حامد ولی پوری

حامد ولی پوری در سال 1366در شیراز، دیده به جهان گشود. با توجه به شغل پدر، زندگی در شهرهای مختلفی مانند شیراز، آباده، درود، دماوند، فیروزآباد و در نهایت تهران را تجربه کرد.

حامد پس از اتمام دوره دبیرستان، به دانشگاه علم و صنعت رفت و کارشناسی را در رشته مکانیک گذراند. به توصیه یکی از معمان قدیمی خود، تصمیم گرفت رشته مهندسی پزشکی را برای دوره کارشناسی ارشد را ادامه دهد.

وی پس از فارغ‌التحصیلی به توصیه یکی از دوستانش به یک مصاحبه کاری در شرکت گلدیران رفت و در قسمت برنامه‌ریزی مشغول بکار شد. با توجه به پشتکار و دانش خوبی که داشت، پس از مدتی به سمت سرپرست بخش برنامه‌ریزی و بعد از گذشت 1 سال نیز به مدیریت خدمات پس از فروش غرب تهران منسوب شد.

کار در گلدیران با توجه به استانداردهای سختگیرانه ال.جی، موجب شد تجربه خوبی در ارائه سرویس به مشتری بدست آورد که حتی اگر مشتری از کیفیت کالای خریداری‌شده راضی نباشد، با ارائه یک سرویس خوب می‌توان او را به یک مشتری دائمی و راضی تبدیل کرد. وی با توجه به رویاهایی که در سر داشت، بدون هیچ‌گونه برنامه و ایده‌ای از گلدیران استعفا داد تا رویاهایش را دنبال کند.

پس از ترک شرکت گلدیران، به همراه آیدین محمد حسینی که از دوستان قدیمی دوره دبیرستان وی بود، تصمیم گرفتند باهم یک کسب‌وکار راه‌اندازی کنند. اولین ایده توسط یکی از دوستانشان در حوزه IT مطرح شد، ما هم راجع به آن تحقیق کردند ولی برایشان جذاب نبود. ما معمولاً اخبار کسب‌وکارهای استارتاپی را که آن روزها تازه شروع شده بود دنبال می‌کردند.

حامد بواسطه خواهرش که در زمینه بیمه فعالیت داشت از بازار بیمه اطلاع داشت. حاصل این اطلاعات بیمه‌ای و کنجکاوی در حوزه تکنولوژی ایده‌ای را در ذهن این دو دوست شکل داد. آنها با هم روی این ایده خام کارکردند و نهایتاً به طرح اولیه بیمیتو رسیدند.

آنها در ابتدای کار آگاهی دقیقی از میزان سرمایه مورد نیاز و روش اجرا نداشتند. با مطالعه و تحقیق روش اجرا را بدست آوردند و با برآوردی از سرمایه مورد نیاز تصمیم گرفتند با افرادی که به سرمایه‌گذاری علاقمند بودند مذاکره کنند.

آنها به سختی کار را پیش بردند رفته رفته یاد گرفتند که برای هر مشکلی راه حل پیدا کنند و از جایی به بعد هر روز راه حل برای مشکلات مختلف پیدا می‌کردند و به ایده‌های جدید می‌رسیدند.

ولی پوری در وبسایت بیمیتو عنوان کرده:” کار کردن در یک مجموعه بزرگ می‌تواند بسیار جذاب باشد ولی فضا و روحیه کار در مجموعه استارتاپی خیلی جذاب‌تر است. صمیمیت، نشاط و همدلی که در یک تیم استارتاپی وجود دارد، همچنین چالش‌هایی که با آن‌ها مواجه می‌شویم و آن‌ها را حل می‌کنند، خیلی برای من جذاب است. همه ما بیشتر زمان شبانه‌روز را در محل کار سپری می‌کنند پس باید در محل کار حس شادی و اشتیاق داشته باشیم و من این حس شادی و شور و اشتیاق را در بیمیتو دارم.”

بیمیتو در ابتدا با سه نفر موسسین خود شروع بکار کرد. حامد، آیدین و آرمین، اولین کارکنان بیمیتو بودند. پس از آنها اولین تیمی که شکل گرفت تیم فنی بود.

بزرگترین چالش آنها جذب سرمایه مورد نیاز بود. بعد از سرمایه مسائل قانونی موردتوجه بود. با توجه به اینکه بازار موجود بیمه بازاری سنتی است و حساسیت‌های ویژه‌ای دارد و با توجه به ماهیت بیمه گری که تا جایی که ممکن است از ریسک دوری می‌کند، این ایده جدید حساسیت‌های را به وجود آورد و رفع این مسائل بزرگ‌ترین چالش تیم بیمیتو بود.

حامد ولی پوری معتقد است تیم و کارکنان سازمان، باید آن‌قدر راضی و شاد باشند که با دلسوزی به پیشرفت کار کمک کنند.

حامد ولی پوری در ادامه اشاره می کند:” برای شروع استارتاپ عموما همه افراد ایده‌ای دارند و می‌خواهند این کار و شروع کنند. اما در درجه اول باید تحمل و استقامت بالایی داشته باشند. باید بتوانند در برابر مشکلاتی که بر سر راه وجود دارد بایستند و عقب‌نشینی نکنند. هیچ کاری بدون مشکل نیست و انسان باید سرسخت باشد.”

امروزه بیمیتو یکی از سامانه های شناخته شده و مطرح خرید و مقایسه ی بیمه در ایران است. در بیمیتو امکان خرید بیمه شخص ثالث، بیمه بدنه، موتور سیکلت، آتش سوزی، زلزله، بیمه عمر، درمان و دیگر بیمه ها به صورت آنلاین وجود دارد ضمن اینکه امکان اقساط بیمه وجود دارد.

حامد ولی پوری پس از موفقیت وبسایت و اپلیکیشن بیمیتو، بعدها پلتفرم azki.com راهم در همین راستا راه اندازی نمود و امروزه مدیر این شرکت نیز محسوب می شود.

آکادمی آنلاین عیب پوش

آستانه پشیمانی چیست؟

آستانه پشیمانی، یا “آستانه انصراف”، مرحله ای در ذهن مشتری است که به موجب آن، زمانی که مشتری به این آستانه یا درجه ذهنی برسد، از خرید انصراف خواهد داد. این مرحله ذهنی بسیار پیچیده است و محاسبه آن به هیچ عنوان امکان پذیر نیست و موضوعی کاملا نسبی است. اما ابتدا بررسی کنیم که پشیمانی چیست.

افسوس یا پشیمانی (Regret) یک واکنش منفی انفعالی در مقابل نعمت یا امتیاز گذشته و ازدست رفته‌است. حسرت یک نوع غم است که فرد، آن را زمانی‌که احساس از دست دادن فایده و امتیازی را داشته باشد، تجربه می‌کند، حسرت یعنی ندامت و اندوه شدید بر موضوع یا چیزی که از دست رفته باشد و امکان بازگشت آن وجود نداشته باشد. در غالب اوقات حسرت و پشیمانی با جملاتی مانند: “ای کاش… انجام نمی دادم “، بیان می شوند.

اما در این مقاله مفهوم پشیمانی کاملا مخالف این موضوع است. آستانه پشیمانی دقیقا بر خلاف پشیمانی، زمانی است که مشتری حس می کند اگر این کار را از این مرحله به بعد انجام دهد، در آینده دچار حسرت و پشیمانی خواهد شد، بنابراین در همان لحظه موضوع خرید را کنسل می کند تا در آینده دچار پشیمانی و حسرت، نشود.

تقریبا هر انسانی یک یا چندبار احساس پشیمانی پس از خرید را تجربه کرده‌ است. برای همین اگر درباره خرید دوستان یا نزدیکان نظری داده شود، او عموما از خرید خود دفاع می کند. این موضوع برای جلوگیری از احساس پشیمانی در خود اوست، وگرنه لزوما خرید خوبی نداشته.

پشیمانی از خرید(Buyer’s Remorse)، یا پشیمان شدن از خرید(Regretted Purchase)، احساسی است که خریدار پس از خرید فکر می‌کند که گزینه‌های بهتری داشته یا امکان تهیه همان محصول را با قیمتی کمتر داشته و یا سوالات و ابهاماتی داشته که هنوز پاسخ آنها را دریافت نکرده است.

البته این موضوع را به خاطر داشته باشیم که برخی از خریدها برای بهبود روحیه صورت میگیرد و هدفی از آن وجود نداشته. بنابراین احساس پشیمانی بعد از آن، به فروشنده ارتباطی نخواهد داشت. برخی خریدها به عنوان خریدهای احساسی(Impulsive Buying)، یا تکانشی هستند که به آنها خرید از روی “هوس”، یا “خریدهای لحظه ای”، اطلاق می شود. در این خریدها امکان پشیمانی و جود دارد و کار خاصی هم برای بهبود احوال مشتری نمی توان انجام داد. اما عموما برخی از پشیمانی‌ها، ناشی از رفتار اشتباه یا ناکافی فروشنده هستند و اگر فروشنده کمی بهتر و حرفه‌ای‌تر برخورد کند، ممکن است این نوع پشیمانی‌ها کمتر شده یا اصلا رخ ندهند.

بهترین راه برای جلوگیری از رسیدن مشتری به آستانه پشیمانی، این است که “اطلاعات”، درستی به وی ارائه شود. مشتری در اولین قدم، باید “اطلاعات”، کامل از محصول یا خدماتی که می خرد داشته باشد. وگرنه اگر هم در زمان خرید پشیمان نشود، بعد از خرید خواهد شد و خرید خود را تکرار نخواهد کرد. برای اینکه بتوانیم اطلاعات درستی به مشتری ارائه کنیم بجز اینکه اطلاعات کامل داشته باشیم، باید از وی “سوال”، بپرسیم. “پرسش”، بهترین راه حل برای رسیدن به موضعات درون ذهن مشتری و نقشه ذهن وی است.

“پرسش”، اساس بازاریابی است. امروزه دوره “بازاریابی تحمیلی”، به پایان رسیده و بازاریابی روز، بر مبنای “تعامل”، است. اصول و دلایل خرید مشتری باید پرسیده شود. اگر اصول و دلایل پیش از خرید وی با پس از آن، یکسان باشد و دلایل خریدوی هنوز معتبر باشد، در کنار انتخاب خود خواهد ایستاد.

توصیه می شود فروشنده از خرید یا فروش تکانشی خودداری کند. یعنی مانند مشاور عمل نموده و از خرید احساسی مشتری جلوگیری کند. این کار موجب ایجاد اطمینان در مشتری شده و خرید خود را تکرار خواهد کرد. ارائه مشاوره و کمک به خرید آگاهانه مشتری، باعث ایجاد اعتماد به فروشنده می شود، حتی اگر نتایج آن در کوتاه مدت مشخص نشود، در بلند مدت جواب خواهد داد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تکنیک رفع تردید در فروش چیست؟

شک، ظن، وسواس، دودل بودن، مردد بودن موضوع بسیار مهمی است که تمام انسانها در انتخابهای خود، با آن روبرو هستند. ما در تمام انتخابها دچار شک و تردید می شویم و نمی دانیم این موضوع برای ما خوب است یا نه. در اصل مسئول تصمیم گیری در خرید، مغز متفکر ما نیست. بلکه اغلب تصمیمات خرید در محلی به نام “مغز قدیم”، ما شکل میگیرد.

غلبه بر شک و تردید همیشه یکی از مشکلات اساسی همه انسانها بوده است. در جوامع امروز روان شناسان در ارتباط با افراد با این اختلال تردید نظرات مختلفی را ارائه داده اند. همه ما در معرض اعتماد به نفس و انتقاد قرار داریم.

ترس متعاقب آن یک اتفاق طبیعی است و با احساس عزت نفس از دست رفته تشدید می شود. همچنین هنگامی که بخش دلسوز “جنگ یا گریز” از سیستم عصبی انسان عمل می کند ، می تواند یک واکنش دردناک در بدن یا یک ذهنیت منفی مداوم به وجود بیاورد.

در مقاله های مختلف، درباره اینکه تصمیمات خرید در چه بخشی از مغز گرفته می شوند، کاملا صحبت کردیم. تردید مشتری در تصمیم گیری،‌ الزاماً به علت ضعف در مهارت تصمیم گیری وی نیست. والتر کافمن، موضوع دیسادوفوبیا(Decidophobia)، یا همان ترس از تصمیم گیری مشتری را برای اولین بار مطرح کرد. این ترس، انسان را به سمت انتخاب‌های اشتباه سوق می‌دهد. ترس از تصمیم گیری به “فوبیای تصمیم گیری”، نیز مشهور است.

ترس از تصمیم گیری یا فوبیای تصمیم گیری، موجب خواهد شد تا مشتری، توان و شجاعت انتخاب یک گزینه را از میان گزینه‌های موجود نداشته باشد. این در حالی است که انتخاب در برخی اوقات بسیار ساده است اما ذهن وی شدیدا در برابر انتخاب مقاومت می کند.

یکی از تکنیک‌های افزایش فروش، تبدیل مشتری مردد، به مشتری خریدار است. بسیاری از اوقات در فروش اتفاق افتاده که پس از ارائه توضیحات کامل درباره محصول و پرموشن‌ها و شرایط فروش، چهره مشتری هنوز آمادگی پذیرش خرید را ندارد. در اصطلاح به چنین وضعیتی، “وضعیت مشتری مردد”، گفته می شود. مشتری مردد مشتری است که شرایط فروش و محصول و سازمان را پذیرفته است، اما برای قطعیت سفارش هنوز مردد است. غالب مواقع، عموماً از این جمله استفاده مي‌كند: “بعداً خبر می‌دهم”، یا “خودم باهاتون تماس می گیرم”.

با شنیدن این جمله نباید منصرف شد، بلکه دقیقاً زمان آن رسیده است که از تکنیک رفع تردید استفاده کنیم. این تکنیک شامل یک پیشنهاد ویژه با محدودیت زمانی مشخص است. مثلاً، مي‌توان به اين حالت تکنیک را ارائه كرد: “اگر تا فلان روز، خریدتان قطعی شد، این هدیه را هم خواهید گرفت”. یا اینکه ” البته ما برای راحتی حال مشتریانمان، تا یک ماه کالا را پس می گیریم”.

موضوعات یا جملاتی که برای رفع تردید استفاده می شوند باید اولا “خیال وی را راحت کنند”، و زیان تصمیم گیری اشتباه را برای او به حداقل ممکن کاهش دهند. همه انسانها از انتخابهای خود دفاع می کنند و به هیچ عنوان دوست ندارند برای انتخابهایشان “سرزنش”، شوند.

این سرزنش ممکن است از طرف خودشان یا سایرین باشد. بنابراین به سادگی برای رفع تردید وی، باید “فضای بعد از تصمیم گیری او را تا حد ممکن کم خطر کرد”. بدین صورت، او نسبت به خرید ترغیب خواهد شد. به‌هرحال، نباید فراموش کنیم که او این محصول یا خدمات مورد بحث را تهیه خواهد كرد. پس بهتر است آن را از ما تهیّه كند.

برگرفته از کتاب: مهندسی فروش

(احمد صفار، فرامرز عیب پوش)

خروس جنگی استخدام کنیم!

اصطلاح “خروس جنگی” و “قاشق نقره ای”، برای اولین بار توسط رجینا هارتلی، رئیس هیئت مدیره و مدیر منابع انسانی شرکت یو.پی.اس، مطرح شد. رجینا هارتلی سالها در زمینه منابع انسانی تخصص داشته و یکی از مدیران برجسته و صاحب نظران موفق منابع انسانی در جهان است.

فرض کنیم شرکت ما در جستجوی متخصص برای یک فرصت شغلی جدید است. رزومه ها شروع به آمدن می‎کند، و متقاضیان واجد شرایط شناسایی می‎شوند. الان موقع انتخاب است. شخص الف: از بهترین دانشگاه، با معدل بالا، رزومه بی‎نقص، توصیه‎نامه‎های درخشان. همه چیز درست به نظر می‎رسد. شخض ب: دانشگاه دولتی، با سابقه کاری کمی از این شاخه به آن شاخه پریده، و شغلهایی عجیبی مثل صندوقدار و پیشخدمت و غیره. اما بخاطر داشته باشیم، هر دو واجد شرایط هستند. بنابراین این سوال پیش می آید که باید کدام یک را انتخاب کنیم؟

رجینا هارتلی دو اصطلاح برای تشریح و تمایز این دو کیس ایجاد کرده‎ است. مورد الف را «قاشق نقره» نامیده، کسی که آشکارا امتیازاتی داشته و سرنوشتش پیش بسوی موفقیت بوده. و مورد ب را «خروس جنگی» نامیده، کسی که علیه اتفاقات عظیم جورواجور نبرد کرده تا به همان جایی که نفر الف حضور دارد، برسد.

هر رزومه بازگو کننده قصه‎ای است. تجربه انسانها مثل یک لحاف چهل تکه است. هیچ گاه پیش از اینکه کامل رزومه افراد را بررسی کنید، آنها را دور نیندازید. ممکن است این شاخه و آن شاخه پریدن انسانها خوب به نظر نرسد و نمایشگر عدم ثبات، عدم انسجام، فقدان تمرکز و غیرقابل پیش‎بینی بودن باشد. اما شاید هم نشانه تقلای متعهدانه علیه موانع باشند. بنابراین فرد “ب” بخاطر همین تفکر، حداقل سزاوار یک مصاحبه می‎شود.

در خصوص فرد “الف”، یا همان “قاشق نقره”، رفتن به دانشگاه نخبگان و فارغ‎التحصیلی از آن مستلزم کلی سخت‎کوشی و از خودگذشتگی است. اما اگر کل زندگیتان به سوی موفقیت مهندسی شده، چطور شرایط دشوار را اداره خواهید کرد؟ یکی از کسانی را که استخدام کردم احساس می‎کرد چون از دانشگاه طراز اولی میاید انجام بعضی وظایف برایش کسر شان داشت مثل انجام کار فیزیکی موقت برای درک بهتر یک عملیات. آخرش استعفاء داد. اما در آن روی سکه، وقتی تمام زندگی ما جوری بوده که محتوم به شکست باشد و در واقع موفق شوید؟

اینجا لازم است تا با خروس جنگی مصاحبه کنیم. رجینا هارتلی معتقد است که خود نیز یک “خروش جنگی”، است. او چهارمین فرزند یک مادر مجرد در  محله‎ای خشن در بروکلین نیویورک است. خانواده او هیچگاه خانه، ماشین یا ماشین لباسشویی نداشته، و در بیشتر دوران کودکی حتی تلفن هم نداشتند.

اما شرح‎حال رهبران بسیار قدرتمند جهان، برخی شباهتها را نشان می دهد. آنها دشواریهای زود هنگامی را تجربه کرده بودند، درقالب تنگدستی، ترک شدن، مرگ یکی از والدین در کودکی، تا معلولیتهای یادگیری و موارد دیگر. خط فکر سنتی بر این استوار است که ضربه روحی منتهی به ناراحتی روحی می‎شود، و تمرکز زیادی بر سوءعملکرد ناشی شده وجود داشته، اما طی مطالعات برسوءعملکرد، داده‎ها نگرش غیرمنتظره‎ای را نشان دادند: که حتی بدترین شرایط هم می‎تواند منجر به رشد و دگرگونی شود. یک پدیده خلاف عقل و قابل توجه کشف شده است، که دانشمندان آن را “شکوفایی پس از مصیبت” مینمامند.

در یک مطالعه اختصاصی برای اندازه‎گیری تاثیرات شرایط بد بر کودکان در خطر در میان یک زیرمجموعه ۶۹۸ نفری از کودکانی که جدی‎ترین و شدیدترین شرایط را تجربه کرده‎اند، درست یک سوم این جمعیت در بزرگی زندگی موفق، سالم و موثری داشتند. علی‎رغم همه چیز و برخلاف همه دشواریها آنها موفق می‎شوند.

در مطالعه‎ای که روی موفقترین کارآفرینهای دنیا انجام شده، معلوم شده که آمار نامتناسبی اختلال روانپریشی دارند. در ایالات متحده، ۳۵ درصد کارآفرینهای تحت مطالعه روانپریشی دارند. آنها ضربات و دشواریهایشان را بعنوان عناصر کلیدی موفقیت به آغوش می‎کشند و آگاه‎اند که بدون آن تجارب، شاید آن دل و جرات لازم برای موفق شدن را کسب نمی‎کردند.

خروس جنگی‎ها با این عقیده پیش می‎روند که تنها شخصی که کنترل کامل بر او دارند، خودشان هستند. وقتی اوضاع آنطور که مایلند پیش نمی‎رود، خروس جنگیها می‎پرسند، «چه کار متفاوتی می‎توانم انجام دهم که نتیجه بهتری خلق کنم؟» خروس جنگیها مفهومی از هدف دارند که مانع می‎شود از خودشان ناامید شوند، بطوری که اگر از فقر و یک پدر دیوانه و چندین زورگیری جان سالم بدر برده باشند، پس از پس این «چالش در کسب و کار» هم بر خواهند آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

برگرفته از: سخنرانی رجینا هارتلی

تکنیک الگوبرداری در فروش چیست؟

یکی دیگر از تکنیک‌های افزایش فروش، تکنیک الگو برداری است. مفهوم الگوبرداری، مفهومی بسیار کارآمد، اما گمراه کننده است. بسیاری الگوبرداری را با تقلید کورکورانه ، اشتباه می گیرند، اما تقلید کورکورانه موضوعی کاملا متفاوت است.

بسیاری از نوآوریها و تغییرها، از الگوبرداری شروع شده و الگوبرداری به معنای تقلید صرف، نیست. در دنیای امروز، در هر زمینه ای نوآوری و اختراعات مختلفی صورت گرفته و نتیجه گرایی، دارای اهمیت است. بنابراین برای داشتن یک فروش موفق، می توان از الگوبرداری استفاده کرد.

منظور از الگوبرداری، بررسی مسیر موفقیت سازمان‌ها و کارشناسان فروش موفق است. این مهم عملاً یکی از استراتژی‌های قدیمی مدیریت نیز تلقي می‌شود.

الگوبرداری مي‌تواند از هر جنبه ای باشد. علاوه بر الگوبرداری از کارکرد حرفه‌ای کارشناسان و مدیران موفق، از رفتار و آداب اجتماعی آنها نیز مي‌توان الگوبرداری کرد. رصد کردن مسیری که این فروشندگان موفق طی کردند، مي‌تواند در کسب موفقیت، مفید باشد.

در الگوبرداری، اصطلاحا”چرخ را از اول اختراع نمی کنند”، بلکه اختراع یا ابداع یا روش اختراع شده و امتحان شده را الگو کرده و آن را تکرار می کنند.

این موضوع در استراتژی به عنوان استراتژی الگو(Pattern)، شناخته شده است. استراتژی الگو، مسیرها و استراتژی های موفق را بررسی نموده و از همان مسیر برای دستیابی به موفقیت استفاده می کند.

در تکنیک الگوبرداری، ابتدا هدفی که قصدداریم به آن برسیم، انتخاب شده و افراد، رفتارها، استراتژی ها یا سازمانهایی که در رسیدن به این هدف در شرایط ما، موفق بوده اند انتخاب شده و سپس روش آنها را الگوبرداری نموده و همان روش را تکرار کرده و بازخورد می گیریم.

در این مسیر اگر به اندکی توفیق دست یافتیم، کافیست کمی شرایط را بهبود بخشیده و در ارائه کیفیت بیشتر در محصولات یا خدمات ، نوآوری کنیم. همین تغییرات اندک، موجب ایجاد نتایج بزرگ خواهد شد.

به عنوان مثال، شرکت “هواوی”، سالها بعد از سامسونگ یا اپل وارد بازار تلفنهای همراه شد. در ابتدا الگوهای رفتاری و بازاریابی آنها را تکرار کرد. کم کم با گرفتن سهم مشهودی از بازار، شروع به ایجاد تغییراتی اندک نمود که همین تغییرات کوچک برای این برند موجب برتری آن به همان برندهایی شد که ابتدا از آنها الگوبرداری کرده بود.

فرامرز عیب پوش

مدیر چکشی یا مدیر پیچ گوشتی!؟

همه کارکنان در سازمانها، حضور مدیران را تجربه کرده اند. چه خود مدیر شده باشند یا نه، مدیران مختلفی را دیده اند و تجربه کار با مدیران مختلف، برای هر کسی، تفاوت دارد. بسیاری از کارکنان از برخی از مدیران خاطرات خوبی دارند و بسیاری هم خاطرات بد.

تجربه افراد با توجه به نوع کارکرد و نوع مدیران مختلف، متفاوت است. باتوجه به سالها فعالیت در زمینه بازاریابی و فروش، بالشخصه، تجربیات متفاوتی از مدیریت داشته و دارم و از کارکنانی که من به عنوان مدیر با آنها کار کردم هم بازخوردهای مختلفی گرفته ام.

این تجربه سبب شد تا دیدگاههای مختلف مدیریت را بررسی کنم. در مقالات مختلف، در خصوص انواع مدیران و دسته بندی های مختلفی که در خصوص آنها انجام شده، شرح داده شده. البته بدیهی است با توجه به انسانی بودن علم مدیریت، هیچ موضوعی در این دانش، قطعی نیست و همه چیز نسبی است.

اما از نظر دیدگاه پیچ و میخ، اگر بتوان مدیران را به دو گروه “چکشی” و “پیچ گوشتی”، تقسیم کرد، بهتر می توان رویکردهای آنها را در این دیدگاهها مورد بررسی قرارداد. از منظر این دیدگاه، مدیران چکشی ، کارکنان را مانند “میخ”، می بینند، اما مدیران پیچ گوشتی، کارکنان را مانند “پیچ”!

منظور از نگاه به میخ یا پیچ، نوع رفتار و برخورد با کارکنان است. برای کارکرد میخ، باید از چکش استفاده نمود اما برای کارکردن با پیچ، باید از پیچ گوشتی کمک گرفت. همین طرز نگاه، موجب موضع گیری نسبت به افراد می شود.

برای روشن شدن بهتر این دیدگاهها، بهتر است نوع نگاه مدیران چکشی را با مدیران پیچ گوشتی  مقایسه کنیم تا تفاوتهای آنان را درک کنیم. هردودیدگاه الزامات و خصوصیاتی دارند که در ادامه بررسی خواهیم کرد.

مدیر چکشی

مدیران چکشی، غالبا مدیران سنتی هستند. از دیدگاه مدیران سنتی، قدرت موضوعی غیرقابل مذاکره است و نه فرد، بلکه به یک جایگاه تعلق دارد. فردی که این جایگاه را کسب کرد، صاحب همه قدرتهای آن خواهد بود. مدیران سنتی از این اهرم برای حل هر مشکلی استفاده میکنند و معتقدند اگر کسی قدرتش را بکار نبرد، اولا ضعیف است و ثانیا کارکنان حرف شنوی خود را از دست خواهند داد. بنابراین دائما درحال استفاده از قدرت هستند.

همه میخ هستند

یک ضرب المثل انگلیسی وجود دارد که می گوید:”اگر چکش باشی، به همه به شکل میخ نگاه خواهی کرد”. دیدگاه مدیر چکشی هم برگرفته از همین موضوع است. مدیر چکشی همه کارکنان را مانند میخ میداند. میخ دیدن همه یک موضوع است و این دیدگاه که همه یکسان و یک شکل هستند هم موضوع دیگری است. درطول تاریخ هنوز دوانسان که دقیقا شبیه هم باشند به دنیا نیامده اند، پس چگونه می توان باهمه به یک شکل برخورد کرد و دقیقا یک بازخورد را گرفت!؟

فقط کافیست چکش باشیم

زمانیکه همه میخ باشند، پس چکش بودن کافیست!. مدیر چکشی در جستجوی توسعه نخواهد رفت زیرا فکر میکند که پاسخ همه سوالها را دارد. بنابراین یادگیری اینکه چگونه چکش باشیم، کافیست.

هر مشکلی با قدرت حل خواهد شد

موضوع قدرت در سازمانها، موضوع بسیار مهمی است. یکی از اصلی ترین رقابتهای درون سازمانی، برای کسب قدرت است. در مقالات مختلف در خصوص قدرت در سازمان و مبحث “خط قدرت”، به تفصیل صحبت شده است. اما قدرت در همه امور کاربرد ندارد. قدرت برای حفظ نظم کارایی دارد اما برای پیشرفت و توسعه، قدرت کارایی ندارد.

سازمانهایی که در وضعیت ثبات به سر می برند، استفاده از قدرت برای حفظ شرایط فعلی، کارایی دارد. اما قدرت زمانی کارایی دارد که تمرکز برروی کنترل باشد. اما زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی بیشتری دارند.

یک ضربه محکم و دقیق کافیست

در ضربه زدن به میخ، دقت و قدرت کافیست. مدیران چکشی با تفکر میانه خوبی ندارند. غالبا فکر میکنند که موضوعات را می دانند و سایرین صرفا مجریان امور هستند و نیازی به تفکر یا توضیح نیست.

فرورفتن میخ، کفایت می کند

وقتی میخ فرورفت، کار انجام شده. درون کار کج فرورفته یا راست، تفاوتی ندارد. مهم این است که میخ فرورفته است. مدیران چکشی نتیجه ظاهری را بازخورد می دانند. ممکن است میخی که فرورفته، کار را ترک داده باشد یا درون کار کج شده باشد، از نظر مدیران چکشی، تفاوتی ندارد، مهم این است که فرورفته است.

مدیر پیچ گوشتی

پیچ ها باهم تفاوت دارند

مدیران پیچ گوشتی، شبیه مربیان هستند. آنها واقف هستند که انسانها با هم فرق میکنند و برای رهبری همه نمیتوان یک نسخه واحد پیچید. البته این بدان معنی نیست که وحدت رویه در برنامه ها وجود نداشته باشد اما در مربیگیری به انسانها بصورت فردی با توجه به شخصیت آنها راه حل ارائه می شود.

برای چرخاندن پیچ باید دقیقا هم شکل اما مکمل آن بود

هر انسانی تیپ شخصیت خاصی دارد. درست مثل سر پیچها که ممکن است دوسو، چهارسو یا آلن باشند. برای چرخاندن هرپیچ، باید سر پیچ گوشتی دقیقا خلاف و شبیه آن پیچ باشد. برای میخها تفاوتی ندارند سر تمام میخها صاف است و آماده ضربه خوردن، اما پیچها کاملا متفاوت هستند. انسانها به پیچها بیشتر شبیه هستند تا میخ ها.

مشکلات با فکر حل می شوند

سازمانهایی که در وضعیت تغییر یا توسعه هستند، استفاده از تفکر و تشویق برای خلاقیت کارکرد بیشتری در آنها دارد. زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی خوبی در توسعه تیمها دارند.

از دیدگاه مدیران پیچ گوشتی، مشکلات به عنوان “مسئله”، تعریف می شوند. بنابراین موضوعی که با عنوان مسئله تعریف شده، با زور امکان حل شدن ندارد و با ید برروی آن تمرکز کرد و آن را “حل”، کرد.

برای بستن یک پیچ باید با آن چرخید

برای بستن یک پیچ، باید با آن چرخید. چرخش با پیچ، مفهوم همراه بودن را القا می کند. مدیران پیچ گوشتی، مدیرانی همراه هستند.آنها کارکنان را به حال خود رها نمی کنند و تا حل مسئله با آنها همراهی می کنند.

تا پایان باید با پیچ همراه بود

همانگونه که اشاره شد، همراهی تا حل موضوع، کاری است که مدیران پیچ گوشتی انجام می دهند. آنها تا پایان موضوع همراه کارکنان می مانند، مانند پیچ گوشتی که تا پایان کار وسفت شدن پیچ، با آن می پیچد!

درپایان لازم است اشاره شود که این موضوع، برداشتهای نویسنده از موضوع است و در مدیریت کلاسیک، نمونه های اثبات شده ندارد. اما این موضوع برای روشن شدن بیشتر تفاوت نگرش “مربی گری”، با “مدیریت”، سنتی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

درد پرداخت چیست؟

درد پرداخت(Pain of payment)، چیست؟

این مفهوم، احساسی در پروسه خرید است که خریدار در هنگام پرداخت وجه، احساس می کند. درد پرداخت، فشاری روانی است که به خریدار بابت از دست رفتن پول وارد می شود. در محاوره روزانه این موضوع یک اصطلاح عامیانه دارد که از آن به عنوان«جیب درد»، نام می بریم.

پول درطی سالها نشانگر قدرت تصمیم گیری است و تا زمانیکه تبدیل به کالا یا خدمتی نشده، هنوز قابلیت این را دارد که تصور تهیه خدمات یا کالاهای مختلف با آن وجود داشته باشد، اما زمانیکه خرج شد، با یک کالا یا خدمت خاص عوض شده.

معمولا این درد، در خریدهای نقدی بیشتر از دیگر خریدهاست، زیرا در خریدهای نقدی داشتن پول و از دست دادن آن، کاملا ملموس است. درد پرداخت شبیه یک زنگ خطر درذهن خریدار عمل می‌ کند و سبب می ‌شود نسبت به خریدِ مذکور حساسیت بیشتری به خرج بدهد.

درواقع این درد، یک “مکانیزم بازخوردی ذهنی” است. این درد ممکن است همیشه یکسان نباشد و با خرید هم تناسب نداشته باشد. یعنی در برخی خریدها بدون دلیل زیاد باشد و درخرید دیگری، کاملا از کار بیفتد!

پرداخت نقدی، پرداخت چندین فیش به جای یک فیش و پرداخت ‌های پشت سرهم، معمولا درد بیشتری دارند. پس از ابداع کارتهای اعتباری و پرداختهای اینترنتی، خریدار دیگر پول نقد را لمس نمیکرد. به دلیل مشهود نبودن پولی که از دست داده، معمولا درد پرداخت از طریق کارت اعتباری یا خرید اینترنتی، بسیار کمتر از درد پرداخت به صورت نقدی است.

که این مطلب در تضاد با عقلانیت است چرا که مطابق عقلانیتی که در دانش اقتصاد و مالی سنتی تعریف می ‌شود، نباید نحوه پرداخت پول باعث تغییری در سبد خرید بشود در حالی که در دنیای واقعی چنین است. وارد کردن پارامتر های مختلف در زمان پرداخت آنلاين باعث افزايش درد پرداخت و انصراف مشتری در زمان پرداخت مي شود.

امروزه دانش بازاریابی، با کمک دانش روانشناسی اقدام به سنجش و ارائه راهکار برای این درد برآمده است. موضوعی که بازاریابی به دنبال آن است، این است که بتوان اولا “آستانه درد پرداخت”، را شناسایی کرد و ثانیا در خریدها کاری کرد که مشتریان به این آستانه نرسند یا از آن عبور نکنند.

آستانه درد پرداخت در واقع تصور نقطه ای است که بالاتر از آن مشتری تصور کند که پولی که پرداخته ارزش بیشتری از خرید داشته است. بنابراین برندها و خدمات باید کاری کنند که مشتری به این مرحله نرسد. خرید یک “تصمیم”، است. تصمیمی که برخلاف تصور، غالبا با بخش “ناخودآگاه”، مغز گرفته می شود.

اگر آستانه درد پردخت، شناخته و مشخص شود و دردی که به مشتری وارد می شود، کمتر از این آستانه تحمل وی باشد، درد پرداخت را حس نکرده یا کمتر احساس می کند. اگر درد پرداخت از آستانه تحمل وی بیشتر باشد، احتمال وقوع سرخوردگی از خرید و احساس پشیمانی بسیار زیاد است. این موضوع سبب خواهد شد که دیگر خرید خود را تکرار نکند و انجام این کار دربازاریابی امروزی، مرگ برند یا خدمات مورد نظر است.

بازاریابی معتقد است مشتریان باید به طرق مختلف به سمت محصول یا خدمت جلب شوند و آن را بخرند، اما زمانیکه این محصول یا خدمت را تهیه کردند، لازم است تا ارزشی بالاتر از سطح انتظار یا در بدترین حالت کیفیت مورد انتظار خود را دریافت کنند.

زمانیکه مشتری درحال مذاکره برای خرید محصول یا خدمتی است، هنوز اطمینان ندارد که ارزش مورد نظر خود را دریافت خواهد کرد. بعلاوه تلخ ترین بخش خرید از دیدگاه مشتری مبحث “قیمت” و “پرداخت”، است. اینجاست که درد مشتری از هر زمان دیگری بیشتر است.

تکنیکهای مختلفی برای کاهش درد پرداخت وجئد دارد. استفاده از تکنیکهایی مانند” تضمین بازگشت وجه”، “پرداخت اینترنتی”،”پرداخت از اعتبار”، “پرداخت با کارتهای دبیت”، “پرداخت با کارتهای کردیت”، “تکنیک فروش همبرگری”، “پرداخت با کریپتوکارنسی”، و سایر تکنیکها درواقع برای کاهش این درد طراحی شده اند.

اما موضوعی که بیشترین تاثیر را برروی درد پرداخت می گذارد، “برندسازی”، است. برندسازی موفق در برخی اوقات موجب می شود که نه تنها درد پرداختی وجود نداشته باشد، بلکه مشتری برای پرداخت، لحظه شماری کند!.

مثال گویای این مبحث، برند “اپل”، است. زمانیکه این برند یکی از گوشی های خود را معرفی میکند. از شب قبل از فروش در کنار درب بسیاری از فروشگاههای آن، صفی طویل از متقاضیان شکل می گیرد که نه تنها حاضرند برای این برند پول بپردازند، بلکه برای این پرداخت از شب تاصبح درصفهای طولانی باقی می مانند و صبح با انجام خرید خود، احساس پیروزی می کنند!

بدیهی است این موضوع با منطق جور نیست، اما حقیقتی واضح است. اگر تمام آیتمهای بازاریابی درست بکار بسته شوند، اتفاقی که برای خرید محصولات اپل رخ می دهد، برای خرید هر محصولی رخ خواهد داد.

ارتباطات بازاریابی چیست؟

ارتباطات بازاریابی (marketing communication)، چیست؟

اصطلاح ارتباطات بازاریابی (marketing communication)، است. امروزه در ادبیات بازاریابی، این اصطلاح زیاد به کار برده می شود. پس از فراگیری کاربرد دانش بازاریابی در سازمانها و برندها، یکی از مشکلات بزرگ فعالان این حوزه، عدم موفقیت در ارتباط با مخاطب در فعالیتهای بازاریابی و خصوصا تبلیغات بود.

ارتباطات بازاریابی، با مخفف مارکام(MarCom) نیز شناخته شده است. بخشی اساسی و پیچیده از فعالیتهای بازاریابی یک سازمان است. به عبارت دیگر، ارتباطات بازاریابی را می توان به عنوان تمام پیامها و رسانه هایی که برای برقراری ارتباط با مخاطبان یا بازار استفاده می شود، نامید.

ارتباطات بازاریابی شامل تبلیغات، بازاریابی مستقیم، برندسازی، بسته بندی، فعالیتهای آنلاین، تبلیغات چاپی، فعالیت های روابط عمومی، فروش، حمایت مالی، حضور در نمایشگاه ها و کمپینها و موارد دیگر است.

پیچیدگی ارتباطات بازاریابی، گسترده تر از آن است که در یک درس توضیح داده شود. اما در این بخش صرفا بخشهای اصلی این موضوع را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

اهداف ارتباطات بازاریابی چیست؟

ارتباطات بازاریابی بخش مهمی از استراتژی رشد هر شرکتی است. از طریق ارتباطات بازاریابی، کسب‌وکارها می‌توانند ارزش‌ها و اهداف محصول یا خدمات خود را به مشتریان بالقوه و موجود منتقل کنند تا سهم بازار، سودآوری و دسترسی به استعدادها را افزایش دهند.

ارتباطات بازاریابی در هسته خود به دنبال گسترش آگاهی از برند و ایجاد وفاداری در بین مخاطبان هدف است و به عنوان بخش مهمی از ارتباطات بازاریابی یکپارچه برجسته می شود.

انواع مختلف ارتباطات بازاریابی چیست؟

ارتباطات بازاریابی بخشی ضروری از هر استراتژی تجاری است. این شامل استفاده از تاکتیک های مختلف برای دسترسی به مشتریان و ایجاد روابط با آنها است. این تاکتیک ها شامل تبلیغات، ارتقای فروش، روابط عمومی و الکترونیکی با رسانه ها، بازاریابی مستقیم و رسانه های اجتماعی است.

  • تبلیغات(Advertising)
  • ترویج یا پیشبرد فروش(Sales Promotion)
  • روابط عمومی(Public Relations)
  • بازاریابی مستقیم(Direct Marketing)
  • رسانه های اجتماعی(Social Media)

استراتژی های مورد استفاده در ارتباطات بازاریابی چیست؟

ارتباطات بازاریابی تمام جنبه های آمیخته تبلیغاتی و بازاریابی یک شرکت از جمله تبلیغات، روابط عمومی، پیشبرد فروش و بازاریابی مستقیم را در بر می گیرد. شرکت ها با درک کامل مخاطبان هدف خود می توانند به طور موثر یک استراتژی ارتباطات بازاریابی یکپارچه ایجاد کنند که موثرترین تاکتیک ها را برای رسیدن به اهداف خود ترکیب می کند. یک اصل مهم این استراتژی اثر متقابل است. با درگیر شدن در گفتگوهای معنادار با مشتریان فعلی و بالقوه، کسب و کارها می توانند روابطی ایجاد کنند که وفاداری به برند را افزایش می دهد.

ابزارهای مورد استفاده در ارتباطات بازاریابی چیست؟

از آنجایی که کسب‌وکارها و سازمان‌ها در هر اندازه‌ای در تلاش برای دستیابی به مخاطبان هدف خود هستند، درک ابزارهای مختلف مورد استفاده در بازاریابی دیجیتال ضروری است . از وب‌سایت‌ها و کمپین‌های ایمیل گرفته تا پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی، محتوای ویدیویی و پادکست‌ها، استراتژی‌های مختلفی وجود دارد که می‌توان برای کمپین‌های موفق استفاده کرد.

ارتباطات بازاریابی یک استراتژی ضروری برای تجارت برای تعامل با مشتریان، افزایش فروش و ایجاد اعتماد و وفاداری است. با استفاده از ابزارهایی مانند تبلیغات، پیشبرد فروش، روابط عمومی، بازاریابی مستقیم و رسانه های اجتماعی، کسب و کارها می توانند پیام خود را به طور کارآمد و موثر انتقال دهند.

بدیهی است که ارتباطات بازاریابی طیف وسیعی از گزینه‌ها را برای دستیابی به مخاطبان هدف و ایجاد پیامی فراهم می‌کند که باعث ایجاد تعامل با مشتری و نتایج فروش می‌شود. با درک اهداف مختلف بازاریابی ، استراتژی‌ها و ابزارهای مورد استفاده در ارتباطات بازاریابی، کسب‌وکارها می‌توانند از کمپین‌های موثر و قابل اندازه‌گیری که بازگشت سرمایه را به حداکثر می‌رسانند، اطمینان حاصل کنند.

ارتباطات بازاریابی با آی.ام.سی(IMC)، چه تفاوتی دارد؟

مفهوم ارتباطات بازاریابی با ارتباطات یکپارچه بازاریابی(Integrated Marketing Communications)، تفاوت دارد. انجمن بازاریابی آمریکا IMC را اینگونه تعریف می کند: «فرایند برنامه ریزی طراحی شده برای اطمینان از اینکه تمام تماس های برند دریافتی توسط مشتری یا مشتری بالقوه برای یک محصول، خدمات یا سازمان مربوط به آن شخص و در طول زمان سازگار است».

ارتباطات

ارتباطاتات یکی از جنبه های مهم در آمیخته بازاریابی است. ارتباطاتات بازاریابی اغلب بزرگترین مؤلفه ارتباط درون یک سازمان است که ممکن است برای ارائه ارزش‌ها، اهداف یا محصولات و خدمات خاص سازمان به سرمایه‌گذاران، مشتریان یا عموم مردم باشد.

تجارت با دسترسی بیشتر به اینترنت، تلفن های همراه و رسانه های اجتماعی به طور فزاینده ای جهانی می شود، اما چالش های جدیدی برای اطلاع رسانی به مخاطبان در بازارهای هدف وجود دارد. تغییرات در اقتصاد جهانی و دسترسی به بازارهای جدید همچنین منجر به تقاضای بیشتر برای حمل و نقل محصول و خدمات مرتبط می شود. برای مؤثر بودن، استراتژی های ارتباطی باید با اهداف بازاریابی همگرا شوند و در عین حال زبان ها، گویش ها و هنجارهای فرهنگی محلی را نیز در نظر گرفت.

ارتباطات انواع مختلفی دارد اما چهار نوع اصلی ارتباط وجود دارد که در این بخش مورد بررسی قرار خواهیم داد.

ارتباط یک به چند

این نوع ارتباط، اصلی ترین و ساده ترین انواع ارتباط است. پیام در یک نقطه تولید می شود و سپس از طریق امواج رادیویی یا در نسخه های چاپی انبوه، پخش می شود. این نوع ارتباط معمولاً “توزیع اخباری”، هم نامیده می شود.

ارتباط چند به یک

ارتباط چند به یک معمولاً به ارتباط یک به چند متصل است. به عنوان مثال، یک لینک پاسخ در ایمیل، یک شماره تلفن ارتباط عمومی پیام را با ارتباطات دوسویه از ارتباطات جمعی به سایر مخاطبان، منتقل می کند.

ارتباط یک به یک

این نوع از ارتباط قدیمی ترین و تعاملی تریننوع ارتباط است. اولین تلاشهای بازاریابی بر پایه ارتباط یک به یک بوده است. این نوع از ارتباط به عنوان ارتباط “دهان به دهان”، یا  “چهره به چهره”، یا “فرد به فرد”، مشهور است. توسعه اینترنت، ایمیل و خرید آنلاین فرصت رودررو شدن با مخاطبان بصورت فردی را فراهم کرده است.

ارتباط چند به چند

ارتباطات چند به چند مانند اتاق‌های گفتگوی آنلاین، وبلاگینگ و امثال آن است. در ارتباطات چند به چند افراد قادر به تبادل ایده ها و تجربیات خود هستند. ارتباطات یک به یک فوری تر است، اما ارتباطات چند به چند، طول عمر بیشتری دارند.

فرآیند ارتباط

ارتباط فرآیند استفاده از کلمات، صدا یا نشانه های بصری برای ارائه اطلاعات به یک یا چند نفر است. فرآیند ارتباطی به معنای تعریف یک پیام و به اشتراک گذاشتن آن است بطوریکه که گیرنده پیام را درک کند.

منبع

منبع، فرد یا سازمانی است که اطلاعاتی برای به اشتراک گذاشتن دارد. منبع (یا فرستنده) اطلاعات را ایجاد کرده و برای شخص یا گروهی از افراد دیگر ارسال می کند. منبع ممکن است حقیقی (به عنوان مثال یک فروشنده) یا حقوقی (سازمان)، باشد. فرآیند ارتباط با منبع آغاز می شود، بازاریابان باید با دقت منبعی را انتخاب کنند زیرا بر نحوه درک پیام توسط مخاطبان هدف تأثیر می گذارد.

رمزگذاری

رمزگذاری یعنی انتقال معنای مورد نظر پیام با کلمات، نمادها یا تصاویر برای نشان دادن یک پیام است. رمزگذاری توسعه پیامی است که حاوی اطلاعاتی است که منبع امیدوار است منتقل کند. رمزگذاری بسیار مهم است، این یک فعالیت مغزی است که زمانی تأثیر می‌گذارد که گیرنده پیام برند یا ایده‌ای را که برای انتقال معنا استفاده می‌شود، معنا کند: کلمات، رنگ‌ها، تصاویر، نشانه‌ها، نمادها یا حتی موسیقی.

پیام

پیام از فرآیند رمزگذاری گرفته می شود. پیام به معنای، محتوا، معنا یا اطلاعاتی است که منابع امیدوارند انتقال دهند. پیام می تواند به اشکال مختلفی مانند شفاهی، غیرکلامی، شفاهی، نوشتاری یا نمادین باشد.

کانال

کانال روشی است که به وسیله آن ارتباط از مبدأ یا فرستنده به گیرنده می رسد.

گیرنده

گیرنده، فرد یا افرادی هستند، که پیام یا اطلاعات با او به اشتراک گذاشته می شود. گیرنده پیام را می شنود، می بیند یا می خواند و آن را رمزگشایی می کند.

نویز

نویز هر گونه تداخل خارجی در طول این فرآیند ارتباطی است. هر عامل خارجی که اعوجاج برنامه ریزی نشده ایجاد کند. این اعوجاج می‌تواند تفسیر یا تخصیص معنی به پیام را همانطور که منبع در نظر گرفته است برای گیرنده دشوار کند.

پاسخ

پاسخ یا بازخورد، واکنش گیرنده به پیام است. بازخورد، مجموعه واکنش های پس از دیدن، شنیدن یا خواندن پیام است. پاسخ گیرنده، بازخورد است و به فرستنده اجازه می دهد تا بداند پیام چگونه رمزگشایی و دریافت شده است.

ارتباطات بازاریابی باید منسجم باشد. در مقاله مربوط به آی.ام.سی(IMC)، این موضوع را به تفصیل شرح داده ایم. ارتباطات یکپارچه بازاریابی، درحقیقت انسجام بخشیدن به تمامی فعالیتهای سازمانی و بازاریابی است. به عبارت دیگر این مفهوم، ایجاد یک خط فکری متحد و یکسان برای تمامی اعضای سازمان است که در نهایت پیام و برداشت واحدی در مخاطب ایجاد گردد.

نویسنده : محمد میری

منبع:

www.peepstrategy.com

هایفو چیست؟

هایفو(HIFO)، چیست؟

هایفو(HIFO)، مخفف واژه (Highest In, First Out)، به معنای اولین خروجی از گرانترین ورودی است. این واژه در حسابداری و انبارداری کاربرد بسیاری دارد. این روش که برای محاسبه موجودی مورد استفاده قرار می گیرد، اقلامی که به بالاترین قیمت تولید یا خرید شده، به عنوان مبنای محاسبه قیمت تمام شده فروش درنظر گرفته می شود.

این روش ارزیابی موجودی فرض می کند که موجودی با بالاترین ارزش خریداری شده یعنی بالاترین قیمت خرید در محاسبه منظور می شود یا به عبارت دیگر قیمت مبا، موجودی انبار با گرانترین قیمت خرید است.

یکی از مزایای اصلی استفاده از این روش این است که موجودی به عنوان مبنای قیمت تمام شده تشخیص داده می شود، همیشه دارای بالاترین ارزش خواهد بود. این روش باعث می شود که سود در حداقل سطح تشخیص داده شود. بنابراین می تواند پیامدهایی برای سیاست تقسیم سود بین سهامداران، مالیات و سایر سیاست های وابسته به سود داشته باشد.

این روش دارای این مزیت است که در نوسان قیمت ها بیشترین هزینه مواد بدوا” جذب تولید یا فروش می شود و ارزیابی موجودی کالای پایان دوره بر اساس هزینه پایین انجام می شود که منجر به ایجاد یک ذخیره مخفی سود می گردد.

استفاده از این روش معمولاً درآمد خالص را کاهش می دهد اما وقتی قیمت ها در حال افزایش هستند از نظر مالیاتی سودمند است.

تفاوت لایفو(LIFO)، فایفو(FIFO)و هایفو(HIFO)

روشهای مختلفی برای محاسبه قیمت تمام شده وجود دارند. اولین و مشهورترین روش، روش فایفو(FIFO)، است. در روش فایفو قدیمی ترین اقلام موجودی به عنوان اولین فروش ثبت می شود.

در روش هزینه متوسط​​، میانگین وزنی همه واحدهای موجود برای فروش در طول دوره حسابداری در نظر گرفته شده و سپس از این هزینه متوسط ​​برای تعیین COGS و پایان موجودی استفاده می شود.

هایفو(HIFO)، یک روش توزیع موجودی و حسابداری است که در آن قیمت تمام شده براساس موجودی با بالاترین قیمت خرید محاسبه می شود. یعنی گرانترین قیمت خرید، اولین موردی است که استفاده می شود یا از موجودی خارج می شود.

این امر بر روی دفاتر شرکت تأثیر می گذارد به طوری که برای هر دوره زمانی معینی ، هزینه موجودی کالا برای هزینه کالاهای فروخته شده (COGS) بیشترین مقدار ممکن است و موجودی پایانی کمترین ممکن است.

معمولا شرکتها از این روش برای دور زدن سازمان امور مالیاتی استفاده می کنند. اگر بخواهند درآمد مشمول مالیات خود را برای مدتی کاهش دهند، احتمالاً از روش هایفو استفاده می کنند.

از آنجا که موجودی ثبت شده به عنوان قیمت تمام شده، همیشه گرانترین موجودی شرکت است (صرف نظر از زمان خریداری موجودی)، این شرکت همیشه حداکثر هزینه را ثبت می کند.

در روش لایفو(LIFO)، آخرین موجودی خریداری شده به عنوان اولین خروجی استفاده می شود. در روش فایفو(FIFO)، قدیمی ترین موجودی به عنوان اولین خروجی ثبت می شود.

هایفو(HIFO)، از روشهای حسابداری و انبارداری است که مخفف واژه (Highest In, First Out)به معنای اولین خروجی از گرانترین ورودی است.

یفو(LIFO) و فایفو(FIFO)، روشهای معمول و استاندارد حسابداری موجودی هستند ، اما هایفو(HIFO) نیز بخشی از اصول پذیرفته شده حسابداری (GAAP) است. اما هایفو(HIFO)، همیشه مورد استفاده قرار نمی گیرد و بعلاوه توسط GAAP به عنوان روش استاندارد شناخته نمی شود.

مدیریت تغییر چیست؟

مدیریت تغییر، که بعضاً به اختصار CM یا (change management)، نامیده می شود، اصطلاحی که برای مدیریت جانشینی و پایدارسازی یک تغییر در سازمان بکار می رود. مدیریت تغییر، مجموعه ای از روش ها برای آماده سازی ، حمایت و کمک به افراد ، تیم ها و سازمان ها جهت ایجاد تغییرات سازمانی است.

تغییر ممکن است  در هر بخشی رخ دهد. عوامل تغییر در برخی اوقات شامل تکامل فناوری، تغییر فرایندها ، تغییر در مقابله با بحران، تغییرات براساس تقاضای مشتری، فشار رقابتی، تغییر یا تجدید ساختار سازمانی و یا هر موضوع دیگری باشد. تغییر عموما شامل روشهایی است که استفاده از منابع، فرایندهای تجاری، تخصیص بودجه یا سایر شیوه های عملکرد را تغییر داده یا به طور کامل اساسا سازمان را تغییر دهد.

مدیریت تغییر، لازم است تا بطور کامل آنچه باید تغییر کند را در نظر بگیرد. در مدیریت پروژه، اصطلاح “مدیریت تغییر”، بعضا به عنوان جایگزینی برای تغییر فرآیندهای کنترل استفاده می شود که در آن تغییرات حوزه پروژه به طور رسمی معرفی و تأیید می شوند.

فرایند مدیریت تغییر، مجموعه ای از وظایف است که برای انتقال یکپارچه از وضعیت فعلی به وضعیت جدید بدون ایجاد مانع در روند کار یا متحمل شدن صدمه به بدنه سازمان، ترسیم می شود. مدیریت تغییر به بیان دیگر، عبارت است از روشهایی که در آن یک سازمان تغییرات را در فرایندهای داخلی و خارجی خود توصیف و اجرا می کند. این فرایندها، شامل آماده سازی و حمایت از کارکنان ، ایجاد مراحل لازم برای تغییر و نظارت بر فعالیت های قبل و بعد از تغییر برای اطمینان از اجرای موفق تغییر است.

تغییرات سازمانی جدی، کاملا چالش برانگیز و قابل توجه هستند. تغییر اساسی، غالبا مستلزم سطوح زیادی از همکاری است و ممکن است بخشهای مختلف درون یک سازمان را درگیر کند. توسعه یک رویکرد ساختارمند برای تغییر، نیازمند حصول اطمینان از همکاری همه بخشهای سازمان است.

تغییرات عموما به دلایل مقاومت یا ناکارآمدی نیروی انسانی با شکست روبرو می شوند. اگر مسئولین ایجاد تغییر، به واکنشهای سالم، واقعی و قابل پیش بینی افراد عادی در برابر اختلال در کارهای روزمره خود توجه نکنند، عموما تغییر انجام نخواهد شد. ارتباط دائم و اکتیو با کل نیروهای انسانی دخیل در تغییر، یکی از مهمترین عوامل موفقیت در مدیریت تغییر است. همه افراد درگیر باید پیشرفت را در مراحل مختلف درک کنند و نتایج را به به صورت شفاف لمس کنند.

برای اینکه بتوان تغییر را اجرا کرد، باید ابتدا آن را تعریف کرد، مدیریت تیم تغییر را انتخاب کرد، حمایت مالی از وی انجام داد، داده ها را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کرد، شکاف ها را کم کرد و مقاومت را درک کرد و نهایتا برنامه را در صورت نیاز اصلاح کرد و به مرحله اجرا بازگشت.

عموما منبع مقاومت بر علیه تغییر، افراد یا گروههای درون سازمانی هستند، اما همچنین می توان سیستمها یا فرایندهایی هم مانع تغییر باشند. سیستمها و فرایندهایی که منسوخ شده یا با شرایط فعلی کسب و کار مطابقت نداشته باشند.

در مرکز شکل مدل مدیریت تغییر، همه تغییرات از حالت فعلی، از طریق یک مرحله گذار، به حالت بهبود مطلوب حرکت می کنند.

به هررو تغییر از ابتدا تا انتها، باید از پشتوانه مدیریت و رهبری شخص یا افراد تاثیرگذار، متعهد و پاسخگوی سازمان، برخوردار باشد وگرنه به شکست منجر خواهد شد.

نوشته : فرامرز عیب پوش

error: کلیک راست در این سایت غیر فعال است !!