بازاریابی اجازه‌ای چیست؟

بازاریابی اجازه‌ای(Permission Marketing)، یکی از انواع بازاریابی نوین است که برای اولین بار توسط ست گودین مطرح شد. در واقع این واژه ساخته و پرداخته شخص گودین است و این موضوع را در کتابی با همین نام، منتشر نموده است.

گودین معتقد است روش های سنتی بازاریابی، که به عنوان بازاریابی تهاجمی یا وقفه ای نیز شناخته می شود، بدون رضایت مخاطب موجب القای حس کنترل در مخاطب شده و مخاطب در مقابل آن جبهه خواهد گرفت، بنابراین راه حل این مشکل، استفاده از بازاریابی اجازه ای است.

پیشرفت فناوری موجب ایجاد راه های نوین دسترسی به مخاطبان شده است. یکی از استراتژی های بینظیر بازاریابی که تاکنون به کسب و کارها، افراد و سازمانها و برندها کمک کرده، بازاریابی از طریق اینترنت و شبکه های اجتماعی است.

شاید بتوان این روش بازاریابی را بدین شکل تعریف کرد. بازاریابی اجازه ای، گونه ای از تبلیغات است که در آن مخاطبان می توانند دریافت یا عدم دریافت پیام های تبلیغاتی از طرف فرستنده، انتخاب کنند. بازاریابی اجازه ای، اغلب در مقابل بازاریابی مستقیم قرار می گیرد که در آن تبلیغات به طور گسترده و بدون هدف و بدون رضایت مخاطب درمعرض دید و توجه به مخاطبان انبوه قرار میگیرد.

این گونه از بازاریابی، راهی نوین، کم هزینه و موثر برای ایجاد ارتباط با مخاطب یا مشتری بالقوه است. استفاده از بسترهای دیجیتال برای دسترسی مستقیم به مصرف کنندگان، مانند ایمیل یا رسانه های اجتماعی، بسیاری از هزینه ها را که روش های سنتی مانند ارسال دسته جمعی محتوای تبلیغاتی و تبلیغات چاپی باید بر عهده بگیرند، کاهش داده و تبلیغات را “هوشمند”، و “هدفمند”، نموده است.

در این روش مخاطبان دریافت یا عدم دریافت یا نوع پیام های تبلیغاتی را انتخاب می کنند. بدیهی است در این روش، کیفیت ارتباط با مخاطبان، بهبود خواهد یافت. درست است که بازدید تبلیغات سنتی و انبود ممکن است بیشتر باشد، اما در بازاریابی اجازه ای، می توان روابط و تعاملات ارزشمندی با مخاطبان (که مشتریان احتمالی آینده هستند)، ایجاد نمود.

عموما در بازاریابی مستقیم، ارسال پیام به مخاطب چه انبوه و چه محدود، بدون هدف است اما در بازاریابی اجازه ای، پیامها دقیق و هدفمند ارسال می شوند. باتوجه به اینکه در بازاریابی مستقیم، معمولا اطلاعات کمی در مورد مخاطبان هدف وجود دارد، امکان ارسال هدفمند پیام وجود ندارد.

یکی از تفاوتهای مهم بازاریابی اجازه ای با روشهای قدیمی تر، اقتصادی تر بودن آن است. ضمن اینکه نرخ تعامل و نرخ تبدیل مشتریان بسیار بیشتر است. همچنین این روش نرخ مشارکت بسیار بالاتری دارد. این روش با ایجاد تعامل، موجب تولید روابط بلند مدت تر با مخاطبان خواهد شد بنابراین امکان تبدیل آنها به مشتریان دائم یا وفادار، بسیار بیشتر است.

البته این روش، کمی دیربازده است و نیاز به صبر دارد. بعلاوه اینکه مخاطب باید توجیه شود و انرژی بیشتری را طلب می کند. اما باتوجه به تعامل بیشتر، این انرژی ارزش صرف کردن دارد. شاید این روش در کوتاه مدت، موجب افزایش فروش نشود، اما به حفظ مشتری و ایجاد روابط طولانی مدت با وی، کمک خواهد کرد.

از روشهای بازاریابی اجازه ای، می توان به آر.اس.اس(RSS feed)، کارت های وفاداری، باشگاه مشتریان، ایمیل، یوتیوب، اینستاگرام، توییتر، فیس بوک و ارسال پیام کوتاه (SMS) هدفمند، نام برد.

کتاب بازاریابی اجازه ای

کتاب بازاریابی اجازه‌ای(Permission Marketing)، با عنوان “تبدیل غریبه‌ها به دوستان و دوستان به مشتریان”، نوشته ست گودین(سث گادین)، به ترجمه نگار‌السادات مصباحی‌جهرمی و مهرداد بهره‌مند است. این کتاب در 212 صفحه توسط انتشارات ملائک در تهران به چاپ رسیده است. ست گودین از بزرگترین و مشهورترین فروشندگان جهان و نویسنده مشهورکتاب “گاو بنفش” است.

بازاریابی اجازه‌ای، یکی از کتاب‌های مهم در حوزه بازاریابی است. ست گودین در این کتاب، تحولات بازاریابی را در طول زمان بررسی و تفاوت‌های رویکرد بازاریابی در گذشته و حال را مقایسه می‌کند.

درگذشته، بازاریابی به مفهوم آگاهی‌رسانی به مخاطب به‌صورت اجباری و در حجم انبوه و تکرار فراوان بود. اما امروزه، با ظهور شبکه های اجتماعی، گرچه تبلیغات همه جا حضور دارد، اما مخاطب انتخاب می‌کند که در معرض کدام تبلیغات و رسانه‌ها قرار بگیرد.

در برخی از انواع بازاریابی، مخاطب خود به سراغ کسب‌وکار می‌رود. عنوان این کتاب برگرفته از همین حق انتخاب و به‌اصطلاح اجازه از مشتری است و اصطلاح بازاریابی اجازه‌ای ابداع شخص گودین، است. ترجمه این کتاب در حال حاضر در بازار موجود نیست این کتاب را می توان در گوگل بوک به‌صورت آنلاین می‌توان مطالعه نمود.

مطالعه این کتاب به جهت آموزندگی مطالب آن، به کلیه دانشجویان رشته های مدیریتی، مدیران و کارکنان سازمانها و خصوصا کارآفرینان و صاحبان مشاغل، توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نگاهی پژوهش محور به مدیریت استراتژیک منابع انسانی

کتاب نگاهی پژوهش محور به مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نوشته جان استوری، دایو اولریچ، پاتریک رایت و به ترجمه و تالیف مهدی یزدان شناس(عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی)، است. این کتاب درقطع وزیری توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب، به وسیله محققان بسیار برجسته بین المللی تالیف شده است. در حقیقت این کتاب یک بررسی تخصصی اجمالی درباره جایگاه و نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عملکرد سازمانی ارائه می کند. این کتاب استدلال می کند که یکی ار مهم ترین عوامل موثر بر عملکرد سازمان، روشی است که کار بر اساس مجموعه مهارت ها و استعدادها هم در داخل مرزهای سازمان و هم در خوشه های جهانی شایستگی سازماندهی می شود.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی حاصل تغییر رویکردی اساسی به نیروی انسانی در سازمان است. به گونه ای که در این رویکرد منابع انسانی به عنوان منبع کلیدی در کسب مزیت رقابتی مورد توجه قرار می گیرد. در کتاب حاضر یک بررسی تخصصی و اجمالی درباره نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عملکرد سازمانی ارائه شده است و چالش های فعلی و آتی این حوزه تحلیل شده اند.

مطالعه این کتاب به مدیران ارشد، کارآفرینان، دانشجویان مدیریت و خصوصا مدیران منابع انسانی توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تکنیک توله سگ در فروش چیست؟

تکنیک پاپی(Puppy)، یا تکنیک توله سگ، علیرغم نام عجیبش، یکی از تکنیکهای جذاب و احساسی در فروش است. این تکنیک در پت شاپ(Pet Shop)، فروشگاههای فروش حیوانات خانگی و لوازم مخصوص به آنها هستند، مرسوم است. در اروپا و امریکا این فروشگاهها تقریبا در همه جا هستند.

البته امروزه در کشور ما هم با افزایش گرایش به پرورش و نگهداری حیوانات خانگی، این فروشگاهها در ایران نیز وجود دارند که البته بالطبع با توجه به موارد فرهنگی و مذهبی ما، تقریبا چراغ خاموش کار می کنند و البته به وسعت فروشگاههای خارجی هم نیستند. در فروشگاههای حیوانات خانگی در اروپا و آمریکا، تکنیک جالبی وجود دارد که ما در این مقاله از آن به عنوان “تکنیک پاپی”، یا “تکنیک توله سگ”، نام می بریم.

البته ممکن است نام این تکنیک، در فرهنگ ما زیاد جالب به نظر نرسد، اما ما برای درک بهتر و یادگیری، به مفهوم می پردازیم نه اسامی!.  مشتری وارد فروشگاه می‌شود، توله سگ کوچکی به او می‌دهند كه تا وقتي در فروشگاه در حال بازدید است، همراه او باشد. جالب آنکه در ۷۰ % مواقع، هنگام خروج که فرد باید توله سگ را تحویل دهد، از این کار پرهيز مي‌كند و معمولاً همان توله سگ را مي‌خرد.

در کشور عزیزمان، این تکنیک در فروشگاه‌های عرضه کننده لباس، کیف و کفش کاربرد بیشتری دارد. باتوجه به این تکنیک و نگاه به استراتژی فروش سازمان ما، مي‌بايست به گونه ای معرفی محصول را انجام دهیم که مشتری نسبت به آن محصول احساس مالکیت داشته باشد و به آن وفادار بماند.

این تکنیک تا حدودی شبیه تکنیک سمپلینگ است. در سمپلینگ، نمونه ای شبیه سازی شده یا بخشی از نمونه اصلی یا نمونه اصلی کالا یا خدمات در اختیار مشتری قرار گرفته تا با احساس “لامسه”، “بینایی”، “بویایی”، چشایی” یا شنوایی” او را تحریک نموده تا با محصول مورد نظر ارتباط برقرار نموده و آن را بخرد.

همانگونه که بارها اشاره کردیم، برند باید بتواند یکی از حواس پنجگانه مخاطبان خود را تحریک کند. اگر بتوان یک یا چند حس از حواس پنجگانه مخاطبان را تحریک کنیم، بدیهی است که خواهیم توانست به موفقیت دست یابیم. برند یک لوگو یا صرفا یک نقاشی نیست. برند یک “تعهد”، است.

برگرفته از کتاب: مهندسی فروش

نوشته: احمد صفار / فرامرز عیب پوش

حامد ولی پوری

حامد ولی پوری در سال 1366در شیراز، دیده به جهان گشود. با توجه به شغل پدر، زندگی در شهرهای مختلفی مانند شیراز، آباده، درود، دماوند، فیروزآباد و در نهایت تهران را تجربه کرد. وی پس از اتمام دوره دبیرستان، به دانشگاه علم و صنعت رفت و کارشناسی را در رشته مکانیک گذراند. به توصیه یکی از معمان قدیمی خود، تصمیم گرفت رشته مهندسی پزشکی را برای دوره کارشناسی ارشد را ادامه دهد.

وی پس از فارغ‌التحصیلی به توصیه یکی از دوستانش به یک مصاحبه کاری در شرکت گلدیران رفت و در قسمت برنامه‌ریزی مشغول بکار شد. با توجه به پشتکار و دانش خوبی که داشت، پس از مدتی به سمت سرپرست بخش برنامه‌ریزی و بعد از گذشت 1 سال نیز به مدیریت خدمات پس از فروش غرب تهران منسوب شد.

کار در گلدیران با توجه به استانداردهای سختگیرانه ال.جی، موجب شد تجربه خوبی در ارائه سرویس به مشتری بدست آورد که حتی اگر مشتری از کیفیت کالای خریداری‌شده راضی نباشد، با ارائه یک سرویس خوب می‌توان او را به یک مشتری دائمی و راضی تبدیل کرد. وی با توجه به رویاهایی که در سر داشت، بدون هیچ‌گونه برنامه و ایده‌ای از گلدیران استعفا داد تا رویاهایش را دنبال کند.

پس از ترک شرکت گلدیران، به همراه آیدین محمد حسینی که از دوستان قدیمی دوره دبیرستان وی بود، تصمیم گرفتند باهم یک کسب‌وکار راه‌اندازی کنند. اولین ایده توسط یکی از دوستانشان در حوزه IT مطرح شد، ما هم راجع به آن تحقیق کردند ولی برایشان جذاب نبود. ما معمولاً اخبار کسب‌وکارهای استارتاپی را که آن روزها تازه شروع شده بود دنبال می‌کردند.

حامد بواسطه خواهرش که در زمینه بیمه فعالیت داشت از بازار بیمه اطلاع داشت. حاصل این اطلاعات بیمه‌ای و کنجکاوی در حوزه تکنولوژی ایده‌ای را در ذهن این دو دوست شکل داد. آنها با هم روی این ایده خام کارکردند و نهایتاً به طرح اولیه بیمیتو رسیدند.

آنها در ابتدای کار آگاهی دقیقی از میزان سرمایه مورد نیاز و روش اجرا نداشتند. با مطالعه و تحقیق روش اجرا را بدست آوردند و با برآوردی از سرمایه مورد نیاز تصمیم گرفتند با افرادی که به سرمایه‌گذاری علاقمند بودند مذاکره کنند.

آنها به سختی کار را پیش بردند رفته رفته یاد گرفتند که برای هر مشکلی راه حل پیدا کنند و از جایی به بعد هر روز راه حل برای مشکلات مختلف پیدا می‌کردند و به ایده‌های جدید می‌رسیدند.

ولی پوری در وبسایت بیمیتو عنوان کرده:” کار کردن در یک مجموعه بزرگ می‌تواند بسیار جذاب باشد ولی فضا و روحیه کار در مجموعه استارتاپی خیلی جذاب‌تر است. صمیمیت، نشاط و همدلی که در یک تیم استارتاپی وجود دارد، همچنین چالش‌هایی که با آن‌ها مواجه می‌شویم و آن‌ها را حل می‌کنند، خیلی برای من جذاب است. همه ما بیشتر زمان شبانه‌روز را در محل کار سپری می‌کنند پس باید در محل کار حس شادی و اشتیاق داشته باشیم و من این حس شادی و شور و اشتیاق را در بیمیتو دارم.”

بیمیتو در ابتدا با سه نفر موسسین خود شروع بکار کرد. حامد، آیدین و آرمین، اولین کارکنان بیمیتو بودند. پس از آنها اولین تیمی که شکل گرفت تیم فنی بود.

بزرگترین چالش آنها جذب سرمایه مورد نیاز بود. بعد از سرمایه مسائل قانونی موردتوجه بود. با توجه به اینکه بازار موجود بیمه بازاری سنتی است و حساسیت‌های ویژه‌ای دارد و با توجه به ماهیت بیمه گری که تا جایی که ممکن است از ریسک دوری می‌کند، این ایده جدید حساسیت‌های را به وجود آورد و رفع این مسائل بزرگ‌ترین چالش تیم بیمیتو بود.

حامد ولی پوری معتقد است تیم و کارکنان سازمان، باید آن‌قدر راضی و شاد باشند که با دلسوزی به پیشرفت کار کمک کنند.

حامد ولی پوری در ادامه اشاره می کند:” برای شروع استارتاپ عموما همه افراد ایده‌ای دارند و می‌خواهند این کار و شروع کنند. اما در درجه اول باید تحمل و استقامت بالایی داشته باشند. باید بتوانند در برابر مشکلاتی که بر سر راه وجود دارد بایستند و عقب‌نشینی نکنند. هیچ کاری بدون مشکل نیست و انسان باید سرسخت باشد.”

امروزه بیمیتو یکی از سامانه های شناخته شده و مطرح خرید و مقایسه ی بیمه در ایران است. در بیمیتو امکان خرید بیمه شخص ثالث، بیمه بدنه، موتور سیکلت، آتش سوزی، زلزله، بیمه عمر، درمان و دیگر بیمه ها به صورت آنلاین وجود دارد ضمن اینکه امکان اقساط بیمه وجود دارد.

حامد ولی پوری پس از موفقیت وبسایت و اپلیکیشن بیمیتو، بعدها پلتفرم azki.com راهم در همین راستا راه اندازی نمود و امروزه مدیر این شرکت نیز محسوب می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

آستانه پشیمانی چیست؟

آستانه پشیمانی، یا “آستانه انصراف”، مرحله ای در ذهن مشتری است که به موجب آن، زمانی که مشتری به این آستانه یا درجه ذهنی برسد، از خرید انصراف خواهد داد. این مرحله ذهنی بسیار پیچیده است و محاسبه آن به هیچ عنوان امکان پذیر نیست و موضوعی کاملا نسبی است. اما ابتدا بررسی کنیم که پشیمانی چیست.

افسوس یا پشیمانی (Regret) یک واکنش منفی انفعالی در مقابل نعمت یا امتیاز گذشته و ازدست رفته‌است. حسرت یک نوع غم است که فرد، آن را زمانی‌که احساس از دست دادن فایده و امتیازی را داشته باشد، تجربه می‌کند، حسرت یعنی ندامت و اندوه شدید بر موضوع یا چیزی که از دست رفته باشد و امکان بازگشت آن وجود نداشته باشد. در غالب اوقات حسرت و پشیمانی با جملاتی مانند: “ای کاش… انجام نمی دادم “، بیان می شوند.

اما در این مقاله مفهوم پشیمانی کاملا مخالف این موضوع است. آستانه پشیمانی دقیقا بر خلاف پشیمانی، زمانی است که مشتری حس می کند اگر این کار را از این مرحله به بعد انجام دهد، در آینده دچار حسرت و پشیمانی خواهد شد، بنابراین در همان لحظه موضوع خرید را کنسل می کند تا در آینده دچار پشیمانی و حسرت، نشود.

تقریبا هر انسانی یک یا چندبار احساس پشیمانی پس از خرید را تجربه کرده‌ است. برای همین اگر درباره خرید دوستان یا نزدیکان نظری داده شود، او عموما از خرید خود دفاع می کند. این موضوع برای جلوگیری از احساس پشیمانی در خود اوست، وگرنه لزوما خرید خوبی نداشته.

پشیمانی از خرید(Buyer’s Remorse)، یا پشیمان شدن از خرید(Regretted Purchase)، احساسی است که خریدار پس از خرید فکر می‌کند که گزینه‌های بهتری داشته یا امکان تهیه همان محصول را با قیمتی کمتر داشته و یا سوالات و ابهاماتی داشته که هنوز پاسخ آنها را دریافت نکرده است.

البته این موضوع را به خاطر داشته باشیم که برخی از خریدها برای بهبود روحیه صورت میگیرد و هدفی از آن وجود نداشته. بنابراین احساس پشیمانی بعد از آن، به فروشنده ارتباطی نخواهد داشت. برخی خریدها به عنوان خریدهای احساسی(Impulsive Buying)، یا تکانشی هستند که به آنها خرید از روی “هوس”، یا “خریدهای لحظه ای”، اطلاق می شود. در این خریدها امکان پشیمانی و جود دارد و کار خاصی هم برای بهبود احوال مشتری نمی توان انجام داد. اما عموما برخی از پشیمانی‌ها، ناشی از رفتار اشتباه یا ناکافی فروشنده هستند و اگر فروشنده کمی بهتر و حرفه‌ای‌تر برخورد کند، ممکن است این نوع پشیمانی‌ها کمتر شده یا اصلا رخ ندهند.

بهترین راه برای جلوگیری از رسیدن مشتری به آستانه پشیمانی، این است که “اطلاعات”، درستی به وی ارائه شود. مشتری در اولین قدم، باید “اطلاعات”، کامل از محصول یا خدماتی که می خرد داشته باشد. وگرنه اگر هم در زمان خرید پشیمان نشود، بعد از خرید خواهد شد و خرید خود را تکرار نخواهد کرد. برای اینکه بتوانیم اطلاعات درستی به مشتری ارائه کنیم بجز اینکه اطلاعات کامل داشته باشیم، باید از وی “سوال”، بپرسیم. “پرسش”، بهترین راه حل برای رسیدن به موضعات درون ذهن مشتری و نقشه ذهن وی است.

“پرسش”، اساس بازاریابی است. امروزه دوره “بازاریابی تحمیلی”، به پایان رسیده و بازاریابی روز، بر مبنای “تعامل”، است. اصول و دلایل خرید مشتری باید پرسیده شود. اگر اصول و دلایل پیش از خرید وی با پس از آن، یکسان باشد و دلایل خریدوی هنوز معتبر باشد، در کنار انتخاب خود خواهد ایستاد.

توصیه می شود فروشنده از خرید یا فروش تکانشی خودداری کند. یعنی مانند مشاور عمل نموده و از خرید احساسی مشتری جلوگیری کند. این کار موجب ایجاد اطمینان در مشتری شده و خرید خود را تکرار خواهد کرد. ارائه مشاوره و کمک به خرید آگاهانه مشتری، باعث ایجاد اعتماد به فروشنده می شود، حتی اگر نتایج آن در کوتاه مدت مشخص نشود، در بلند مدت جواب خواهد داد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سمپلینگ چیست؟

سمپلینگ(Sampling)، یا ارائه نمونه‌ي محصول به مشتری یا مصرف کننده، نوعی تکنیک و روش مؤثر برای ایجاد آگاهی از برند(Awareness)، افزایش فروش است. این مهم امروزه درصنایع تندگردش(FMCG)، مانند صنایع غذایی، دخانیات یا آرایشی و بهداشتی به امری روتین بدل شده است.

موضوع سمپل و سمپلینگ از زمانهای قدیم وجود داشته هرچند که آگاهی زیادی در خصوص چرایی وجود آن نبوده اما اثربخشی آن موجب میشده تا تولیدکنندگان و فروشندگان این کار را از روی تجربه انجام دهند. اگر بخولهیم این موضوع را بهتر بررسی کنیم، ابتدا باید به ریشه این موضوع بپردازیم.

سمپل چیست؟

سمپل(Sample)، یا نمونه محصول یا خدماتی واقعی یا نمونه ساده سازی شده یا کوچک شده آن محصول یا خدمات است که قابل فروش نیست و جهت ایجاد آگاهی از آن محصول یا خدمات ساخته شده. مصرف کنندگان با دریافت سمپل از نحوه کارکرد آن محصول یا خدمات آگاهی پیدا می کنند. تجربه مصرف کننده از مصرف سمپل همان است که در محصولی را که خریداری کرده داشته است. بنابراین ارتباط نزدیکتری با محصول از خدمات برقرار خواهد نمود.

البته سمپل ها صرفا فیزیکی نیستند. در برخی اوقات سمپل ها، بخشی از خدمات هستند یا محصولاتی غیر فیزیکی هستند. به عنوان مثال یک برنامه که نسخه رایگان آن دانلود شده و قایل استفاده است به عنوان سمپل شناخته می شود. درصورتیکه مشتری بخواهد کلیه بخشهای غیر رایگان این برنامه را داشته باشد، باید برای آن پول بپردازد. بنابراین برنامه رایگان نسبت به برنامه کامل، سمپل محسوب می شود.

سمپلینگ چیست؟

همانگونه که اشاره شد، سمپلینگ(Sampling)، یا ارائه نمونه‌ي محصول به مشتری یا مصرف کننده، نوعی تکنیک فروش است که به با ایجاد مصرف به صورت مصنوعی، موجب افزایش آگاهی از محصول خواهد شد. تعداد کمی از مشتریان هستند که از خرید و انتخاب خود تعریف نکنند. بنابراين، گاهي این مهم تکرار شده است که مصرف کننده برای اینکه ثابت کند تصمیم درستی برای تهیّه محصول گرفته و عملاً خود یک کارشناس است، بارهای بعدی محصول را نيز تهیه مي‌كند و اذعان دارد که انتخاب موفّقی داشته است.

البته، این مهم برای کالاهای پرستیژی و قیمت بالا کمی متفاوت است و آستانه پشیمانی در هر کالایی متفاوت است. از اين‌رو، همواره نوع صنعت را باید در نظر گرفت.

در مقاله های مختلف درباره اینکه در صنایع مختلف تصمیم گیری برای خرید به چه شکل صورت میگیرد و یا نقشه ذهن مشتری چگونه ترسیم می شود، صحبت کردیم اما در بسیاری از صنایع خصوصا صنایع پرمصرف تندگردش(FMCG)، غالب تصمیمهای خرید، در محل خرید گرفته می شوند. البته فراموش نکنیم امروزه در صنایع (DCG)، نیز نمونه های فراوانی از سمپلینگ دیده می شود.

ارائه نمونه‌ي کوچکی از محصول ممکن است برای هر کسب و کاری، هزینه بالایی باشد بخصوص اینکه در تعداد زیادی تولید یا عرضه شود، اما قطعاً با توجه به اینکه سمپلینگ عموما در محل تصمیم گیری برای خرید انجام می‌شود، بي‌درنگ نتیجه خود را ارائه و موجب افزایش فروش محصول خواهد شد.

با این روش ریسک خریدار نهایی را کاهش مي‌دهيم و جایگاه را در فروش آسان‌تر و اطمینان بخش تر یاری مي‌كيم. اهمیت سمپلینگ از آن جهت است که مشتری از محصول استفاده مي‌كند و راه برای اعتراضات بعدی خواهد بست

برگرفته از کتاب: مهندسی فروش

(احمد صفار، فرامرز عیب پوش)

مزیت رقابتی چیست؟

مزیت رقابتی(Competitive advantage)، به زبان ساده مجموعه ای از عوامل یا توانمندی‌هایی است که عملکرد یک برند یا سازمان را نسبت به رقبا بهبود می بخشد. عموما مزیت رقابتی، زمانی رخ می‌دهد که یک برند یا سازمان در یک شاخص یا ترکیبی از شاخص‌ها به پیشرفت، توسعه‌ یا قابلیتهایی برسد که نسبت به رقبا برتری پیدا کند.

مزیت رقابتی یکی از شاخصهای بسیار مهم در علم اقتصاد و خصوصا بازاریابی است و زمانی معنای بیشتری پیدا می کند که ترکیب یا ساختار بازار از حالت مونپولی یا الیگوپولی، به بازار نسبتا رقابتی یا کاملا رقابتی تغییر کند. برخی از بزرگان استراتژی معتقدند مزیت رقابتی در “اقیانوس قرمز”، معنی داشته و در فضای “اقیانوس آبی”، معنایی ندارد. البته برخی هم معتقدند که خلق اقیانوس آبی، خود مزیتی رقابتی است.

به هررو، مزیت رقابتی در فضای رقابت معنا داشته و در فضای خلا یا خاص، بی معناست. اما بازارهای امروزی عملا از رقابت دور نیست و حتی اگر بازاری برای مدتی یک دست باشد، برای همیشه اینگونه باقی نمانده و با ظهور رقبا، رقابت در آن شکل خواهد گرفت.

تیلمن فرتیتا، یکی از 100 ثروتمند جهان ، معتقد است موضوع مزیت رقابتی، موضوعی بسیار ساده است، دو چیز باید رعایت شود، اول اینکه هیچگاه از رویاپردازی دست نکشیم و دوم اینکه بدانیم در چه چیزی خوب هستیم و در چه چیزی بد. شاید بتوان این گفته فرتیتا را یکی از ساده ترین تعاریف مزیت رقابتی نامید.

عوامل ایجاد مزیت رقابتی

پایه و اساس ایجاد مزیت رقابتی از موضوعاتی شبیه دسترسی به منابع طبیعی، یا نیروی انسانی متخصص، تکنولوژیهای صنعتی یا اطلاعاتی نشات می گیرد. مزیت رقابتی، میزان جذابیت پیشنهادات برند یا سازمان از نظر مشتریان در مقایسه با رقبا است. مزیت رقابتی، تمایز در ویژگی‌ها یا ابعاد است که یک برند یا سازمان را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا به مشتریان می‌کند.

بطور کلی، مزیت رقابتی، یک “ارزش”، است. ارزشی که سازمان به مشتریان عرضه می‌کند، و رقبا قادر به عرضه همان ارزش نیستند.

مزیت رقابتی برند یا سازمان لازم است دارای چهار ویژگی خاص باشد. این چهار ویژگی عبارتند از “کمیابی”، ” غیر قابل تقلید بودن”، ” غیر قابل جانشین بودن” و “با ارزش بودن”.  اگر شرکت یا سازمانی فکر میکند که مزیتی برسایرین دارد، یکی از این ویژگیها را نداشته باشد، مزیت رقابتی پایدار محسوب نخواهد شد.

منابعی که موجب ایجاد مزیت رقابتی می شوند عبارتند از “ساختار بازار”، “نوآوری”، “پاسخگویی به مشتریان” و خصوصا “توجه به کیفیت کالا و حساسیت نسبت به خدمات مطلوب تر”، هستند.

انواع مزیت رقابتی

مزیتهای رقابتی در کل به دودسته مزیتهای پایدار و مزیتهای نسبی تقسیم میشوند. اما از نظر بنیادی و تئوریک، می توان مزیت رقابتی را نیز به پنج بخش زیر دسته بندی کرد.

  • مزیت متجانس و مزیت نامتجانس
  • مزیت مشهود و مزیت نامشهود
  • مزیت موقعیتی و مزیت جنبشی (پویا)
  • مزیت ساده و مزیت مرکب
  • مزیت موقتی و مزیت پایدار (با ثبات)

بدیهی است که یکی از تکنیک‌های ساده افزایش فروش، آنالیز رقباست. آنالیز رقبا از جنس اطلاعات است. این بدان معنی است که همواره رقبای خود را مورد بررسی قرار دهيم و در خصوص پرموشن‌ها و کلیه حرکت‌های آنها در بازار، اطلاعات کافی داشته باشیم. به خاطر داشته باشیم، از خودرویی که نمی‌بینیم، نمي‌توانیم سبقت بگیریم!.

برای ایجاد مزیت رقابتی، لازم است تا نقاط قوت و ضعف رقبا را در بازار بررسی كنيم و در صورتي‌كه ضعفی در ارائه خدمات یا کالای خود داشتند، با برطرف كردن همان ضعف، بر میزان فروش خود خواهیم افزود. در یک جمله: نقطه ضعف رقبا، باید نقطه قوت برند یا سازمان ما باشد!

به عنوان مثال اگر رقیب ساعت ۱۰ آغاز به کار مي‌كند ما ساعت ۹ آغاز به کار کنیم. اگر رقیب ۳۰ روزه تحویل مي‌دهد ما ۱۹ روزه تحویل دهیم. در این روش، از خلاء موجود در بازار بهره برداری خواهد شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

رفتار خرچنگی چیست؟

رفتارخرچنگی، مدیریت خرچنگی، یا باصطلاح “تفکر خرچنگی”، مفهومی است که از خرچنگهای گرفتار در یک محیط بسته گرفته شده است. عموما این رفتار در یک گروه و تیم معنا پیدا می‌کند. این رفتار زمانی از اعضای گروه سر می زند که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از جمله دشمنی، حسد، توطئه و… از بین برده و باطل می کنند.

این طرز تفکر، به طرز تفکر خرچنگی، معروف است که در صید خرچنگها و ریختن آنها در یک جعبه یا سبد دیده شده. در انگلیسی به این رفتار، رفتار خرچنگ‌ در جعبه نیز گفته می‌شود. اگر بخواهیم آن را در یک جمله تعریف کنیم، بدان معناست که ” اگر من نمی‌توانم چیزی را داشته باشم پس تو هم حق داشتن آن را نداری”.

 صیادان در زمان صید خرچنگها، به نکته جالبی در رفتار گروهی آنها برخوردند. زمانی که آنها یک خرچنگ را درون یک سبد می انداختند، خرچنگ سبد را بالا میرفت و از آن بیرون می آمد. اما زمانی که تعداد بیشتری خرچنگ را در همان سبد می انداختند، آنها نمی توانستند، از آن خارج شوند!

شااین موضوع تعجب برانگیز باشد اما حقیقت است. درواقع خرچنگها به سادگی با کمک هم یا حتی بدون کمک هم می توانستند از سبد خارج شوند اما به محض اینکه یکی از خرچنگها تصمیم می گرفت که از سبد خارج شود، بقیه خرچنگ‌ها او را پایین می‌کشیدند و مانع نجات او می‌شدند. این موضوع تا جایی ادامه پیدا می‌کرد که همه خرچنگ‌ها یکی پس از دیگری می‌مردند و آن قدر در سبد یکدیگر یا پایین می کشیدند که نایی برای تکان خوردن نداشتند و صیاد به سادگی آنها را می کشت.

طرز تفکر خرچنگی در انسانها نیز بسیار شایع است. این رفتار عموما نشات گرفته از حقارت، حسادت، توطئه یا دشمنی است. این رفتار غالبا در گروه و تیم معنا پیدا می‌کند. زمانی که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از بین برده و خنثی کرده و در مسیر حرکت او سنگ اندازی کنند، اصطلاحا از این رفتار یاد می کنند.

این طرز تفکر، موجب خواهد شد که نه تنها هیچ یک از اعضای تیم موفقیتی به دست نیاورند، بلکه همه تلاش‌های آنان نیز یکی پس از دیگری از بین برود. در سیستم‌های مدیریتی پیشرفته، مدیران تلاش می‌کنند تا این طرز تفکر مختل کننده را از بین ببرند و روح همدلی و کار گروهی را با راهکارهایی خاص و ویژه در میان کارکنان خود رواج دهند.

اگر مدیران به هر دلیل با این رفتار همساز شده و قول حضرت مولانا “قلاوز(رهبر ارکستر)”، به عمد یا به سهو، مسیر را گم کند، “مدیریت خرچنگی”، شکل می گیرد. مدیریت خرچنگی نشات گرفته و تقویت کننده رفتار خرچنگی است و بسیار زیانبار است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

خروس جنگی استخدام کنیم!

اصطلاح “خروس جنگی” و “قاشق نقره ای”، برای اولین بار توسط رجینا هارتلی، رئیس هیئت مدیره و مدیر منابع انسانی شرکت یو.پی.اس، مطرح شد. رجینا هارتلی سالها در زمینه منابع انسانی تخصص داشته و یکی از مدیران برجسته و صاحب نظران موفق منابع انسانی در جهان است.

فرض کنیم شرکت ما در جستجوی متخصص برای یک فرصت شغلی جدید است. رزومه ها شروع به آمدن می‎کند، و متقاضیان واجد شرایط شناسایی می‎شوند. الان موقع انتخاب است. شخص الف: از بهترین دانشگاه، با معدل بالا، رزومه بی‎نقص، توصیه‎نامه‎های درخشان. همه چیز درست به نظر می‎رسد. شخض ب: دانشگاه دولتی، با سابقه کاری کمی از این شاخه به آن شاخه پریده، و شغلهایی عجیبی مثل صندوقدار و پیشخدمت و غیره. اما بخاطر داشته باشیم، هر دو واجد شرایط هستند. بنابراین این سوال پیش می آید که باید کدام یک را انتخاب کنیم؟

رجینا هارتلی دو اصطلاح برای تشریح و تمایز این دو کیس ایجاد کرده‎ است. مورد الف را «قاشق نقره» نامیده، کسی که آشکارا امتیازاتی داشته و سرنوشتش پیش بسوی موفقیت بوده. و مورد ب را «خروس جنگی» نامیده، کسی که علیه اتفاقات عظیم جورواجور نبرد کرده تا به همان جایی که نفر الف حضور دارد، برسد.

هر رزومه بازگو کننده قصه‎ای است. تجربه انسانها مثل یک لحاف چهل تکه است. هیچ گاه پیش از اینکه کامل رزومه افراد را بررسی کنید، آنها را دور نیندازید. ممکن است این شاخه و آن شاخه پریدن انسانها خوب به نظر نرسد و نمایشگر عدم ثبات، عدم انسجام، فقدان تمرکز و غیرقابل پیش‎بینی بودن باشد. اما شاید هم نشانه تقلای متعهدانه علیه موانع باشند. بنابراین فرد “ب” بخاطر همین تفکر، حداقل سزاوار یک مصاحبه می‎شود.

در خصوص فرد “الف”، یا همان “قاشق نقره”، رفتن به دانشگاه نخبگان و فارغ‎التحصیلی از آن مستلزم کلی سخت‎کوشی و از خودگذشتگی است. اما اگر کل زندگیتان به سوی موفقیت مهندسی شده، چطور شرایط دشوار را اداره خواهید کرد؟ یکی از کسانی را که استخدام کردم احساس می‎کرد چون از دانشگاه طراز اولی میاید انجام بعضی وظایف برایش کسر شان داشت مثل انجام کار فیزیکی موقت برای درک بهتر یک عملیات. آخرش استعفاء داد. اما در آن روی سکه، وقتی تمام زندگی ما جوری بوده که محتوم به شکست باشد و در واقع موفق شوید؟

اینجا لازم است تا با خروس جنگی مصاحبه کنیم. رجینا هارتلی معتقد است که خود نیز یک “خروش جنگی”، است. او چهارمین فرزند یک مادر مجرد در  محله‎ای خشن در بروکلین نیویورک است. خانواده او هیچگاه خانه، ماشین یا ماشین لباسشویی نداشته، و در بیشتر دوران کودکی حتی تلفن هم نداشتند.

اما شرح‎حال رهبران بسیار قدرتمند جهان، برخی شباهتها را نشان می دهد. آنها دشواریهای زود هنگامی را تجربه کرده بودند، درقالب تنگدستی، ترک شدن، مرگ یکی از والدین در کودکی، تا معلولیتهای یادگیری و موارد دیگر. خط فکر سنتی بر این استوار است که ضربه روحی منتهی به ناراحتی روحی می‎شود، و تمرکز زیادی بر سوءعملکرد ناشی شده وجود داشته، اما طی مطالعات برسوءعملکرد، داده‎ها نگرش غیرمنتظره‎ای را نشان دادند: که حتی بدترین شرایط هم می‎تواند منجر به رشد و دگرگونی شود. یک پدیده خلاف عقل و قابل توجه کشف شده است، که دانشمندان آن را “شکوفایی پس از مصیبت” مینمامند.

در یک مطالعه اختصاصی برای اندازه‎گیری تاثیرات شرایط بد بر کودکان در خطر در میان یک زیرمجموعه ۶۹۸ نفری از کودکانی که جدی‎ترین و شدیدترین شرایط را تجربه کرده‎اند، درست یک سوم این جمعیت در بزرگی زندگی موفق، سالم و موثری داشتند. علی‎رغم همه چیز و برخلاف همه دشواریها آنها موفق می‎شوند.

در مطالعه‎ای که روی موفقترین کارآفرینهای دنیا انجام شده، معلوم شده که آمار نامتناسبی اختلال روانپریشی دارند. در ایالات متحده، ۳۵ درصد کارآفرینهای تحت مطالعه روانپریشی دارند. آنها ضربات و دشواریهایشان را بعنوان عناصر کلیدی موفقیت به آغوش می‎کشند و آگاه‎اند که بدون آن تجارب، شاید آن دل و جرات لازم برای موفق شدن را کسب نمی‎کردند.

خروس جنگی‎ها با این عقیده پیش می‎روند که تنها شخصی که کنترل کامل بر او دارند، خودشان هستند. وقتی اوضاع آنطور که مایلند پیش نمی‎رود، خروس جنگیها می‎پرسند، «چه کار متفاوتی می‎توانم انجام دهم که نتیجه بهتری خلق کنم؟» خروس جنگیها مفهومی از هدف دارند که مانع می‎شود از خودشان ناامید شوند، بطوری که اگر از فقر و یک پدر دیوانه و چندین زورگیری جان سالم بدر برده باشند، پس از پس این «چالش در کسب و کار» هم بر خواهند آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

برگرفته از: سخنرانی رجینا هارتلی

مدیر چکشی یا مدیر پیچ گوشتی!؟

همه کارکنان در سازمانها، حضور مدیران را تجربه کرده اند. چه خود مدیر شده باشند یا نه، مدیران مختلفی را دیده اند و تجربه کار با مدیران مختلف، برای هر کسی، تفاوت دارد. بسیاری از کارکنان از برخی از مدیران خاطرات خوبی دارند و بسیاری هم خاطرات بد.

تجربه افراد با توجه به نوع کارکرد و نوع مدیران مختلف، متفاوت است. باتوجه به سالها فعالیت در زمینه بازاریابی و فروش، بالشخصه، تجربیات متفاوتی از مدیریت داشته و دارم و از کارکنانی که من به عنوان مدیر با آنها کار کردم هم بازخوردهای مختلفی گرفته ام.

این تجربه سبب شد تا دیدگاههای مختلف مدیریت را بررسی کنم. در مقالات مختلف، در خصوص انواع مدیران و دسته بندی های مختلفی که در خصوص آنها انجام شده، شرح داده شده. البته بدیهی است با توجه به انسانی بودن علم مدیریت، هیچ موضوعی در این دانش، قطعی نیست و همه چیز نسبی است.

اما از نظر دیدگاه پیچ و میخ، اگر بتوان مدیران را به دو گروه “چکشی” و “پیچ گوشتی”، تقسیم کرد، بهتر می توان رویکردهای آنها را در این دیدگاهها مورد بررسی قرارداد. از منظر این دیدگاه، مدیران چکشی ، کارکنان را مانند “میخ”، می بینند، اما مدیران پیچ گوشتی، کارکنان را مانند “پیچ”!

منظور از نگاه به میخ یا پیچ، نوع رفتار و برخورد با کارکنان است. برای کارکرد میخ، باید از چکش استفاده نمود اما برای کارکردن با پیچ، باید از پیچ گوشتی کمک گرفت. همین طرز نگاه، موجب موضع گیری نسبت به افراد می شود.

برای روشن شدن بهتر این دیدگاهها، بهتر است نوع نگاه مدیران چکشی را با مدیران پیچ گوشتی  مقایسه کنیم تا تفاوتهای آنان را درک کنیم. هردودیدگاه الزامات و خصوصیاتی دارند که در ادامه بررسی خواهیم کرد.

مدیر چکشی

مدیران چکشی، غالبا مدیران سنتی هستند. از دیدگاه مدیران سنتی، قدرت موضوعی غیرقابل مذاکره است و نه فرد، بلکه به یک جایگاه تعلق دارد. فردی که این جایگاه را کسب کرد، صاحب همه قدرتهای آن خواهد بود. مدیران سنتی از این اهرم برای حل هر مشکلی استفاده میکنند و معتقدند اگر کسی قدرتش را بکار نبرد، اولا ضعیف است و ثانیا کارکنان حرف شنوی خود را از دست خواهند داد. بنابراین دائما درحال استفاده از قدرت هستند.

همه میخ هستند

یک ضرب المثل انگلیسی وجود دارد که می گوید:”اگر چکش باشی، به همه به شکل میخ نگاه خواهی کرد”. دیدگاه مدیر چکشی هم برگرفته از همین موضوع است. مدیر چکشی همه کارکنان را مانند میخ میداند. میخ دیدن همه یک موضوع است و این دیدگاه که همه یکسان و یک شکل هستند هم موضوع دیگری است. درطول تاریخ هنوز دوانسان که دقیقا شبیه هم باشند به دنیا نیامده اند، پس چگونه می توان باهمه به یک شکل برخورد کرد و دقیقا یک بازخورد را گرفت!؟

فقط کافیست چکش باشیم

زمانیکه همه میخ باشند، پس چکش بودن کافیست!. مدیر چکشی در جستجوی توسعه نخواهد رفت زیرا فکر میکند که پاسخ همه سوالها را دارد. بنابراین یادگیری اینکه چگونه چکش باشیم، کافیست.

هر مشکلی با قدرت حل خواهد شد

موضوع قدرت در سازمانها، موضوع بسیار مهمی است. یکی از اصلی ترین رقابتهای درون سازمانی، برای کسب قدرت است. در مقالات مختلف در خصوص قدرت در سازمان و مبحث “خط قدرت”، به تفصیل صحبت شده است. اما قدرت در همه امور کاربرد ندارد. قدرت برای حفظ نظم کارایی دارد اما برای پیشرفت و توسعه، قدرت کارایی ندارد.

سازمانهایی که در وضعیت ثبات به سر می برند، استفاده از قدرت برای حفظ شرایط فعلی، کارایی دارد. اما قدرت زمانی کارایی دارد که تمرکز برروی کنترل باشد. اما زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی بیشتری دارند.

یک ضربه محکم و دقیق کافیست

در ضربه زدن به میخ، دقت و قدرت کافیست. مدیران چکشی با تفکر میانه خوبی ندارند. غالبا فکر میکنند که موضوعات را می دانند و سایرین صرفا مجریان امور هستند و نیازی به تفکر یا توضیح نیست.

فرورفتن میخ، کفایت می کند

وقتی میخ فرورفت، کار انجام شده. درون کار کج فرورفته یا راست، تفاوتی ندارد. مهم این است که میخ فرورفته است. مدیران چکشی نتیجه ظاهری را بازخورد می دانند. ممکن است میخی که فرورفته، کار را ترک داده باشد یا درون کار کج شده باشد، از نظر مدیران چکشی، تفاوتی ندارد، مهم این است که فرورفته است.

مدیر پیچ گوشتی

پیچ ها باهم تفاوت دارند

مدیران پیچ گوشتی، شبیه مربیان هستند. آنها واقف هستند که انسانها با هم فرق میکنند و برای رهبری همه نمیتوان یک نسخه واحد پیچید. البته این بدان معنی نیست که وحدت رویه در برنامه ها وجود نداشته باشد اما در مربیگیری به انسانها بصورت فردی با توجه به شخصیت آنها راه حل ارائه می شود.

برای چرخاندن پیچ باید دقیقا هم شکل اما مکمل آن بود

هر انسانی تیپ شخصیت خاصی دارد. درست مثل سر پیچها که ممکن است دوسو، چهارسو یا آلن باشند. برای چرخاندن هرپیچ، باید سر پیچ گوشتی دقیقا خلاف و شبیه آن پیچ باشد. برای میخها تفاوتی ندارند سر تمام میخها صاف است و آماده ضربه خوردن، اما پیچها کاملا متفاوت هستند. انسانها به پیچها بیشتر شبیه هستند تا میخ ها.

مشکلات با فکر حل می شوند

سازمانهایی که در وضعیت تغییر یا توسعه هستند، استفاده از تفکر و تشویق برای خلاقیت کارکرد بیشتری در آنها دارد. زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی خوبی در توسعه تیمها دارند.

از دیدگاه مدیران پیچ گوشتی، مشکلات به عنوان “مسئله”، تعریف می شوند. بنابراین موضوعی که با عنوان مسئله تعریف شده، با زور امکان حل شدن ندارد و با ید برروی آن تمرکز کرد و آن را “حل”، کرد.

برای بستن یک پیچ باید با آن چرخید

برای بستن یک پیچ، باید با آن چرخید. چرخش با پیچ، مفهوم همراه بودن را القا می کند. مدیران پیچ گوشتی، مدیرانی همراه هستند.آنها کارکنان را به حال خود رها نمی کنند و تا حل مسئله با آنها همراهی می کنند.

تا پایان باید با پیچ همراه بود

همانگونه که اشاره شد، همراهی تا حل موضوع، کاری است که مدیران پیچ گوشتی انجام می دهند. آنها تا پایان موضوع همراه کارکنان می مانند، مانند پیچ گوشتی که تا پایان کار وسفت شدن پیچ، با آن می پیچد!

درپایان لازم است اشاره شود که این موضوع، برداشتهای نویسنده از موضوع است و در مدیریت کلاسیک، نمونه های اثبات شده ندارد. اما این موضوع برای روشن شدن بیشتر تفاوت نگرش “مربی گری”، با “مدیریت”، سنتی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش