اطمینان از موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد. بسیاری از اوقات رشد فردی، انگیزه، تخصص و عدم سکون باعث خواهد شد که سازمان جهاد مختلف رشد کند.
برخلاف هزینه‌های زیاد آموزش نیروی انسانی آموزش مستمر به همراه مدیریت صحیح در مدتی بسیار کوتاه می تواند هر سازمان عقب مانده را در زمره سازمانهای پیشرفته و و با بهره وری بالا قرار ده. این موضوع در مورد کشورها نیز صادق است و هر چه مردم بیشتر آموزش ببینند و به روز تر باشند، کشور مورد نظر کشور پیشرفته تر خواهد شد. اصلی ترین راه افزایش بازدهی سازمان، اطلاع درست کارکنان از برنامه و اهداف و استراتژی‌های این سازمان است و این موضوع به جز با آموزش مستمر اتفاق نخواهد افتاد.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
کشورهایی مانند ژاپن و آلمان پس از جنگ جهانی کاملاً تخریب شده بودند، اما به سرعت توانستند خود را بازسازی کنند و در زمره غول های اقتصادی جهان شناخته شوند.
این موضوع به این دلیل است که آنها آموزش را در درجه اول اهمیت نسبت به هر موضوع دیگری یافتند و به آن کاملا توجه کردند. باید روی آموزش همواره تمرکز کرد. انسانها همیشه در هر سن و شرایطی که باشند امکان فراگیری و آموزش را دارند. تمام انسانها اگر بخواهند مطلبی را بیاموزند، حتماً آن را خواهند آموخت. مطلبی نیست که افراد نتوانند آن را یاد بگیرند. این موضوع بستگی دارد که آیا افراد واقعاً تمایل به یادگیری را دارند یا نه. سازمان های یادگیرنده سازمانهای موفق و پیشرفته هستند.
جایگاه سازمان در بازار
شاید همه ما افرادی را دیده ایم که برای برندهای مشهور کار می کنند و از این موضوع بسیار خرسند هستند. برندهای مشهور در بازار، به همان میزان که در میان مشتریا طرفدار دارند در میان کارکنان متقاضی کار هم طرفدار دارند. جایگاه ضعیف یک سازمان در بازار سبب خواهد شد تا وفاداری به سازمان وجود نداشته و به نوعی کارکنان از کار در آن سازمان لذت نبرند ون نمیتوانند آن را به سایرین نشان دهند.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
روابط درون سازمانی ضعیف
همه ما بخش عمده ای از زندگی خود را در محل کارمان سپری می کنیم. اگر نتوانیم روابط درستی با سایر همکاران ایجاد نموده و از این روابط انسانی بهره مند شویم، قطعا سازمان برای ما غریبه شده و احساس راحتی با آن نخواهیم داشت. بنابراین روابط درن سازمانی قوی و مستمر، موجب سلامت روحی افراد شده و به سازمان علاقه پیدا خواهند نمود.
چرا کارکنان وفاداری ندارند
عدم قدردانی
شاید این موضوع بدیهی و ساده به نظر برسد، اما گاهی اوقات، یک قدردانی ساده، به قدری تاثیرگذار و موثر است، که میلونها تومان پول نیست! کارکنان اگر مورد قدردانی و تقدیر قرار نگرفته و از آنها تشکر نشود، همان حس “دیده نشدن”، را پیدا خواهند کرد.
شاید یکی از بهترین تعابیر در این خصوص را حضرت جامی در خصوص قدرشناسی بیان کرده است.
قدر حسنت جامی صاحب هنر دانست و بس قیمت جوهر کسی نشناسد الا گوهری
این اصطلاح، یکی از تئوری های ناشناخته اما بسیار مهم در دنیای مدیریت است. اما تئوری اسب مرده چیست؟ کمتر دیده شده که درس یا آموزش درست یا اصولی در خصوص این تئوری، نوشته شده باشد. شاید فکر کنیم این بدان دلیل است که این تئوری موضوعی جدید است، اما در حقیقت این تئوری، یکی از قدیمی ترین تئوری های مدیریت است که پیش از بوجود آمدن علم مدیریت، وجود داشته است.
نظریه اصلی اسب مرده، منسوب به سرخپوستان داکوتا است. این سرخپوستان هنوز بسیاری از دانشهای زندگی و مدیریتی را نسل به نسل منتقل میکنند. این نظریه بر یک جمله مهم استوار است : ” گاهی اوقات، سادگی کلید حل معماست.”
شاید برای همه بدیهی باشد که استفاده از استراتژی های جدید و حذف استراتژی های “غیرمولد” یک تکنیک مهم مدیریتی است که تقریباً در همه سازمانها، استفاده میشود. اما آنچه اکثر مدیران نمیدانند، ریشه ها و تصورات غلط این استراتژی خاص است. این ریشهها نامی بسیار برازنده دارند که به آن تئوری یا «نظریه اسب مرده»، می گویند.
«مرگ» و «اسب»، هر دو نشانه های بسیار مهمی در زندگی ما هستند که اولی «اجتناب ناپذیری» و دومی «جوانی و تکرار» را نشان تداعی میکنند. اما چیزی که سازمانها و حتی دولتها آن را تشخیص ندادهاند، این است که هر دو این واژگان اگر کنار هم باشند، کار از کار گذشته است!.
تئوری اسب مرده معتقد است:” اگر متوجه شدید که سوار بر اسب مرده هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن و اختیار کردن یک اسب جدید است”. شاید این استراتژی بسیار ساده و بدیهی به نظر بیاید، اما اگر نگاهی به سازمانمان بیندازیم، احتمالا یک یا چند اسب مرده پیدا خواهیم کرد. از آن جالب تر این است که سوارکارن اسب مرده بسیار جدی تر از سوارکاران اسبهای زنده هستند!.
بیاییم با مثالی این موضوع را بررسی کنیم. فرض کنیم محصولی داریم که سالها در حال تولید است اما چند سالی است سود آن کاهش یافته و هزینه های شرکت بالا رفته. به همین ترتیب، درآمد شرکت نیز کاهش یافته است. اگر بشکل ساده به موضوع بنگریم، با یک تحقیق بازار متوجه خواهیم شد که زمان این محصول گذشته و این محصول اکنون یک “اسب مرده”، است و باید رها شده و اسب دیگری پیدا کرد.
با این حال، فکر می‌کنیم که سازمانها(خصوصا سازمانهای ایرانی)، در این مواقع چه استراتژیهایی اتخاذ میکنند؟ آیا آنها استراتژی ساده “اسب مرده”، را اتخاذ میکنند ؟ متاسفانه در بسیاری از مواقع سازمانها در کمال تعجب مردن اسب”، را انکار کرده و استراتژی های پیشرفته تری را انتخاب میکنند. در اینجا برخی از استراتژی‌های پیشرفتهای که سازمانها اتخاذ میکنند، را نام می‌بریم.
“خرید شلاق قوی تر!”، “تغییر سوارکاران!”، “تعیین کمیته ای برای مطالعه اسب!”، “ترتیب بازدید از کشورهای دیگر برای دیدن نحوه سوار شدن فرهنگ های دیگر بر اسب مرده!”، “پایین آوردن سطح استانداردها به گونه ای که اسب های مرده را نیز شامل شوند!”، “طبقه بندی مجدد اسب مرده به عنوان اسب زنده معیوب!”، “استخدام پیمانکاران خارجی برای سوار شدن بر اسب مرده!”، ” بکارگیری تعدادی اسب مرده برای هم افزایی جهت افزایش سرعت”، “تخصیص بودجه اضافی و/یا آموزش برای افزایش عملکرد اسب مرده!”، “انجام مطالعه بهره وری جهت بررسی عملکرد سوارکاران سبک تر !”، “اعلام این که اسب مرده نیازی به تغذیه ندارد، بنابراین هزینه کمتری دارد”، “اسب مرده سربار کمتری دارد و بنابراین از سایر اسب ها اقتصادی تر است” و نهایتا یکی از زیباترین استراتژی ها : “بازنویسی دستورالعمل درباره کشتن سایر اسب ها، جهت اقتصادی شدن”.
شاید باور نکنید ولی اکثر سازمانها به جای تغییر محصولی که دیگر خواهان ندارد و نگاه به آنچه بازار نیاز دارد، استراتژی های پیشرفته بالا را اتخاذ نموده و برآن اصرار میورزند. اما کافیست که از اسب مرده، پیاده شوند.
دلیل مهم این موضوع آن است که نگاهی که سازمانها دارند، نگاهی است که مورد پسند هیئت مدیره است، نه نگاهی که مورد پسند مشتریان است. این همان موضوعی است که به آن نزدیک بینی بازاریابی(marketing myopia)، اطلاق میشود. درباره نزدیک بینی بازاریابی، در مقاله مربوطه به آن، به تفصیل صحبت شده است.
احمد یزدان پناه، مشهور به “دیلمقانی” در سال 1268 در خانواده ای تاجر و ثروتمند در کرمان دیده به جهان گشود. پدرش حاج نظر علی کرمانی از بزرگان و تاجران امین کرمان بود. احمد در کودکی و جوانی بسیار مردم‌دار بود و از والدینش نیکوکاری را به ارث برده بود. او همواره رویایی داشت تا تاثیر بهتری در زندگی مردم سرزمینش داشته باشد.
روحیه نیکوکاری احمد جوان، نه‌تنها موجب کناره گیری وی از کسب و کار نشد، بلکه او دریافت که قدرت مالی و اقتصادی، خواهد توانست او را به رویاهایش نزدیکتر کند. در آن زمان تبریز مانند تهران، قطب اقتصادی کشور بود و چون کشور هنوز صنعتی نشده بود، کالاهای صادراتی کشور بیشتر از جنس تولیدات کشاورزی و صنایع دستی بود.
او دائما به تبریز و تهران می‌رفت تا شرکای تجاری مناسبی بیابد و با ارتباطاتی که در جنوب کشور داشت، قصد داشت تا صادرات کالاهای ایرانی را از مسیرهای دریایی، مهیا کند. در این مسافرتها با “حاج محمد حسن دیلمقانی”، تاجر مشهور و ذی‌نفوذ تبریزی، آشنا شد و باب شراکت در خصوص تولید و صادرات فرش تبریز را باز نمود.
خانواده دیلمقانی، از خانوادههای مشهور تبریزی بودند که پیشینه فعالیتها و شهرت آنها، به سلسله قاجار باز می‌گردد. برند فرش دیلمقانی، یکی از معروف ترین نامهای فرش دستباف باقی مانده از قرن نوزدهم تاکنون است. خانواده دیلمقانی در صادرات میوه های خشک به روسیه و ترکیه نیز فعالیت مینمودند و از برندهای قدیمی در صنعت خشکبار در دولت عثمانی در قسطنطنیه بودند.
شراکت یزدان پناه با دیلمقانی، موجب شد تا همه جا، احمد یزدان پناه را به واسطه شراکتش با حاج محمد حسن، به عنوان “دیلمقانی”، بشناسند. این نام برای همیشه بر وی ماند و حتی روی فرشهایی که وی سفارش می‌داد، عبارت “سفارش دیلمقانی”، بافته می‌شد.
یزدان پناه، پس از مدتی شراکت خود را با دیلمقانی به هم زد و تجارت خود را آغاز نمود اما نام “دیلمقانی”، روی او ماند و برای همیشه به همین اسم شناخته شد. او در مدت کوتاهی موفق شد تا به تنهایی به تجارت مشغول شده، و در مدت کوتاهی سرمایه و پول زیادی به دست آورد.
دیلمقانی تجارت قالی کرمان و نمایندگی فرش دیلمقانی در جنوب ایران و صادرات به کشورهای اروپایی و امریکا را به کسب و کار خود افزود. به واسطه ذوق و طرحهای بدیع او، قالی های بسیار اعلی و ظریفی بافته و صادر می‌شد. تجارت وی به حدی گسترش یافت که قالی های تولیدی وی، با عدل بندی به آمریکا و انگلیس وآلمان ادر می‌شدند. فرش او به “فرش دیلمقانی”، مشهور بود. این فرشها با طرحهای جذاب و زیبا و درعین حال، بی عیب و نقص بودند.
این موضوع سبب شد تا مشتریان وفادار زیادی در خارج از کشور و خصوصا در آمریکا پیدا کند. کسب و کار دیلمقانی، رونق گرفته بود و او اقدام به توسعه این کسب و کار نمود. او به سرعت کارخانه های خود را توسعه داد و علاوه بر کرمان، در زرند، راور و ماهان و اری از روستاهای کرمان، کارگاههای بافت فرش و کارخانجات رنگ و تکمیل و نخ و صنایع جانبی را توسعه داد.
دیلمقانی نه تنها توانسته بود فرش کرمان را به انحصار خود در آورد، بلکه به یکی از صادرکنندگان بزرگ فرش کشور تبدیل شده بود. این هوشمندی و تلاش وی موجب شد تا فرش ایران در کشورهای ثروتمند جهان بیشتر دیده شده و نسل جدید فرش ایران با دنیای مدرن آن روز تناسب داشت. این موضوع مشتریان وی را در اقسی نقاط جهان افزایش داد و موجب ورود میزان هنگفتی ارز به کشور شد.
یزدان پناه موفق شده بود بسیاری از خانواده های کرمانی را به جمع بافندگان خود ملحق کند. به واسطه خوش حسابی و اینکه او به سرعت با همه کارکنانش تسویه می‌نمود، شهرتش وی فراگیر شده بود. بسیاری از مردم کرمان، کار وکسب قبلی خود را رها نموده و قالی بافی را انتخاب نمودند. اتفاقا آن اشخاص هم به اندک مدت ثروت هنگفتی از این راه به دست آوردند. او نمونه بسیار مناسبی از یک برند فردی و برند کارفرمایی است.
بازار ایالات متحده، بازار بزرگ و ثروتمندی بود. ارزش صادرات فرش ایرانی و خصوصا فرشهای دیلمقانی، تا سال 1310، به چندین هزار دلار رسیده بود. دیلمقانی صاحب چندین کارخانه در کرمان، تبریز، ساروق و فارس بود. از نظر کیفیت، این فرشها بالاترین ارزیابی مالیات بر واردات را که توسط گمرک آمریکا تعیین شده است را دریافت کردند. فرش دیلمقانی، عموما با کتیبه “سفارش دیلمقانی”، شناخته شده بود. از سال 1308 به بعد، دیلمقانی نشان تاج کوروش را برای تکمیل یا جایگزین امضاهای ماندگار دیلمقانی، روی فرشهای خود اعمال کرد.
درآمد بالای ارزی وی سبب شد تا به این فکر بیفتد که کسب و کار خود را توسعه داده و این بار دست به کشاورزی و احداث باغ های پسته بزند. خاک شهرهای زرند و راور جهت پسته کاری بسیار مرغوب بود، بنابراین او این شهرها را برای احداث باغهای بزرگ خود، انتخاب کرد. به سرعت شروع به احداث باغات وسیع و پسته کاری نموده و بسیاری از روستاهایی که در آن زمان به دلیل مشکلات کشاورزی و عدم توانایی کشاورزان، بایر و رها شده بودند را خریداری و آباد کرد.
پس از گذشت چند سال، او در زمره مالکین بزرگ کشور و استان کرمان درآمد. در آن دوران کشور هنوز با قوانین خان و رعیتی اداره می‌شد. خوانین کرمان، مالکین عمده سابق بودند. برخی از آنها باوی دست دوستی دادند اما بسیاری از آنان بر سر راه او قرار گرفتند. قدرت و شهرت و محبوبیت یزدان پناه به حدی زیاد بود که خوانینی که باوی مخالف بودند، جرات آن را که علنا با او وارد دعوا شوند را نداشتند. قدرت دیلمقانی، صرفا به تجارت و ملک و املاک و کارکنان وی نبود، بلکه او کارهایی انجام داده بود، که مردم دلسپرده و سرسپرده وی بودند.
بزرگداشت دیلمقانی در سال 96
دیلمقانی در کنار امور اقتصادی، رویای خدمت خود به مردم را هیچگاه فراموش نکرد. زمانی که توانایی این خدمت را پیدا کرد، شروع به ساخت مدرسه، پرورشگاه و کارگاههای آموزش فرشبافی نمود. او کمک هزینه تحصیل فرزندان کارگرانی که توانایی این کار را نداشتند پرداخت می‌کرد. کودکانی که به سرپرستی گرفته بود، همه عاشق وی بودند و شهرت و محبوبیت وی، به حدی زیاد بود که مخالفانش جرات ابراز این مخالفت در عموم را نمی‌یافتند. اما او در حال بزرگ شدن بود و باید از سر راه خوانین سنتی کنار می‌رفت.
تعدادی از این خوانین به همراه رقبای تجاری دیلمقانی، شبانه تشکیل جلسه داده و در آن جلسه هم قسم شدند تا دیلمقانی را به هر طریق که ممکن، از میان ببرند. این مخالفان مقدار زیادی پول فراهم نمودند تا چهار نفر از اشرار کرمان را برای ماموریت شوم خود، خریداری کنند. برنامه ریزی بدین شکل بود که وی را شبانه و در مسیر بازدیدهای روستاها، ترور کنند.
پرورشگاه دیلمقانی کرمان (منزل سابق دیلمقانی)
شب بعد، احمد دیلمقانی به اتفاق دو نفر از بستگان خود از زرند به سمت کرمان حرکت نمود. اشرار در بین راه در محل مناسبی کمین نموده و با رسیدن خودروی دیلمقانی، لاستیک وی را هدف قرار دادند اما راننده از ایستادن خودداری نمود. با اصرار دیلمقانی، خودرو متوقف شد. دیلمقانی با این فکر که این یک دزدی است و هدف گرفتن پول است، از خودرو پیاده شد تا به نصیحت و دادن پول بپردازد، غافل از اینکه هدف شخص وی بود.
دیلمقانی شروع به نصیحت نمود اما اشرار اعلام کردند که برای کشتن وی آنجا هستند. دیلمقانی پیش از مرگ درخواست سیگار نمود و اشرار در آخرین پکهای سیگار، با شلیک به سر و قلب وی، او را به قتل رساندند. سپس همراهان وی را دست و پا بسته، در حاشیه جاده رها کردند.
صبح خودروهای دیگر به کمک همراهان آمده و با اطلاع به پاسگاه، گروهی برای حمل محترمانه جسد دیلمقانی، اعزام می‌شوند. جسد وی در نهایت احترام به کرمان آمده و مجلس بزرگی برای وی برپا شد. با پیگیری ژاندارمری، قاتلین شناسایی و اعتراف کردند که خود مسئول این کار بوده و خوانینی که دستور این کار را داده بودند، مصون ماندند. در روز تشییع جنازه وی، کل کرمان تعطیل شد. فروشگاهها بسته و پرچم سیاه در شهر افراشته شد. مردم کرمان در مسجد صاحب الزمان کنار جسد وی گرد آمده و عزاداری مفصلی برگزار شد. دیلمقانی در همان مسجد به خاک سپرده شد.
کودکان تحت سرپرستی وی و کودکان پرورشگاه در این مراسم، سینه می زدند و نوحه می‌خواندند. دراین نوحه بیت “ای احمد یزدان پناه/ تو را که کشته بی گناه”، از زبان این کودکان خوانده شد.
میراث دیلمقانی
تاثیر زندگی پربار دیلمقانی به قدری زیاد و درخور تامل است که هنوز آوازه نام او در کرمان شنیده میشود. او مردی بزرگ و تاثیرگذار بود که در قلب و ذهن مردم کرمان، هنوز زنده و جاودان است. دیلمقانی، به معنای واقعی یک برند فردی است. او “نام نیک” را همانگونه که سعدی عنوان کرده بود، از خود به یادگار گذاشت.
وی فرزندی نداشت و پس از مرگش، تمام ثروت و املاک او به برادر و خواهرانش منتقل شد. با توجه به وصیت وی، با بخشی از ثروتش، پرورشگاه مجهزی در کرمان ساخته شد و همچنین باغ مسکونی وی نیز به این پرورشگاه اهدا شد. این پرورشگاه امروزه با نام وی دایر است و یکی از بزرگترین و مجهزترین پرورشگاههای کشور است.
مدرسه ها، پرورشگاهها و اماکن خیریه ای که دیلمقانی ساخته هنوز در کرمان خودنمایی میکند. بی‌شک دیلمقانی، یکی از بهترین برندهای فردی دوران خود بود. او بیش از اینکه مشهور باشد، محبوب بود و همین محبوبیت، نام وی را هنوز زنده نگاه داشته است. او یکی از متبحرترین تجار عصر خود بود اما بیش از اینکه تاجر موفقی باشد، به معنای واقعی، “انسان موفقی”، بود.
روزانه تعداد زیادی پیک موتوری یا پیک های مختلف، به شرکتها و مکانهای مختلف مراجعه میکنند و معمولاً اکثراً کالا یا بسته ای را جابجا نموده و برخی از آنها برای بازگشت رسید، تسویه کرایه و یا فاکتور و موارد مشابه، مقدار زمانی را منتظر می‌ایستند.
این روزها باتوجه به شیوع ویروس کرونا و اجرای محدودیتها در شرکتهای مختلف، این پیکها در برخی اوقات با درب بسته مواجه شده و از ورود به مکانهای بسته منع می‌شوند. گذشته از مشکلات بوجود آمده دروضعیت خاص کرونا و احتمال بالای ناقل بودن این پیکها، به هررو برخورد با آنها چندان محترمانه نیست. بهتر است بگوییم این پیک ها اکثرا به هرجایی که مراجعه میکنند، احترام نمی بینند و مورد استقبال قرار نمی‌گیرند.
این پیکها اکثرا با رده های پایینتر سازمانها مواجه می‌شوند و باتوجه به تمام موضوعاتی که همه می‌دانیم، نه تنها احترام نمی‌بینند، بلکه بعضاً مورد تحقیر نیز قرار می‌گیرند. عموما نگهبانی ها یا منشی ها که تحت فشارها یا تحقیرهای سازمانی قرار دارند، تلافی این موضوعات را بر سر پیکها در می‌آورند. این تحقیر در نحوه کار و چه در اجتماع سایه سنگینی بر روی پیکها دارد. البته با توجه به ناچاری، بسیاری از آنها این موضوع را پذیرفتند و به ظاهر وانمود میکنند که با آن مشکلی ندارند، اما هیچ انسانی نیست که تحقیر را بپسندد و به آن عادت کند.
بسیاری از این افراد به خاطر مشکلات اقتصادی و معیشتی دست به این کار می‌زنند و درصدد فرصتی هستند تا از این شغل دست کشیده و شغل بهتری پیدا کنند و یا حداقل رفتار محترمانه تری ببینند و به اصطلاح به حساب بیایند.
این موضوع فرصت مغتنمی برای افراد عاقل و فرصت طلبی است که بتوانند از این انگیزه های منفی به وجود آمده در این پیکها، در راستای گسترش کسب و کار خود و یا افزایش آگاهی از برند و یا فروش خود استفاده کنند. شرکتهایی که بتوانند برای این پیکها برنامه ریزی کنند و به صورت هدفمند و هوشمند از انرژی و توان آنها استتفاده کنند و آنها را به‌عنوان قاصدان برند خود به خدمت در آورند.
این موضوع می‌تواند به صورت برد برد هم به نفع شرکتها و هم به نفع درآمدزایی برای این افراد باشد تا هم خدمتی به افزایش فروش برندها انجام شده و هم در راستای بهبود وضعیت جامعه قدمی برداشته شده باشد. به علاوه اینکه این پیکها هرکدام می‌توانند سفیران برند ها در سازمانهای مختلف، خانواده و دوستان و اقوام خود باشند.
با توجه به اینکه در زمان انجام وظیفه این افراد، تعداد بسیار کمی حاضر هستند با آنها گفتگو کنند یا هم صحبت شوند، آنها پتانسیل بسیار بالایی برای دیده شدن و احترام دیدن دارند و این موضوع فرصت مغتنمی برای استفاده است.
فرض کنیم این پیکها مانند زنبورهای عسلی هستند که این گل، به گل دیگر کوچ نموده و گرده جابجا میکنند. فرض کنیم اگر این پیکها به همراه بسته ها و مرسولات، چیزی از جنس عشق و احترام و درآمد را درک کنند، چه پتانسیل بالایی برای انتقال هر پیامی دارند. اگر آنها در برنامه‌های آموزشی شرکت داده شده و توسط فرد ملاقات کننده مورد استقبال قرار گیرند، می‌توانند دستورالعمل مربوط به هرکاری را اجرا کنند.
نحوه همکاری پیک ها و سفیران هوشمند با شرکتها و برندها بستگی به خود شرکتها دارد اما این نکته فراموش نشود که آنها مانند رسانه هستند. به عنوان مثال میتوان آنها را در سیستم ثبت نام نموده و پس از ثبت نام و جمع آوری اطلاعات، کد کاربری یا سفیر دریافت کنند.
عموما این پیکها می‌توانند اموری نظیر اطلاع رسانی و بدل شدن به سفیران برند را دارند. میتوان دیتابیسی از این پیکها ساخت تا برای هر موردی از آنها استفاده شود. فراموش نکنیم این پیکها مانند همه ما انسان هستند و لیاقت احترام، توجه و درآمد بالا را دارند.
اگر در راستای پیشرفت آنها گامی بر نمی‌داریم، حداقل با آنها با ادب رفتار کنیم و مهربان باشیم.
تیزر تریلر(Teaser trailer)، یا کمپین تیزر(Teaser campaign)، که به عنوان کمپین پیش از راه اندازی یک فیلم یا کمپین نیز شناخته میشود، یک کمپین تبلیغاتی است که معمولاً شامل مجموعه ای از تبلیغات کوچک ، رمزآلود و چالش برانگیز است که یک کمپین بزرگتر و کاملتر را برای راه اندازی محصول یا رویدادی مهم را نوید می‌دهد.
یک تریلر تیزر یک نسخه کوتاه از یک تریلر فیلم است که برای جلب توجه تماشاگران طراحی شده است و بینندگان بالقوه را از فیلم آینده هیجان زده میکند. تیزرها ، همانطور که نامیده می‌شوند ، معمولاً ماه ها قبل ، گاهی حتی تا 18 ماه قبل از تاریخ پیش بینی شده فیلم، منتشر می‌شوند.
برای ایجاد پیش بینی و کنجکاوی در مورد فیلم هایی که تبلیغ میکنند استفاده میشود. این تریلرها قبل از فیلم های بلند در برخی از سینماها قابل مشاهده هستند و همچنین به صورت آنلاین منتشر می‌شوند و در تلویزیون نمایش داده می‌شوند.
تیزرهای فیلم معمولاً برای فیلمهای با بودجه بزرگ و مضمون عمومی ساخته می‌شوند. هدف آنها این نیست که به مخاطب درباره محتوای یک فیلم یا کمپین توضیح دهند، بلکه آنها صرفا اطلاع دهنده اتفاق هستند و اعلام میکنند که فیلم در آینده نزدیک در حال اکران است و بر تبلیغات بعدی بیفزایند.
تریلرهای تیزری اغلب در حالی که فیلم هنوز در مرحله تولید یا تدوین است ساخته می‌شوند و در نتیجه ممکن است صحنه ها یا نسخه های متفاوتی از صحنه هایی که در فیلم به پایان نرسیده اند نمایش داده شوند.
اغلب آنها هیچ دیالوگی ندارند و برخی صحنه هایی دارند که فقط در تریلر استفاده می‌شوند. برخی از تریلرهای تیزری مونتاژ سریع صحنه هایی از فیلم را نشان می دهند.
طول متوسط یک تیزر کمتر از یک دقیقه است. تریلرهای تیزری امروزه به طور فزاینده ای روی اینترنت و فضای مجازی متمرکز شده اند. کار تیزر اغلب ایجاد هیاهو و جنجال در رسانه ها است.
درست است که تیزر تریلرها، بیشتر در فضای سینما کاربرد دارند، اما امروزه در کمپینهای مختلف بازاریابی، نقشی اساسی دارند. برای ایجاد هیجان و جنجال در اینستاگرام و یا سایر شبکه های اجتماعی و برخی اوقات حتی بیلبوردها، تریلرها، وسیله بسیار مناسبی هستند.
عموما سازمانها، اشتباهات بسیار بزرگ و هولناکی در تبلیغات مرتکب می‌شوند که هر کدام از این اشتباهات، می‌تواند ضربه بسیار هولناکی به سیستم سازمان یا برند وارد کند. تعریفی که سازمان ها از از تبلیغات دارند با تعریفی که تبلیغات دارد ممکن است کمی متفاوت باشد، به همین دلیل سازمان ها از تبلیغات به عنوان آخرین ابزار استفاده میکند و در بسیاری از موارد از این ابزار به غلط استفاده میکنند.
بسیاری تبلیغات را همان بازاریابی می‌دانند. درصورتیکه همانگونه که در مقاله های مختلف توضیح داده شد، تبلیغات(Advertising) بخشی از ترفیع(از اجزای اصلی آمیخته بازاریابی)، است که از طریق رسانه‌های منتخب به مجرای فروش فرستاده میشود و در ازای آن پول یا خدمات ارائه می‌گردد.
سالهاست تبلیغات به عنوان روشی برای ترفیع جمعی مورد استفاده قرار می گرفته که در واقع از طریق آن میتوان یک پیام را به تعداد زیادی از مخاطبان برند رساند. اما به مرور زمان و افزایش رقابت این رویکرد ترفیع جمعی باعث بروز مشکل شد، چرا که افراد زیادی در معرض پیام تبلیغات قرار می گرفتند که حتی در گروه مخاطبان هدف هم قرار نداشتند، که نتیجه آن کاهش استفاده ی کارآمد از بودجه ترفیع بود.
امروزه با افزایش رقابت بین کسب و کارها، تبلیغات با رویکرد ترفیع جمعی با توجه به هزینه های زیادی که بر برند متحمل می نماید، همانند گذشته خیلی اثربخش نیست و تبلیغات براساس میزان نفوذپذیری در بازار هدف، به سه دسته تقسیم می‌شوند.
تبلیغات مانند تیغی دو لبه است که هم می‌تواند مفید و کارساز واقع شود و هم می‌تواند بسیار زیانبار باشد. در این مقاله قصد داریم به اشتباهات مهلکی که در تبلیغات عموماً سازمانها مرتکب می شوند اشاره کنیم تا با مطالعه آن از انجام این اشتباهات پیشگیری شود.
نزدیک بینی بازاریابی
همانگونه که در مقاله نزدیک بینی بازاریابی به تفصیل شرح داده شد نزدیک بینی بازاریابی(marketing myopia)، یکی از بیماری‌های بسیار شایع در سازمان هاست که امروزه متاسفانه بسیاری از برندهای ایرانی نیز درگیر آن هستند. اکثر تبلیغات، بر اساس نظر هیئت مدیره و مدیران سازمان ها و برند ها ساخته میشود و عموماً نظر مخاطب یا مشتری در خصوص آن در نظر گرفته نمی‌شود.
عموما تبلیغی که مدیران سازمان آن را می‌پسندند ساخته میشود. آنها اعتقاد دارند چون آنها بودجه آن را می‌پردازند، از طریق خصوص این تبلیغات هم می‌توانند اظهارنظر کنند. به همین دلیل بسیاری از این تبلیغات دچار مشکل و شکست می شوند و برخی از آنها حتی اثر معکوس و به عنوان تبلیغ منفی برای سازمان کار میکنند و نتیجه عکس دارند.
اخیرا تبلیغی از بستنی دومینو منتشر شد که حاشیه زیادی داشت. گذشته از اروتیک بودن تبلیغ و موفقیت در جذب مخاطب، اگر این تبلیغ را در اینترنت جستجو کنیم، با تعجب خواهیم دید که همه “تبلیغ میهن”، را جستجو کرده‌اند. یعنی حتی فردی که تبلیغ را هم دیده در اصل نه تنها برند”دومینو” را ندیده بلکه تمام پولی که هزینه این تبلیغات شده به نفع برند “میهن” سرمایه گذاری شده. بدون اینکه میهن ریالی هزینه کند یک هدیه از برادر کاری اش دریافت کرده!
این همان نزدیک بینی بازاریابی است که مدیران برندها نمیدانند ” هر فردی چیزی را در ذهنش به چیز دیگری قلاب میکند و به خاطر میسپرد”. بنابراین بستنی پریما با میهن قلاب شده نه با برند “دومینو”.
تقلید کورکورانه
اگر برند رقیب کاری را انجام داد دلیل بر آن نیست که حتما ما هم باید این کار را انجام دهیم. هر کاری که برند رقیب انجام می‌دهد درست نیست و و دلیل بر آن نیست که به دیگران هم باید آن کار را انجام دهند. ممکن است تبلیغی در برندی موجب موفقیت آن شود، ولی در خصوص برند ما این گونه عمل نکند. مشتریان ما، STP و بقیه موضوعات باید در نظر گرفته شود و تبلیغ باید یک هدف داشته باشد. بسیاری از سازمان ها از تبلیغ توقع فروش دارند، اما در حقیقت بیشتر بیشترین کاری که تبلیغات باید انجام دهد، ایجاد آگاهی از برند است.
بنابراین هرکاری که رقیب انجام داد درست نیست و حتی کاری که ما در گذشته انجام دادیم دلیلی برای موفقیت امروز ما نیست.
عدم وجود یکپارچگی
حفظ یکپارچگی(IMC)، یکی از مهمترین موضوعات در بازاریابی و تبلیغات است بسیاری از برندها، برای هر تبلیغ با یک سازمان و یا یک آژانس تبلیغاتی کار میکنند و یک تم یا یکپارچگی گرافیکی یا هویت بصری یکسان و خصوصا هویت تبلیغاتی یکسان ندارند. بنابراین مخاطب درکی از ارتباط تبلیغات با برند پیدا نخواهد کرد.
پیچیدگی زیاد
با تبلیغات قرار نیست مشتری را گیج کنیم یا کلماتی رو به او بگوییم که درک درستی از آن نداشته باشد. با تبلیغات ما در حال انتقال یک پیام هستیم. پس باید سادگی و روان بودن قابل فهم بودن قابل درک بودن و جذاب بودن را داشته باشد. اگر هرکدام از این صفات را نداشته باشد تبلیغ اثر خود را روی ذهن مشتری نخواهد گذاشت و مشتریان را فقط می‌شنوند و فراموش میکنند.
عدم شناخت مخاطب
مخاطب هم مشتری بالقوه و بالفعل ماست اگر مخاطب را نشناسیم قطعاً نمی‌دانیم که چه پیامی را باید به وی منتقل کنیم و پیامی را که منتقل می‌کنیم به صورت کورکورانه است. باید مخاطب را بشناسیم و مورد هدف قرار دهیم و تبلیغات را دقیقاً به وی انتقال دهیم.
انتخاب رسانه اشتباه
هر رسانه‌ای بازخوردی دارد و مخصوص یکی از تبلیغات است. اگر رسانه تبلیغات را درست انتخاب نکنیم قطعاً پیام درست منتقل نشده و یا به مخاطب درست نخواهد رسید. بنابراین رسانه‌ای تبلیغات بسیار بسیار اهمیت دارد و باید درست انتخاب شود.
انتخاب بازار هدف اشتباه
اگر بخواهیم کنسرو محصولات گوشت خوک را در کشورهای اسلامی تبلیغ کنیم، قطعاً نتیجه مناسبی نخواهیم گرفت. بنابراین در بازار هدف برای تبلیغات باید درست انتخاب شده باشد تا بتوان نتیجه درست گرفت. پیش از هر چیز باید تحقیقات بازار درست انجام شده باشد.
عدم تناسب تبلیغات با بیزینس مدل
اگر تبلیغ و بیزینس مدل هماهنگی نداشته باشد تبلیغی نیست که بتواند اهداف سازمان یا برند را به مخاطب منتقل کند. بنابراین کاملا یا فراموش شده یا به حساب تبلیغ برند دیگری ثبت خواهد شد. تبلیغات حتما باید با بیزینس مدل هماهنگی کامل داشته باشد.
اشتباه گرفتن تبلیغ با پروموشن
همانگونه که اشاره شد تبلیغات پروموشن نیست که هر زمان که فروشمان پایین آمد، تبلیغ کنیم تا فروش افزایش یابد. تبلیغ برای افزایش فروش عمل بسیار اشتباهی هر موضوعی در بازاریابی وظیفه ای دارد که باید در جای درست از آن استفاده نمود.
عدم امکان اندازه گیری بازخورد
مایکل پورتر معتقد است “چیزی که نمی‌توانید اندازه بگیرید، نمی‌توانید مدیریت کنید”. بنابراین اگر موضوع تبلیغات و بازخورد آن قابل اندازه گیری نباشد، این خود شکست در تبلیغات باید پیش از آنکه تبلیغات انجام شود روش اندازه گیری بازخورد آن را پیش بینی کرده باشیم و با پول و سرمایه و هدف خواهد شد.
ارائه پیام غلط یا منفی
ارائه هر گونه پیام منفی یا غلط یا هر گونه پیامی که بار منفی داشته باشد و موجب شکست تبلیغات خواهد شد. تبلیغات باید تحریک کننده باشد اما دارای بار منفی نباشد مثبت بودن و جذاب بودن یکی از خصوصیات تبلیغاتی است که به یاد خواهد ماند. تبلیغاتی که بار منفی داشته باشد به صورت خودکار از ذهن مخاطب خارج خواهد شد درست است که جاذبه ترس یکی از بهترین جاذبه با زمان تا جاذبه ترس با بار منفی کاملاً تفاوت دارد.
خروج از حوصله مخاطب
تبلیغات باید با موضوعات روز و حوصله مخاطب هماهنگ داشته باشد اگر تبلیغات از فاصله مخاطب خارج باشد و موضوع باشد که یا قدیمی شده یا زمان گذشته جذابیت خود را از دست خواهد داد.
تکرار زیاد
هر چیزی حدی دارد برای هر چیزی یک محدودیت باید تعیین شود اگر هم روزانه و با تعداد بالا هر روز و در هر جایی یک تبلیغ انجام شود نه تنها نتیجه درست نخواهد داد بلکه کامل نتیجه عکس داشته و مشتری از تبلیغات منزجر میشود.
یکی از مثال هایی که میتوان در این خصوص بررسی نمود، تبلیغی که “بایا”، با بازی “سیامک انصاری”، انجام داد. تکرار بسیار زیاد این تبلیغ در تمام رسانه ها، موجب شد تا این تبلیغات نه تنها مورد توجه مشتریان قرار نگیرد، بلکه میلیونها تومان پول به به دور ریخته شد و نهایتاً استقبال لازم از این وبسایت انجام نشد.
