ارکان بازاریابی چیست؟

ارکان بازاریابی یا مراحل تکوین بازاریابی یکی از موارد بسیار مهم در بازاریابی است که امروزه بسیار مورد توجه اساتید بازاریابی و مدیران سازمانها و کسب و کارها قرار گرفته است. ارکان بازاریابی در حقیقت نشان دهنده مراحلی است که یک برند یا خدمات باید در بازاریابی طی کند تا بتواند از مرحله پیدایش تا رشد و بلوغ را به درستی طی کند و در مرحله افول قرار نگیرد و یا به گونه ای رفتار کند که مرحله بلوغ را دائما به تاخیر بیندازد. اساسا تماممی برندها افول را تجربه خواهند کرد فقط با رعایت ارکان بازاریابی می‌‎توان این افول را به تاخیر انداخت.

نمونه بسیار بارز به تاخیر انداختن افول در میان برندها، برندهای مشهور بین المللی هستند که امروزه سالهاست در مرحله بلوغ باقی مانده و امروزه نیز جزو برندهای برتر بازار هستند.

ارکان بازاریابی برای اولین بار در ایران توسط دکتر احمد روستا مطرح شد. دکتر احمد روستا از دانشمندان بنام عرصه بازاریابی ایران است. وی کتاب‌های زیادی تألیف و ترجمه کرده است. در برخی محافل از او به عنوان «پدر علم بازریابی ایران» نام برده می‌شود. در ابتدا از دیگاه ایشان، بازاریابی شامل سه رکن اصلی به شرح زیر بود.

  • بازارشناسی (به معنای شناخت مشتریان و نیازهای آنها)
  • بازارسازی (به معنای خلق و به‌دست آوردن سهم بازار)
  • بازارداری (به معنای حفظ سهم بازار و حفظ مشتریان)

با توجه به دیدگاه‌های مختلف می‌توان ارکان متفاوت و گسترده تری برای این مهم در نظر گرفت. اگر بخواهیم این دیدگاه را توسعه دهیم و ارتباط و تأثیر صنعت پخش بر بخش‌های مختلف آن را ارزیابی کنیم می‌توان وجود بیشتری برای این مهم متصور بود.

در کتاب”مهندسی فروش”، با توسعه ارکان یاد شده، ارکان دیگری نیز به این مبحث افزوده شد. در این مقاله، ارکان جدید بازاریابی مختلف ازدیدگاه این کتاب آورده شده است. در صورتی‌که بخواهیم این ارکان را توسعه دهیم، می‌توان آن را به این ارکان بسط داد. این ارکان شامل: “بازارشناسی”، “بازاربینی”، “بازارکاوی”، “بازارسازی”، “بازاردانی”، “بازارگیری”، “بازارداری”، “بازاریاری” و نهایتا “بازارخوانی” است.

این ارکان، به ارکان یاد شده قبلی اضافه شده است. این دسته بندی جدید به عنوان یک نظریه مطرح شده اما با توجه به کاربردی بودن این نظریه، می‌‎توان این ارکان را به رکنهای قبلی اضافه نمود.

بازارشناسی

بازارشناسی، در حقیقت شناخت مشتریان و نیازهای آنهاست. این نیازها به واسطه تحقیق در بازار بدست می‎آید. در حقیقت لازمه زنده ماندن تمامی برندها و خدمات، وجود آگاهی درباره محیط درونی و بیرونی آنهاست. بدون اطلاع از محیطی که در آن فعالیت می‎کنند، ادامه حیات امکان پذیر نخواهد بود.

بازاربینی

بازاربینی عبارتست از نگاه دقیق و بررسی نوع و شرایط بازار پیش از ورود و هنگام ورود و همچنین ادامه بررسی دائم در زمان کار و فعالیت در بازار است. این مقوله در شروع با تقریر لانچ پلن، بیزینس پلن و مارکتینگ پلن آغاز و با بررسی ماهانه و سالانه و برگزاری جلسات بررسی بازار میسر می‌‎شود.

بازارکاوی

بررسی بازار هیچگاه متوقف نخواهد شد. بازارکاوی در حقیقت تحقیق و کنکاش در بازار و انجام امور تحقیقات بازار است. این موضوع از تکمیل پرسشنامه گرفته تا بنچ مارکینگ و امور مربوط به تحقیق و تفحص در بازار را شامل می‎شود.

بازارسازی

بازارسازی به معنای خلق و به‌دست آوردن سهم بازار است. خلق بازار با حضور گسترده در بازار و پخش کالا در نقاط و مشتریان از پیش تعیین شده بدست می‎آید.

بازاردانی

بازاردانی حصول دانش و آگاهی از وضعیت برند و خدمات و همچنین آگاهی نسبت به بازار و رقبا و شرایطی که سازمان در بازار تعیین کرده است. به عبارت دیگر این موضوع یعنی درک اطلاعات موجود در بازار و اخذ و پردازش هرروزه آنها.

بازاربانی

بازاربانی حفظ و صیانت از بازار است. این مهم به معنای مدیریت بازار و اطلاع از وضعیت مشتریان ارتباط درست و کارآمد با مشتریان و اطلاع از شرایط رقبا است. بازاربانی مانند نگهبانی از شرایط برند و خدمات در بازار است.

بازارگیری

بازارگیری خروج از شرایط و استراتژی تدافعی و گسترش بازار است. بازارگیری به اخذ سهم بیشتر از بازار و گشایش بازار گسترش حوزه فعالیت و خدمات در بازار اشاره دارد. این مهم بسته به نوع استراتژی در زمانهای متفاوت انجام می‎شود.

بازارداری

بازارداری گونه‎ای از استراتژی محافظه کارانه و به معنای حفظ سهم بازار و حفظ مشتریان است. این مهم با ایجاد مشتریان ثابت و وفادار و فعال با ارائه خدمات و کالای صحیح و فروش به‌جا صورت می‎گیرد.

بازاریاری

در این بخش بیشتر به مسئولیتهای اجتماعی سازمانها و نقش برند و خدمات در ایجاد محیطی بهتر برای زندگی پرداخته می‎شود. بازاریاری با ایجاد کمپین‌های بشردوستانه، محیط زیست و فعالیت برای بهبود شرایط در سیاره زمین ادامه می‎یابد.

بازارخوانی

این بخش بیشتر به پیش بینی شرایط آینده و یا ساختن آن پردازش اطلاعات اخذ شده از بازار و به‌کارگیری آن در پلن‌های آینده برند یا خدمات اشاره دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منبع: کتاب مهندسی فروش/ احمدصفار/ فرامرز عیب پوش

ماتو(Motto)، چیست؟

ماتو(Motto)، یا “شعار”، یا “قول برند”، یکی از مهمترین عناصر در برندسازی است. این عبارت در زبان انگلیسی بسیار فراگیر است اما مانند بسیاری از واژه‌ها، معادل دقیقی در زبان فارسی ندارد. ساخت یک عبارت کاملا مفهوم و معادل برای این واژه، بسیار سخت است. ترجمه تحت الفظی این عبارت در سیاست و بازاریابی، کلمه “شعار”، یا “نماد شعار”، است که البته این ترجمه نیز بیان کننده حق مطلب نیست. امروزه تقریبا تمامی برندهای موفق، سازمانهای بزرگ، احزاب و کشورهای جهان دارای ماتو(Motto) خاص خود هستند. دربرخی احزاب یا کشورها، ماتو(Motto)ی انتخاب شده آنها جمله‌ای است که بسیار دارای ارزش و مایه فخر و مباهات است.

ماتو(Motto)، برای اولین بار در دنیای سیاست بکارگرفته شد و بعدها برای ترغیب افراد، گروهها و سازمانها توسعه یافت. امروزه بسیاری از احزاب و کشورها برروی ماتو(Motto)ی خاص خود، تعصب دارند. ماتو(Motto) ماموریت دارد تا تمنیات و قولها و شعارهای برند را به ذهن مصرف کنندگان یا مخاطبین خود برساند.

به عبارت دیگر، ماتو(Motto)، یا یک جمله کوتاه است که از سه الی ۶ کلمه ساخته شده است و برای جاودان ساختن نام برند یا سازمان در ذهن مخاطبان، بکار برده می‌شود. یک ماتو(Motto)، قدرتمند و موثر، نه تنها در ذهن مخاطب باقی خواهد ماند، بلکه باعث ایجاد روحیه و ایجاد پیوند وی با برند می‌شود. ماتو(Motto)ها یا شعارها جملات ماندگاری هستند که هم در مناسبات رسمی و هم در آگهی‌های تبلیغاتی استفاده می‌شوند.

شعارها، ابتدا در صنعت سرگرمی و انیمیشن ابداع شدند تا جذابیت و هیجان و کیفت یک فیلم یا انیمیشن را بازگو کنند. تاثیر شدیدی که شعار ها برروی مخاطبان گذاشتند، برندها را وادار کرد تا به دنیای سرگرمی پاگذاشته و از خشکی و جدیت بیرون آمده و جنبه قدرت و تاثیرگذاری سرگرمی را بپذیرند و از آن در دنیای بازاریابی برای جذب مخاطبین استفاده کنند.

بصورت مختصر می‌توان گفت که ماتو(Motto) یا شعار، متن کوتاهی است که برای بیان یک اندیشه یا مفهوم در نظر گرفته می‌شود. بسیاری از شعارها، عبارتهایی مرتبط با یک فرد، گروه اجتماعی یا یک محصول هستند. امروزه شعارهای نامهای تجاری در همه جا دیده می‌شوند. البته بسیاری از آنها قوی و تاثیرگذار هستند و برخی عادی و تکراری اما موضوعی که بسیار اهمیت دارد این است که تمام هنر شعار این است که بتواند یک پیام، مفهوم یا یک اندیشه را منتقل کند و اگر نتوانست، جمله‌ای کاملا بی معنی و تزیینی است.

سنت ساخت ماتو(Motto) یا شعار، به تقلید از برندهای خارجی به کشور ما نیز وارد شده است. اما متاسفانه برندهای ایرانی از نظر کیفیت متن و قدرت بیان موضوع، در این حیطه تقریبا در فقر هستند. باتوجه به پیشینه قوی ادبیات در کشورما، انتظار می‌رود که برندهای ایرانی شعارهای قوی و تاثیرگذاری داشته باشند، اما در حقیقت صرفا کلماتی کورکورانه، تقلیدی و مدیرعامل پسند هستند.

یکی از ضعفهایی که شعار را به یک جمله یا کلمه نامفهوم تبدیل می‌کند، این است که اصالتا فلسفه یا اندیشه‌ای پشت آن نیست و اگرهم کسی شعاری را نوشته، صرفا برای خالی نماندن عریضه بوده است. البته فراموش نکنیم که ماتو(Motto)، با شعار تبلیغاتی کاملا متفاوت است و ماتو بسیار کلی و برای کل کسب و کار است و دوره‌ای خاص را دربرنمی‌گیرد. اما به‌هررو، لازم است تا مفهومی مشخص و تعیین شده داشته باشند.

در حقیقت یک شعار درست، یک عبارت دراماتیک به یاد ماندنی است که بتواند روح و حس یک محصول یا خدمات را در یک جمله خلاصه کند. شعار موفق، به تقویت حافظه مخاطب برای یادآوری پیام و نهایتها محصول کمک خواهد کرد. برخی از شعار ها به قدری قدرتمند و موفق طراحی شده اند که توانسته اند در در فرهنگ عامه گنجانده شوند. درکشورما محصولات و خدمات نتوانسته اند به این میزان تاثیرگذار باشند اما فیلمها و سریالها، بسیار در این زمینه موفق عمل کرده اند. به  عنوان مثال می‌توان به دیالوگهای سریال”برره” و فیلم”ابد و یک روز”، اشاره کرد.

تفاوت ماتو(Motto) و تگ لاین(Tagline)

این دوعبارت تقریبا و از بسیاری از جهات شبیه هم هستند اما تفاوت بسیار ظریفی دارند. در بسیاری از اوقات شعار(Motto)، تگ‌لاین(Tagline)، باهم اشتباه گرفته می‌شوند که طبیعی است. اگرچه تگ لاین(Tagline)، و شعار(Motto)، دارای تعاریف و کاربردهای مشترک و بسیار مشابه هستند، اما تفاوت نامحسوسی در کاربرد دارند. هربرندی بسته به موقعیت خود دربازار و منحنی چرخه عمر محصول، ممکن است تگ لاین(Tagline)،  خود را به صورت دوره‌ای تغییر دهد اما عموما  شعارها(Motto)، ثابت هستند. به عبارت دیگر می‌توان گفت که تگ‌لاین(Tagline)، برای نشان دادن روح برند در یک دوره خاص اعمال شده و در شکل و دنباله لوگو، همه جا استفاده می شود، اما شعار(Motto)، موضوعی تقریبا دائمی و بلندمدت و برای کل کسب و کار است.

بنابراین تگ لاین(Tagline)، کمک می‌کند تا داستان برند در یک دوره خاص تعریف شود. در حالی که یک شعار(Motto)، اغلب با گذشت زمان ثابت می ماند. گرچه این تفاوت بسیار ظریف و قابل چشم پوشی است اما بطور کلی می‌توان عنوان کرد که تگ‌لاین(Tagline)، و شعار(Motto)، به طور کلی مترادف هستند. تگ لاین(Tagline)، بیشتر برای دیده شدن در کنار لوگو(Logo)، است، اما ماتو(Motto)، بیشتر شنیدنی و به یاد ماندنی است. اگرچه امروزه ماتوها نیز در کنار لوگو برای معرفی کل کسب و کار یا برند، حضور دارند.

تفاوت ماتو(Motto) و مانترای برند(Mantra)

برخی اوقات شعار(Motto)، با “مانترا یا پیمان(Mantra)” یا “قول برند(Brand Promisse)”، اشتباه گرفته می‌شود. “پیمان”، یا “قول” برند(Brand Promise)، جمله‌ای است که نشانگر تعهد برند به مخاطبان خود است. مانند مقایسه قبلی، شعار(Motto)، ثابت است اما پیمان یا مانترا(Mantra)”، ممکن است در موضوعی خاص متفاوت باشد و به رویدادی خاص اشاره کند. این دو نباید باهم اشتباه گرفته شوند.

ماتو یا شعار(Motto)، دربسیاری از اوقات برای بیان کلی برند، آورده شده و خوانده می‌شود. مانترای برند، قول برند یا پیمان برند نیز کوتاه و شعار گونه است. ممکن است به نظر هردو شبیه هم باشند اما مانترا به رویدادهای اجتماعی حساس است و به آن واکنش نشان می‌دهد و برای ایجاد انگیزه و بیان هدف آورده می‌شود اما ماتو(Motto)، مانند ت‌لاین در برخی اوقات به همراه لوگو و بیشتر برای بیان عمومی کسب و کار یا برند و بدون توجه به رودیدادهای اجتماعی آورده می‌شود.

تفاوت ماتو(Motto)، و هدلاین(Headline)

برخی اوقات شعار(Motto)، و هدلاین(Headline)، باهم اشتباه گرفته می‌شوند. درست است که این دوکلمه شباهت زیادی به هم دارند اما به هیچ عنوان هم معنی نیستند. اساساً هدلاین(Headline)، به معنای “عنوان”، است و کار آن بیان موضوع اطلاعات موجود در یک مقاله، کتاب یا یک موضوع خاص است. هدلاین(Headline)، با تغییر اطلاعات در متن عوض می‌شود اما شعار(Motto)، روح و احساس یک برند است و ممکن است در همه جا آورده شود.

هدلاین(Headline)، برچسب یک موضوع خاص است اما  شعار(Motto)، برچسب مربوط به یک برند است. هدلاین(Headline)، به یک بخش یا موضوع خاص پیوند خورده است و با مفهوم یک رویداد خاص ارتباط دارد اما شعار(Motto)، در کنار یک آرم یا لوگو آمده و به عنوان یک بخش جدایی ناپذیر برند، شناخته می‌شود.

تفاوت ماتو(Motto) و شعار تبلیغاتی(Slogan)

همانگونه که پیش‌تر اشاره کردیم، ماتو(Motto)، با شعار تبلیغاتی(Slogan)، کاملا تفاوت دارد. ماتو کلی است و یک بار ساخته می‌شود و شامل بیان یک جمله درباره اصل و روح برند است. اما شعار تبلیغاتی(Slogan)، کاملا متفاوت است درست است که از نظر ترکیب ساخت و شکل و بیان و حتی نوع ساخت، کاملا شبیه هم هستند اما شعار تیلیغاتی برای هر محصول یا خدمات و یا حتی کمپین ممکن است متفاوت و  منحصر به فرد باشد اما ماتو(Motto)، کاملا خاص و یونیک است و به تبلیغات و عنوان یک آگهی ارتباطی ندارد.

گاهی اوقات ماتو(Motto)، و شعار تبلیغاتی(Slogan)، با هم اشتباه گرفته می‌شوند، اما همانگونه که اشاره شد، کاملا متفاوت هستند. اگر بخواهیم این دو را بصورت شفاف از هم جداکنیم، باید عنوان کنیم که ماتو(Motto)، شعاری درباره روح و احساس و هدف یک برند است و شعار تبلیغاتی(Slogan)، شعار یک رویداد بازاریابی، محصول یا خدمات خاص است. در حقیقت شعارتبلیغاتی(Slogan)، نوعی ماتو(Motto)، است اما بالعکس آن، صادق نیست.

ویژگی‌های ماتو(Motto)

همانگونه که اشاره شد، شعار یا ماتو(Motto)، یک جمله کوتاه است و صرفا یک بار ساخته شده و به آسانی قابل تغییر نیست. بنابراین در ساخت آن باید تمام استانداردهای لازم رعایت شود تا محصول نهایی “قابل عرضه” و “گیرا” باشد. برای ساخت یک شعار موفق، رعایت چند اصل الزامی است تا این موفقیت حاصل شود. در این مقاله به همراه هم این اصول را مرور خواهیم کرد.

به یاد ماندنی بودن

یک شعار موفق، به سرعت قابل تشخیص است. مخاطب باید بتواند بسادگی آن را با یک یا دو ثانیه فکر کردن، بخاطر بیاورد. ماتو(Motto)ی موفق، کوتاه اما قوی است. بطوریکه از میان سایر جملات، “قابل تشخیص” و “به یاد ماندنی”، است. این خاصیت می‌تواند کمک زیادی به استفاده این جمله درتبلیغات، فیلم ها، پوسترها، کاتالوگها و برشورها و حتی کارت های ویزیت انجام دهد.

فراگیری و قابل استفاده بودن

لازم است تا شعارهه و ماتو(Motto)ها، جملاتی باشند که بتوان از آنها در هرجایی استفاده کرد. یک شعار باید “فراگیر” و “قابل استفاده”، باشد. اگر ماتو(Motto) به قشر یا طبقه‌ای خاص، افرادی خاص، منطقه یا کشوری خاص، قبیله یا نژادی خاص اشاره کند، بدیهی است که باقی مخاطبین خود را از دست خواهد داد. شعار در زمان شنیده شدن نباید فضایی دوقطبی یا چند قبی را القا کند و به هیچ عنوان نباید “جانبدارانه”، یا “نژادپرست” باشد. عموما ماتو(Motto)ها روح یک برند یا کسب و کار را منتقل می‌کنند و در تمام کره زمین قابل پذیرش و قابل درک هستند.

سادگی

بطور عموم شعارهای موفق، جملاتی هستند که متشکل از از ۳ الی ۶ کلمه باشند. این تعداد کلمات در جمله، باید بتواند مفهوم را منتقل کند. تعداد کمتر از سه کلمه، امکان بیان درست موضوع را نخواهد یافت و تعداد بیشتر از شش کلمه، به خاطر سپاری آن را دشوار خواهد کرد. بنابراین شعارهای موفق، بین سه تا شش کلمه خلاصه شده و موضوع را بیان می کنند. به عنوان مثال می توانیم شعارهای موفق دنیا را ببینیم تا این موضوع بیشتر روشن شود.

نکته بسیار مهم دیگر در ساخت ماتو(Motto)، سادگی و همه فهم بودن آن است. استفاده از واژه های عجیب و مهجور نمی‌تواند در ذهن مخاطب ایجاد تصویر کند. کلمات باید برای ذهن مخاطب ساده و آشنا و قابل فهم باشند. ماتو(Motto)، یک مفهوم عمومی را منتقل خواهد کرد بنابراین مخاطبان برند یا خدمات باید بتوانند اولا آن را درک کنند و ثانیا آن را به خاطر بسپارند. ذهن انسان عاشق سادگی است و از پیچیدگی، فرار می‌کند.

معنی و مفهوم

فقط به این دلیل که دیدید برخی از شرکت های معروف شعار دارند، به این معنی نیست که حتما ماهم باید یکی داشته باشیم. تقلید در شروع هرکاری لازم است اما صنایعی که سالهاست درحال فعالیت هستند، دلیلی برای تقلید ندارند بلکه باید ابداعات رقیب را ببینند و آن را بهبود ببخشند و همواره چیزی بیشتر از او به بازار عرضه کنند. اگر نگاهی به لوگو شرکتهای مواد غذایی در ایران بیندازیم، این موضوع را در خواهیم یافت.

اگر می خواهیم انرژی ذهنی و بودجه خود را برای ساختن یک شعار واضح و درست سرمایه گذاری کنیم، چاره‌ای نداریم جز اینکه معنای واقعی و منحصر به فرد برند را درک یا خلق کنیم. در غیر این صورت، انرژی و بودجه ما به هدر خواهد رفت. هر چیزی که دارای معنی و مفهوم نباشد، فراموش خواهد شد. یک شعار باید به معنی و مفهوم برند و کسب و کار”مرتبط” بوده و دارای “معنی و مفهوم” باشد.

وضوح و شفافیت

به همان میزان که یک شعار موفق باید معنی و مفهوم داشته باشد، نباید پیچیده و غیر قابل درک باشد. معنی و مفهوم شعار  را نباید حدس زد بلکه  به قدر کافی باید واضح و شفاف باشد که بتوان آن را به سرعت درک کرد. شعار علاوه بر ساده بودن، باید بتواند رسالت یا هدف برند را بدون حدس و گمان به روشنی بیان کند. اگر شعاری را بسازیم و از دیگران بخواهیم که معنی آن را حدس بزنند، در ساخت شعار دچار خطا شده‌ایم.

تمرکز روی مزایا

مخاطبان یک شعار، مشتریان بالقوه و بالفعل یک برند هستند. مشتریان عموما به “مزایای” برند اهمیت می‌دهند، نه “ویژگی های” آنها. بنابراین در ساخت شعار با بیان ویژگی ها، مزیت اصلی برند به مخاطبان منتقل نخواهد شد. به عنوان مثال مثلا در ساخت یک تلفن همراه، “راحتی” یک مزیت است، در حالی که “داشتن شارژر بدون سیم با قابلیت شارژ تا ۱۰ سانت”، یک ویژگی است.

احساسی بودن

ماتو(Motto)، بیش از هرچیز دیگر، باید داری یک ویژگی احساسی باشد. این بدان معناست که مخاطب با شنیدن یا دیدن شعار، احساسی را تجسم یا تصور کند که برای وی “جذاب” باشد. فراموش نکنیم که یک موضوع جذاب”، با یک موضوع “خوشایند”، متفاوت است. بسیاری از موضوعات جذاب ممکن است خوشایند نباشند. همانگونه که “ترس”، موضوع خوشایندی نیست ولی در شعارهای تبلیغاتی و شعارها کاربرد دارد. در مقاله جداگانه ای در خصوص “جاذبه ها و انواع آن”، صحبت خواهیم کرد.

رابرت پلاچیک(Robert Plutchik)، دانشمند و روانشناس امریکایی پژوهشگر احساسات، در دهه هشتاد میلادی نموداری چرخ مانند با عنوان “چرخه احساسات” یا “چرخه هیجانات”، را مطرح نمود. این نمودار در راستای توضیح نحوه ارتباط احساسات و هیجانات با یکدیگر، ارائه شد.

مطابق این نمودار، هشت احساس پایه به صورت دوقطبی وجود دارند که مقابل یکدیگر هستند و یکدیگر را تکمیل می‌کنند. این هشت احساس اصلی، شامل “شادی” در مقابل”غم”، “ترس” در مقابل “عصبانیت”، “اعتماد” در برابر “نفرت” و “تعجب” در مقابل “پیش‌بینی” هستند. این مدل تعاملی دوار یک دایره هیجانی و یک چرخه رنگ ایجاد نمود که مطابق آن، رنگ‌ها بیانگر هیجانات اصلی و سبکتر هستند و ترکیب احساسات و هیجانات را نیز می‌توان با شدت‌های مختلف بیان کرد. همچنین احساسات می‌توانند با یکدیگر ترکیب شوند تا احساسات مختلفی ایجاد شود.

مطابق این نظریه، هشت مکانیسم دفاعی، تظاهرات هشت هیجان پایه هستند. عموما شعارها برپایه تقویت، تشدید یا بروز احساسات خوشایند هستند تا برپایه احساسات دیگر. بنابراین شعارها بهتر است بیانگر یا تداعی کننده احساسات اصلی شامل “علاقه”، “عشق”، “امید”، “میل”، “احترام”، “لذت”، “آرامش”، “آسایش”، “شادی”، “دوستی”، “امنیت”، “ایمان”، “رضایت”، “انگیزه”، “جرأت”، “قدرشناسی”، “احساس تعلق”، “محبت”، “خود بزرگ بینی”، “سربلندی”،  “با ارزش بودن”، “دوست داشتنی بودن”، “رضایت و خرسندی”، “نشاط”، “اعتماد به نفس” و “لیاقت داشتن”، باشند.

داستان‌سرایی

داستان سرایی بخش بزرگ و مهمی از زندگی انسان است. “ست گودین”، معتقد است” بازاریابها بیشتر از آنکه محصول خوبی برای فروش داشته باشند، باید داستان خوبی برای تعریف کردن داشته باشند”!. هرچه داستان قویتر باشد، فروش بیشتر و آسان تر است. انسان در هر عصری، بدون داستان و قصه نتوانسته زندگی کند. داستانها بسیار مهم و با اهمیت هستند. داستانها فراتر و با اهمیت تر از واقعیتهای حقیقی اطراف ما هستند. اگر به دقت بنگریم، مهمترین موضوع جهان برای هریک از ما، خود ما هستیم.

بی پرده و به صراحت بنگریم، “خود ما صرفا یک داستان هستیم”!. ممکن است تعجب کنیم، اما اگر نگاهی به کارت ملی یا گواهینامه خود بیندازیم، ونام و نام خانوادگی خود را نگاه کنیم درخواهیم یافت که نام خانوادگی ما داستانی است که اجداد ما برای خودشان انتخاب کرده اند و به گونه‌ای شعار خانوادگی ماست که صرفا یک قرارداد و داستان است. نام کوچک ما نیز یک داستان و قراردادی بین والدین ماست که شعار فردی ماست. اکنون به اهمیت داستان، بیشتر پی می‌بریم!.

اگر شعار ما بتواند داستانی را تعریف کند، می تواند به بخشی جدایی ناپذیر از بازاریابی و برند ما تبدیل شود. اکنون درخواهیم یافت که اگر کسی بخواهد داستانی را در سه الی شش کلمه تعریف کند، باید به شدت و قوت برادبیات مسلط باشد. بنابراین ساخت یک شعار به هیچ عنوان ساده نیست. به اعتقاد “استیوجابز”، “سادگی، حد اعلای پیچیدگی، است”!.

شخصیت بخشی

تمام داستانها، دارای شخصیتهای متفاوت هستند. از شخصیتهای منفی و”پلید”، گرفته، تا شخصیتهای سفید و “معصوم”. این شخصیتها جهت گرمی بخشیدن به داستان و ایجاد تنش و تقابل، مورد نیاز هستند. برندها برای خود “شخصیت”، و “آرکتایپ”، درنظر می‌گیرند و سعی برآن دارند تا این شخصیت را در بین مخاطبان خود نیز فراگیر کنند. بدیهی است برای جذب مخاطبین خاص یا گروهی از مخاطبین، داشتن یک شخصیت خاص که به این گروه بیشتر شبیه است، کمک خواهد کرد تا برند بیشتر درمیان گروه مذکور محبوبیت یابد.

برندها برای نفوذ بیشتر درمیان مخاطبان خود، به سراغ داستانها رفتند و داستانهای اساطیری، موضوعی بود که مخاطبان زیادی را در طی سالها جذب کرده بود. بنابراین برندها از شخصیتهای داستانهای اساطیری یا “آرکتایپ‌ها”، کمک گرفتند تا شخصیت داستانی خود را بهتر نمایش دهند.

پیش از این در این وبسایت، درباره “آرکتایپ”، یا “کهن الگوهای”، برند، به صورت مشروح صحبت شده است. برای کسب اطلاعات بیشتر درباره شخصیتها و آرکتایپها، پیشنهاد می‌شود مقاله “آرکتایپ” چیست؟”، را مطالعه فرمایید. این مقاله، از “اینجا”، قابل دسترسی است.

مراحل ساخت شعار

پیش از این به ویژگیهای یک شعار خوب اشاره کردیم. حال بهتر است مراحل عملی برای ایجاد یک شعار موفق را بیان کنیم. بسیاری براین عقیده هستند که ایجاد و ساخت یک شعار یک فرآیند ساده است اما باتوجه به مشخصاتی که در این مقاله اشاره شد، ساخت یک شعار موفق و تاثیرگذار نمی تواند ساده و سرسری باشد و مراحل بسیار سختی را در پیش دارد. اما برای استانداردسازی و ساده سازی این فرایند، لازم است سه مرحله را طی کنیم.

با پایان شروع کنیم

این توصیه بینظیر استیون کووی، نویسنده کتاب هفت عادت افراد بسیار موفق است. این روش بدین شکل است که برای ساخت شعار از ویژن استفاده کنیم. یعنی به پنج الی ده سال آینده نگاه کنیم. جایی را که می خواهیم برند و کسب و کار ما در ان دوران در آنجا باشد، تصور کنیم و برمبنای آن پایه شعار را ایجاد کنیم

بدیهی است که کسب و کار ما امروزه به اندازه ای که دوست داریم، بزرگ و الهام بخش نیست. اما اگر شروع به ساخت رویای آن کنیم، انگار از روز اول این رویاها محقق شده و به دست آمده است. بنابراین. احتمال رسیدن به نقطه ای که در پنج یا ده سال بعد متصور هستیم، بیشتر خواهد شد چون حداقل می‌دانیم باید به کجا برویم.

بنابراین باید از خود بپرسیم “برند بین پنج تا ده سال دیگر، کجا خواهد بود؟”، “این برند چه چیزی به زندگی مردم خواهد افزود؟”، “این برند به چه کسی کمک خواهد کرد؟” و سوالاتی از این دست. برای موفقیت ابتدا باید موضوعات مربوط به “دایره طلایی”، را برای برند یا کسب و کارمان مشخص کنیم. مشخص کنیم که برند ما “چه چیزی”، را به “چه شیوه ای” به”چه کسی” و “چرا”، ارائه خواهد کرد! پاسخ این سوالات، پایه و شالوده اصلی شعار ما خواهد بود. در مقاله‌ای با نام “دایره طلایی چیست؟”، بصورت مفصل این مفهوم توضیح داده شده است. می‌توانید این مقاله را از “اینجا” مطالعه کنید.

احساسات را تحریک کنیم

پس از اینکه پایه و ساختار اصلی را شکل دادیم، در مرحله دوم باید فرم و خمیر “احساسات” را به این اسکلت سخت بریزیم. درواقع اگر بخواهیم مرحله اول را ساخت اسکلت تصور کنیم، این مرحله ساخت بدن و شکل دادن به آن است. پایه و شاکله این بدنه، احساسات و به حرکت درآوردن این هیجانات در مخاطب است. یک شعار خوب، احساسات مخاطب را تحت تأثیر قرار می دهد. ابتدا باید از خود بپرسیم که “دوست داریم زمانی که مخاطبان به تجارت ما فکر می کنند، چه احساسی خواهند داشت؟”.

شعار باید یک احساس از هشت احساس اصلی یا چند احساس از ۲۷ احساسات انسانی که پیش از این شرح داده شده بود را تحریک کند. طوفان فکری کمک خواهد کرد که بتوانیم تصمیم بگیریم که می خواهیم مخطبان چه احساسی نسبت به برند ما داشته باشند. مطابق طوفان فکری تمامی جملات مرتبط و بی ربط که خصوصیات لازم در ویژگیهای اصلی شعار را داشته باشند، نوشته شده و سپس ترکیب شده، تغییر می‌کنند یا انتخاب می‌شوند.

از ایده‌های طوفان فکری استفاده کنیم

این مرحله، مرحله پایانی و رنگ و حال دادن به موضوع است. اکنون باید “داستانی” سه الی شش کلمه ای خلق کنیم که دارای “معنی”، باشد، یک”احساس” را در مخاطب برانگیزد، “ساده”و “شفاف” باشد و”مزایای” برند را بیان کند. بدیهی است ساخت چنین جمله ای ساده نیست. بنابراین در اینجا استفاده از ایده های طوفان فکری(BROINSTORM MULTIPLE SLOGAN)، کارایی خواهد داشت.

برای درک بهتر یک مثال بزنیم. به عنوان مثال ما تولیدکننده آب میوه هستیم. چشم انداز ده ساله ما فروش ده میلیون قوطی آبمیوه است. حالا برای شروع طوفان فکری می‌توانیم این سوال را مطرح کنیم که”ما می خواهیم زمانی که مشتریان قوطی آب میوه خودشان را از یخچال برمی‌دارند، حداقل یک لبخند بزنند!”، بنابراین این هدف پایه ساخت یک طوفان فکری خواهد شد.

بطور کلی یک ماتو(Motto) یا شعار جمله‌ای “گیرا” است. در اصطلاح در زبان انگلیسی  به این جملات(catchphrase)، یا (catchy)، می‌گویند. شعارهای برندهای بزرگ و مشهور جهان، “دوست داشتنی”، “کاربردی” و “گیرا”، “موثر” و “شیرین” هستند. به عنوان مثال می‌توان به شعارهای بسیار قوی مانند شعار معروف برند نایکی(Just Do It)، شعار برند اپل(Think Different)، شعار کوکاکولا(Open Happiness)، شعار برند اورآل(Because You’re Worth It)، شعار برند بی.ام.دبلیو(The ultimate driving machine)، و بسیاری دیگر، اشاره کرد. تمامی این شعارها، “تاثیرگذار”، “قابل شناسایی” و “گیرا”، هستند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

انگیزش چیست؟

انگیزش(motivation)، عموما به مجموعه فرآیندهایی مانند نیاز، شناخت، هیجان، و سایر رویدادهایی اطلاق می‌شود که به رفتار انسان، نیرو و جهت می‌بخشند. بطور طبیعی، نیازها با شرایط درونی انسان که برای ادامه زندگی و رشد و سلامتی ضروری است، مرتبط هستند. شناخت، عقاید، باورها، و رویدادهای ذهنی، انتظارات و خودپنداره را شامل می‌شود که شیوه اندیشیدن انسان را نشان می‌دهد.

هیجان، به شکل پدیده‌های ذهنی، زیستی، هدفمند و اجتماعی و چند بعدی هستند که از انفعالات درونی انسان است. رویدادهای بیرونی، مشوّق‌هایی هستند که رفتار انیان را نیرومند می‌سازد و به سمت رویدادهایی هدایت می‌کنند. انگیزش به دلیل یا چرایى رفتار واعمال اشاره دارد. جان اتکینسون معتقد است که معنای ثابتی برای تعریف واژه انگیزش وجود ندارد. روانشناسان بر این باورند که انگیزش عاملی است درونی که رفتار فرد را در جهت معینی هدایت می کند و راهنمای برای گزینش کوششی از میان کوشش های ارادی وی است.

مجموعه این عوامل، عموما به عنوان “انگیزش”، شناخته می‌شوند. انگیزش، به عبارت ساده، مجموعه‌ای از فرایندهای درونی یا بیرونی است که موجب حرکت انسان به سمت موضوعی خاص می‌شود.

موضوع منابع انسانی و استخدام نیروهای کارا و درست در سازمانها، یکی از مهمترین دغدغه ها و معضلات مدیران امروزی، خصوصا در کشور ماست. سوال بسیار شایعی که بسیاری ازمدیران در ذهن دارند این است که “چرا اساسا نیروهای سازمان، آن نیروهای دلچسبی نیستند که باید باشند و اساسا چرا نیروهای خوب و زبده، در بسیاری از سازمانها کار نمی‌کنند و یا اساسا چرا نیروهای سازمان انگیزه و اشتیاق کافی برای انجام اهداف را ندارند!؟”

برای هر مدیری در سازمان آگاهی از مسئله انگیزش کارکنان؛ که در واقع پی جویی علت وسبب حرکت و رفتارهای اعضا و افراد سازمان است، ضرورت دارد. کنکاش در مسئله انگیزش؛ پاسخ چراهای رفتار آدمی است؛ چرا انسان در سازمان کار می‌کند؟ چرا بعضی افراد فعال و برخی کم کارند؟ علت علاقه به شغل و بی علاقگی به کار چیست؟ این سوالات و بسیاری دیگر همه با موضوع انگیزش در ارتباط هستند و پاسخ به آنها در انگیزش و انگیزش های کارکنان خلاصه می شود.

انگیزش یکی از مسائل کلیدی است که بدون‎شک نقش تعیین کننده‌ای در ابعاد مختلف سازمانی دارد. سازمانها برای نیل به اهداف بلند مدت و دوام در دنیای رقابتی تجارت امروزی موظف به ایجاد انگیزش در افراد سازمان هستند. انگیزش به طور کلی به سه بخش کلی نیازها، برانگیزاننده‎ها و مشوق‌ها دسته بندی می‎گردد. بر اساس این دسته بندی می‎توان با توجه به هر یک از عوامل تعیین کننده آن، روش هایی برای ایجاد انگیزش در کارکنان یا افراد دیگر ایجاد کرد. از دیدگاه مدیریت، هدف ایجاد انگیزش در کارکنان نهایتا این است که رفتار آنان بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.

منشاء ایجاد انگیزش

عوامل انگیزشی به دو گونه عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می‎شوند. هر دو گونه از این عوامل نیز باید نهایتادرون فرد ایجاد نیرویی کند که فرد را به حرکت وادارد. منشاء ایجاد انگیزش دلایل فیزیولوژیکی_روانی است. این عوامل کاملا در ایجاد انگیزش مؤثرند. بنابراین برای شناخت بیشتر انگیزش، سه عامل عمده موثر در آن یعنی شرایط ایجاد کننده انگیزش، لازم است تا نتایج رفتاری حاصل از انگیزش، اساس و پایه های فیزیولوژیک انگیزش باید مورد مطالعه قرار گیرند.

به طور خلاصه انگیزش ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم کرد انگیزش هایی که منشاء جسمانی و بدنی دارند انگیزش های اصلی خوانده می شوند (مانند گرسنگی، تشنگی، انگیزش جنسی) و انگیزش‌های اجتماعی یا انگیزش های اکتسابی که بر اثر معاشرت فرد با افراد دیگر جامعه و یادگیری حاصل می شود و می توان آنها را به عوامل یادگیری و محیطی مربوط دانست.

عوامل ایجاد انگیزش

همانگونه که اشاره شد عوامل بیرونی و درونی در ایجاد انگیزش نقش دارند. این عوامل به سه بخش مهم نیاز ها، انگیزاننده‎ها و مشوق‎ها تقسیم میشوند. در این بخش این سه عمال بسیار حیاتی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

نیازها

از دیگاه فیزیولوژی، نیاز کمبودی است که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس می‎شود. به عبارت دیگر، چیزى در درون فرد که او را به فعالیت و انجام کار وا مى دارد. نیاز حالتى درونى است که باعث مى شود نتیجه معینى مطلوب به نظر برسد.

کارکنان غالباً با توجه به ماهیت کارشان نوع نیازشان را تعریف می کنند غالباً براساس این تحقیق نیازهای اعضای یک سازمان شامل چهار دسته نیاز است. این نیازها شامل نیارهای دانشی، نیازهای روحی و روانی، نیازهای وظیفه‎ای و نیازهای اخلاقی است. برای اطلاع بیشتر از این نیازها، مطالعه مقاله “نیاز چیست؟”، پیشنهاد می‎شود.

برانگیزاننده ها

برانگیزاننده ها یا انگیزه‎ها، جهت تخفیف نیازها بوده و به عبارتی، کمبودهای جهت دار هستند. به بیان ساده تر، یک نیاز ارضا نشده باعث ایجاد تنش خواهد شد. این تنش موجب می‎شود تا انگیزه‎های ناگهانی در درون فرد برانگیخته شود. این انگیزشها امورى درونى هستند که باعث می‎شوند انسان به دنبال تأمین اهداف ویژه‌اى، رفتار جستجوگرانه‎اى از خود بروز دهد.

مشوق ها

بطور کلی رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد. مشوق، به شکل مشخص و واضح، انگیزاننده ای خارجی است. یعنی عاملی در خارج از انسان. روانشناسان غالباً آن را “محرّک”، می‎نامند و گاه به پاداش هایى اشاره دارد که فرد به آن امید بسته است و انگیزش هایش به سوى آن ها هدایت می‌شود. در این بخش، برخی از مشوق‎ها را مورد بررسی خواهیم کرد.

از آنجا که پاداش به افراد انگیزش می‌دهد و مشوق آن‌ها است، باید بر مبنای عملکرد باشد. پاداش‌ها باید بر مبنای انجام موفقیت‌آمیز کارها و فعالیت‌هایی باشد که به سازمان در رسیدن به اهداف و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند.

درنظر داشته باشیم که به هیچ عنوان به غیر از عملکرد، هیچ‌ چیز دیگری شایسته پاداش نیست، نه رتبه و مقام، نه تحصیلات و نه روابط و نه … ملاک و معیار صرفا عملکرد فرد است.

تنها راه پاداش‌دهی برای کمک به موفقیت شرکت این است که پاداش‌ها به طور مستقیم بر اساس عملکردی تعیین ‌شوند که به کل سازمان کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که رشد سریعی دارند، عملکرد محور هستند. تنها راه پیشرفت در چنین سازمان‌هایی این است که اکثر قریب به اتفاق کارکنان عالی کار می‎کنند. مدیران نیز با همه همکاران به خوبی همسو هستند و به ادامه رشد سازمان کمک می‎کنند.

در برخی از سازمان‌ها، ” کشف روش ارتقا یافتن”، کلید موفقیت است. افراد بر اساس توانایی‌شان در اثرگذاری بر دیگران و سوء‌استفاده از آن‌ها ارتقا می‌یابند. در این سازمان‌ها تمرکز از عملکرد منحرف شده و به زرنگی و سوءاستفاده معطوف می‌شود.

سازمان‌های سیاست‌محور دوست دارند مانند شرکت‌هایی باشند که به جایگاه تسلط بر بازار رسیده‌اند و تا مدت زمان زیادی سودآور باقی می‌مانند. دیگر عملکرد ملاحظه اصلی نیست؛ بلکه سیاست همه چیز است. این سازمان‌ها تقریبا همیشه در رقابت با سازمان‌های عملکرد محور شکست می‌خورند.

پاداشها به دودسته ملموس و غیرملموس تقسیم می‎شوند. پاداش‌های ملموس پول، مرخصی‌ها و اشیا مادی هستند.

بهترین راه استفاده از پول به عنوان پاداش این است که مبلغ مشخصی را به عنوان اضافه حقوق و متناسب با انجام وظیفه یا دستیابی به هدف تعیین کنیم. بعضی شرکت‌‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که برای انجام یک کار خاص مبلغ پرداختی به کارمند را افزایش می‌دهند، ‌اما سپس در ازای تکرار یا عدم تکرار آن کار، همان پرداخت را ادامه می‌دهند. اضافه حقوق‌های خاص و ناپیوسته اغلب بهترند.

پاداش‌های ناملموس مواردی از قبیل جوایز، لوح‌های تقدیر و هدایایی هستند که در جشن‌های سالانه به عملکردهای استثنایی داده می‌شوند. این موارد می‌تواند به شکل آموزش‌های جانبی باشد که هم به کارمندان و هم به شرکت سود می‌رساند یا به شکل مرخصی‌هایی که از بهره‌وری و عملکرد کارمندان نمی‌کاهد و هزینه چندانی برای شرکت ندارد. تحسین و تقدیر آشکار، به خصوص مقابل دیگران پاداش غیرملموس فوق‌العاده‌ای است که باعث افزایش دلگرمی، انگیزش و بهبود مدام عملکرد در طولانی‌مدت می‌شود. این پاداشی “احساسی” است که هزینه کم و سود زیادی دارد.

اعتماد کردن، صداقت، تقدیر کردن، به رسمیت شناختن و تقویت، سه پاداش ناملموس موثر است که اگر مدیران نحوه استفاده و کارکرد آنها را بدانند، بسیاری از مشکلات سازمانها حل خواهد شد. سایمون سینک دانشمند برتر مدیریت، معتقد است “برای ساخت اعتماد در سازمان، باید با کارکنان صادق بود!”.

بسیاری از مدیران عقیده دارند که فیش حقوقی، پاداشی کافی برای کار خوب است؛ اما اغلب افراد موضوع را این‌گونه نمی‌بینند. هرگاه کارمندان برای انجام کار به روشی فوق‌العاده از مسیر معمول خود خارج می‌شوند، شناسایی و تقویت را پاداش مسلم موفقیتشان می‌دانند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

فروش پایریک چیست؟

فروش پایریک(Pyrrhic Sales)، رویکردی استراتژیک در فروش است که از پیروزی پایریک(Pyrrhic Victory)، گرفته شده است. این پیروزی به گونه‌ای از پیروزی اطلاق می‌شود که بدست آوردن آن، چنان خسارت ویرانگری به فاتح وارد می‌کند، که برابر با شکست است. برنده شدن در یک پیروزی پایریک خسارات سنگینی به بار می آورد که احساس واقعی موفقیت را از میان برده و یا به پیشرفت و توسعه بلند مدت، آسیب می رساند.

این عبارت از نام امپراتور پایروس(Pyrrhus of Epirus)، امپراتور اپیروس(بخش بزرگی از یونان فعلی)، سرچشمه می‌گیرد. پایروس، در سال ۲۷۹ قبل از میلاد، تصمیم گرفت تا روم را فتح کند. او به جنگ یونانیان رفت و یکی از بزرگترین و خونبارترین نبردهای تاریخ(Asculum)، را رقم زد. او درنهایت در این جنگ پیروز شد، اما پیروزی وی در برابر رومیان، بسیاری از نیروهای وی و مردم دوکشور را به ورطه نابودی کشاند. در حالی که این پیروزی، تنها یک پیروزی تاکتیکی بود، اما پایان کار او را مجبور کرد تا عقب نشینی کند و به یونان بازگردد.

پایروس(پیش از میلاد ۳۱۸–۲۷۲)، امپراتور اپیروس و گرداننده کل یونان در دوره هلنیسم بود. وی از قبیله یونانی ملوسیان و از خاندان سلطنتی ایاسید بود. وی یکی از سرسخت ترین مخالفان امپراتوری رم بود. چندین نبرد پایریک با رومیان، او را متحمل خسارات سنگین غیر قابل قبولی کرد که بعدها، اصطلاح پیروزی پایریک، از آن بوجود آمد.

فروش پایریک، مانند پیروزی پایریک، یک رویکرد استراتژیک مدیریتی در راستای بازاریابی و فروش است. این پدیده زمانی اتفاق می افتد که یک شرکت، فروش مورد نظر خود را به هر طریقی دارد اما هزینه های این فروش به قدری بالاست که عدم فروش بهتر از انجام چنین فروشی است. در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، بدلیل عدم اقبال به دانش بازاریابی(marketing)،  ودانشگاهی و کاغذی دانست آن، فروش با هزینه‌های بسیار بالا انجام می‌شود.

متاسفانه در اغلب این سازمانها، به قدری برای انجام برای انجام یک فروش هزینه می‌شود که اگر برآورد سود و زیان در این فروش(P&L)، مقایسه شود، این فروش با ضرر مطلق برابر است. حتی در برخی موارد بهتر است که فروشی انجام نشود تا فروش به این طریق و با این هزینه‌های هنگفت و گزاف به یک شرکت تحمیل شود. برای محاسبه میزان سود و زیان در فروش، محاسبه فرمول نقطه سر به سر یا محاسبه سود و زیان در هرواحد(P&L)، ضروری است. هر سازمان، شعبه یا واحد، ضروری است در این روش با استفاده از دانش حسابداری کلیه هزینه‌های مربوط به بازاریابی و فروش خود را مورد بررسی قرار دهد و قیمت تمام شده و هزینه‌های مربوط به فروش خود را استخراج کند.

با انجام این کار، مشخص می‌شود که فروش صورت گرفته واقعاً به سود سازمان بوده یا با هزینه بالا انجام شده و انجام آن موجب زیان شده است. زیان ایجاد شده در فروش، از جمله زیان های انباشته است. زیان‌های انباشته، زیان هایی هستند که به طور مداوم بر بدنه یک شرکت یا سازمان تحمیل می شوند و از دوره مالی به دوره دیگر منتقل می‌شوند. بنابراین پس از یک دوره شرکت یا سازمان مربوطه به قدری متحمل زیان می‌شود که امکان ادامه فعالیت یا حیات را از دست خواهد داد.

فروش پایریک، یکی از موضوعات بسیار مهم در فروش امروزی است. بسیاری از کارشناسان فروش، مدیران فروش، مدیران بازاریابی، فروشندگانی از وجود چنین پدیده‌ای، کاملاً ناآگاه هستند. درست است باید بپذیریم که فروش بازاریابی یا هر حرکت دیگری هزینه های مربوط به خود را دارد، اما اینکه این هزینه تا چه حد باید باید پرداخت شود، موضوعی است که نیازمند دانش بازاریابی یا مارکتینگ است.

دانش بازاریابی، کمک می‌کند تا هزینه‌های مربوط به بازاریابی و فروش، مدیریت شده و هزینه ها به جای اینکه هزینه باشند، به عنوان سرمایه گذاری مصرف شوند. در بسیاری از سازمان های ایرانی که درگیر فروش پایریک هستند، کارشناسان فروش یا مدیران بازاریابی و فروش، با هزینه های بسیار سنگین، برای خود فروش ایجاد می‌کنند تا میزان پورسانتاژ دریافتی‌شان، افزایش یابد.

این دسته از فروشندگان، با توجه به اینکه اعداد این فروش، معیار و ملاک اندازه‌گیری موفقیت‌شان است، بدون اینکه هزینه‌های فروش خود را مورد بررسی قرار دهند، صرفا برروی افزایش عدد فروش خود، تمرکز نموده و این مهم را به عنوان یک موفقیت کسب شده، به سازمان ارائه می‌کنند. سازمان نیز بدون درنظر گرفتن تصویر باز(Big Picture)، تصور می‌کند که این فروشندگان بازدهی خوبی دارند. ولی زمانی که به میزان هزینه‌هایی که این فروشندگان به سازمان برای ایجاد آن فروش تحمیل کرده‎اند توجه شود، مشخص خواهد شد که نه تنها فروش مذکور سودآور نبوده است، بلکه حتی وجود خود این فروشندگان برای سازمان هزینه‌های سنگینی در پی دارد.

مبحث پورسانتاژ در فروش، یکی از موارد ایجاد انگیزه بیرونی در فروشندگان است. وجود پورسانتاژ در فروش موجب می‌شود که فروشندگان به دلیل دست به دست آوردن درآمد مبتنی بر فروش، بیشتر تلاش کنند. اما اگر کل فرایند به شکل درست طراحی نشده باشد، فروشندگان، تمام تمرکز خود را در راستای فروش بیشتر می‌گذارند و به هیچ عنوان به هزینه‌های متحمل شده که این فروش بر سازمان وارد کرده، توجهی نخواهند داشت.

دراین حالت، سازمان با فروش بیشتر نه‎تنها سود بیشتری به دست نمی‌آورد، بلکه زیان بیشتری را متحمل خواهد شد. هرچه این فروش افزایش پیدا کند، زیان سازمان نیز بیشتر خواهد شد تا جایی که سازمان مجبور به انجام حسابرسی یا برنامه‎های کاهش هزینه(Cost cutting)، دست می زند. این مورد سبب خواهد شد تا کارکنان سایر بخش‎ها که در فروش دخالت ندارند، قربانی این روش فروش ‌شوند. با توجه به اینکه سازمان توانایی پرداخت حقوق‌های آنها را ندارد، با نگاه اینکه فروش امکان وارد کردن پول به سازمان را فراهم می‎کند، آخرین کارکنانی را که اخراج می‌کنند، همان فروشندگانی هستند که موجب وارد شدن این زیان به بدنه سازمان شده‎اند.

همواره لازم است تا هر شعبه، شرکت، سازمان، یا هر کسب و کاری، موضوع محاسبه فصلی سود و زیان، بیانیه سود و زیان(P&L)، را انجام دهند. در مقاله “پی.اند.ال. چیست؟”، شرح کاملی از این موضوع ارائه شده است. انجام این کارها کمک خواهد نمود تا سازمان دریابد که فروش انجام شده سودآور بوده یا زیان آور. یک نکته بسیار مهم را فراموش نکنیم؛ تخفیفات بسته به نحوه کاربرد و موضوع، می‌تواند بخشی از “قیمت” در یا “پروموشن” در آمیخته بازاریابی باشند. اما این تخفیفات نیز باید دارای نسبتی درست و محاسبه شده باشند تا ارائه این تخفیفات موجب زیان سازمان نشود. به هررو، فروش و بازاریابی امروزه به هر قیمتی پذیرفته نیست و سازمان‌ها برای ایجاد جریان درآمد در بازار مشغول فعالیت هستند. هر کسب و کاری بدون ایجاد سود، محکوم به از بین رفتن است.

بدیهی است که همه ما ترجیح می دهیم در تمام موضوعات زندگی، برنده شویم، نه بازنده. اما بسیاری از مواقع که ما در مقطعی به پیروزی دست یافته‌ایم، به جای اینکه از موفقیت خود شاد باشیم، مجبور شده‌ایم از خود بپرسیم که”خب، من برنده شده ام … اما به چه قیمتی؟”. اگر ما با هزینه بسیار زیاد به یک فروش یا موفقیت دست یافته باشیم، احتمالا پدیده “فروش پایریک”، برای ماهم اتفاق افتاده است.

فروشی که برای دستیابی به آن، منابع زیادی از دست رفته باشد، ارزش ندارد. امروزه در مدیریت و استراتژی سودآوری، موضوعی مالی نیست و به تمام سازمان ارتباط دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع:

  • Forbes
  • پلوتارک (ترجمه جان دریدن) پیروس
  • Historiarum Adversum Paganos Libri
  • پلوتارک “زندگی پیروس”. زندگی موازی IX (ویرایش ۱۹۲۰)
  • فلچر، آن؛ داتون، س. Dutton، H.F. (1798)

سهیلا کلاهی

سهیلا کلاهی(چوبدار)، در سال ۱۳۴۱ در شهر اردبیل، دیده به جهان گشود. پدر وی، از بازاریان قدیمی اردبیل بود و در صنف پارچه فعالیت داشت. وی از کسبه محترم و شناخته شده صنف بزاز و پارچه فروش در اردبیل بود. دوران کودکی را در اردبیل گذراند و همواره علاقه او به امور تجاری و خصوصا انجام کار و تولید سبب می‌شد تا سعی کند از همان دوران کودکی راهی برای فعالیت و کار بیابد. سهیلا به همراه مادرش، در بسته بندی و امور جانبی به پدر کمک می‎کرد.

مادرش هنرمند و خیاط بود و او از کودکی، این هنر را از مادر آموخت تا در جوانی خیاط متبحر باشد. مادر سهیلا  در زمانهای مختلف از پارچه‌هایی که پدرش می‌فروخت، بافتنی های زیبا برای اعضای خانواده می‌بافت. بافتنی‎هایی که مادر سهیلا می‌بافت، با وجود نزدیک به سه دهه در حوزه کارآفرینی صنعت پوشاک به گفته خودش با عشق و علاقه هنوز آنها را نگهداری می‎کند. این بافتی‎ها برای کلاهی، به نماد خانواده و کارآفرینی بدل شده است.

سهیلا در نوجوانی خیاطی را از مادرش آموخت و همواره این کار را به عنوان یک هنر انجام می‎داد، ولی فعالیت حرفه‎ای در این زمینه نداشت. بعد از ازدواج، به همراه همسرش به آزادشهر رفتند. او پس از ازدواج به فکر ایجاد یک کسب و کار برای خود و خانواده جدید خود افتاد. بنابراین تصمیم گرفت تا کار را با یک چرخ خیاطی ساده در خانه شروع کند. اما همواره رویاهای بسیار بسیار بزرگی در سر داشت.

کلاهی، همواره یک کارآفرین بود. کارآفرینی که در نوجوانی خیاطی را از مادرش آموخته بود و اکنون تصمیم گرفته بود تا برای خودش کسب و کاری فراهم کند. او با همان چرخ خیاطی معمولی، در خانه خود، کار تولید و دوخت و دوز را آغاز کرد. رویاهای بزرگی بزرگی که در سر داشت همواره پشتیبان او و در ذهن او بودند. در قدم اول، سفارشات مواد اولیه را می‌گرفت و کار را به صورت سفارشی و مزدی تحویل مشتریان محلی خود می‌داد. اکثر این سفارشات، مانتوهایی بودند که برای دانش‌آموزان، دانشجویان و یا دبیران، دوخته می‌شد و به تبع این موضوع، تقاضای این محصولات در زمان شروع مدارس و نیمه های سال، بسیار بیشتر از قبل بود.

کلاهی با توجه به اینکه سفارشات خود را به موقع و درست تحویل مشتریان می‌داد، کار خود را آهسته گسترش داد. وی از زنان همسایه به عنوان نیروهای کار و در ابتدا نیروهای کمکی استفاده کرد. کم‌کم اغلب خانمهای محله، به‌هم نزدیک شده بودند و با هم در خانه‌های خود به صورت یک کارگاه انفرادی کار می‌کردند. آنها کارهایی که کلاهی به آنها محول می‎کرد را تحویل گرفته و می‌دوختند و اکثر کارهای اتمام بسته بندی مخزنی و اتو زنی را در خانه‌های خود انجام می‎دادند.

این موضوع موجب شد تا کلاهی به فکر توسعه کسب و کار خود بیفتد. او چهار چرخ خیاطی را به چرخ خیاطی خود اضافه کرد. آهسته این روند روبه گسترش یافت و در ماه‌های بعد، تعداد این چرخ خیاطی‎ها به همین ترتیب افزایش یافتند. طولی نکشید تا این تعداد چرخ‌خیاطی‎های او به چهارده عدد رسید. این موضوع سبب شد تا فضایی که کلاهی در منزل داشت، کوچک شود و به فکر توسعه فضای خود بیفتد.

وی تعاونی کوچکی به همراه خانم‌های همسایه تاسیس کرد. دیری نپایید که با رویای توسعه این تعاونی، راهی تهران شود تا کارگاه بزرگتری راه اندازی کند. او فضایی که پیش از این مربوط به یک کارخانه تعطیل شده بود، را اجاره کرد و کسب و کار جدیدش را در این محیط آغاز کرد. این کارخانه سوله‎ای در کوی بیمه در حوالی میدان آزادی بود که در آن تعداد بیش از ۵۰ چرخ خیاطی می‌توانست مشغول به کار باشد. بنابراین کلاهی این فضا را بسیار مناسب دید و چرخهای خیاطی خود را در این کارخانه مستقر کرد و تعداد آنها را در حد امکان افزایش داد.

همزمان با توسعه کسب و کار، کلاهی به توسعه فردی خود نیز توجه ویژه‎ای داشت. او به فکر ادامه تحصیل در رشته مدیریت بازرگانی افتاد و تحصیل خود را در این رشته را ادامه داد. همزمان با این رشته، او در رشته کامپیوتر هم در دانشگاه امیرکبیر تحصیل نمود.

زمان برای کارآفرینان همواره در دور موافق نمی‌گردد. در سال ۱۳۷۶ کلاهی پدر خود را از دست داد و همزمان پس از فوت پدر، سختی های بسیار زیادی را متحمل شد. وی با توجه به وابستگی بالایی که به پدرش داشت، غم از دست دادن پدر را بسیار بزرگ می‎دید. با فوت پدر، کلاهی ضربه روحی بسیار شدیدی خورد. درست یک سال پس از فوت پدر، فاجعه دیگری رخ داد. او برادر و همسر برادرش را در یک سانحه رانندگی نیز از دست داد. فرزندان برادرش با توجه به از دست دادن پدر و مادر خود، در کناری وی بودند. آنها به کلاهی بسیار وابسته بودند. او مانند فرزت=ندان خود، از فرزندان برادرش نگهداری کرد.

فوت برادر، همسر برادر و پدرش، و موضوع نگهداری و مراقبت از فرزندان برادرش، موجب شد تا کلاهی برای مدت زیادی از بازار کار دور بماند. در این مدت با توجه به عدم ورودی نقدینگی و افت شدید فروش، اتفاقات ناگوار زیادی نیز برای وی رخ داد. یکی از مواردی که در این سالها برای وی اتفاق افتاد، از دست دادن اعتبار و مشکلات مالی بود که در پی این سوانح برای وی رخ داده بود. با توجه به بروز این مشکلات مالی، او مجبور به تعطیلی کارگاه خود شد. از ماشین آلات و چرخهای کارگاه گرفته تا خودروی شخصی و حتی خانه و اسباب و اثاثیه شخصی منزل خود را نیز فروخت تا بتواند بدهی‌های خود را پرداخت کند. او همواره مقید بود تا از کسی در این موارد کمک نگیرد و در تمام سختی ها فشار کار را بر دوش خود وارد آورده بود.

کلاهی در خاطراتش تعریف کرده که مشکلات وی به حدی بود که مجبور بود اثاثیه خانه راهم بفروشد. او برای اینکه دوستانش از این موضوع آگاه نشوند، پیش از برای اینکه خانه را تخلیه کند، یک میهمانی ترتیب داد تا دوستانش در خانه او حاضر شوند و متوجه ضایعه وارد شده به وی نشوند. اما کلاهی بدون اینکه افسرده یا سرخورده شود، پس از عبور از این بحران، مجدداً تلاش و کار را از پی‌گرفت و برنامه‌های خود را مجدداً باز آفرینی کرد. او موفق شد کلیه بدهی‌های خود را بپردازد و با یک چرخ خیاطی قسطی که تهیه کرده بود، کارگاه دوزندگی جدیدی را مجددا راه اندازی کند. با توجه به ارزان بودن تولید لباس‌های زنانه و مقنعه، وی شروع به تولید این محصولات نمود.

یکی از مواردی که معمولا از هر کارآفرینی پرسیده می‌شود این است که آیا در کار شکست را تجربه کرده است یا خیر؟!. اما کمتر این سوال پرسیده می‎شود که درس‌هایی که آنها از این شکست گرفته‎اند، چیست؟!. شاید بسیاری این تصور را داشته باشند که کارآفرینان شکست نمی‌خورند و افراد بسیار موفقی هستند. اما زمانی که زندگی کارآفرینان موفق را بررسی می‌کنیم، درمی‎یابیم که زندگی آنها همواره توأم با شکست بوده است. موضوع بسیار مهم اینجاست که کارآفرینان موفق شکست را پایان کار نمی‎دانند و هر شکست را درسی جدید برای موفقیت تلقی می‌کنند. موضوع جالب‎تر، نحوه مواجهه کارآفرینان با شکست است. آنها شکست را شروعی دوباره و پایانی برای خطی قدیمی و شروعی برای خطی جدید تلقی می‌کنند. آنها از تمام شکست‌های خود درسی جدید دریافت می‌کنند.

کلاهی به خانه پدری رفت و مجدداً کار خیاطی را از صفر، آغاز کرد. دیری نپایید که کار وی، مجددا توسعه پیدا کرد و اعتبار از دست رفته قبلی را بدست آورد و از مشتریان قبلی و مشتریان جدید، سفارشاتی گرفت. این سفارشات کمک کرد تا مجددا نیروهای جدیدی استخدام کند. این بار، در کنار سفارش‌هایی که اخذ می‎کرد، پروژه‌هایی بزرگتر را نیز آغاز کرد. یکی از این پروژه‌های موفقی که شروع کرد، دریافت سفارشات از ادارات سازمانها شرکتها بود. یکی از مواردی که کلاهی در سفر حج به آن برخورد کرد، پوشش نامناسب بانوان ایرانی در حج بود. عموماً لباسی خاص و عمومی است. اما با توجه به فرهنگ کشورما، لباس خانم‌ها مناسب نبود.

این عدم تناسب لباسهای احرام، موجب شده بود تا هرکس به شیوه‎ای لباس خود را تهیه کند که از وحدت و یکسان بودن نمای حج می‎کاست. تا آن زمان، هیچ برنامه‎ریزی برای لباس خانمها در حج انجام نشده بود. این موضوع موقعیت بسیار مناسبی بود تا کلاهی هنر و توان خود در تولید لباس حج را برای مشتری بسیار خوبی مانند سازمان حج و اوقاف، نشان دهد. او به سرعت لباس حجی که از نظر فرهنگی وضعیت مناسبی داشت، طراحی کرد و پیشنهاد داد تا دوخت لباس‌های احرام را برعهده بگیرد. پیشنهاد وی از طرف سازمان حج و زیارت با استقبال روبرو شد و او سریعاً تولید کار را آغاز نمود. کلاهی همواره اعتقاد دارد که این سفارش برای وی شروع بسیار پربرکتی بود. وی معتقد است که کارآفرینانی که به سرمایه و پول وابستگی شدید داشته باشند، در زمان شکست، شرایط سختی را تجربه خواهند کرد و امکان دارد که بتوانند، مجدد کار خود را شروع کنند.

سهیلا کلاهی معتقد است؛ “اگر به پول فکر کنیم، شکست خوردن بسیار سخت است. کارآفرینی، باخود عشق و درگیری می‌آورد و آن وقت است که بعد از شکست دوباره میتوانید شروع کنید. به نظر من، خوشبختی یک موضوع درونی است. زمانیکه من به گذشته فکر می‌کنم، حتی از شکست‌ها هم تجربه‌های بسیار خوبی به دست آوردم. تصور من این است که شکست مقدمه پیروزی است و اگر بدانیم چرا شکست خوردیم، درس‌های جدیدی از آن همواره در انتظار ما خواهد بود”.

کلاهی دو فرزند پسر دارد که یکی از آنها پزشک و دیگری مهندس است. در زمان سربازی پسر بزرگترش، لباس‌هایی که به او داده بودند برای اولین بار پوشید و در خانه این لباسها را امتحان کرد. کلاهی با دیدن این لباسها، دریافت که این لباس‌ها، به هیچ عنوان جنس مناسبی ندارند و از همه مهمتر(در ذهن سربازان جوان)، حتی اندکی شیک هم نیستند. باتوجه به اینکه این لباسها توسط جوانان پوشیده و استفاده می‎شود، آنها توقع دارند که لباس‌های جذاب‌تر و خوش‎فرم تری، بپوشند. این موضوع فکر جدیدی را به ذهن کلاهی خطور داد. او سریعاً برای فرزندش پارچه نظامی خریداری کرد و مطابق طرحی که آماده کرد، لباس فرزندش را با همان پارچه دوخت.

 این موضوع موجب شد تا سربازان هم خدمتی فرزندش از او درخواست کنند تا از محلی که لباسش را تهیه کرده و برای آنها نیز لباس تهیه کند. بدین ترتیب کلاهی شروع به دریافت سفارشات جدید از سربازان نمود. دیری نپایید تا فرمانده پادگان به فرزندش گفت که لباس وی را نیز طراحی و آماده کند. این موضوع موجب شد تا کلاهی، بازاریابی خود را از پادگان ها آغاز کند و نمونه های لباس‌های تولیدی خود را به به فرماندهان پادگان های جدید نشان دهد. با توجه به استقبال پادگانها از این طرح، کلاهی مجبور شد تا محل کار خود را توسعه دهد و ماشین آلات جدید و صنعتی برای تهیه لباس‌های نظامی تهیه کند.

حال وی صاحب یک کارخانه بزرگ تولید لباس‌های نظامی بود که بیش از هزار نفر به صورت مستقیم و غیرمستقیم با وی همکاری می‌کند در کنار تولید لباس وی شروع به آموزش دوخت و طراحی لباس برای خانمها نمود و از این راه موجب شد تا خانواده های بسیاری بتوانند از طریق طراحی و دوخت لباس امرار معاش کنند. این موضوع سبب شد تا در سال ۱۳۸۴ وی به عنوان نوآور نمونه کمیته امداد در سطح کشور انتخاب شود و به بسیاری از خانم های تحت پوشش موسسات خیریه و بهزیستی آموزش دوخت و طراحی لباس را بیاموزد.

وی پس از مدتی در سال ۱۳۹۲ با حضور وزیر تعاون شهرک آموزشی تولید صنعتی پوشاک را راه‌اندازی نمود. این شهرک در زمینی به مساحت ۳۲۰۰۰ مترمربع و با زیربنای ۱۲ هزار هکتاری سازمان فنی حرفه ای، برای آموزش مربیان صنعت پوشاک آماده و تجهیز شد. سالانه هزاران نفر از سراسر کشور در زمینه صنعت پوشاک در دوره‌های چهار ماهه در این مجموعه آموزشی آموزش می‌بینند و با ماشین آلات صنعتی تولید پوشاک طراحی رایانه‌ای پوشاک و سیستم‌های آموزشی مربوطه در این بخش آشنا می‌شوند.

سهیلا کلاهی، هدف خود از این موضوع را آموزش خیاطی نمی‌داند. او معتقد است که ما به فکر یاد دادن خیاطی به افراد نیستیم، چون امروزه موضوع خیاطی موضوع صنعتی و تولیدی است و صنعت پوشاک به خیاط احتیاج ندارد بلکه به اپراتور ماشین آلات صنعتی نیاز دارد. ما به افراد آموزش می‌دهیم که چگونه از دستگاه دوخت به بهترین شکل ممکن استفاده کنند و با چه شیوهای مهارتهای خود در طراحی و کار با رایانه را افزایش دهند. زمانی که انسان به توانایی‌های خود اعتماد داشته باشد و نقاط ضعف و قوت خود را بشناسد، می‌تواند تهدیدها را به فرصت تبدیل کند و ایده‌های جدید خود را به پیش ببرد.

او معتقد است افرادی که صادقانه قدم در مسیر کارآفرینی می‌گذارند، بدون شک به موفقیتی بزرگ دست پیدا می‌کنند. کارآفرینان به عقیده وی باید به گونه‌ای زندگی کنند که مردم به آنها اعتماد کنند تا بتوانند از توان دیگران برای راه‌اندازی ایده‌های خود استفاده کنند. مهمترین سرمایه کارآفرین سرمایه اجتماعی و نیروی انسانی و سرمایه مالی یکی از عوامل کمک‌کننده برای کارآفرینی است.

سهیلا کلاهی را می توان یکی از موفق‎ترین کارآفرینان ایرانی قلمداد کرد. وی اکنون مدیر یکی از بزرگترین واحدهای تولیدی لباس‌های نظامی در کشور است. او یکی از موفق ترین زنان کارآفرین ایرانی است. کلاهی، فردی است که موفق شده در آستانه ۵۸ سالگی برای بیش از هزار نفر فرصت شغلی ایجاد کند. یکی از مواردی که کلاهی را از بقیه کارآفرینان متمایز می‎کند، سخت کوشی، تلاش و فعالیت در بخش بسیار حیاتی صنعت پوشاک در کشور است. در گذشته این صنعت یکی از موفق ترین صنایع ایرانی بوده که امروزه متاسفانه از اقبال بسیار کمتری برخوردار است، اما کلاهی با تلاش موفق شده تا در مبحث تولید پوشاک نظامی کشور در خودکفایی قرار گیرد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

گپی با یک ویزیتور آمریکایی!

سید رضا پورحسینی در سال ۱۳۲۸ در زاهدان دیده به جهان گشود. خانواده وی اصالتا کرمانی بودند و به دلیل شغل پدر، وی کودکی خود را در شهرهای جنوبی ایران سپری کرد. پس از اتمام تحصیلات، در مشاغل مختلف اقدام به درآمد زایی و کارهایی نظیر تعمیرات ساخت لوازم کار در کارگاه ها و غیره نمود. در سال ۱۳۵۲، او تنها ۲۴ سال داشت که با پیشنهاد یکی از دوستانش وارد یکی از شرکتهای پخش دارویی خارجی آن زمان در ایران شد.

در آن سالها، شرکت آمریکایی شرینگ از اولین شرکت‌های توزیعی دارویی مدرن غربی بود که وارد کشور شده بود این شرکت از زیر مجموعه های هلدینگ اکتاویس آمریکا بود.

اکتاویس(octavis)، یکی از بزرگترین شرکت‌های دارویی جهان است که امروزه دفتر مرکزی آن در نیوجرسی واقع است. این شرکت امروزه حدود ۱۰ میلیارد دلار در سال گردش مالی دارد و ۲۵ هزار نفر کارمند در سراسر جهان در این شرکت مشغول به فعالیت هستند. در آن زمان، این هلدینگ، یکی از شرکت‌های توزیعی زیر مجموعه خود به نام شیرینگ(Sharing)، را جهت توزیع کالاها و اقلام دارویی در جهان، تاسیس نموده بود.

شرکت “شرینگ(Sharing)”، یکی از زیرمجموعه‌های هلدینگ اکتاویس(octavis)، بود که سالها بعد، در این هلدینگ ادغام شد. در آن سال‌ها، شرکتهای توزیعی مدرن در ایران به شکل امروزی وجود نداشتند و شرکتهای بزرگ ایرانی، بصورت منطقه‌ای، فعالیت داشتند. این موضوع فرصت مغتنمی را برای این شرکت فراهم نمود تا تبدیل به یکی از بهترین و مشهورترین شرکت‌های توزیع دارو در ایران شود.

پورحسینی جوان که به اهواز رفته بود، پس از ورود به این شرکت، مسئول توزیع و معرفی داروهای این شرکت در استان خوزستان شد. شرکت “شرینگ(Sharing)”، علاوه بر توزیع داروهای خارجی، اقدام به توزیع داروهای تولیدی شرکت‌های ایرانی نیز نموده بود. بنابراین این وظیفه، به کارشناس جوان استان سپرده شد. در آن زمان، برنامه‌ریزی برای توزیع و روت بندی(Route Planing)، برای اولین بار توسط شرکت‌های خارجی وارد ایران شده بود اما به دقت و سرعت و گستردگی امروز نبود. توجه داشته باشیم درباره دورانی صحبت می‌کنیم که شرکت‌های توزیعی یا وجود نداشتند یا اگر وجود داشتند، بیشتر منطقه‎ای یا محلی بودند.

وضعیت شرکت‌ها به قدری مناسب بود که امکان توسعه فیزیکی و لجستیکی خود را داشته باشند. در آن دوران درآمد نفتی بالای کشور، مردم را کم کم به سمت مصرف گرایی سوق می‌داد. کشور در یکی از بهترین دورانهای اقتصادی خود به سر می‌برد.

موضوع مهمی که درآن زمان وجود داشت، مشکل انتقال دانش بود. امروزه با وجود اینترنت و شبکه‌های اجتماعی و کتابخانه‌های آنلاین، دسترسی به اطلاعات بسیار سریع شده، اما در آن روزها، تلفن پیشرفته‌ترین ابزاری بود که اقتصاد کشور، در راستای توسعه خود، می توانست از آن بهره‌مند شود.

به هررو، مسئولیت ویزیت و فروش(Sales Planing)، توزیع(Distributing)، ویزیت پزشکان(Medical Representing)، سرکشی داروخانه ها(Pharma Representing)، و همچنین چیدمان کالا و بازارپردازی(Merchandising)، کل استان خوزستان به پورحسینی جوان واگذار شد. او برنامه داشت تا کلیه داروخانه ها و پزشکان استان را ویزیت کند و تمامی این موارد را به تنهایی انجام دهد. کاری که امروز توسط یک شعبه انجام می شود و هر بخشی از یک سمت به صورت ماتریسی یا خطی، مدیریت می شود.

او با حفظ این سمتها، مدیر شعبه استان نیز بود. با درنطرگرفتن این موضوع که تعداد مشتریان در آن زمان به اندازه امروز نبود، اما انجام کلیه این کارها صرفاً توسط یک نفر، امری سخت و حساس بود و مسئولیت بالایی داشت. بدیهی است که بدون ایجاد انگیزه و علاقه و وفاداری سازمانی، کارکنان، امکان موفقیت در انجام امور خود را نداشتند.

پورحسینی جوان، کار خود را از ویزیت اهواز آغاز کرد و درپی آن، برنامه‌ریزی‌های مسیر برای شهرهای مجاور را صورت داد. در آن دوران، برنامه‌ها و نرم افزارهای توزیع و فروش امروزی وجود نداشت و امکان رصد کارشناسان در شهرستان وجود نداشت.

وی هر روز باید با مدیر خود در تهران تماس می‌گرفت و اوضاع مسیر و مشکلات موجود در آن را به وی، گزارش می‌نمود. نحوه تعیین اهداف در شرکت شیرینگ، کمی با امروز متفاوت بود. این شرکت اهداف فروش را به صورت کلی تعیین و ابلاغ می‎کرد. برای دستیابی به این اهداف، جوایزی تعیین می‌شد که در نوع خود جالب توجه است. یکی از بزرگترین و وسوسه کننده‎ترین جوایز فروش، این بود که در صورتی که کل شرکت به هدف تعیین شده در سال می‎رسید، تمامی کارکنان ازجمله صف و ستاد به مدت یک هفته، به یک سفر ۱۰روزه اروپایی فرستاده می‌شدند.

اهداف، نه تنها به صورت استانی، شعبه‎ای و یا فردی تعیین نمی‎شد، بلکه به صورت کاملا گروهی و دسته جمعی طراحی و ابلاغ می‌شد. اینگونه هدف‌گذاری، یکی از بهترین انواع هدف‌گذاری است که بر پایه تشویق دسته جمعی بنا شده نه تنبیه. اما دقت داشته باشیم که اینگونه هدف‌گذاری، یکی از سخت‌ترین انواع هدف‌گذاری است و پیش نیاز آن، داشتن نیروهای متخصص، توانمند، کوشا و متعهد است. بدیهی است ایجاد تعهد در سازمان‌ها، موضوعی فردی نیست و باید در تعامل مابین سازمان و اعضای آن، بوجود آید و به خودی خود در وجود کارکنان وجود ندارد.

کارکنان ابتدا به خود، سپس به خانواده خود و نهایتا پس از آن به سازمان متعهد می‌شوند. ایجاد تعهد در سازمان نیازمند دلیل و انگیزه قوی درونی و بیرونی است. برخلاف تصور مدیران سنتی، “تعهد” در کارکنان باهوش و “متخصص”، بسیار بیشتر از کارکنان کارکنان معمولی است.

علت این موضوع نیز بسیار ساده است. کارکنان معمولی، پیش از اینکه بخواهند به سازمان تعهد داشته باشند، باید به خود تعهد می‌داشتند. اما آنها هیچ گونه تعهدی به خود احساس نکرده و به دنبال توسعه فردی خود نرفته‎اند. بنابراین بدیهی است فردی که به خود اهمیت نمی‌دهد و برای توسعه خود، زمان و انرژی نمی گذارد، چگونه ممکن است به سازمان تعهد داشته باشد؟!.

مدیران سنتی این موضوع را با میزان ماندگاری کارکنان و رسوب آنها در سازمان اندازه می‌گیرند. آنها معتقدند نیروهای متخصص و باهوش در صورت عدم دریافت درآمد کافی یا پیشرفت شغلی، سازمان را ترک می‌کنند اما نیروهای ضعیف‌تر یا معمولی، سال‌های‌سال در سازمان باقی می‌مانند. اما آنها این موضوع را در نظر نمی‌گیرند که کارکنان متخصص، به خاطر تعهدی که ابتدا به خود دارند و بعد از آن به سازمان، همواره به دنبال پیشرفت خود و متعاقبا سازمان خود هستند. آنها اگر توسعه و پیشرفت را در سازمان پیدا نکنند، مجبور خواهند بود به سازمان دیگری مهاجرت کنند، اما کارکنان معمولی، عملاً توانایی توسعه ندارند و تعهدی هم برای انجام آن ندارند. بنابراین این کارکنان ضعیف و معمولی هستند که از ترس تغییر، در سازمان رسوب می‌کنند.

اگر به موضوع هدف‌گذاری بازگردیم، باید این نکته را در نظر داشته باشیم که شرکت توزیع شیرینگ در آن زمان این گونه هدف‌گذاری را بر مبنای تعهد و تخصص نیروهای خود انجام داده بود. بدین ترتیب همه کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان، از نیروهای فروش و پشتیبانی می‌نمودند و فروش آنها را فروش خود تلقی می‌کردند. اهداف تعدادی نیز بر اساس فصل، میزان تولید یا واردات، موجودی انبارها، تاریخ انقضا و سایر آیتم ها تعیین و به کارشناسان فروش در سراسر کشور ابلاغ می‌شد. در صورت تولید یا واردات هرگونه محصول جدید؛ سمیناری در دفتر مرکزی برگزار می‌شد و کارکنان کلیه استان‌ها به این سمینارها دعوت می‎شدند.

هزینه کامل اقامت، غذا، تردد و سایر هزینه‎های جانبی توسط شرکت پرداخته می‌شد. ضمن اینکه خانواده کارشناسان نیز می‌توانستند در سفر آنها را همراهی کنند و کلیه هزینه‎های ایشان نیز پرداخت می‎شد. این جلسات جهت آموزش و بروزرسانی کارشناسان در دوره‎های مختلف انجام می‎گرفت و حضور یک محصول یا خدمات جدید، بهانه‎ای برای حضور در این همایش‎های دوره‎ای بود. این همایش‎ها، بهانه مناسبی برای همدلی و همراستایی در دسترسی به اهداف جمعی نیز بود.

نمونه داروهایی که برای معرفی به پزشکان درنظر گرفته می‌شد(کالای ویزیت)، به همراه کالای ارسال شده برای توزیع به آدرس کارشناس فروش فعال در هر استان ارسال می‌شد و نسخ شده تاییدیه(نسخه مهر)، هرماه بوسیله پست، به دفتر مرکزی شرکت در تهران، ارسال می‌شد. هریک از مدیران منطقه(مستقر در دفتر مرکزی)، تعدادی استان در اختیار داشتند که مدیریت کل امور آنها برعهده ایشان بود. این مدیران هرماه به استان‌های خود مراجعه و به همراه کارشناس فروش مربوطه، پزشکان و داروخانه‌های استان را ویزیت میکردند. در این ویزیت، آنها مشکلات احتمالی آنها را برطرف نموده و همچنین وضعیت فروش، مرچندایزینگ و موارد مربوط به آن استان را بررسی می‎کردند.

مدیرعامل مستقر در ایران(Country Manager) نیز، هر چند ماه یکبار شخصاً به مسیرها سرکشی می‌کرد و بطور جداگانه، از تمامی استانها بازدید می‎نمود. مدیر کشور، سالانه ۲بار به هر استان سرکشی می‎کرد. جالب اینجاست که مدیر کل شرکت شرینگ(مستقر دردفتر مرکزی سوئیس)، سالانه یک بار به کل کشورهای تحت پوشش شرکت، سرکشی نموده و از مسیرهای منتخب بازدید می‌نمود.

اگر بیشتر به این موضوع دقت کنیم درخواهیم یافت که مدیران ارشد شرکت، همواره در سفر بودند و بیشتر زمان خود را به جای دفتر مرکزی، در مسیرها و با مشتریان و کارشناسان فروش، مدرپ‎ها یا فارمارپ‎ها می‌گذراندند. مدیران کشور، از تمام استانها بازدید می‎کردند و آنها نیز دائماً در سفر بودند. مدیر عامل کل شرکت نیز از تمام کشورها بازدید می‎کرد، او نیز همواره در سفر بود و دائماً به کشورهای مختلف سرکشی می‎نمود.

امروزه با گذشت سال‌ها از آن دوران وبا پیشرفت علم و تکنولوژی، هنوز بسیاری از مدیران ایرانی از مسیرها و مشتریان شهرستان‌ها، بی‌اطلاع هستند و صرفاً به بازدید داشبوردها و نمودارها و گزارشات در دفتر مرکزی یا به شنیده‌های مدیران میانی بسنده می‌کنند. آنها عموما اطلاعی از مسیرها ندارند و تصور می‌کنند با نگاه به داشبوردهای پیشرفته نرم‌افزاری و گزارشات نموداری مختلف و جلسات پی‌درپی، بر وضعیت فروش تسلط کامل خواهند یافت.

قائم مقام‌ها، معاونت‌ها مدیران ارشد و مدیران شرکت‌های زیرمجموعه و سایر مدیران غیر عملیاتی نیز، همواره پای سیستم های خود و در دفاتر مرکزی نشسته و هر از چند گاهی برای حضور در سمینار یا جشن خاصی به یک استان مراجعه می‌کنند. متأسفانه اغلب این حضورها نیز به بازدید از دفتر شعبه موردنظر ختم شده و در آنجا مورد پذیرایی قرار گرفته و صحبت های مدیر یا رئیس شعبه شنیده می‎شود. معمولاً این مدیران زمان زیادی برای بازدید مسیرها و مشتریان و فروشگاه‌های مربوطه اختصاص نمی‌دهند.

اما اغلب مدیران موفق شرکت‌های خارجی، چه در آن زمان و چه امروز، با وجود دوری از سرزمین خود، همواره در کشور مقصد نیز به دنبال بازدید از مسیرها و مشاهده مستقیم مشتریان و گفتگو با ایشان بوده و هستند. دانش مدیریت با تمام پیشرفت‎های صورت گرفته، هنوز امری شهودی و عملیاتی است و برای کسب موفقیت در فروش، لازم است تا مدیران، همواره پایین ترین لایه‎های سازمان را را ببینند.

جک ولش استاد بزرگ فقید مدیریت و مدیر جنرال الکتریک؛ معتقد است مدیران همواره دو چیز را باید با چشم خود ببینند؛ “کارکنان” و “مشتریان”.

یکی از موارد جالب توجه در فروش این شرکت، آزاد بودن کارشناسان فروش در مدیریت “قیمت” و “پرموشن” است. برای تمام اقلام سبد فروش(ایرانی و خارجی)، همواره پرموشن‎های جالبی وجود داشت. درصورت درخواست پزشکان در زمان ویزیت آنها، کارشناسان این امکان را داشتند که تا ۲عدد کالای ویزیت(رایگان)، ارائه کنند.

بعلاوه هرکارشناس فروشی می‎توانست با هماهنگی با مدیر مربوطه، تا ۲۰ درصد تخفیف ویژه(اضافه‎تر از تخفیفهای جاری)، ارائه نماید. در برخی از تخفیفات فصلی، کارشناسان این اجازه را داشتند تا ۵۰% تخفیف موضوعی، برای کالاهای دارویی ارائه کنند. این تخفیف‎ها، برای کالاهای فصلی ارائه می‌شد که در نوع خود، بی‎نظیر است.

حقوق و پورسانت دریافتی پورحسینی جوان، شامل حقوق ثابت، حق ماموریت، اضافه کار، بن‌های جاری، پورسانت و پاداش‌های مختلف بود که حدوداً مجموعه این پرداختی ها در آن زمان به حدود ۱۰ هزار تومان در ماه می‌رسید. اگر بخواهیم مقایسه‎ای با دریافتی‌های امروز داشته باشیم، لازم است قیمت دلار و کالاهای اساسی و سرمایه‌ای را با آن دوران مقایسه کنیم تا موضوع بیشتر مفهوم شود. قیمت پیکان دولوکس در سال ۱۳۵۲، معادل ۲۳۹۰۰۰ ریال و قیمت دلار در آن سال ۷۰ ریال مطابق مصوبه بانک مرکزی بود. بنابراین حقوق وی در بدو شروع به‎کار خود، معادل ۱۴۳۲ دلار در ماه بود. این رقم، امروزه چیزی حدود ۳۵ میلیون تومان است.

با این تفاوت که وی با این حقوق این امکان را داشت تا در عرض یک ماه، خودروی روز خود را داشته باشد و در عرض سه ماه بدون پس انداز، خانه خود را تهیه کند. اگر این موضوع را با وضعیت امروز مقایسه کنیم، درآمد وی باید چیزی بیش از حدود ۵۰ میلیون تومان در ماه باشد تا تا حداقل معمولی ترین خودروی روز را داشته باشد و چیزی بیش از حدود ۵۰۰ میلیون تومان در ماه تا بتواند در عرض سه ماه حداقل صاحب یک خانه شود.

پورحسینی جوان در ماههای اول، اقدام به خرید یک دستگاه خودروی پیکان دولوکس نمود و پس از گذشت دو ماه با دریافت وام و فروش خودروی خود، صاحب خانه شد. در آن زمان بانک‌ها با دریافت سند خانه در رهن ۸۰ درصد ارزش کل خانه را وام می‌دادند. این موضوع موجب شد تا دلالی و واسطه‌گری در صنعت ساختمان از بین رفته و مردم به سادگی توان تهیه خانه خود را داشته باشند. اسناد این فعالیت‌ها امروز در آرشیو بانک ها موجود است و به سادگی می‌توانند این موضوع را تکرار کنند.

پورحسینی جوان تا سال ۱۳۵۶ در این شرکت فعالیت داشت و پس از آن به دلیل مهاجرت به خارج از کشور این شرکت را ترک گفت. شرکت شیرینگ، فعالیت‌های خود را در ایران تا سال ۵۷ ادامه داد و پس از آن شعبه ایرانی این شرکت مرحله منحل شده و کارکنان خارجی آن، از کشور خارج شدند. طی سال‌های ۱۳۶۸ تا ۱۳۷۴ شرکت‌های توزیع داروی خارجی، مجدداً به ایران بازگشتند و با همکاری شرکت‌های داخلی، شرکت‎های پخش جدیدی تاسیس کردند. البته بدیهی است که شرکت‌های آمریکایی، امکان فعالیت در کشور را نیافتند.

پورحسینی چند سال پس از ترک کشور، مجدداً درسال ۱۳۵۶، به ایران بازگشت و فعالیت های اقتصادی خود را از سرگرفت. وی امروز در ایران است و دوران بازنشستگی خود را سپری می‎کند. در مصاحبه‌ای که با انجام دادم، او بر اهمیت تکیه بر نیروی انسانی در شرکت‌های بین‎المللی یاد کرد و با وجود اینکه تجربه فعالیت در خارج از کشور را نیز داشته، همواره معتقد است؛ “بکارگیری نیروهای متخصص و کارآمد، کلید حل معضلات و مشکلات سازمان‎ها است”. کارکنانی که دغدغه مالی و معیشتی آنها رفع شده باشد، تمام تلاش خود را برای پیشرفت و تعالی سازمان بکار خواهند گرفت و برای دستیابی به اهداف جمعی، متحد خواهند شد.

سیدرضا پورحسینی، یکی از هزاران متخصصی است که در طلایی ترین عصر اقتصاد کشور فعالیت داشتند. آنها شاکله اصلی پیشرفت کشور به سمت آینده‌ای روشن بودند. داستان وی، نمونه‌ای از موفقیت شیوه مدیریت کوچینگ در ایران است. این داستان، تصدیق خواهد نمود که علیرغم اعتقاد غلط عموم(عدم کارکرد کارگروهی در ایران)، ایرانیان علاوه بر توانایی انجام کارگروهی، می‌توانند دستاوردهای بسیار مهمی نیز از این رویکرد به دست آورند.

حقیقت آنجاست که ایرانیان هیچ تفاوتی با سایر مردم جهان ندارند و نه تنها کمتر از مردمان بسیاری از کشورها نیستند، بلکه چه بسا توانمندتر، کوشا تر و با استعدادتر از مردم بسیاری از کشورها هستند. ایرانیان نیز می‎توانند با اعتماد به نفس و تکیه بر دانش و نیروی متخصص ایرانی، بسیاری از کارهایی که کشورهای دیگر حتی از پس انجام آن برنمی‌آیند، به انجام برسانند.

داستان زندگی این کارشناس جوان، به ما می‌آموزد که بهتر است، سازمان‎ها به جای اینکه در طول گسترش پیدا کرده و واحدها و سازمان‌های عریض و طویل تولید کنند و اقدام به استخدام نیروهای ارزان و کم بازده کنند، بهتر است تا با یک تیم توانمند و متخصص به صورت کوچک و موثر(Limited Fighting Machine)، فعالیت کنند. در این حالت، بدیهی است که سازمان‎ها می توانند نتیجه بسیار بهتری گرفته و حاصل این نتیجه ها را نیز با تیم خود به اشتراک بگذارند تا این چرخه توانمندسازی همواره بهبود یافته و کارکنان خود و سازمان خود را توانمند کنند. بدیهی است، در نهایت نفع اصلی به سازمان و اعضای تشکیل دهنده آن خواهد رسید.

شاید به نظر بررسی فعالیت سیدرضا پورحسینی، موضوع جذابی برای کارشناسان فروش امروزی نباشد اما برای مدیران بازاریابی و فروش و مدیران ارشد سازمانها، درس‌های بسیار زیادی در خود دارد. شرکت‌هایی که به دنبال گسترش شعب خود در شهرستانها هستند اما توان تاسیس شعبه را ندارند، می‎توانند از این الگوی مورد استفاده شرکت شرینگ، به سادگی بهره‎مند شوند. این الگوی توزیع موفق نشان می‌دهد که شرکتهای بین‎المللی بیش از اینکه بر روی ساختار فیزیکی یا لجستیکی خود سرمایه‌گذاری کنند، بر روی نیروهای انسانی و توانمند سازی آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند. الگوی فعالیت کاری این کارشناس جوان، نشان می‌دهد که یک شرکت بین‎المللی، اگر توان سرمایه گذاری در کشوری را داشته باشد، ابتدا بر روی نیروی انسانی خود خصوصا نیروهای فروش و توزیع خود تمرکز می‌کند، تا بر روی خرید ماشین سوله و یا تجهیزات دفتری.

همانگونه که امروزه در ادبیات مدیریت شرکت‌های موفق مشاهده می‌کنیم، سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی موضوعی شعارگونه نیست، بلکه به یک حقیقت ملموس بدل شده که تمام سازمان به آن معتقد هستند و به واقع آن را اجرا می‌کنند. سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی قرار دادن دستگاه پلی استیشن یا کافی میکر در شرکت و یا ارسال پیامک روز ولنتاین نیست، بلکه اعتقاد و اعتماد بر توانایی و توانمندسازی نیروها به شکلی است که هر کدام بتوانند مانند کارشناس جوان ما، خود به تنهایی یک شعبه موفق باشند.

اگر همه یک سوال بسیار اساسی را از خود بپرسیم، امکان دریافتن این امر وجود دارد که بدانیم، چگونه است که یک شرکت خارجی با کارکنان اروپایی و آسیایی و یا ملیت‌های دیگر، می‌تواند در ایران موفق باشد اما یک شرکت ایرانی با این که از گوشت و پوست این سرزمین است، در مقابل ورود شرکت‌های خارجی شکست می‎خورد و سرتعظیم فرود می‌آورد؟!.

اگر امروز از هر مدیری بپرسیم که چرا مثلاً شرکت “نستله”، یا “کوکاکولا” در ایران موفق هستند اما شرکتهای ایرانی “آلپ” و یا “سپ”(مربوط به گروه صنعتی گلرنگ)، به خاطر عدم توانایی در پرداخت هزینه‌ها، دست آخر باید به انحلال بیانجامد؟!. شاید نتواند پاسخ درستی برای این سوال ارائه نمود. بسیاری از مدیران، در اولین پاسخ (بدون تفکر)، ممکن است نکته را گوشزد کنند که شرکت‌های خارجی بسیار ثروتمند هستند. اما در واقع شرکت‌های خارجی حتی اگر از امکانات و منابع مالی و لجستیکی بالایی نیز برخوردار باشند، باز بیشترین سرمایه‌گذاری را بر روی نیروهای انسانی خود انجام می دهند.

در واقع غالب شرکت‌های خارجی در ایران، کمتر از سرمایه خارجی خود بهره می‌برند و بیشتر با هزینه و فایده جلو رفته و به اصطلاح “ماهی را درراه با روغن خود سرخ می‌کنند”. بنابراین موضوعی که موجب موفقیت شرکت‌های خارجی در ایران می‌شود، میزان سرمایه یا امکانات لجستیکی آنها نیست، بلکه اعتماد و بهره‎مندی از نیروی “دانش مدیریت” و “نیروی انسانی متخصص” است.

در واقع بسیاری از شرکت‌های ایرانی نیز وجود دارند که دارای امکانات مالی و لجستیکی بسیار بالایی نیز هستند اما اگر گزارش نسبت سودوزیان(P&L)، آنها را با یک شرکت خارجی مقایسه کنیم، درخواهیم یافت که هزینه‌های شرکت خارجی حداقل “یک‌سوم” شرکت ایرانی است و حقوق شرکت‌های خارجی حداقل “دو برابر” شرکت‌های ایرانی است. این تفاوت، به “میزان آگاهی و دانش” و “اعتقاد و اعتماد”، مدیران بازمی‌گردد. مدیران ایرانی، کارکنان را عموماً هزینه می‎پندارند اما مدیران خارجی، کارکنان را سرمایه حقیقی (نه شعار روی دیوار!). آنها شرایطی را فراهم می‌کنند که کارکنان هر یک خود را مدیر و صاحب سازمان خود بپندارند و هزینه‌های سازمان را هزینه‌های خود تلقی کنند. آنها برای اعتلای سازمان، هر کاری که از دستشان بربیاید انجام می‌دهند. اما متاسفانه در شرکت‌های ایرانی، نگاه ها به ساعت است تا زودتر شرکت را ترک گفته و به عبارت بهتر “از شرکت فرار کنند!!”.

براساس مصاحبه ای از: فرامرز عیب پوش

پیروزی پایریک چیست؟

پیروزی پایریک(pɪrɪk)، به پیروزی اطلاق می‌شود که بدست آوردن آن، چنان خسارت ویرانگری به فاتح وارد می‌کند، که برابر با شکست است. برنده شدن در یک پیروزی پایریک خسارات سنگینی به بار می آورد که احساس واقعی موفقیت را از میان برده و یا به پیشرفت و توسعه بلند مدت، آسیب می رساند.

این عبارت از نام امپراتور پایروس(Pyrrhus of Epirus)، امپراتور اپیروس(بخش بزرگی از یونان فعلی)، سرچشمه می‌گیرد. پایروس، در سال ۲۷۹ قبل از میلاد، تصمیم گرفت تا روم را فتح کند. او به جنگ یونانیان رفت و یکی از بزرگترین و خونبارترین نبردهای تاریخ(Asculum)، را رقم زد. او درنهایت در این جنگ پیروز شد، اما پیروزی وی در برابر رومیان، بسیاری از نیروهای وی و مردم دوکشور را به ورطه نابودی کشاند. در حالی که این پیروزی، تنها یک پیروزی تاکتیکی بود، اما پایان کار او را مجبور کرد تا عقب نشینی کند و به یونان بازگردد.

پایروس(پیش از میلاد ۳۱۸–۲۷۲)، امپراتور اپیروس و گرداننده کل یونان در دوره هلنیسم بود. وی از قبیله یونانی ملوسیان و از خاندان سلطنتی ایاسید بود. وی یکی از سرسخت ترین مخالفان امپراتوری رم بود. چندین نبرد پایریک با رومیان، او را متحمل خسارات سنگین غیر قابل قبولی کرد که بعدها، اصطلاح پیروزی پایریک، از آن بوجود آمد.

پایروس در ۳۰۶ سال قبل از میلاد در سن ۱۳ سالگی به پادشاهی اپیروس رسید، اما چهار سال بعد توسط کاساندر از سلطنت برکنار شد. وی در جریان جنگهای دیادوچی شرکت کرد و در سال ۲۹۷ قبل از میلاد با حمایت بطلمیوس اول(سوتر)، سلطنت خود را دوباره بدست آورد. در طی آنچه به عنوان “جنگ پیروزی” معروف شد، پایروس با رومیان جنگید و پیروزی های پرهزینه ای را در هراکلئا و آسکلوم بدست آورد. وی به تصرف سیسیل از کارتاژ درآمد اما خیلی زود از این جزیره، رانده شد و پس از نبرد بن بنوم در ۲۷۵ قبل از میلاد، همه دستاوردهای خود را در ایتالیا از دست داد.

پیروس تخت سلطنتی مقدونیه را در سال ۲۷۴ قبل از میلاد از آنتیگونوس دوم گوناتاس گرفت و در ۲۷۲ پیش از میلاد به پلوپونس حمله کرد. حمله وی نهایتا خنثی شد، و پیروس در طی یک نبرد خیابانی در آرگوس(Argos)، کشته شد.

بدیهی است که همه ما ترجیح می دهیم در تمام موضوعات زندگی، برنده شویم، نه بازنده. اما بسیاری از مواقع که ما در مقطعی به پیروزی دست یافته‌ایم، به جای اینکه از موفقیت خود شاد باشیم، مجبور شده‌ایم از خود بپرسیم که”خب، من برنده شده ام … اما به چه قیمتی؟”. اگر ما با هزینه بسیار زیاد به یک پیروزی دست یافته باشیم، احتمالا پدیده “پیروزی پایریک”، برای ماهم اتفاق افتاده است.

ریشه های پدیده

پیروزی که برای دستیابی به آن، منابع زیادی از دست رفته باشد، ارزش پیروزی ندارد. این عبارت پیش از این در رابطه با موضوعات جنگی استفاده می‌شد، اما امروزه در مدیریت و استراتژی کاربردهای فراوانی دارد. اگر نگاه کوتاهی به تاریخ بیندازیم، نبردهای زیادی بوده‌اند که منجر به پیروزی شده‌اند اما در نهایت با شکست برابر بودند.

در جنگ جهانی دوم، نیروی دریایی ژاپن به بندر پرل هاربر در امریکا حمله کرد و خسارات زیادی به ارتش آمریکا وارد کرد اما این اقدام با اینکه پیروزی بزرگی برای ژاپن درجنگ جهانی دوم محسوب می‌شد(اولین بار درجنگ یک کشور مستقیما به خاک امریکا حمله کرده بود)، اما به تبع آن امریکا بهانه یافت تا دو بمب اتمی را در هیروشیما و ناکازاکی انداخته و ژاپن را به طور کامل شکست دهد.

این پیروزی برای ژاپن به قدری پرهزینه تمام شد که ژاپن فورا تسلیم امریکا شد و تا پنجاه سال اجازه داشتن ارتش نداشت و همچنین موظف شد پایگاههایی را درون خاک خود به امریکا بدهد و جایگاه خود در سازمان ملل را از دست داد و همچنین امریکا و متفقین صاحب حق وتو در سازمان ملل شدند.

با این وجود این موضوع نه تنها پیروزی برای ژاپن نبود، بلکه یکی از بزرگترین شکستهای تاریخ ژاپن بود. در فرهنگ مدیریت، پیروزی پایریک، زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران فارق از منافع سازمانی و نگاه به دستاوردهای موضوع، صرفا به جهت اینکه دوست دارند غرایز شخصی خود را پاسخ دهند، پیروزی‌های پرهزینه‌ای را به سازمانهای خود تحمیل می‌کنند که در بهترین حالت این پیروزی‌ها، از شکست بدتر است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع:

  • Forbes
  • پلوتارک (ترجمه جان دریدن) پیروس
  • Historiarum Adversum Paganos Libri
  • پلوتارک “زندگی پیروس”. زندگی موازی IX (ویرایش ۱۹۲۰)
  • فلچر، آن؛ داتون، س. Dutton، H.F. (1798)

مدیریت شیری چیست؟

مورچه‌ی کوچکی بود که هرروز وارد شرکت می‌شد و بلافاصله کار خود را آغاز می‌کرد. مورچه، تولید نسبتا متوسطی داشت و هرروز که موفق به کمی تولید بیشتر می‌شد، خوشحال و خرسند به لانه‌اش بازمی‌گشت. تقریبا هرروز کارش را به درستی انجام می‌داد، اما سعی در تغییر کار و یا تفکر برروی کارش نداشت. او انجام وظیفه می‌کرد و از این کار، بسیار خرسند بود.

مدیر شرکت یک “شیر”، مقتدر بود. شیر، اعتقاد داشت اقتدار، موضوعی است که یک مدیر همیشه باید داشته باشد. او عقیده داشت این اقتدار موجب ترس کارکنان می‌شود و از این ترس، بیشتر کار می‌کنند. شیر می‌دید که بقیه حیوانات از روی ترس کار می‌کنند اما همیشه از اینکه مورچه بدون نظارت کار می‌کند، شگفت زده بود. او فکر می‌کرد اگر مورچه می‌تواند بدون نظارت تولید کند، قطعا اگر یک سرپرست داشته باشد، تولید بیشتری خواهد کرد و بازدهی او افزایش خواهد یافت.

بنابراین شیر سوسکی را استخدام کرد که تجربه گسترده ای به عنوان سرپرست داشت و به خاطر نوشتن گزارشات عالی، مشهور بود. اولین تصمیم سوسک، تنظیم ساعت حضور مورچه در سیستم حضور و غیاب بود. او مورچه را محدود به زمان خاص کرد و تمام امکانات سیستم حضورغیاب مورچه را محدود به این ساعتها کرد. سوسک، برای تدوین و نوشتن گزارشات خود، به یک منشی احتیاج داشت. او عنکبوتی را استخدام کرد که هم منشی او باشد و هم گزارشات را بنویسد و هم بایگانی را مدیریت کند و هم تماس‌های تلفنی را مدیریت کند.

شیر؛ زمانی که اولین گزارشات سوسک را دریافت کرد، از این گزارشات، بسیار خوشحال شد و از او خواست که نمودارهایی را برای توصیف نرخ تولید و تحلیل روند کاری مورچه بسازد تا بتواند از این گزارشات در جلسات هیئت مدیره استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد یک کامپیوتر جدید و یک چاپگر لیزری بخرد و یک روباه را برای مدیریت بخش IT استخدام کند. مورچه، که فقط تولید می‌کرد و گزارشات را نمی‌شناخت، از این کاغذبازیها و جلسات متنفر بود و کسی هم برای او علت این موضوعات را شرح نمی‌داد.

شیر؛ به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده است که شخصی را به عنوان مسئول بخش که مورچه کار می‌کند نامزد کند. این موقعیت به خرگوش داده شد که اولین تصمیم وی برای خرید فرش و صندلی ارگونومیک برای دفتر وی بود. خرگوش؛ سرپرست جدید، به یک کامپیوتر و یک دستیار شخصی نیز نیاز داشت که وی از بخش قبلی خود آورده بود تا به او در تهیه یک برنامه بهینه سازی استراتژیک برای کنترل کار و بودجه کمک کند. او گوزن را برای این کار انتخاب کرد.

پس از گذشت مدتی، دپارتمانی که مورچه‌ها در آن مشغول کار و تولید بودند، به یک بخش یکنواخت و خشک اداری تبدیل شده بود و حال و هوای غم‌انگیزی داشت. در آن بخش، دیگر کسی نمی‌خندید و همه ناراحت و سردر گریبان بودند. شیر مقتدر، به خرس که معاونش بود دستور داد تا وی را خوشحال کند. شیر از خرس خواست تا مطالعه اقلیمی از محیط شرکت انجام دهد.

شیر پس از بررسی این مطالعات، متوجه موضع جدیدی شد. او دریافت که اکنون تولید، بسیار کمتر از قبل است. او تصمیم گرفت این موضوع را بررسی کند. بنابراین او خرس، مشاور معتبر و مشهور را که در انجام ممیزی و پیشنهاد راه حل ها استاد بود، استخدام کرد. خرس، سه ماه را در بخش مورچه‌ها گذراند و با گزارشی عظیم، در چندین جلد، نزد شیر رسید. شیر به این نتیجه رسید که “این بخش، کارایی کمی دارد و نیازمند تغییر اساسی”، است.

شیر به این نتیجه رسید که یک عضو ناخلف، ناراحت، افسرده، بدون انگیزه، باکاربری پایین و منفی نگر در سازمان وجود دارد؛”مورچه”!. مورچه غمگین ناشاد که کسی او را به بازی نمی‌گرفت و کسی برای کار او ارزش قائل نبود، عضو غمگین ناخشنودی در سازمان بود، که عملکرد ضعیف او، موجب کاهش تولید شرکت بود!. شیر، تصمیم گرفت مورچه را اخراج کند و اوضاع را در شرکت بهبود بخشد. بنابراین مورچه اخراج شد!

این داستان بدین معنی نیست که سیستمهای اداری و مدیریتی سازمانی، سیستمهای کنترل منابع انسانی، موجب تخریب کارکنان در سازمانها خواهد بلکه کاملا برعکس!. این داستان بیشتر به مفهوم افت انگیزه اشاره دارد. ایجاد سیستم درست اداری و کنترل منابع انسانی(از جمله سیستمهای حضور و غیاب و حقوق و دستمزد)، در بسیاری از موارد از حقوق کارکنان دفاع نموده و موجب ایجاد “نظم”، “افزایش اعتماد”، و “افزایش دقت در محاسبات”، خواهد شد.

موضوع مهم درنحوه استفاده از هر سیستم و اگاه سازی اعضای سازمان از تغییرات ایجاد شده، نهفته است. کارکنان اگر به این نتیجه برسند که تغییرات ایجاد شده چه در کنترل حضور و چه در حقوق و دستمزد و مکاتبات اداری، به نفع آنهاست و بهره وری آنها را افزایش داده و با ثروتمند سازی سازمان، موجب ثروتمند شدن کارکنان می‌شود، با کمال میل آن را می‌پذیرند و حتی با آن همکاری می‌کنند. اما اگر احساس کنند این موضوعات جهت کنترل و “مدیریت پلیسی”، است، قطعا انگیزه خود را از دست داده و در مقابل این تغییرات، “مقاومت”، می‌کنند.

مفهوم “انگیزش” و “انگیزه کارکنان” در سازمان، نقش کلیدی در تعالی سازمانی و رضایت کارکنان،توانمند سازی سازمان‌ها و رضایت مشتریان، ایفا می‌کند. مدیران عصر جدید، به جای اقتدارگرایی و دستور محوری، با ایجاد انگیزه در کارکنان آنها را توانمند می‌کنند. مدیران امروزی تلاش می‌کنند تا به نحوی، عملکرد اعضای سازمان را به بالاترین سطح ممکن برسانند. آنها فضایی را فراهم می‌کنند که به موجب آن، کارکنان خود و بدون دستور، با بهره‌گیری از “تفکر”، “نوآوری”، و “تلاش”، اهداف سازمان را برآورده کنند. همچنین به طور منظم در محل کار حاضر شوند و برای عملی شدن هدفها و تصمیم های سازمان کوشش کنند.

مطابق دیدگاه مدیریت نوین، هدف از “ایجاد انگیزش”، در کارکنان، این خواهد بود است که برآیند رفتار آنها، بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مود برد چیست؟

مود بورد(mood board)،  تابلوی وضعیت بصری یا تابلو ارائه نمادهای بصری یا “کلاژ” است. این تابلو که از آن در ادبیات بازاریابی به عنوان بورد(Board)، نام برده می‌شود، از تصاویر، حالتها، فرمها، متون و نمونه اشیا  بصورت همگن جهت تعریف یک ترکیب بصری، تشکیل شده است.

“مود بورد”، با “برند بورد(Brand Board)”، تفاوت دارد. هردوی این موضوعات، بخشی از عناصر بصری همگن هستند که به عنوان هویت بصری(Visual Identity)، شناخته می‌شود.

همانگونه که از نام این تابلو پیداست، وظیفه اصلی این تابلو، نمایش مود(Mood)، یعنی “حس و حال” برند است. “حس و حال” و “وضعیت احساسی” و “حال و هوای” برند، در این تابلو، بوسیله تعدادی از عناصر بصری و “ارتباط” آنها با یکدیگر، منتقل می‌شوند. این عناصر، می‌توانند بر اساس یک موضوع مشخص انتخاب شده باشند و یا از تجمیع عناصری خارج از یک موضوع مشخص انتخاب شده باشند.

البته عناصری که حول یک موضوع نباشند هم باید در زمان گرد هم آمدن، یک “حس و حال”، و “حال و هوا”، را منتقل کنند. به عبارت دیگر مود برد را می‌توان به عنوان یک “تابلوی خلق و خو”، دانست که  برای انتقال “ایده”، یا “احساس”، کلی به کار می‌رود. مود بر می‌تواند هم بصورت چاپ شده فیزیکی باشد و هم بصورت یک بورد دیجیتالی. به هررو، استفاده از هرکدام از این روشها، به تاثیرگذاری بیشتر بورد ارتباط دارد.

همانگونه که شرح داده شد، مودبورد ابزار نمایشی موثری برای نشان دادن حس و حال و “سبک زندگی”، یک کسب و کار یا برند است. ویژوال مارکترها، طراحان گرافیک، طراحان داخلی، طراحان صنعتی، عکاسان و دیگر هنرمندان متخصص، از این تابلوها برای نشان دادن بصری سبک مورد نظر خود به مخاطبین، بهره می‌برند. این متخصصین از این تابلوها برای توضیح بصری سبک خاصی از طراحی، یا روایت یک خط داستانی استفاده می‌کنند.

به طور خلاصه، “تابلوهای خلق و خو” یا “مودبوردها”، محدود به موضوعات تصویری نیستند، بلکه به عنوان ابزاری بصری برای آگاهی سریع مخاطبین از “احساس” ویا “جریان” کلی ایده برند یا کسب و کار، به‌کار می‌روند. این تابلوها، نقش مهمی در متعادل کردن و ایجاد هماهنگی بین “خلاقیت”، و قوانین بصری”، ایفا می‌کنند.

انواع مود برد

پیش از ورود ابزارهای دیجیتال به دنیای طراحی و مارکتینگ، مودبرد به طور سنتی، روی تخته شاسی و یا تابلوهای کاغذی یا مقوایی اجرا می‌شد. در آن زمان مودبوردها، چیزی شبیه روزنامه دیواری مدرسه‌ها بودند که از تکه های مختلف طراحی شده یا عکسها و ارتباط آنها باهم، ساخته می‌شدند.

در برخی از کمپانی‌های تبلیغاتی مانند “اگیلوی”، این بوردها برروی تخته صاف ساخته و اجرا می‌شدند که برروی آنها برشهایی بصورت کنده کاری وجود داشت و بصورت فیزیکی به مشتری تحویل می‌شد. رنگها بصورت نقاشی و عکسها با چسب برروی این بوردها جای می‌گرفتند. این بوردها در نوع خود آثار هنری قابل توجهی بوند.

امروزه باوجود ابزارهای مختلف دیجیتالی، اجرای مود بوردها بسیار آسان است. اما موضوعی که هنوز پیچیدگی خود را حفظ نموده، درک مارکتینگی و دانش فراهم آوردن خوراک برای این بوردهاست و نه اجرای آن.

به هررو، مود بوردها، ابزارهای گرافیکی مناسبی هستند، که بخش کوچکی از هویت بصری را به نمایش می‌گذارند. این بوردها بسته به نیاز و مخاطب هدف، ممکن است بسیار ساده و گاه، پیچیده باشند. همانگونه که در مقاله مربوط به “هویت بصری”، اشاره شد، پیچیدگی اجرا یا سادگی آن، تاثیری در موضوع ندارد و چیزی که موجب انتقال درست مفهوم می‌شود، تاثیرگذاری و قوی بودن موضوعات بصری است. این موضوع بجز بهره بردن از دانش بازاریابی امکان پذیر نیست و اجرای درست مود بود، تخصص بازاریابی و طراحی را همزمان نیاز دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

قانون گودهارت چیست؟

انسانها و سازمانها در زندگی شخصی و یا کاری، تعداد زیادی شاخص‌ و معیار دارند. بسیاری از این شاخص‌ها، از قبل از بیرون تعریف شده و صرفا مورد استفاده قرار می‌گیرند اما برخی از شاخص‌ها و معیارها هستند که توسط انسان یا سازمان تبیین و تعیین می‌شوند.

شاخص‌ها یا معیارها، “خط کش”، یا “متر”هایی درست و مورد توافق هستند، که عموما برای دستیابی به یک موضوع بزرگ یعنی “هدف”، تعیین می‌شوند. شاخص‌ها، آیتمهای اندازه گیری “موفقیت”و یا “دستیابی به هدف”، در یک موضوع خاص هستند.

به عنوان مثال “تعداد تلفنهای واحد فروش”، “تعداد فیشهای فروش در یک فروشگاه”، “تعداد فاکتورهای فروش یک شرکت”، “تعداد ویزیتهای یک ویزیتور” و نمونه‌هایی نظیر این، همه شاخص‌های اندازه گیری موفقیت در فروش هستند، اما نکته بسیار مهم اینجاست که “آیا افزایش تعداد یا میزان این شاخص‌ها”، نشانه موفقیت در فروش است؟

یکی از موضوعاتی که موجب می‌شود این شاخص‌ها دچار فریب و خطا شوند، “توجه بیش از حد به خود شاخص‌ها” و “دور شدن از هدف اصلی”، است، که این شاخص‌ها برای دستیابی به آن مقرر شده‌اند. در بسیاری از اوقات، مدیران در بررسی موفقیت، دچار خطا شده و شاخص‌ها را‌ با اصل “هدف”، اشتباه می‌گیرند.

زمانی که این موضوع پدید آید، نوعی سوگیری رخ می‌دهد که مطابق این سوگیری، “شاخص اندازه‌گیری”، خود به یک “هدف”، مطلق تبدیل می‌شود که فرد یا سازمان را از هدف اصلی دور می‌کند. در این حالت، شاخص ارزش خود را از دست داده و دیگر قابل اعتماد نخواهد بود. این موضوع به “قانون گودهارت”، گفته می‌شود.

چارلز آلبرت اریک گودهارت(Charles Albert Eric Goodhart)، اقتصاددان انگلیسی، در دهه هفتاد میلادی، موضوعی را مطرح کرد که این موضوع، بعدها به “قانون گودهارت”، مشهور شد. گودهارت، این موضوع را در انتقاد به سیاست‌های پولی و مالی دولت مارگارت تاچر (Margaret Thatcher)، (نخست‌وزیر وقت انگلستان)، مطرح نمود. اما این موضوع باتوجه به گستردگی و کارایی، به سرعت فراگیر شده و مورد توجه محافل مدیریتی جهان قرار گرفت.

امروزه “قانون گودهارت”، موضوعی بسیار فراگیر است که در بسیاری از حوزه‌های اقتصادی و مدیریتی، کاربرد عملی دارد. اگر بخواهیم تعریفی اجمالی از این قانون داشته باشیم، باید عنوان کنیم که قانون گودهارت معتقد است؛ “زمانی که یک شاخص اندازه‌گیری، خود به یک هدف تبدیل شود، از درجه اعتبار ساقط است “.

در مدیریت، همواره شاخص‌ها و سیاستهای مختلفی برای دستیابی به اهداف تعیین می‎‎شوند. زمانیکه این اهداف و سیاست‌ها تعیین می‌شوند، اگر بجای اینکه “اهداف”، به درستی تعریف شده و همه اعضای سازمان در جریان آن قرار گیرند، صرفا “شاخص”ها اعلام و تبیین شوند، بدیهی است که اعضای سازمان تلاش خواهند کرد تا رفتار خود را بر مبنای “شاخص‎ها”، بهینه کنند، نه دسترسی به “اهداف اصلی”. بنابراین اعضای سازمان بجای درنظرگرفتن “نتایج و “جنبه‌های آن”، صرفا برروی برآورده کردن “شاخص‌ها”، متمرکز می‌شوند.

این مسأله مشکلات زیادی را بوجود خواهد آورد و حتی این امکان وجود دارد که دسترسی به اهداف، عملا غیرممکن شود. درنتیجه سازمان یا فرد، همواره شاخص‌هایی را برای دستیابی بهتر به اهداف، تعیین می‌کنند و سایرین، انرژی و زمان خود را برروی برآورده کردن شاخص ها گذاشته و دائما از اهداف دور می‌شوند. این موضوع بعضا به هدر رفتن زمان و انرژی ختم نمی‌شود و دربسیاری از موارد، زیانهای جبران ناپذیری را درپی خواهد داشت.

یکی از مثالهای غم‌انگیز در این خصوص، قحطی بزرگ سراسری چین است که در آن کشور، به “نفرین گنجشکان”، مشهور شده است. این موضوع، درس مدیریتی بسیار تلخی بود که به مرگ هزاران جاندار و انسان انجامید. در دهه پنجاه میلادی، حکومت مرکزی چین برای جلوگیری از قحطی، روش بسیار عجیبی را ابداع کرد. طبق محاسبه دولت چین، قحطی در راه بود و آذوقه و گندم به میزان کافی وجود نداشت.

آنها پیش بینی کرده بودند که هر گنجشک حدود پنج کیلو غله و بذر را درطول سال مصرف می‌کند. بنابراین، با معدوم کردن گنجشک‌ها، بسادگی میلیون‌ها تن گندم و برنج اضافی پس انداز می‌شد. آنها آفت‌های دیگری را نیز درکنار گنجشکها قرار دادند تا از بروز احساسات عمومی جلوگیری کنند و موضوع علمی جلوه داده شود.

مطابق این برنامه، چهار موجود موذی یعنی پشه، مگس، موش و گنجشک باید از بین می‌رفتند. مردم چین، بدون اینکه از هدف آگاهی داشته باشند و یا آن را درک نموده باشند، خوشحال و خرسند از دولت پیشی گرفتند و به کمک سم و تله و ابزارهای فیزیکی، شروع به نابودی این موجودات نمودند. از میان بردن گنجشکها، از بقیه موجودات، سخت تر بود. بنابراین دولت هم به موضوع ورود کرد و همگی شروع به از میان بردن این حیوانات نمودند.

به این ترتیب به غیر از گنجشک‌ها، بسیاری از پرندگان بومی منطقه نیز از بین رفته و به دست مردم و دولت، کشته شدند. در آن زمان، روزنامه گاردین، ازبین رفتن حدود یک میلیارد گنجشک و یک و نیم میلیون موش را گزارش کرد که این قتل عام حیوانات، در تاریخ بشر بی‌سابقه بود.

در ابتدای دهه شصت میلادی، جمعیت گنجشک‌ها به طرز چشمگیری کاهش یافت اما دولت با تعجب فراوان مشاهده کرد که برداشت گندم و برنج، نه تنها افزایش نیافته، بلکه کاهش چشمگیری داشته است. آنها بعد از تحقیقات متوجه شدند، حشرات موذی و به خصوص ملخ ها که قبلا غذای گنجشک‌ها و پرندگان بودند، اکنون به شدت افزایش یافته و نه تنها هدف حاصل نشده، بلکه بلای جدیدی خلق شده است. دولت پس از کالبدشکافی تعداد زیادی از پرندگان متوجه شد که دراصل، دوسوم غذای این موجودات حشرات بودند، نه “دانه‌های کشاورزی”.

دولت این بار، کشتن گنجشکان و پرندگان را ممنوع کرد اما دیگر دیر شده بود. قحطی میلیونها انسان و موجود زنده را به کام مرگ کشانید و بزرگترین قحطی تاریخ چین، رقم خورد. بیش از چهل میلیون انسان جان خود را ازدست دادند. در مقایسه با جنگها و بیماریهای واگیردار، این آمار، تعجب برانگیز و بسیار بزرگ است.

دولت چین مجبور شد بیش از دویست هزار گجشک و گونه‌های مختلف پرنده را از روسیه وارد کند. امروزه مردم چین برای گنجشکها ارزش زیادی قائلند و باوجود اینکه بخش بزرگی از غذای مردم چین را پرندگان تشکیل می‌دهند، بیشتر برروی پرورش خوراک تمرکز شده و مردم پرندگان آزاد را شکار نمی‌کنند.

اگر تاریخ را مطالعه کنیم، بیشترین زیانهای وارده به بشریت، نه از طرف پزشکان، نه از طرف نظامیان، نه از طرف مهندسین و نه از طرف مردم عادی، بلکه تنها از جانت “مدیران”، بوده است. “مدیران متخصص”، بزرگترین ناجیان سازمانها و “مدیران غیر متخصص”، بزرگترین دشمنان سازمانها هستند.

در زمان مقرر نمودن یک شاخص برای افزایش بهره‌وری در سازمان، بهترین کار، بررسی اولیه درست و تخصصی موضوع است. پس از این مرحله، پیش از اینکه “شاخص” یا “متر” مشخص و اعلام شود، لازم است تا بررسی شود که آیا این شاخص، موجب دستیابی به هدف نهایی خواهد شد، ویا خود به یک هدف تبدیل شده و سازمان و کارکنان آن را از هدف دور می‌کند؟

نوشته: فرامرز عیب پوش