سندروم تایتانیک ، اشاره به تاثیر بازاریابی و مدیریت نمایشی در اداره امور دارد. این سندروم به «انجام نمایشی کارها» و یا «عبور از بحرانهایی»، اشاره دارد، که در حقیقت رفع و رجوع آنها، وظیفه ماست اما با عبور از آنها ما به قهرمانهایی بزرگ تبدیل می شویم.
در دنیای مدیریت، سندرم تایتانیک به عنوان نوعی بیماری مدیریتی شناخته می شود که در آن سازمان هایی که با اختلال مواجه می شوند از طریق تکبر، دلبستگی بیش از حد به موفقیت های گذشته، یا ناتوانی در شناخت و انطباق با واقعیت جدید و در حال ظهور، سقوط خود را تضمین میکنند.
اما در این مقاله منظور از سندروم تایتانیک، «مدیریت نمایشی» عبور از بحرانهایی است، که در سازمان وجود دارند.
در سناریوی بدبینانه تر، حتی بعضا ممکن است این بحرانها توسط خود ما بوجود آمده باشند تا با حل آنها تبدیل به قهرمان شده و یا از سازمان یا جامعه، باج بگیریم.
کشتی عظیم تایتانیک، در سال ۱۹۱۲ در برخورد با کوه یخ غرق شد و ۱۵۱۴ نفر مسافران و خدمه کشتی، کشته شدند.
ناخدای کشتی، «ادوارد جان اسمیت»، که خود به همراه کشتی غرق شد، به عنوان مقصر اصلی و مدیری نالایق در تاریخ ثبت شد.
در سناریوی اول، اسمیت عمدا مسیر کشتی را به سمت کوه یخ، هدایت کرده و با اعلام خطر به همه، توجه کامل مسافران را به این خطر بزرگ جلب میکرد، آنگاه ناخدا اسمیت با یک حرکت خارق العاده کشتی و مسافران را نجات داده و همه شاهد این صحنه متحورانه بودند، نام ناخدا اسمیت به عنوان کاپیتانی لایق و منجی بزرگ، همواره در تاریخ ثبت شده بود.
در سناریوی دوم، مسیر همان بود و کوه یخ بطور اتفاقی در مسیر بود اما مانند سناریوی اول، ناخدا بازهم در آستانه برخورد به کوه یخ، پروژه نجات را اجرا می کرد کشتی و مسافران را نجات داده و همه شاهد این صحنه بودند، بازهم نام ناخدا اسمیت به عنوان کاپیتانی لایق و منجی بزرگ، در تاریخ ثبت شده بود.
اما در سناریوی سوم، ناخدا صرفا به وظیفه خود عمل می کرد و تصور کنیم، با رصد دائم مسیر، صدها متر دورتر متوجه وجود کوه یخ در مسیر شده بود و به سادگی مسیر کشتی را تغییر داده بود، احتمالا امروز دیگر کسی نه نام ناخدا اسمیت و نه حتی نام کشتی تایتانیک را به خاطر داشت.
درحالیکه سناریوی اول، کاملا عامدانه و سودجویانه و با غرض بود و سناریوی سوم از سناریوی دوم، بسیار ارزشمندتر بود، ما هرروز در سازمانها و جوامع انسانی، به دفعات شاهد این سناریوها هستیم.
به همین دلیل است که در سازمانها و کشورهای پیشرفته، همه فکر میکنند مدیران کار خاصی انجام نمیدهند اما در کشورهای جهان سوم و در حال توسعه، پر از مدیران قهرمان و مدیران نالایق است. چون برخی از این مدیران گذشته از اینکه بحران را خودشان بوجود آورده باشند یا نه، ممکن است از پس حل آن هم برنیایند.
به عنوان مثال، مدیر برنامه نویسی ارشد با تجربه ای روند کار سازمان را به گونه ای پیش می برد که کسی متوجه بحران ها و ریسک های احتمالی کار نمیشود، یا مثلا یه مدیر مارکتینگی بسیار راحت مشتریان را افزایش داده که مدیرعامل فکر می کند این محصول خوب اوست که به راحتی میفروشد ومدیر مارکتینگ کارخاصی نمیکند.
تا زمانی که این افراد که کارها را درست انجام میدهند، بحرانی نیست و همه چیز آسان به پیش می رود، اما تا زمانیکه آنها از سازمان جدا نشوند، کسی متوجه این نکته نمیشود که در واقع ابرقهرمان های واقعی انقدر کار خود را خوب انجام میدهند که کسی متوجه نمیشود ابرقهرمانی وجود دارد. لازم است چشم باز کنیم بیشتر مراقب قهرمان های خاموش سازمان و یا حتی زندگی پیرامون مان باشیم.
این مفهوم که به «راهبری» نیز شناخته شده، توانایی فرد یا گروهی از افراد برای تأثیرگذاری و هدایت پیروان یا اعضای یک سازمان، جامعه یا تیم است. راهبری اغلب یک ویژگی است که با عنوان، ارشدیت یا رتبه یک فرد در یک سلسله مراتب مرتبط است. با این حال، این ویژگی است که هر کسی می تواند داشته باشد یا به آن دست یابد، حتی آنهایی که موقعیت های راهبری ندارند. این یک مهارت قابل توسعه است که می تواند در طول زمان بهبود یابد.
رهبری از نظر دسته بندی علم مدیریت، یکی از پنج وظیفه اصلی مدیران است. اما هماهنگی(coordinating)،به معنای هماهنگ سازی نمی تواند حق مطلب رهبری را ادا کند. می توان گفت رهبری هنر نفوذ بر سایرین است، به نحوی که آنها بهصورت داوطلبانه و از روی رغبت فعالیتهای از پیش تعیینشدهای را در چارچوب اهداف معینی انجام دهند. امروزه بسیاری از بزرگان مدیریت، رهبری را بسیار فراتر از مدیریت میدانند و معتقدند که رهبران سازمانها لزوما همان مدیران سازمانها نیستند.
راهبران در بیشتر جنبههای جامعه، از جمله تجارت، سیاست، مذهب و سازمانهای اجتماعی و جامعهمحور یافت میشوند و مورد نیاز هستند. راهبران افرادی هستند که تصمیمات درست و گاهی دشوار می گیرند. آنها چشم انداز روشنی را بیان می کنند، اهداف قابل دستیابی را ایجاد می کنند و دانش و ابزار لازم برای دستیابی به آن اهداف را در اختیار پیروان قرار می دهند.
یک راهبر مؤثر دارای ویژگیهایی مانند «اعتماد به نفس»، «مهارتهای ارتباطی» و «مدیریت کارآمد»، «تفکر خلاق و نوآور» ، «پشتکار»، «ریسکپذیری»، «باز بودن در برابر تغییر»، «همسطح بودن» و «واکنشپذیری در مواقع بحران» است.
در تجارت، افرادی که ویژگیهای راهبری را نشان میدهند، میتوانند به سمتهای مدیریت اجرایی یا سطح C، مانند مدیر ارشد اجرایی (CEO)، مدیر ارشد اطلاعات (CIO) و رئیسجمهور ارتقا پیدا کنند. افرادی نظیر استیو جابز بنیانگذار اپل، بیل گیتس بنیانگذار مایکروسافت و جف بزوس مدیر عامل آمازون، نمونه هایی هستند که راهبری قوی از خود نشان داده اند.
چرا رهبری مهم است؟
راهبری نقش اساسی در موفقیت و جهت دهی کسب و کار و سازمان دارد. سازمان ها برای برقراری ارتباط با ماموریت، چشم انداز و اهداف خود، متحد کردن اعضای تیم حول آن اهداف و سپس دستیابی به آنها، به راهبران موفق وابسته هستند. این قابلیت ها به ویژه در مواقع بحران از اهمیت بالایی برخوردار است.
تصمیم گیری سخت اغلب برای موفقیت و تکامل یک تجارت مورد نیاز است. کسب و کارها اغلب برای تصمیم گیری های سخت و حل مشکلات به راهبرانی با شایستگی ها و هوش هیجانی بالا وابسته هستند. این سطح از اعتماد و موفقیت اغلب منجر به محیط های کاری مثبت و سازنده می شود که کار تیمی، رفاه کارکنان و فرهنگ کاری قوی را تشویق می کند که برای استعدادهای برتر جذاب است.
راهبری قوی برای رقابت پذیری یک سازمان حیاتی است زیرا باعث تغییر و نوآوری می شود. بهترین راهبران به تغییر جهت ها در صنعت خود توجه می کنند، ایده های جدید را از درون شرکت خود ترویج می کنند و متفکران نوآور را وارد می کنند.
نظریه راهبری
اینکه چگونه مردم راهبر می شوند و چه چیزی یک راهبر بزرگ را می سازد، قرن ها موضوع مطالعه بوده است. قرن نوزدهم تحت تسلط این نظریه راهبری یک مهارت منحصر به فرد و طبیعی است و راهبران بزرگ برای انجام وظیفه متولد می شوند.
فهرستی از ویژگی های راهبری در سازمان
راهبری تعاملی، یکی از رویکردهای راهبری افراد است.در این مقاله برخی از بسیاری از نظریه های راهبری مطرح شده در قرن بیستم را بررسی خواهیم کرد.
تئوری رهبری ذاتی به اواسط قرن بیستم باز می گردد و بر این ایده متمرکز است که برخی از افراد با ویژگی های شخصیتی خاصی متولد می شوند که آنها را راهبرانی بزرگ می کند، مانند صداقت و اعتماد به نفس.
راهبری موقعیتی، فرآیندی است که سبک راهبری بر اساس آمادگی یا سطح مهارت پیروان در موقعیتی خاص تنظیم می کند.
نظریه اقتضایی، معتقد است که راهبری مؤثر به داشتن راهبر مناسب برای موقعیت مناسب بستگی دارد.
راهبری تعاملی، رویکردی است که در آن راهبران برای دستیابی به نتایج به پیروان پاداش می دهند یا مجازات می کنند.
راهبری تحولآفرین، فرآیندی است که راهبران به ارزشها و احساسات پیروان متوسل میشوند تا طرز تفکر و رویکرد آنها به کار یا زندگی خود را تغییر دهند.
تئوری رفتارگرایی شامل مهارتهای راهبری یک فرد است که به عنوان محصولات محیطی توسعه یافته و آموزش داده میشود.
تئوری رفتار زمانی صادق است که یک راهبر رفتارهای خاصی را الگوبرداری می کند و الگوی خوبی برای دیگران قرار می دهد تا از آنها پیروی کنند.
نظریه کارکردی راهبری، مبتنی بر مجموعه ای از رفتارهای افراد و پویایی های گروهی است نه افراد.
تئوری هدف مسیر نیز وضعیتی است که راهبران اهدافی را تعیین می کنند و مسیر رسیدن به آن اهداف را برای ایجاد انگیزه و هدایت عملکرد هموار می کنند.
راهبری در مقابل مدیریت
اصطلاحات راهبری و مدیریت به اشتباه به جای یکدیگر استفاده می شوند، اما مفهوم یکسانی نیستند. مدیریت عبارت است از نظارت بر مراحل تاکتیکی مورد نیاز برای تکمیل کار و دستیابی به اهداف. مدیران خوب در بیان مراحل لازم برای تکمیل وظایف و مسئول نگه داشتن افراد برای انجام امور محوله برتری دارند. راهبران می توانند مدیران خوبی باشند و مدیران خوب نیز می توانند راهبران خوبی باشند. اغلب، مدیران در موقعیتهایی قرار میگیرند که باید ویژگیهای راهبری را از خود بروز دهند، مانند ایجاد انگیزه و همسو کردن کارکنان با اهداف. به همین ترتیب، راهبران اغلب باید وظایف مدیریتی را بر عهده بگیرند، مانند مسئول نگه داشتن کارکنان در قبال اهداف و چشم انداز سازمان.
برخی از تفاوت های خاص بین راهبران و مدیران شامل موارد زیر است:
راهبر
مدیر
رئیس
چشم انداز بلند مدت، اهداف و مقاصد مهم و دور ایجاد می کند
درصدد دستیابی به چشم انداز، اهداف و مقاصد سازمان است
درصدد دستیابی به آن چه آرزو دارد است
انگیزه دادن به کارکنان و هماهنگ کردن آنها با اهداف
وظایفی را به کارکنان محول می کند و آنها را مسئول نگه دارید
وظایف را محول نموده و خود نیز در چگونگی انجام آن دخالت می کند
ایجاد سؤالات تحلیلی بلندمدت و کلی با مفهوم «چرا»
طرح سوالات فرآیندی را با تمرکز بر دستیابی به اهداف کوتاه مدت بپرسید، مانند “چگونه” و “چه زمانی”
طرح سوالات فرآیندی را با تمرکز بر دستیابی به اهداف کوتاه مدت بپرسید، مانند “چه چیزی” و “چه کسی”
می تواند هر عنوانی داشته باشد، اگرچه اغلب بخشی از C-suite است. پست ها و مسئولیت های آنها همیشه اجرایی نیست
عناوین شغلی مشخص و مسئولیت های ثابت دارد
عنوان اداری دارد ولی بر شخص خودش متمرکز است
چه چیزی رهبران بزرگ را می سازد؟
چندین ویژگی راهبری خوب را از راهبری عالی جدا می کند، از جمله موارد زیر:
چشم اندازهای قوی و واقع بینانه.
ارتباط شفاف و موثر.
سازگاری، انعطاف پذیری و خلاقیت.
صداقت.
صبر.
تاب آوری.
هوش عاطفی و همدلی.
تمامیت.
همکاری.
شور.
انصاف.
آگاهی فرهنگی.
هوش و تخصص.
تصمیم گیری استراتژیک و رویایی.
متقاعد کردن، ایجاد انگیزه، توانمندسازی و الهام بخشیمن.
راهبران بزرگ به افراد الهام میبخشند و به آنها انگیزه میدهند تا آنچه را که برای دستیابی به اهداف راهبر و سازمان لازم است انجام دهند. دوایت دی.آیزنهاور، رئیس جمهور سابق ایالات متحده، این ایده را بیان کرد و گفت: «راهبری هنر وادار کردن شخص دیگری به انجام کاری است که شما می خواهیم، اما او اطمینان دارد که خودش از صمیم قلب تمایل دارد آن کار را انجام دهد.»
سبک های رهبری
سبکهای راهبری زیر از جمله سبکهای رایج در کسب و کار و سایر سازمانها هستند:
راهبران وابسته، پویایی مثبت گروه را پرورش می دهند.
راهبران مقتدر جهت روشنی ارائه می دهند و نیاز به انطباق دارند.
راهبران خودکامه، کنترل کامل و قدرت تصمیم گیری را حفظ می کنند.
راهبران کاریزماتیک، از ویژگی های شخصیتی اجتماعی و جذاب برای متقاعد کردن پیروان استفاده میکنند.
راهبران مرشد یا مربی، به دیگران آموزش می دهند و آنها را برای رسیدن به اهداف تشویق می کنند.
راهبران اجباری، افراد را مجبور میکنند تا چه بخواهند چه نخواهند دستورالعملها را دنبال کنند. فرماندهی و کنترل که بوروکراتیک نیز نامیده می شود، راهبران قوانین و مقررات سختگیرانه ای را وضع می کنند.
راهبران دموکراتیک، بر مصالحه و اجماع گروهی تمرکز می کنند. آنها دیگران را در تصمیم گیری شامل می شوند.
راهبران نوآور، خلاقیت و سازگاری را پرورش می دهند.
راهبران سرعتسنج، از سبکهای راهبری عاطفی استفاده میکنند تا کارکنان را به سمت دستیابی به اهداف با سرعت بالا سوق دهند.
راهبران معاملاتی، از سیستم پاداش و تنبیه استفاده می کنند.
راهبران خدمتگزار، بر خدمت به نیازهای گروه و خیر بیشتر تمرکز می کنند.
راهبران موقعیتی سبک خود را با موقعیت ها و افراد مختلف تطبیق می دهند.
راهبران استراتژیک از سبک های مدیریتی مختلفی برای توسعه استراتژی های سازگار استفاده می کنند.
راهبران تحول آفرین به دیگران انگیزه می دهند که هم از نظر حرفه ای و هم از نظر شخصی رشد کنند.
چگونه راهبر بهتری شویم
با افزایش نظارت و راهنمایی و اهمیت فزاینده ای که به نقاط تماس کارکنان مانند تنوع، برابری و شمولیت داده شده است، در چند سال اخیر، محل کار به طور چشمگیری تغییر کرده است. چندین ویژگی راهبری وجود دارد که می تواند برای کمک به افراد برای تبدیل شدن به راهبران بهتر اصلاح شود:
خودآگاه تر شوید. راهبران بزرگ نقاط قوت، ضعف و تأثیرات خود را بر افرادی که راهبری می کنند می دانند. آنها الگوی خوبی هستند و الگوی رفتاری خوب هستند. یکی از راه های رسیدن به خودآگاهی بیشتر، جستجوی بازخورد از آن افراد است.
مهارت های ارتباطی را اصلاح کنیم. راهبران باید در ارتباطات خود مؤثر و شفاف باشند. آنها همچنین باید شنوندگان خوبی باشند. ارتباطات باید بر اساس صراحت، صداقت و شفافیت باشد. این شامل تعیین اهداف و انتظارات روشن و دادن بازخورد منظم به کارکنان است.
با اعضای تیم ارتباط برقرار کنیم. ارتباطات باعث ایجاد اعتماد، تفاهم و پیوندهایی می شود که برای راهبری موفق بسیار مهم است. بهترین راهبران باید با شخصیت ها و توانایی های اعضای تیم خود آشنا شوند.
رشد را تشویق کنیم. بهترین راهبران رشد شخصی و حرفه ای خود، همکاران و کارکنان یا پیروان خود را تشویق می کنند. تشویق به رشد، پیوندها و اعتماد بین راهبران و اعضای تیم را تقویت میکند و کارهایی را که تیمها میتوانند انجام دهند، افزایش میدهد.
برای تغییر باز باشیم. تغییر در تجارت اجتناب ناپذیر است. باز بودن در برابر آن و تشویق ایده ها و دیدگاه های جدید از سوی اعضای تیم می تواند به راهبران کمک کند تا موثرتر شوند.
نگرش های مثبت را توسعه دهیم. پاسخگویی به موقعیت ها و مشکلات منفی با رویکردهای مثبت و تشویق، راهی عالی برای الگوسازی و بهبود مهارت های حل مسئله است.
به دنبال فرصت های رشد باشیم. راهبران بزرگ به دنبال فرصت هایی برای بهبود مستمر و آموزش هستند. این می تواند شامل شرکت در کنفرانس ها، پیدا کردن یک مربی و خواندن کتاب هایی در مورد راهبری باشد.
بسیاری از افراد ذاتاً دارای برخی از ویژگی های راهبری هستند، اما بیشتر افراد باید بسیاری از ویژگی های مرتبط با راهبری را توسعه دهند. در زیر برخی از برنامه های آموزشی و توسعه راهبری موجود است:
از آنجایی که کارکنان زیادی بصورت دورکار کار می کنند، مهم است که بر رفاه و مشارکت کارکنان تمرکز کنیم. راهبران باید فرهنگی را توسعه دهند که شامل برنامه های فرهنگ سازی مجازی باشد.
راهبران همچنین باید مهارت های ارتباطی خود را با محیط های ترکیبی و دوردست تطبیق دهند. این شامل بررسیهای مجازی، جلسات تیمی و کارگاههای آموزشی است تا اطمینان حاصل شود که همه درک روشنی از اهداف و پروژهها دارند. علاوه بر این، راهبران باید اعتماد داشته باشند که کارکنان آنها در محیط های دورافتاده یا ترکیبی خود سازنده هستند و بدون نقض این اعتماد، کارکنان را مسئول بدانند.
ارتباطات تجاری(Business communications)،به تعریف ساده، فرآیند به اشتراک گذاری اطلاعات بین اعضای یک سازمان در محل کار و خارج از آن است.
ارتباطات تجاری موثر، نحوه تعامل کارکنان و مدیران برای رسیدن به اهداف سازمان است. هدف این کار، بهبود شیوه های در مدیریت سازمان و کاهش خطاست. برای دستیابی به ارتباطات تجاری موثر، بهتر است هم بر روی مهارت های ارتباطی و هم بر روی فرآیندهای ارتباطی کار شود.
ارتباطات فرآیندی است که در آن چگونه اطلاعات را به اشتراک می گذاریم، چه به صورت شفاهی، غیر کلامی یا به صورت نوشتاری. یادگیری برقراری ارتباط بهتر می تواند عملکرد شغلی را بهبود بخشد و شغل ما را ارتقا دهد.
چرا ارتباط در کسب و کار مهم است؟
ارتباطات در کسب و کار برای انتقال پیام های واضح و قوی در مورد استراتژی، خدمات مشتری و نام تجاری مهم است. کسبوکاری که یک برند ایجاد میکند، منعکسکننده پیامی است که متناسب با مخاطبانش است. ارتباطات داخلی باعث ایجاد رابطه بین کارکنان و مدیران می شود و کار تیمی و همکاری را تشویق می کند.
ارتباطات خوب برای حاشیه سود و شهرت یک کسب و کار حیاتی هستند. کارکنانی که به خوبی ارتباط برقرار می کنند و چشم انداز شرکت را درک می کنند به موفقیت شرکت کمک می کنند.
ارتباطات تجاری چیست؟
ارتباطات تجاری فرآیند به اشتراک گذاری اطلاعات بین افراد در محل کار و خارج از یک شرکت است. ارتباطات تجاری موثر نحوه تعامل کارکنان و مدیریت برای رسیدن به اهداف سازمانی است. هدف آن بهبود عملکردهای سازمانی و کاهش خطاها است. این مهم است که هم بر روی مهارت های ارتباطی و هم بر روی فرآیندهای ارتباطی خود کار کنیم تا به ارتباطات تجاری موثر برسیم.
تمام فعالیت های سازمان یافته در یک شرکت به فرآیند ارتباطات تجاری و استراتژی ارتباطی ما متکی است. این می تواند هر چیزی از ارتباطات مدیریتی گرفته تا ارتباط فنی با فروشندگان باشد و هنگامی که ارتباطات نامشخص می شود، سیستم های اصلی شرکت در معرض خطر سقوط قرار میگیرند.
دلایل اهمیت ارتباطات تجاری
ارائه گزینه ها/ایده های کسب و کار جدید
تهیه طرح ها و پیشنهادات (تجاری نویسی)
اجرای تصمیمات
دستیابی به توافقات
ارسال و انجام سفارشات
فروش موفق
جلسات موثر
ارائه بازخورد به کارکنان و مشتریان
انواع ارتباطات تجاری
قبل از طبقه بندی ارتباطات تجاری باید به دو طیف وزیر ساخت اصلی ارتباطات تجاری اشاره کنیم
ارتباطات تجاری داخلی
ارتباط صعودی: هر ارتباطی که از زیردستان به مدیر می رسد. یا از فرد دیگری در سلسله مراتب سازمانی
ارتباط رو به پایین/ارتباطات مدیریتی : هر چیزی که از یک مافوق به یک زیردست می آید.
ارتباط جانبی/ارتباط فنی : ارتباط داخلی یا بین بخش بین همکاران
ارتباطات تجاری خارجی
ارتباطات تجاری خارجی هر پیامی است که دفتر و کارکنان داخلی ما را ترک می کند. این شامل برخورد با مشتریان، فروشندگان یا هر چیزی است که بر برند ما تأثیر می گذارد، برمبنای این طیف بندی انواع ارتباطات تجاری به شرح ذیل است:
دریافت دستورالعمل ها و تکالیف هم به سمت بالا و هم به سمت پایین. این شامل یک تفویض کارآمد از فردی به فرد دیگر است. بیشتر مشکلات در کسب و کار با ارتباطات نامشخص در این زمینه شروع می شود.
به اشتراک گذاری و بحث در مورد اطلاعات، از جمله اشتراک گذاری اطلاعاتی که در جلسات انجام می شود. هنگامی که ارتباط در این زمینه با شکست مواجه می شود، باعث می شود کارها به درستی انجام نشود یا اصلا انجام نشود.
بازخورد دادن به افرادی که به ما گزارش می دهند تا بتوانند وظایف خود را بهتر انجام دهند. ارائه بازخورد عالی و عملی یک مهارت کلیدی برای هر کسی است که در موقعیت رهبری قرار دارد. ارتباط غیرکلامی و زبان بدن نیز در اینجا نقش دارند.
جلسات و بحث های حل مسئله و تصمیم گیری. اینها از مهم ترین بحث ها برای هر سازمانی محسوب می شوند. این شامل تفکر انتقادی بالاتر و فناوری ارتباطی بهتر است.
روابط عمومی را حتی می توان نوعی ارتباط خارجی دانست. درک عمومی یک جنبه ضروری از یک استراتژی ارتباط تجاری است.
مزایای ارتباطات تجاری
۱. ایجاد تیم های بهتر
ارتباط موثر فضای مثبتی را ایجاد می کند که در آن تیم ها می توانند شکوفا شوند. وقتی ارتباطات مثبت و دلگرم کننده باشد، اعضای تیم قوی تر می شوند و بهتر با هم کار می کنند.
2. جلوگیری از سوء تفاهم و درگیری
گوش دادن بخشی از برقراری ارتباط است که برای درک کامل یک موقعیت استفاده می شود. ارتباطات خوب خوب گوش می دهند و واکنش مناسب نشان می دهند، و به احتمال زیاد راه حل هایی را بدون اینکه حالت تدافعی پیدا کنند پیدا می کنند. هنگامی که درگیری ها به وجود می آیند، افراد ارتباط خوب فورا به مشکل رسیدگی می کنند و به صحبت های طرف مقابل گوش می دهند.
3. بهبود خدمات به مشتریان
کسبوکارها باید بدانند که مشتریانشان چه میخواهند و از آنها برای ارائه خدمات به آنها نیاز دارند. ارتباط قابل اعتماد و مثبت با مشتریان برای حفظ شهرت خدمات مشتری با ارزش است.
ارتباط موثر با مشتریان از طریق پاسخ به سوالات و ارائه راه حل ها به بهبود شهرت کسب و کار کمک می کند. برقراری ارتباط خوب از طریق تلفن یا از طریق رسانه های اجتماعی یا ایمیل، اعتماد و وفاداری مشتری را بهبود می بخشد. ارتباط نوشتاری که با صدای برند سازگار باشد می تواند به ارتقای جامعه بین مشتریان و سازمان ها کمک کند.
4. رسیدن به اهداف و کسب موفقیت
برای موفقیت یک کسب و کار، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت باید واضح و مختصر باشند. زمانی که کارکنان بدانند اهداف و چشم اندازهای شرکتشان چیست، بهتر می توانند تلاش خود را برای دستیابی به آنها متمرکز کنند.
اهداف را به وضوح بیان کنیم و به طور منظم اهداف تیمی یا فردی را به کارکنان یادآوری کنیم تا انگیزه و تشویق آنها را حفظ کنیم. همچنین می تواند به کارکنان کمک کند تا اهمیت نقش خود را در موفقیت شرکت درک کنند، که می تواند وفاداری در شرکت را بهبود بخشد و گردش مالی استخدام را کاهش دهد.
5. ترویج خلاقیت و نوآوری
افرادی که ارتباطات خوبی دارند معمولا برای به اشتراک گذاشتن ایده ها بدون قضاوت آماده هستند. هنگامی که اعتماد بر اساس ارتباطات مؤثر ایجاد می شود، اعضای تیم تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن با یکدیگر برای الهام بخشیدن به خلاقیت دارند.
ارتباطات موثر بیشتر تمایل به همکاری برای یافتن راه حل های خلاقانه دارند. وقتی کارمندان مشتاق به اشتراک گذاری ایده ها هستند، شرکت ها می توانند رویکردهای خود را تغییر دهند و راه های منحصر به فردی برای خدمت به مشتریان و مشتریان بیابند.
6. پیشرفت چشم انداز شغلی فردی
مهارت های ارتباطی خوب، مانند ارتباط باز و صادقانه، شگفتی ها را از بین می برد و تعهد ما را برای حل مشکلات و حمایت از کسب و کار تقویت می کند. این می تواند به ما کمک کند در سازمان فعلی خود ترفیع کسب کنیم و موقعیت های رهبری را ایمن کنیم یا فرصت های شغلی پیشرفته جدیدی را در جای دیگری دنبال کنیم.
بازاریابی بخشی یا بازاریابی فرقه ای (cult marketing)، شکلی از استراتژی بازاریابی است که تمرکز آن روی مشتری است.
بازاریابی فرقه ای یا کالت مارکتینگ(cult marketing)، گونه ای از بازاریابی است که برروی وسعت کم یا خاصی از بازار تمرکز دارد. در این روش از بازاریابی، تمرکز برروی ارائه سرویس یا خدمات عالی به مشتریان محدود اما وفادار است.
عموماً تلاش براین است که سطح وفاداری مشتریان تاحدی، ازحد معمول بیشتر باشد و دربرخی اوقات شبیه نوعی «تعصب»، باشد. مشتریان برندهای فرقه ای، برخلاف برندهای معمولی، غالبا احساس مالکیت شخصی برروی برند دارند یا به محبوبیت و موفقیت برند علاقه مند هستند و حتی درراستای آن تلاش می کنند. در مقاله مربوط به برندسازی فرقه ای، توضیحات کامل در این خصوص ارائه شده است.
برندسازی فرقه ای یا کالت برندینگ(Cult branding)، گونه ای از استراتژی برندسازی است که به تازگی توجه ویژه ای به آن شده و سازمانهای پیشرو و نوآور، از آن استفاده می کنند. این شیوه از برندسازی، براساس خلق تجربه بینظیر و استخراج و نگهداشت مشتریان وفادار، استوار است.
این اصطلاح برای اولین بار توسط ریک، پریرا و بورسون دوتن از محققین و دانشمندان بازاریابی مطرح شد که به طور تخصصی برروی این موضوع، تحقیق کردند. این دو محقق، تحقیق خود را روی مشتریانی که به طور خاص به فروشگاه های مختلف مراجعه کرده و به دنبال کسب ارزش بودند، انجام دادند.
تحقیق این دانشمندان برروی خریداران براین موضوع استوار بود که خریداران ارزش را در چه موضوعی جستجو می کنند؟. نتایج این تحقیقات بسیار جذاب بود، آنها دریافتند که بر خلاف نظریاتی که در طول این سالها ارائه شده، از جمله “هیجان شکار کالای مناسب”، یا “رفع استرس”، درواقع مشتریان بیشترتمایل به بازگرداندن عنصری مهم به زندگی خود بودند و آن عنصر چیزی نیست جز “کنترل”!.
مشتریان علاقه دارند تا برروی خریدهای خود احساس کنترل داشته باشند. این حس کنترل در “انتخاب بین انواع مختلف کالا” و “حس وابستگی به آن”، بسیار پررنگ است. مشتری علاقه دارد تا معامله را کنترل کند و حس کند اوست که تصمیم گیرنده است.
شاید بتوان یکی از بهترین نمونه های برند فرقه ای را باشگاههای ورزشی و خصوصا باشگاههای فوتبال نامید. طرفداران باشگاهها بدون اینکه سهمی در سود یا زیان باشگاهها داشته باشند، نسبت به آن تعصب دارند و از برد باشگاهشان خوشحال و از باخت آن ناراحت می شوند. این موضوع به دلیل دو عنصر مهم «مالکیت» و «کنترل» است. باشگاهها توانسته اند این احساس را به مخاطبانشان القاء کنند. این روش به صورت خلاصه گونه ای از بازاریابی فرقه ای است.
شرکتها، ساعت ها صرف اصلاح ایده محصول خود و انجام تحقیقات محصول برای ایجاد یک محصول با کیفیت و با طول عمر بالا در چرخه عمر میکنند حتی هنگامی که ام.وی.پی(MVP)، یا همان نمونه محصول آزمایشی قابل ارائه را برای گروه کوچکی از مخاطبان هدف خود منتشر می کنیم و بازخورد عالی دریافت می کنیم. اما وقتی نسخه کامل محصول را به بازار عرضه میکنیم،با عدم استقبال عموم مواجه میشویم. این اتفاق یک داستان رایج در دنیای محصول است و به یک دلیل مهم رخ می دهد: عدم دستیابی به تناسب موفق محصول با بازار.
اندی راکلف، یکی از بنیانگذاران بنچمارک کپیتال و دان ولنتاین، بنیانگذار سکویا کپیتال، تفکر تناسب محصول-بازار را توسعه دادند. اما این اندی بود که برای اولین بار نامی برای آن گذاشت. کار آفرین و سرمایهدار آمریکایی ، مارک آندرسن بعداً این اصطلاح را در اواسط دهه 2000 منتشر کرد. مارک آندرسن این اصطلاح را اینگونه تعریف کرد: “تناسب محصول/بازار به معنای قرار گرفتن در یک بازار خوب با محصولی است که بتواند بازار را برآورده کند.
تناسب محصول با بازار چیست؟
تناسب محصول با بازار زمانی اتفاق می افتد که ما محصول مناسبی را برای رفع نیازهای مشتری بسازید . کشف تناسب کامل محصول با بازار اغلب رهبران بازار و برندهای برتر را از بقیه متمایز می کند.
این موضوع یک مفهوم واقعاً ساده است، اما دستیابی به آن در عمل دشوار است – و بخش بزرگی از دشواری در درک واقعی مشتریان فعلی و بالقوهتان است تا بتوانید دقیقاً نیازهای آنها را برطرف کنیم . رسیدن به آن هدف فرآیندی است که مستلزم تحقیق زیاد و تلاش وافر از سوی تیم محصول است.
تناسب محصول با بازار برای تشخیص اینکه آیا در حال ساخت محصولی هستید که مشکل واقعی مشتریان ما را حل می کند یا اینکه برای رسیدن به نقطه رضایت مشتری نیاز به توسعه بیشتر آن دارید، مهم است .
گام های رسیدن به تناسب محصول با بازار
قبل بیان مراحل توجه به این نکته ضروریست که تناسب محصول و بازار برای هر کسب و کار یا محصولی یکسان به نظر نمی رسد.هر محصول بازار مخصوص به خود را با نیازهای مشتری و روند خرید متفاوت دارد.
مشخص کردن مشتری هدف خود
کلید ساخت محصولی که مشتریان ما دوست خواهند داشت این است که بدانید مشتریان ما چه کسانی هستند. تحقیقات بازار و رقبا را انجام دهید تا در مورد نیازهای مشتری خود و راه حل هایی که در حال حاضر استفاده می کنند و اینکه محصول ما چگونه می تواند شکاف ها را پر کند، ایده بگیریم.
هنگامی که درک اولیه از مشتریان خود را به دست آوردید، شخصیت خریدار خود را تعریف کنیم دراینمرحله برای تهیه پرسونای مشتری( مشتری ایده آل در مقاله پرسونا به تفصیل توضیح داده شده) از بخش بندی مبتنی بر پروفایل که بر اساس روانشناسی، جمعیت شناسی، ظرفیت خرید، علایق و سابقه خرید.استفاده میشود (برای درک بهتر بخش بندی، مطالعه مقاله سگمنت و یونیورس پیشنهاد میشود)
فهم نیازهای مشتری
تعریف شخصیت مشتری ایده آل(تهیه پرسونا) ما کافی نیست. برای ساختن محصولی که مخاطبان هدف ما آن را دوست دارند و می خواهند بخرند، باید فراتر از آن چیزی که هستند بروید و مهمترین نیازهای آنها را شناسایی کنیم.لازمه اینکار عبارت است از : مصاحبه با مشتری ، انجام تحقیقات محصول ، قرار دادن نظرسنجی در سایت در وب سایت خود و مطالعه تجزیه و تحلیل رفتار.
شناسایی پیشنهاد ارزش
ارزش پیشنهادی ما یا نقطه فروش منحصر به فرد ما را از رقبا جدا می کند و به این دلیل مشتریان خرید قابل توجهی خواهند کرد.
مشخص کردن حداقل محصول قابل ارائه یا ام.وی.پی
برای مشخص کردن حداقل محصول قابل ارائه(Minimum Viable product)، کار از تحقیقات محصول، دانش شخصیت خریدار و ارزش پیشنهادی خود برای ساختن نسخه ای از محصول خود تنها با عملکرد اصلی استفاده کنیم.
انجام آزمایشام.وی.پی(MVP)،با مشتریان بالقوه
اکنون که نمونه اولیه محصول ام.وی.پی(MVP) را داریم، زمان آن رسیده است که آن را با مشتریان واقعی آزمایش کنیم. ام.وی.پی(MVP)، خود را در اختیار مخاطبان هدف کوچک قرار دهید تا بازخورد آنها را در مورد محصول دریافت کنیم.
تکرار و بهبود
آزمایش ام.وی.پی(MVP)، به ما کمک میکند تا بینشها و نظرات معتبر مشتری درباره محصول را جمعآوری کنیم تا بفهمید کدام ویژگیها را باید اولویتبندی کنیم و تغییراتی را که برای دستیابی به تناسب محصول با بازار باید معرفی کنیم.
نحوه اندازه گیری تناسب محصول با بازار
هیچ معیار استانداردی وجود ندارد که به ما بگوید آیا به تناسب محصول با بازار دست یافته ایم یا خیر.
اما برخی از معیارها و معیارهای کمی و کیفی می تواند به ما بگوید که آیا در مسیر درستی برای دستیابی به تناسب محصول با بازار حرکت می کنیم یا خیر. بیا یک نگاهی بیندازیم:
معیار های کمی
نرخ ریزش
نرخ ریزش مشتری، درصدی از مشتریانی است که از محصول یا خدمات شرکت ما در یک بازه زمانی خاص استفاده نکردهاند و با تقسیم تعداد مشتریانی که در آن دوره از دست دادهاید بر تعداد مشتریانی که در ابتدای آن دوره داشتید؛ به دست میآید.این عدد باید کاهشی و به صفر نزدیک باشد.
نرخ حفظ کاربر
درصد کاربرانی که پس از ثبت نام در ابزار یا برنامه ما به استفاده از آن ادامه می دهند. نرخ حفظ کاربر بالا به این معنی است که مشتریان خوشحال هستند و می خواهند به استفاده از محصول ما ادامه دهند، که ممکن است نشان دهد که ما مناسب آن را پیدا کرده اید.
نرخ رشد
رشد براساس متغیرهایی مانند فروش و تعداد مشتریان در یک دوره خاص میباشد . نرخ رشد بالا به این معنی است که فروش محصول ما به سرعت در حال رشد است، که می تواند به این معنی باشد که ما یک تناسب خوبی پیدا کرده ایم.
سهم بازار
درصدی از کل فروش در بازار که توسط شرکت شما ایجاد می شود. سهم بازار بالا به این معنی است که مشتریان شما را بر سایر محصولات ترجیح می دهند و شما را به یک بازیگر کلیدی در صنعت تبدیل می کند. سهم بازار غالب یک شاخص بزرگ است که نشان می دهد ما به تناسب محصول با بازار رسیده ایم. از نسبت کل محصول فروش رفته دریک بازه زمانی خاص به کل کالای فروش رفته (کالاهای مشابه فروش رفته) در کل بازار بدست می آید.
امتیاز خالص تبلیغ کننده
ان.پی.اس(NPS)، مخفف عبارت شاخص خالص ترویج کنندگان(Net Promoter Score)، است که آن را در فارسی به شاخص خالص ترویج کنندگان ترجمه کردهاند. منظور از Promoter کسی است که یک کسب و کار را برای دوستان و آشنایانش تبلیغ میکند و به آنها پیشنهاد میکند از محصولات آن کسب و کار استفاده کنند. ان.پی.اس(NPS)، بالا نشان می دهد که مشتریان محصول ما را دوست دارند و از طریق ارجاعات دهان به دهان، نتیجه مثبت ایجاد می کنند.
معیارهای کیفی
ارجاعات و شفاهی(تبلیغات دهان به دهان
هرچه مشتریان بیشتری از طریق ارجاع به ما مراجعه کنند، به خصوص برنامه های وفاداری و دهان به دهان، محصول ما رشد بیشتری می کند. میتوانید از نظرسنجیها و سایر ابزارهای جمعآوری بازخورد استفاده کنیم تا بفهمید مشتریان ما چگونه به محصول ما رسیدهاند و آیا ما را به دوستان و همکارانتان توصیه میکنند یا خیر.
پوشش رسانه ای و تبلیغات
اگر تماس های زیادی از نشریات رسانه ای دریافت می کنیم و اغلب در رسانه های اجتماعی و کانال های خبری اینترنتی از آنها نام برده می شود، حضور ما افزایش می یابد و به رشد شرکت و محصول کمک می کند. دستیابی به تناسب محصول با بازار، کلید موفقیت محصول است – اما راه میانبری در مسیر توسعه مشتری نیست .
باید در نظر داشته باشید که دستیابی به تناسب محصول با بازار به این معنا نیست که ما یک محصول کامل دارید: ما هنوز باید روی خدمات مشتری کار کنیم، ویژگیهای موجود خود را بهبود ببخشید، به بازخورد مشتری رسیدگی کنیم و روشها و الگوهای جدیدی برای افزایش طول عمری مشتری اتخاذ کنیم.
زمانی که صحبت از ساخت محصول و ویژگیهایی میشود که مشتریان را خوشحال میکند، کشف مستمر ضروری است – فرآیند درخواست بازخورد مشتری و نظارت بر تجربه کاربر باید ادامه داشته باشد. دستیابی به تناسب محصول با بازار اولین قدم مهم برای اطمینان از ارزش محصول ما و کمک به کسب و کار ما برای پیشی گرفتن از رقبا است.
مراحل اکتشاف برند(Brand discovery)، یا به عبارت بهتر انجام تحقیقات درراستای تحقیق و اکتشاف نام تجاری، مراحلی است که شامل تحقیقات بازاریابی، جلسات مختلف شناخت نام تجاری و سازمان برای توسعه و ایجاد یک برند از یک نام تجاری است.
مراحل اکتشاف برند شامل بررسی کامل از موقعیت فعلی برند در بازار در مقایسه با رقبا و بررسی اثربخشی آن با مشتریان است.
در این مرحله محققان عمیقاً در کسب و کار غوطه ور می شوند تا در مورد مشتریان و دلیل خرید آنها از اطلاعات کسب کنند و شخصیت های واقعی خریدار را ایجاد کنند. این شخصیتها در توسعه کلیدی استراتژی برند کاربرد خواهند داشت.
در این مرحله، نام تجاری فعلی ارزیابی می شود و در مورد صنعت، رقبا و مشتریان آن تحقیق کاملی صورت می گیرد تا فرصت ها و منابع و اصطکاک با مشتریان کشف شود. اکتشاف برند شامل مراحلی است که در این مقاله به شرح آنها خواهیم پرداخت.
ممیزی برند
ممیزی برند(BRAND AUDIT)، بررسی کامل و عمیق از موقعیت برند در بازار در مقایسه با رقباست.
ممیزی ارتباطات
ارزیابی یا ممیزی ارتباطات (COMMUNICATION AUDIT)، ارزیابی زبان برند با تجزیه و تحلیل زبان، لحن و پیامهای پیرامون کسبوکار در نقاط تماس مختلف است.
توسعه شخصیت مشتری
ارزیابی و درک و شناخت مخاطب هدف و شخصیت مشتری نهایی(BUYER PERSONA DEVELOPMENT)، کمک میکنند دریابیم با چه کسی صحبت میکنیم، آنها به چه چیزی اهمیت میدهند و سعی دارند چه مشکلاتی را حل کنند.
نقشه برداری سفر مشتری
ترسیم نقشه سفر مشتری(BUYER JOURNEY MAPPING)، نحوه خرید مشتریان از شما و راهحلهایی که در پس ذهن خود با خرید محصول یا خدمات در پی آن هستند را مشخص میکند.
با ترسیم نقشه سفر مشتری(CUSTOMER JOURNEY MAP)، برای محصولات و خدمات تمام این راه حلها و نحوه خریدها، مستند خواهد شد.
تجزیه و تحلیل رقبا
دریابید (COMPETITOR ANALYSIS)، که رقبا چه کارهایی را از منظر مشتریان(نه از منظر ما یا رقبا یا بازار)، صرفا از نظر مشتریان، درست (یا اشتباه) انجام می دهند تا بتوان از فرصت ها برای موقعیت و پیشرفت منحصر به فرد استفاده کرد.
ارزیابی نام تجاری درفضای دیجیتال
امروزه برندی که درفضای دیجیتال حضور نداشته باشد، از فضای حقیقی نیز حذف خواهد شد. با ارزیابی وب سایت و کلیه کانالهای دیجیتال می توان دریافت چگونه نام تجاری در چشم مخاطبان جلوه می دهد. بدین ترتیب زمینه های فرصت و نگرانی را کشف خواهد شد.
SEO و SEM AUDIT
تفاوت برندها با یکدیگر میزان شهرت آنهاست و آگاهی از برند اولین مرحله آن است. تحقیق و ارزیابی درباره نحوه خرید آنلاین مشتریان برای ساختار وب سایت و بازاریابی برای هدایت بهتر مشتریان در سفر خریدار، قصد خریدار را درک خواهیم کرد.
ارزیابی تجربه بصری
ارزیابی تجربه بصری(VISUAL EXPERIENCE AUDIT)، لحن، حال و هوا و احساس برند همراه با رقبا تجزیه و تحلیل می شود تا انتظارات مشتری از نظر طراحی، زیبایی شناسی و سبک در آن صنعت خاص تعیین شود.
مصاحبه با مشتری
مصاحبه با مشتری(CUSTOMER INTERVIEWS)، یکی از مهمترین مراحل درک نیازهای انهاست. مصاحبه های استراتژیک با مشتریان منجر به بینش های ارزشمندی برای سازمان می شود که ممکن است در غیر این صورت کشف نمی شدند.
هر ساله، حدود 30000 محصول جدید به بازار عرضه می شود که بسیاری از آنها به دلیل ضعف در عدم تناسب محصول و بازار، موقعیت یابی و تحلیل بازار، و تبلیغات شکست می خورند به طور کلی علت عدم موفقیت سازمانها در فروش محصولات، عدم درک و شناخت مشتری است.
بسیاری از سازمانها آنقدر روی ساخت محصول عالی متمرکز هستند که تلاشهای خود را برای رشد به تعویق میاندازند تا جاییکه زمان کافی برای بقای در بازار را از دست میدهند.
استراتژی بازاریابی محصول فرایند موقعیت یابی صحیح بازار(تحلیل موقعیت یابی کمک میکند به اینکه چه کاری انجام شود و یا انجام نشود)، برنامه ریزی عملیاتی و اجرا است که بستر مناسبی برای اجرای صحیح ارکان بازاریابی( ۷عنصر امیخته بازار یابی)، مانند قیمت محصول، ارتباطات(تبلیغ و ترویج) فراهم میکند.
این فرآیند در حقیقت ارزیابی مستمر و سیستماتیک نیازهای بازار و بخشهای مختلف آن، برای حمایت از توسعه محصول و نوآوری است که این نیازها را به بهترین شکل ممکن و سودآور برآورده میکند.
استراتژی بازار یابی محصول
استراتژی بازاریابی محصول، فرایند برنامه ریزی جهت موقعیت یابی، برنامه قیمت گذاری و ارتباطات مناسب است و کمک میکند محصول از مرحله توسعه به کسترش و ثبات در بازار برسد و به ما اطلاع میدهد که چه مخاطبان جدیدی و چه بازارهایی لازم است محصول خود را به بازار عرضه و بازاریابی کنیم. فرایند بهینه سازی استراتژی بازاریابی محصول شامل مراحل زیر است.
مخاطبان هدف و شخصیت های خریدار محصول خود را مشخص کنیم
به عنوان یک بازاریاب محصول، یکی از نقش های اصلی این است که یک مخاطب هدف خاص را تعریف کنیم و شخصیت های خریدار را برای محصولی که فروخته می شود ایجاد کنیم محصولات مختلف احتمالاً مخاطبان هدف متفاوتی خواهند داشت. این اولین قدم برای بازاریابی محصول ماست.
با درک مشتریان خود و نیازها، چالشها و نکات حساس آنها، میتوانیم به این نتیجه میرسید که تمام جنبههای استراتژی بازاریابی محصول ما برای مشتریان و پرسونای هدف طراحی شده است وبه این ترتیب، محصول و محتوای بازاریابی ایجاد شده برای محصول با مخاطبان پدیدار می شود.
موقعیت و پیام را برای متمایز کردن محصول خود تعیین کنیم
پس ازاینکه با تحلیل مشتری و یادگیری در مورد مخاطبان خود، نیازها، چالش ها و نقاط حساس آنها را شناسایی گردید از اینجا،به بعد میتوانیم به این فکر کنیم که چگونه میتوانیم راههایی را که محصولمان این چالشها را برای مشتریان مان حل میکند، تدوین کنیم.
با این وجود لازم است توجه داشت که لزوماً به این معنی نیست که ما خود را از رقبای خود متمایز کرده ایم. از این گذشته، آنها رقبای ما هستند زیرا نیازهای مشتریان ما را به روشی مشابه سازمان ما برطرف می کنند.
کلید متمایز کردن محصول(موقعیت یابی و پیام رسانی )، پاسخ به سؤالات کلیدی است که ممکن است مشتریان ما در مورد محصول داشته باشند و اینکه چه چیزی آن را منحصر به فرد می کند و این پاسخ ها نکات اصلی استراتژی بازاریابی محصول ما را شکل میدهد.
نمونه هایی از سوالاتی که برای توسعه موقعیت یابی و پیامرسانی محصول خود لازم است به آنها پاسخ دهیم عبارتند از:
چه چیزی محصول ما را منحصر به فرد می کند؟
چرا محصول ما بهتر از رقلازم استان است؟
چرا ویژگی های محصول ما برای مخاطب هدف ما ایمه آل است؟
فروشندگان ما چه چیزی را از محصول ما دریافت خواهند کرد که نمی توانند از محصولات رقبای ما بدست آورند؟
چرا مشتریان ما لازم است به ما و محصول ما اعتماد و سرمایه گذاری کنند؟
هنگامی که به این سؤالات پاسخ دادید، میتوانیم این پاسخها را در یک عبارت تأثیرگذار و قابل اشتراکگذاری که موقعیت و پیام ما را نشان میدهد، جمعآوری کنیم . انجام این کار،شامل مراحل ذیل میشود.
پاسخ سوالات موقعیت یابی و پیام رسانی را به یک نقشه راهنما تبدیل کنیم.
از کلمات عملی برای هیجان زده کردن مشتریان خود استفاده کنیم.
مطمئن شوید که لحن بیانیه ما سبک برند ما را به تصویر می کشد.
بر منافع محصول خود به عنوان یک کل تمرکز کنیم (نه فقط یک ویژگی خاص).
نکته حائز اهمیت این است که به عنوان بازاریابان محصول، لازم است اطمینان حاصل کنیم که تیم های فروش، محصول و گسترده تربازاریابی نیز از موقعیت و پیام در مورد محصول آگاه هستند تا آنها نیز بتوانند همان اطلاعات را به مشتریان احتمالی و فعلی منتقل کنند.
این موضوع به ما امکان می دهد اطمینان حاصل کنیم که کل سازمان در محتوا و اطلاعاتی که در مورد محصول ما به اشتراک می گذارد، سازگار است.
برای محصول خود اهدافی را تعیین کنیم
در مرحله بعد، ما می خواهیم اهدافی را برای محصول خود تعیین کنیم. اینها بر اساس محصول خاص ما، نوع سازمانی که برای آن کار می کنیم، اهداف بازاریابی کلی ما و موارد دیگر متفاوت است – اهداف ما مختص کسب و کار و موقعیت ما خواهد بود. با این حال، برخی از اهداف مشترکی که بازاریابان محصول به آنها دست پیدا می کنند شامل موارد زیر است.
افزایش درآمد
تعامل با مشتریان
بهبود سهم بازار
از رقبا مشتری به دست آورید
شناسایی برند را تقویت کنیم
به این اهداف هدفهای کانون نیز گفته میشود. نکته حائز اهمیت این است که با خیال راحت چندین هدف را ترکیب کنیم یا یکی را برای تمرکز روی آن انتخاب کنیم. هر سازمان و محصولی برنامه های متفاوتی خواهد داشت. نکته کلیدی این است که اطمینان حاصل کنیم که این اهداف، خاص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، واقع بینانه و محدود به زمان هستند.
محصول خود را قیمت گذاری کنیم
در این مرحله لازم است در بحث قیمت محصول خود مشارکت کنیم . بسته به سازمان خود، ممکن است با تیم های دیگر در این بخش از استراتژی کار کنیم، یا ممکن است این فرایند توسط سازمان و بازاریاب های محصول ما باشد. در هر صورت، میتوانیم قیمتگذاری رقابتی در مقابل قیمتگذاری مبتنی بر ارزش را در نظر بگیرید.
قیمت رقابتی به این معنی است که ما قیمت محصول خود را بر اساس محصولات مشابهی که رقبای ما می فروشند، قرار می دهیم. این برای سازمانهایی ایمهآل است که محصولی دارد که چندین سازمان دیگر میفروشند.
فرض کنیم فکر میکنیم ویژگیهای منحصربهفرد ما قیمت قابلتوجهی بالاتر از رقبای ما را تضمین میکند. در این صورت، ممکن است محصول خود را بالاتر از سایر محصولات مشابه در بازار قیمت گذاری کنیم. یک راه عالی برای ارزیابی منصفانه قیمت گذاری همه رقبای خود، مطالعه گزارش های مالی و روندهای صنعت است.
قیمت گذاری مبتنی بر ارزش به ما امکان می دهد تا سود خود را به حداکثر برسانیم، اگرچه ایجاد آن در مقایسه با قیمت های رقابتی کمی زمان بر است. این برای سازمان هایی ایمه آل است که محصولی با رقبای بسیار کمی در بازار یا محصولی با ویژگی های استثنایی جدید و منحصر به فرد می فروشند.
قیمت گذاری مبتنی بر ارزش، ارزش کالای ما را به گونه ای تعیین می کند که مشتری می تواند با سودآوری خود ارتباط برقرار کند. به ما این امکان را می دهد که قیمت محصول خود را بر اساس ارزش آن برای مشتری خود قرار دهیم نه آنچه بازار، روند صنعت و رقبای ما می گویند.
محصول خود را راه اندازی کنیم
اکنون زمان عرضه محصولی است که بازاریابی کرده ایم. دو بخش اصلی در راه اندازی وجود دارد که لازم است به عنوان یک بازاریاب محصول روی آن تمرکز کنیم: راه اندازی داخلی (آنچه در سازمان ما پس از عرضه محصول انجام می شود) و راه اندازی خارجی (آنچه در خارج از سازمان ما، با مشتریان و اعضای مخاطب، پس از آن انجام می شود.
جنبه های داخلی راه اندازی محصول
از آنجاییکه لازم است اطمینان حاصل کرد، مشتریان ما فقط جزئیات ثابت و دقیقی در مورد محصول دریافت می کنند. تیم های بازاریابی، محصول و فروش در سازمان ما لازم است از اطلاعات زیر آگاه باشند:
مزایای محصول
هرگونه اطلاعات نمایشی محصول موجود
فرصت های آموزش فروش در مورد محصول ما و جزئیات نحوه استفاده از آن
موقعیت یابی و پیام رسانی به چه صورت است
شخصیت های خریدار و مشتریان ایمه آل ما چه کسانی هستند
اهداف محصول ما شامل چه مواردی است
ویژگی های محصول ما چیست
قیمت گذاری محصول ما
چگونه محصول ما برای مشتریان عرضه می شود
جنبه های خارجی راه اندازی محصول
از نظر بیرونی، راههای زیادی برای بازاریابی راهاندازی محصول ما وجود دارد تا پایگاه فعلی مشتریان، مشتریان بالقوه و مخاطبان هدف ما در مورد هر چیزی که میفروشیم اطلاع کامل داشته باشیم.
ابتدا مشخص کنیم که قرار است تلاش های بازاریابی محصول خود را کجا متمرکز کنیم. در اینجا چند نمونه از کانالها و مکانها برای انجام این کار آورده شده است،ممکن است بسته به نیازها، اهداف و منابع خود، چندین مورد از این کانالها یا فقط یکی را برای تمرکز بر روی آنها انتخاب کنیم.
رسانه های اجتماعی
در فروشگاه
رویداد معرفی محصول
وبلاگ
صفحه وب سایت
پیش نمایش محصول انحصاری (قبل از عرضه رسمی)
رویداد/ کمپین تبلیغاتی (حضوری و/یا آنلاین)
استراتژی بازار یابی محصول شامل فرایند های تجزیه وتحلیل موقعیت، توسعه برنانه عملیاتی عملیاتی و جرای برنامه است. درنگاه کلی مدیریت استراتژی بازاریابی محصول مستلزم مجموعه ای از تصمیم گیری های هدفمند به منظور تضمین موفقیت یک محصول یا پیشنهاد معین یا کل سازمان است.
استراتژی ثبات (Stability Strategy)، یکی از چهار رکن اصلی مدیریت استراتژیک(Strategic Management)، یا مدیریت راهبردی کلاسیک است. بطور خلاصه استراتژی ثبات، یکی از مهمترین این ارکان است. این استراتژی های شناخته شده، برای تصمیمگیری در مورد تخصیص منابع یا دنبال کردن یک استراتژی عملیاتی استفاده بکار می روند که به چهار رکن اصلی استراتژی های ثبات، استراتژیهای توسعه رشد، استراتژیهای کاهش، یا استراتژیهای ترکیبی تقسیم میشوند.
در این تقسیمات استراتژی های ثبات، همانگونه که از نام آن پیداست، استراتژی ثبات، به دنبال حفظ عملیات و اندازه و موقعیت بازار فعلی خود است. این استراتژی مشخصه سازمان های کوچک ریسک گریز یا سازمان هایی است که در یک بازار بسیار نامطمئن فعالیت می کنند که از موقعیت فعلی خود راضی هستند. ارائه محصولات مشابه به مشتریان مشابه، عدم معرفی محصولات جدید، حفظ سهم بازار از نمونه های این رویکرد استراتژیک است.
استراتژی ثبات خود به 6 استراتژی شناخته شده به نامهای استراتژی های بدون تغییر(No Change Strategies)، استراتژهای سود(Profit Strategies)، استراتژی های احتیاط(Caution Strategies)، استراتژی رشد متوسط(Modest Growth Strategy)، استراتژی رشد پایدار(Sustainable Growth Strategy) و نهایتاً استراتژی مکث(Pause Strategy)، دسته بندی می شود.
استراتژی های بدون تغییر(No Change Strategies)
عموماً سازمانها تغییر قابل توجهی در اهداف یا عملیات خود ایجاد نمی کنند. سازمان عوامل داخلی و خارجی موثر بر سازمان را در محیط عملیاتی و بازار فعلی آن بررسی می کند. در این حالت، سازمان به حفظ اهداف استراتژیک فعلی و به اجرای برنامه استراتژیک موجود میپردازد. این حالت در محیطهای کم رقابت، رایجتر است، بدون هیچ گونه تغییر عمده یا تغییر بازار، و موقعیت رقابتی سازمانها پایدار خواهد بود به عنوان مثال، سازمانهایی که در بازارهای تخصصی فعالیت میکنند معمولاً یک استراتژی خاص )هزینه یا تمایز)را انتخاب میکنند و آن استراتژی را تا زمانی که عوامل داخلی یا خارجی نیاز به تغییر نداشته باشد حفظ میکنند.
استراتژهای سود(Profit Strategies)
استراتژی سود شامل اقدام لازم برای حفظ یا بهبود سودآوری است. این استراتژی شامل کاهش هزینه ها (بازده عملیاتی، برون سپاری)، فروش دارایی ها، افزایش قیمت ها، افزایش تولید (فروش)، یا جبران زیان با سود از واحد تجاری دیگر است. این استراتژی برای سازمانهایی موثر است که در حین سودآوری، با فشارهای موقتی مواجه هستند که سودآوری آنها را تهدید میکند، عواملی مانند رقابت، شرایط بازار، رکود، تورم، افزایش هزینهها . اگر این فشارها بلندمدت شوند، استراتژی سود به خطر میافتد. (به ویژه اگر سازمان بر سر هزینه یا قیمت رقابت کند)، این استراتژی عموماً شامل سرمایه گذاری منابع جدید نمی شود. سودآوری با سطوح فعلی یا منابع کمتر ویا از طریق فروش برخی از منابع موجود ) مانند فروش بخشی از سهام سازمان) حفظ می شود.
استراتژی های احتیاط(Caution Strategies)
این استراتژی مستلزم آن است که سازمان پیش از بکارگیری هر استراتژی خاصی، به ارزیابی بازار ادامه دهد. این بدین معناست که سازمان قبل از تدوین استراتژی و حتی در هنگام اجرای استراتژی به طور مدام به تجزیه تحلیل محیط بپردازد. این یک استراتژی موقت است که برای مدت زمان محدودی استفاده می شود.
دراین حالت، سازمان از انجام هرگونه سرمایه گذاری قابل توجه در منابع اجتناب می کند و الگوهای استراتژی تدوین شده را تا زمانی که درک کاملی از بازار و تأثیر استراتژی های قبلی نداشته باشد، اجرایی نمی کند. این استراتژی در بین سازمان های تولیدی که عرضه محصولات جدید را ارزیابی می کنند، رایج است.
استراتژی رشد متوسط(Modest Growth Strategy)
در این نوع استراتژی پایداری در سازمان های مدیریت استراتژیک تمایلی به ایجاد برنامه های رشد ندارند، سازمان همان استراتژی سال گذشته را به عنوان استراتژی فعلی مورد استفاده قرار می دهد. فرض کنید، سازمانی در سه ماهه گذشته 15 درصد رشد داشته است، بنابراین اکنون آنها همین رشد را برای سال جاری اتخاذ می کنند. این گونه از استراتژی، سادهترین استراتژی برای انتخاب است، زیرا نه به سرمایهگذاری یا منابع نیاز دارد و نه ریسک بزرگی دارد.
استراتژی رشد پایدار(Sustainable Growth Strategy)
استراتژی رشد پایدار زمانی توسط سازمان اتخاذ می شود که سازمان محیط بیرونی مناسبی نداشته باشد. به عنوان مثال، در حالی که اقتصاد در حال سقوط یا رکود است، سازمان چشم انداز و درپی آن استراتژی رشد نخواهد داشت.
استراتژی مکث(Pause Strategy)
اگر سازمانی در سال های گذشته رشد خوبی داشته باشد، می توانند استراتژی توقف را اتخاذ کنند. استراتژی مکث به سازمان برای برنامه ریزی و آماده شدن برای استراتژی رشد آینده زمان می دهد. همچنین ممکن است زمانی باشد که سازمان قبل از اینکه قدمی در جهت رشد یا توسعه بردارد، گامهای خود را با دقت برمیدارد. دلیل دیگر می تواند جایی باشد که سازمان می خواهد فرآیندهای داخلی خود را بهبود بخشد تا در آینده فرصت های بیشتری را به دست آورد.
مدلهای موفق کاربردی استراتژی ثبات
در مدیریت استراتژی ثبات اداره فولاد هند(Steel Authority of India)، که یکی از شرکتهای دولتی هند است که توسط دولت مرکزی هند اداره و اداره می شود. دفتر مرکزی آنها در دهلی نو واقع شده است. اداره فولاد هند، سومین سازمان سریعالرشد در جهان است. ظرفیت بیش از حد در صنعت باعث شد که سازمان استراتژی ثبات را اتخاذ کند. آنها فقط بر روی عملیات سازمان متمرکز شدند، یعنی افزایش بهره وری به جای افزایش نیروگاه های بیشتر.
صنایع سیگار یا تنباکو استراتژی ثبات را اتخاذ می کنند زیرا مقررات دولتی بسیاری در مورد سیاست های توسعه آنها وجود دارد. از آنجایی که این صنایع، مقررات بسیار سختگیرانه ای هم برای فعالیت معمولی و هم برای رشد خود دارند، لازم است این صنایع با استراتژی های پایدارتری مدیریت شوند.
صنایع کفش «باتا»، در هند نیز نمونه خوبی از پیاده سازی استراتژی ثبات است، اما تنها ایراد، این بود که این کمپانی، همیشه به صنعت کفش خود پایبند بود و به فعالیتهای توسعهیافته تن نداد. به دلیل اینکه بخشی از تصمیمات این سازمان ها در بخش خصوصی گرفته شده و بخش دیگر در دولت، به جای توسعه، استراتژی ثبات را اتخاذ کرده است.
امروزه باوجود پیشرفت تکنولوژی و وجود ابزار های تحلیلی و برنامه ریزی در مواجهه با تغییرات محیطی شامل سیاسی، جوی و جمعیتی با اتفاقات و چالشهای ناگهانی روبرو میشویم که توان مقابله با آنها یا وجود ندارد یا به سختی میتوان با این چالشها مقابله کرد. اینها، تاثیر جهان ووکا(VUCA)، بر سازمان، زندگی و جامعه ماست. اما این اصطلاح به چه معناست و چگونه بر سازمان ما تاثیر میگذارد.
اصطلاح ووکا(vuca)، مخف چهار عبارت نوسان(Volatile)،عدم قطعیت(Uncertainty)، پیچیدگی(Complexity)، ابهام(Ambiguity) یا گنگ و مبهم بودن شرایط یا محیط است. زمانیکه از جهان یا دنیای ووکا صحبت میکنیم، منظور شرایط یا محیطی است که یک یا تمام این شرایط بر آن، حاکم باشند. این اصطلاح اولین بار توسط دانشکده جنگ ارتش ایالت متحده درجهت آموزش، رهبری، استراتژی و تصمیم گیری مورد استفاده قرار گرفت ودرحال حاضر به طور گسترده ای در تجارت و سایر علوم، استفاده میشود. جهان ووکا(VUCA)، محیطی پراز نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام را توصیف میکند.
نوسان (سطوح بالای بی ثباتی و تغییر)
نوسان(Volatile) یا بی ثباتی، سبب ناپایداری و غیر قابل پیش بینی بودن وقایع است هر چه نوسان بیشتر باشد توانایی برای پیش بینی اتفاقات بعدی کمتر ودر نیجه افزایش ریسک میشود. اگرچه موقعیت ها و محیط های فرار و پر نوسان ترسناک بنظر میرسند اما در دراز مدت همین نوسان فرصتهای غیر منتظره ای برای نوآوری به ارمغان می و باعث میشود سازمان الگو ها و استراتژی های قبلی خودرا کنار گذاشته و به خلق استراتژی و روال های جدید بپردازد.
به عنوان مثال، با وقوع یک فاجعه طبیعی و یا جنگ، ممکن است تامین کننده ای به طور دائم یا موقت از چرخه تامین خارج شود(مانند جنگ اکراین و خلل در تامین غلات). بنابراین برای مواجهه با این وضعیت، باید به رویکرد کاهش ضرب آهنگ ظرفیت تولید و مقدار فروش بپردازیم و و موجودی مواد اولیه را افزایش دهیم و وبه صورت محتاط (محافظه کارانه) ولی مستمردر بازار فعالیت کنیم. باتوجه به وجود ریسک بالا دراین شرایط، لازم است سرمایه گزاری با ریسک مطابقت داشته باشد.
عدم قطعیت(عدم آگاهی از تاثیر عمل)
عدم قطعیت(Uncertainty)، عدم قطعیت به رویدادهایی اشاره دارد که در آنها به علت کمبود اطلاعات توان کافی برای تحلیل، برنامه ریزی، و پیش بینی نتیجه آنها نداریم. این ویژگی به مفهوم بی ثباتی این رویداد ها نیست بلکه فقط نشانه این است که نمیتوان اطمینان داشت که اقدامات ما موجب بروز چه اتفاقاتی خواهد شد.
به دلیل کمبود اطلاعات در محیط های غیرقطعی(نامطمئن)، نمیتوانیم برای رسیدن به اهداف، تحلیل و برنامه ریزی درستی داشته باشیم. به عنوان مثال در طول همه گیری کرونا، دولتها دائما در تلاش بودند تا تصمیم بگیزند چه اقداماتی را انجام دهند زیرا حتی با کمک مدل سازی کامپیوتری پیشترفته، تصمیم گیری برای انتخاب اقدامات درستی که تاثیری مفید بر اقتصاد و جامعه بگذارد، بسیار دشوار بود.
وضعیت عدم قطعیت به ما کمک میکند با سرمایه گذاری در بخش اطلاعات جهت گیری مناسبی انجام داده و با تحلیل درست و به موقع شرایط محیط بیرونی(فرصتها و تهدیدات) و محیط درونی سازمان، به جای استفاده از روال و استراتژی های قبلی و موجود، با نوآوری و خلاقیت به تدوین استراتژی نوین واقعی بپردازیم.
استراتژی واقعی یک سازمان، ترکیبی از استراتژی طراحی (برنامه ریزی شده، هدفمند و سنجیده شده) و استراتژی انطباقی(استراتژی برنامه ریزی نشده همراه با واکنش های مورد نیاز در قبال تحولات پیش بینی نشده و فشارهای جدید رقابتی) است.
پیچیدگی(آشفتگی، سردرگمی)
پیچیدگی(Complex)، آشفتگی، یا سردرگمی، در نتیجه عدم یکپارچه سازی اجزای سیستم است. سیستمهای پیچیده، از بخشهای مختلفی تشکیل شده اند که بشدت بهم پیوسته و درتعامل با یکدیگر هستند با افزایش حجم اطلاعت باید پیوستگی موجود بین اطلاعات در نظر گرفته شود. این حجم از پیچیدگی و فزونی اطلاعات، سبب سردرگمی در سازمان و پیچیدگی سیستمها میشود و در نتیجه پیش،بینی و کنترل آنها سخت است.
به عنوان مثال اگر دریک سازمان، واحد انبار و جمع آوری حواله بدرستی وظایف خودرا انجام دهد اما مسئول پخش به موقع محصول را به مشتری نرساند عملا درآمدی حاصل نخواهد شد. سیستمهای زنده جامعه مانند سازمانها پیچیده هستند تغییر یک متغیر عملا بر سایرمتغیرها تاثیر خواهد گذاشت.
هنگامیکه یک سازمان سعی میکند نوآور باشد، باید به طور فعال جایگاه های جدید(پیشنهادات جدید و بازار های آینده ) خود را شکل دهد برای حصول این امر، در تدوین چشم انداز سازمان باید نگاهی جامع گرا به محیط داشته باشیم و کل سازمان و اجزای آن را در نظر بگیریم. برای مواجهه با پیچیدگی، لازم است استراتژی به هنگام خلاقانه اتخاذ شکد که بتواند نسبت به شرایط متغییر واکنش نشان داده واز فرصتها به طور بهینه استفاده نماید.
یکی از ابزارهای یکپارچه سازی اجزای سیستم در یک سازمان برنامه ریزی منابع سازمانی یا ERP(Enterprise. Resource.planing) است که به تفصیل در مقالات قبلی توضیح داده شده.
ابهام(عدم وضوح چگونگی تفسیر یک موقعیت)
ابهام(Ambiguity)، به معنای گنگ و مبهم بودن است. ابهام تفسیر وضعیتی مبهم، ناقص یا حتی متناقض است. تنوع و گستردگی باعث ایجاد ابهام در محیط میشود. موقعیت (Context)نقش مهمی درایجاد ابهام دارد. ابهام مانند پیچبدگی، میتواند روشی نوین و بدیع برای ایجاد خلاقیت باشد. برای شناسایی روشهای بدیع برای تفسیر یک موقعیت، به سطح بالایی از آگاهی و خلاقیت و همچنین قابلیت های مشاهده وتامل نیاز است.
به عنوان مثال برای اینکه به بازار جدیدی وارد شویم یا خط تولید محصولی جدیدراه اندازی کنیم لازم است روند ها و مدلهایی را جهت آزمایش طراحی کنیم به طوری که تجربیات حاصل از آزمایش به طور گسترده قابل استفاده باشد. مانند ایجاد پرتوتایپ (prototype)یا همان پیش نمونه یا نمونه اولیه و مدل از محصول است که برای آزمایش یه مفهموم یا فرایند ساخته میشود.
اهمیت ووکا
اغلب شاهد ترس مردم و سازمان ها از محیط ووکا(VUCA)، هستیم اما باتوجه به اینکه جوامع و سازمانها دهه ها عادت به وضعیت ثبات یا همان (Stable situation) نمونده اند، در دنیای پراز احتمالات و تغییرات بسیار، اگر نتوانیم آینده را پیش بینی کرده و موقعیت را درک کنیم، نخواهیم توانست روی آینده تاثیر بگذاریم. ما عموماً احساس میکنیم کنترل همه امور را از دست داده ایم. به طبع همین موضوع عامل کاهش خلاقیت، انگیزه و از بین رفتن اعتماد خواهد شد.
مزایای ووکا
محیط ووکا، علیرغم وحشتی که در ذهن ما به تصویر می کشد، مزایایی هم دارد. مزیت این محیط، این است که می توان به طور فعال آینده را از طریق نوآوری رادیکال و نه تنها فقط درخلق و بازتولید تکنولوژی بلکه در خلق سبک رهبری نوین، بجای اتکا به شیوه تفکر رهبری موجود یا رهبری گذشته، شکل داد.
ساختار تفکر مفید در جهان ووکا
در محیط ووکا(VUCA)، ابعاد تفکر استراتژیک اهمیت دارد. پس از آن، ماهیت(فهم و بینشی برای تشخیص بایدها و نبایدها برای دست یابی به موفقیت)، سپس ویژگی(مهمترین ویژگی تفکر استراتژیک با تمرکز بر رویکرد نگرش کلی(Holistic approach)، یا تفکر تمام نگر، به فضای کسب وایجاد تصور کلی از کسب و کار درجهت هدایت سازمان در مسیر صحیح، دارای اهمیت است. پس از آن کارکرد(کارکرد اصلی تفکر استراتژیک در خلق چشم انداز)، دارای اهمیت است.
نکته مهم در تفکر استراتژیک در مواجهه با محیط یا جهان ووکا، یادگیری دوحلقه ای است. درحلقه اول یادگیری با بهره گیری از نظام بازخورد ودر چارچوب قواعد و الگوهای حاکم حاصل شده و درحلقه دوم، خود قواعد و الگوهای حاکم نیز دریک چرخه یادگیری تکامل می یابد.
محمد میری
منابع
by What VUCA Really Means for You Nate Bennett and G. James Lemoine From the Harvard Magazine (January–February 2014 )
کتاب برنامه ریزی و مدیریت استراتژی با رویکرد تدوین استراتژی تالیف دکتر لطف الله فروزنده دکتر محمد تقی امینی دکتر صمد خبازیان
مفهوم هی جونکا(Hei-jun-ka)، یا هیجونکا(Heijunka)، یکی از مفاهیم مشهور برگرفته از مدیریت ژاپنی است. همه ما با نام تجاری شرکت خودروسازی ژاپنی تویوتا آشنا هستیم. یکی از وجوه تمایز این کمپانی خودروساز آسیایی، با سایر کمپانی های خودروسازی جهان، تفکری است که شالوده روش تولید و درنهایت خلق ارزشی بنام تویوتا شده است. بینش ناب(Lean)، یا تفکر ناب(Lean attitude)، مبنای تولید ناب(Lean manufacturing production)، است.
یکی از روشهای تولید ناب، مفهوم هی جونکا(Hei-jun-ka)، هی جونکا(Heijunka)، است.هی جونکا یک کلمه ژاپنی به معنای «همسطح کردن» است. هی جونکا به عنوان یکی از روشهای مشهور در تولید ناب، به همسطح کردن و هموارکردن فرایند تولید متناسب با تغییرات تقاضا پرداخته و هدف آن، بهبود فرایند برای مطابقت با تقاضای مشتری و کاهش ضایعات است.
تسطیح فرایند تولید، چه اهمیتی دارد؟
از آنجا که تمرکز تولید ناب کاهش ضایعات و بهبود ارزش برای مشتری است، هی جونکا از سه رویداد جلوگیری میکند:
مودا(Muda)
مودا اصطلاحی ژاپنی است که برای ضایعات(waste)، بکار می رود. این مفهوم هرچیزی که در فرایند تولید موجب ایجاد ضایعات و یا به وجود آمدن محدودیت در ساخت محصولی ارزشمند شود را شامل می شود. هی جونکا از مودا جلوگیری می کند.
مورا(Mura)
مورا، ناهمسانی در اقدامات است وشامل هرچیزی میشود که جریان های کاری ناهماهنگ و ناکارامد ایجاد کند. هی جونکاه فرایند اصلاح این رخداد است.
موری(Muri)
موری، تحمیل کردن بیش از حد بار به افراد و تجهیزات است. موری آن دسته از کارها یا مسئولیت هایی است که فشار زیادی به کارکنان یا تجهیزات وارد میکند.
از آنجا که هیچ سیستمی با سطح تولید نابرابر، پایدار نخواهد بود، هی جونکا این مشکلات را بشکل ملموسی حل خواهد کرد. هی جونکا یکی از مفاهیم و روشهای تولید ناب است که هدف آن کاهش ناهمواری و ناهمسانی در (مورا) دریک فرایند تولید و همسطح کردن تولید است و کمک میکند تا نسبت به تغییرات تقاضا واکنش نشان داده و از ظرفیت خود به بهترین شکل ممکن استفاده کرد.
هدف از اجرای هی جونکا
با اجرای هی جونکا میتوان تولید را به روش سنتی و دسته ای متوقف کرد و براساس تقاضای مشتری پردازش سفارشات را شروع کرد. این امر سبب کاهش هزینه های موجودی خواهد شد. زیرا زمانی که حجم سفارشات کم است مواد اولیه کمتری خریداری شده و کالاهی کمتری تولید و انبار خواهد شد.
از سوی دیگر فرایند تولید، تیم تولید، و حتی ماشین آلات تولید، از تحمل بار اضافی، محافظت میشوند زیرا تولید براساس میانگین نرخ فروش انجام خواهد گرفت.
روشهای تسطیح
اجرای هی جونکا یا تسطیح، دو روش عمومی دارد. اولین روش، «سطح بندی براساس حجم»، است که این امکان را فراهم میکند تا میزان تولید براساس حجم متوسط سفارشاتی که دریافت میشود، تراز و همسطح گردد. روش دوم، «سطح بندی براساس نوع»، است که این امکان را میدهد تا سطح تولید را براساس میانگین تقاَضا برای هر محصول در سبد خرید انجام داده و کار را حول آن سازماندهی نمود.
مثالی برای هی جونکا
کارخانه آلفا سه مشتری برای خط تولید دارد و دریک هفته معمولی، مشتری اول «5 مربع»، مشتری دوم «3 دایره» و مشتری سوم «1 مثلث»، سفارش می دهند. طبق جریان اصلی، تولید این سفارشات، 2 الی 15 روز طول خواهد کشید زیرا تیم تولید، تنها قادر به ساخت 8 مربع در روز است.
اما ساخت محصول دایره، تنها 1 روز زمان نیاز دارد. این یعنی سفارش مشتری دوم، 3 روز به طول می انجامد. بنابراین زمان تکمیل سفارش مشتری اول و دوم 6 روز است و این بدان معناست که تیم تولید برای تکمیل سفارش مشتری سوم، باید تا پایان هفته کار کند تا مثلث را تکمیل نماید که تکمیل آن یک روز طول میکشد.
یک متخصص تولید ناب، باید هم به نحوه کار این تیم و هم به نحوه سفارش مشتریان(سطح تقاضا)، نظارت داشته باشد تا از طریق سیستم سازماندهی محیط یا همان فایو اس(5s)، معروف(ساماندهی، نظم و ترتیب، پاکیزه سازی، استاندارد سازی و پایداری) که منجر به کاهش تنگناها(یا همان گلوگاه ها)، میشود، کارخانه بتواند در نصف روز شروع به تولید یک دایره و درکمتراز یک روز ۱مثلث تولید کند. پس از مصاحبه با مشتری اول، مشخص شد که این مشتری، هر روز تنها ۳محصول(3مربع)، نیاز دارد اما برای ذخیره اطمینان موجودی انبار، از قبل سفارش بیشتری میدهد.
مشتری دوم، یک روز در میان، به یک دایره نیاز دارد و مشتری سوم، هر۴روز به یک مثلث نیاز دارد. ازطریق همسطح سازی تولید، تیم اکنون میتواند ۳مربع، ۱دایره، و 4/1مثلث را تنها دریک روز تولید کند. آنها همین کار را در روزهای ۲ و ۳ انجام میدهند و روز چهارم تولید مثلث به اتمام می رسد و میتواند هردوتقاضای مشتری دوم و سوم را برآورده کند و مشتری اول هم نیاز خودرا با تولید انجام شده روزانه پوشش میدهد و باقی سفارشات در صورت پرداخت نقدی مشتری اول انجام خواهد شد.
بدین ترتیب، فرایندهای تیم تولید و همچنین فرآیندهای شرکت بهبود یافته و آنها میتوانند محصولات را هروز به مشتریانی که پول پرداخت میکنند ارسال کند و تقاضای آنهارا برآورده نموده و از اضافه کاری، جلوگیری کند.