اثر گولم چیست؟

اثر گولم(golem effect)، یکی از آثار مشهود، فراگیر و قدرتمند در سازمان‌ها و زندگی فردی است. گولم هایی که از ما می سازند یا گولم هایی که می‌سازیم، را می توان همه جا مشاهده کرد. اما اثر گولم چیست و چرا این قدر اهمیت دارد؟

گولم یا گالم، موجودی افسانه‌ ای است که در داستان‌های اساطیری یهود بسیار شهرت دارد. گولم موجودی غول آسا  و انسان گونه است که با جادو خلق شده. جنس این موجود از سفال است و هدف از ساختن‌ آن، محافظت از شهر و مردم آن از حملات اقوام مهاجم است.

داستان گولم به خاخام بزرگ پراگ، یهودا لو بن بزالل باز می گردد. داستانهای بسیاری درباره قدرت‌های فرابشری این رابی بزرگ (معلم تورات )، وجود دارد که او به سحر و جادو مسلط بوده و موجودات عجیب زیادی را به خدمت گرفته که البته مشهورترین این موجودات، گولم است.

گولم در ابتدا موجودی مفید بود و دستورات بن بزالل را اطاعت می کرد اما رفته رفته به موجودی وحشی بدل شد که قابل کنترل نبود و سر به نافرمانی از خالقش زد. او نه تنها فرامین خاخام را اجرا نمی کرد، به بلکه در صدد حمله به شهری که برای محافظت از آن خلق شده بود، برآمد.

 بن بزالل چاره دیگری نیافت و در آخر مجبور شد برای جلوگیری از به بار آمدن خرابی‌های بیش‌تر، مخلوق خود را نابود کند. اثر گولم با اشاره و الهام از این افسانه شهرت یافته است.

در تمام سازمانها و شرکتها، گولم هایی وجود دارند که در نهایت سازندگان آنها مجبور خواهند شد، آنها را از میان ببرند، در صورتی که خودشان آنها را بوجود آورده اند. این اثر اشاره به رابطه سطح انتظارات مدیران و عملکرد کارکنان دارد. در روان‌شناسی، این اثر به تأثیر نامطلوبی گفته می‌شود، که سطح پایین انتظارات روی عملکرد افراد بر جای می‌گذارد.

به بیان ساده تر، مدیران، معلمان یا والدین با القای سطح انتظارات خود، عملکرد افراد را پایین می آوردند. به عنوان مثال مدیری که به کارکنان القا می‌کند که توانایی انجام کاری را ندارند، موجب پدید آمدن اثر گولم در افراد شده و افراد بصورت ناخودآگاه امکان انجام آن کار را نخواهند یافت.

اگر مدیران، به تیم القا کنند که آنها توانایی پایینی دارند و دائم این موضوع را تکرار کنند، کارکنان به مرور باور می کنند که واقعا توان انجام آن کار را ندارند و در زمان مواجهه با آن کار، واقعا از پس آن بر نخواهند آمد.

ما همواره در معرض قضاوت های مختلف هستیم. یا در معرض قضاوت خود، و یا در معرض قضاوتهای دیگران. موضوع مهم این است که این قضاوت ها، بر روی ما تاثیر میگذارند. اگر قضاوتها مثبت باشند، تاثیر مثبت، و اگر تخریب کننده و منفی باشند، تاثیر منفی خواهند گذاشت.

وقتی کوچکتر بودیم، یکی از برادرانم کمی اضافه  وزن داشت. بقیه خانواده همه ورزشکار بودند اما این برادر، توان حتی چند قدم دویدن نداشت. به همین دلیل همیشه از طرف پدرم مورد شماتت قرار می‌گرفت.  کم کم باور کرد که همیشه اینگونه خواهد ماند. موضوع اینجاست که پدرم با رفتارش، از برادرم یک گولم ساخته بود. چند سال بعد، برادرم تصمیم گرفت خودش را اثبات کند. او ساعتها دور زمین فوتبال می دوید تا لاغر شود. پس از مدتی به یکی از ورزیده ترین دانش آموزان تبدیل شد و دروازه بان تیم نوجوانان شد. امروز بین برادران تنها فردی که بدن سالم و ورزشی دارد همان برادر است!!

عکس این پدیده هم مصداق دارد که به عنوان اثر پیگمالیون شناخته می‌شود. در مقاله‌ی مربوط به ” اثر پیگمالیون چیست؟ “، به تفصیل درباره آن شرح داده شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

چرا هیچ ارتشی سرلشگر استخدام نمی کند؟

اگر به آگهی های استخدام روزنامه ها یا وبسایتهای مختلف نگاه کنیم، آگهی های استخدام مختلفی مشاهده خواهیم کرد. استخدام از کارگر ساده گرفته تا مدیران مجموعه های چندهزار میلیاردی. اما آیا تابحال با خود فکر کردیم که “چرا هیچ گاه آگهی استخدام سردار و سرلشگر استخدام نمی کند!؟”. شاید هیچ گاه به این موضوع فکر نکرده باشیم اما این یک حقیقت ساده ولی بسیار پیشرفته در موضوع مدیریت منابع انسانی است.

موضوع بسیار مهمی که شاید در سازمانها مغفول مانده، مبحث “جانشین پروری”، است. ارتشها، تنها “سرباز” استخدام می کنند. از این سمت به بالا، هیچ ورودی به ارتشها وجود ندارد. این یعنی ارتشها سرلشگرها را “پرورش” می دهند.

یکی از مدلهای کارآمد و بسیار قدیمی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، “استراتژی جانشین پروری” است. مبحث استراتژی اصالتا از نظام و ارتشها به مدیریت وارد شده. اما با وجود پیچیدگیهای مدیریت، در ارتشها قوانین ساده ای وجود دارد که هنوز بسیار کارآمد هستند. یکی از این قوانین، اعتقاد راسخ ارتشها به “آموزش”، است. چیزی که در بسیاری از شرکتها هنوز مغفول و مهجور است.

“نظام” جمع “نظم”است و زمانی که صحبت از نظام یا ساختار نظامی می شود، یعنی مبحث سازمانی است که دارای سیستمی نظام مند است. در ارتشها موضوعی که هنوز رکن اساسی است، موضوع “نظم”، است. ارتشها بسیار به قوانین پایبند هستند و همه برای قوانین و خصوصا برای تجربه و پیشکسوت بودن، احترام خاصی قائل هستند.

به هررو، انتشار آگهی جذب نیروی انسانی و خصوصا جذب نقش های مدیریتی، هنوز بسیار رایج است. البته امروزه در سازمانهای پیشرفته این موضوع به مرور کمرنگ شده و استخدام ها صرفا در سطوح پایین سازمان صورت میگیرد و بقیه پستها، پرورش داده شده و از داخل سازمان انتخاب می شوند.

اما استخدام مدیران سطوح بالا در سازمانها سه علت عمده دارد. اول اینکه سازمان در نگهداری سیستم (نظام)، خود دچار ضعف است. دوم اینکه سازمان به این نتیجه رسیده است که افکار و روش فعلی نادرست است و نیاز به ایده و فکر جدید دارد. سوم اینکه سازمان خود یادگیرنده نیست و امکان آموزش و تربیت نیروهای متخصص را ندارد. بنابراین مجبور است نیروهای آموزش دیده در سایر شرکتها را استخدام کند.

بنابراین در چنین سازمانهایی برای سمتهای فرماندهی، جانشینی پرورش داده نشده و وجود ندارد. جانشین پروری به معنای ساختن نیروهایی شایسته برای ادامه دادن درست مسیر یا همان چشم انداز سازمان است. همانگونه که در ارتشها اجرا می شود، جانشین پروری، نه فقط در سطح مدیران ارشد سازمان، بلکه لازم است تا به صورت پلکانی در تمامی سطوح سازمان اجرا گردد. این موضوع بدان دلیل است که اولا مدیران به سرپرست، رییس و کارشناسان کارآمد نیاز دارند. بنابراین باید بتوانند آنها را آموزش دهند و باصطلاح “تولید” کنند.

اگر سازمانها به “سازمان های یادگیرنده”، تبدیل شوند، می توانند نیروهای خود را ارتقاء داده و “نظام جانشین پروری”، را نهادینه کنند. به این ترتیب اطمینان می یابند که پست های کلیدی و مهم، در زمان مورد نیاز با نیروی انسانی مستعد و شایسته تامین می شوند.

با “آموزش” و “ارزیابی مستمر”، شاخص ارتقاء درون سازمانی افزایش یافته و نیروها اطمینان خواهند داشت که با تلاش و ارتقاء خود، پاداش دریافت می کنند و جای پیشرفت همیشه وجود دارد. فراموش نکنیم که جانشین پروری، فرآیندی کوتاه مدت و زودبازده نیست، بلکه نیازمند برنامه ریزی و صرف زمان لازم است.

در گام نخست، ابتدا لازم است تا “استعدادیابی”، صورت گیرد. “وارن بافت میلیاردر مشهور و نایغه منابع انسانی”، معتقد است:” نیروهای کارآمد، باید با استعداد و متعهد باشند، چون اگر تعهد وجود نداشته باشد، آنها با این استعداد شما را خواهند کشت!”. گام بعدی، “پرورش”، نیروهاست. نیروهای با استعداد باید پروش یافته و رشد کنند. همزمان با رشد “مهارت” و “دانش” و “توانایی”، آنها باید درون سازمان ارتقاء یابند، وگرنه آن را ترک خواهند کرد.

گام سوم، شاید مهمترین گام است زیرا اگر نگهداری از این نیروهای “با استعداد” و “آموزش دیده”، به خوبی انجام نشود، ما مدیرانی برای سازمانهای رقیب تربیت کرده ایم!

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت ذره بینی چیست؟

مدیریت ذره‎بینی یا مدیریت میکرو(Micro management)، تقریبا درد بزرگ بسیاری از سازمان‌های ایرانی است. همه جا و در همه سطوح هستند ممکن است در راس سازمان مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان در همه این نقاط مدیران میکرو وجود داشته باشد.

 مدیران میکرو به هیچ عنوان به سایر مدیران یا کارکنانشان اجازه تصمیم گیری و تفویض را نمی‌دهد و کارکنان احساس می‎کنند که همواره در حال چک شدن هستند.

عموما به مدیرانی که در ریزترین مسائل کارکنان دخالت نموده و اجازه تصمیم گیری را از آنها گرفته و صرفا آنها را تبدیل به ماشینهایی زنده می‎کنند، مدیر میکرو یا مدیر ذره بینی اطلاق می شود.

این مدیران در دو صورت عمده بوجود می آیند. مدیران ذره بینی(میکرو)، کارها را طوری برنامه ریزی می کنند که همه کارها یک یا چندبار از زیر دست آنها عبور کند.

اول اینکه این مدیران به کار خود کاملا مسلط هستند اما به کارکنان خود اعتماد ندارند. ممکن است کار با نیروهای بد، به قدری روی آنها تاثیر منفی گذاشته که آنها از بدنه سازمان خاطره بد دارند و هیچ اطمینانی به اعضای سازمان ندارند. بنابراین فکر می کنند اگر خودشان همه کارها را کنترل نکنند، هیچ کاری پیش نخواهد رفت.

در حالت دوم این مدیران تخصص لازم برای مدیریت را ندارند و چون نمی دانند که کارکنان امور را دقیقا چگونه اداره می کنند، با دخالت کردن در همه امور اولا می خواهند نشان دهند که توانایی لازم را دارند، و ثانیا می خواهند از نحوه کار کارکنانشان سردرآورند.

در سازمانهایی که مدیران ذره بینی(میکرو)، فعالیت می کنند، عموما سطح وفاداری به حد زیادی پایین است. وقتی مدیران به هیچ عنوان اعتمادی به کارکنان و همکاران خود ندارند، در کلیه کارهای آنها از ریزترین موضوع تا مهمترین موضوع دخالت میکنند.

بدیهی است اگر تفویض درست انجام نشده و کارکنان اختیاری از خود برای انجام اموری که انجام آن را بر عهده دارند نداشته باشند، قطعاً هم به سازمان وفاداری نخواهند داشت و هم اعتماد به نفس خود را از دست خواهند داد.

مدیران ذره بینی(میکرو)، بیش از اینکه کارکنان را بیازارند، خود را اذیت می کنند. سطح استرس بالا، شلوغی، عقب افتادن کارها در زمان غیبت آنها، وابستگی همه چیز به آنها، عدم روان بودن کارها، قفل شدن سازمان ، بوجود آمدن گلوگاه در سازمان و موضوعات شبیه به این، همه ارمغان مدیریت ذره بینی است. اگر مدیر ذره بینی می شناسیم، به وی کمک کنیم تا از این عذاب خلاص شده و کم کم به تفویض ایمان آورده و در همه شئونات دخالت نکند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

وقتى تمرکز از فروش به مالی تغییر کرد…

یکی از معضلات بزرگ شرکتهای ایرانی، تمرکز برروی از دست دادن سرمایه است. در شرکتهای ایرانی آنقدر که مدیران مالی  تولید متخصص شناخته می‎شوند، مدیران بازاریابی (اگر وجود داشته باشند)، و فروش، متخصص شناخته نمی‎شوند.

باور کنید این تجربه بیست سال فروش و بازاریابی است. عمده بدنه سازمانهای ایرانی، بازاریابی را اگر با ویزیتوری اشتباه نگیرند، نهایتا واحدی لوکس می‎شناسند. واحدهای فروش در سازمانها هم آدمهای بدقول و دروغگو که فقط باید پول بیاورند یخچال به اسکیمو بفروشند!

در خصوص این یک ضرب المثل خاص که متاسفانه به “بیل گیتس”، نسبت داده می‎شود، خاطر نشان شود که اولا فروش یخچال به اسکیمو هنر نیست. بلکه بررسی بازار و تولید بخاری برای آنها هنر است!. ثانیا اگر بیل گیتس چنین اعتقادی داشت، سالهای عمرش را صرف یافتن نیاز واقعی کاربران کامپیوتر نمی‌کرد و ویندوزی اختراع نمی‌شد.

اصالتا خود محصول ویندوز را با هر محصول دیگری مقایسه کنیم، در خواهیم یافت که ویندوز اساسا یک نیاز واقعی است و نه تشریفاتی. اگر ویندوز نباشد اساسا برنامه های ما و کامپیوتر ما بلامصرف است. هرچند که این موضوع ارتباطی با این مقاله ندارد ولی باید جایی، این عقده را می‎گشودم!

به هررو، سازمانهایی که تمرکز اصلى آنها صرفا برروی حفظ سرمایه باشد، عملا خلق ثروت در آنها اتفاق نخواهد افتاد. کم کردن هزینه یک استراتژی کوتاه مدت و موقت و خصوصا “جانبی”، است و اصولا نمی تواند تبدیل به استراتژی غالب شود. اگر کم کردن هزینه ها در بخش خاصی اجرا شود، موضوعی موقت و پروژه ای است اما اگر به استراتژی اصلی بدل شود، آنگاه خطرآفرین است.

زمانی که مدیران مالى، پادشاهان شرکت ها باشند، نه تنها سرمایه گذاری های فروش و بازاریابی و تولید، سرمایه گذاری محسوب نخواهند شد، بلکه آنها در ردیف “هزینه”، آورده شده و قاعدتا حذف خواهند شد. تنها در بازار سیاه و فروش غیرقانونی است که ممکن است پیش از سرمایه گذاری بتوان به نتیجه رسید. در سایر محصولات بدون سرمایه گذاری بازاریابی، عملا فروشی هم اتفاق نخواهد افتاد.

درسازمانهایی که تصمیمات استراتژیک با نگاه مالی انجام می شود، گلوگاهها و پیچ های سازمان، همواره در افزایش خواهد یافت. استعلامات و کاغذبازی های اداری اوج گرفته و نهایتا برای هزینه نکردن، میزان زیادی هزینه انجام مى شود.

درچنین سازمانهایی، دستمزد نیروها اهمیت دارد، نَه تخصص آنها. در زمان استخدام نیرو، چه نیروهای عادی و چه نیروهای خلاق، چانه زنى شبیه به خرید مواد اولیه از بازار است. در این سازمانها، مدیران، نقش پلیس خوب و حسابداران نقش پلیس بَد را بازى مى کنند. در چنین سازمانهایی، آسیب هاى پنهان دیده نمى شوند و همه صرفا براى تخفیف گرفتن، تشویق مى شوند.

نتیجه در چنین سازمانهایی کاملا مشخص است. بهتر است بگردیم و سازمان دیگری برای کار پیدا کنیم. این سازمان به زودی ورشکست خواهد شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

قانون ۲۱/۹۰ چیست؟

قانون ۲۱/۹۰ یکی از قوانین بسیار ساده اما کاربردی در مدیریت فردی است.  همه انسانها، عاداتی دارند، عاداتی خوب یا بد. عادات بی زیان یا عادات زیانبار. تمام این عادات، زندگی فردی بشر را می سازند. برخی اوقات، عادات انسان، نشانگر شخصیت اوست. برخی انسانها هستند که برای ترک عادات بد، سالها وقت و میلیونها تومان پول صرف می کنند. عادات مشهور بدی مثل پرخوری، بدخوری، سیگار کشیدن، عدم تحرک، بداخلاقی و بسیاری از این دست عادتها وجود دارند که سالها انسانها را درگیر خود نموده اند.

جالب است که بدانیم، ترک عادتهای “خوب”، خود نوعی عادت “بد”، است. البته بسیاری عادات خوب نیز وجود دارند. عادتهایی که انجام آنها نه تنها موجب زیان فرد و اطرافیانش نشده، بلکه موجب پیشرفت وی خواهد شد. عاداتی مانند ورزش، مطالعه، خوش اخلاقی، گذشت، فداکاری و غیره، همه عاداتی هستند که در زمره عادات پسندیده محسوب می شوند.

همه انسان‌ها دوست دارند دوست داشته شوند و مورد “توجه”، قرار بگیرند اما موضوع مهم اینجاست که رسیدن به این تمایلات، بدون داشتن عادتهای خوب، تقریبا غیر ممکن است. به عنوان مثال امکان ندارد نوازنده خوبی شویم، اما عادت تمرین کردن نداشته باشیم. ممکن نیست دانشمند شویم، اگر عادت مطالعه کردن نداشته باشیم. حتی ممکن نیست خانواده ما دوستمان داشته‌ باشند اما عادت سرزدن مداوم به آنها را نداشته باشیم. شاید بسیاری از این موارد را ناخواسته انجام دهیم و آن را بدیهی بپنداریم اما آنها “عادت” ما هستند.

قانون ۹۰/۲۱ عنوان می کند که ایجاد یک عادت ۲۱ روز و ایجاد یک شیوه زندگی ۹۰ روز طول می کشد. این قانون برگرفته از تحقیقات جراح پلاستیک مشهور “ماکسول مالتز” است. ولز در تحقیقات و مشاهدات خود روی بیماران، دریافت که عموما ۲۱ روز طول می کشد تا فردی که عمل زیبایی انجام داده، به دیدن چهره جدید خود عادت کند.

در تحقیقی دیگر، مالتز دریافت بیماری که دست یا پای خود را در سانحه از دست داده، تا ۲۱ روز قبل از اینکه خود را با شرایط جدید تطبیق دهد، اندام قطع شده خود را حس می کند. این تحقیقات، موجب شد مالتز تمرکز خود را برروی موضوعات روانی “تطبیق” و “سازگاری”، بگذارد. پس از تحقیقات گسترده، مالتز به موضوع مهمی رسید:”عادت”!.

در حقیقت عادتها بودند که ذهن افراد را کنترل می کردند. عادتها سبب می شدند که فرد اندامش را بپذیرد یا خود را با شرایط جدید وفق دهد. در ساخت و شکل گیری این عادات، موضوعی که بسیار اهمت داشت”زمان”، بود. زمان موجب می شود که فرد وارد دوره سازگاری شود و خود را با تغییرات و رفتارهای جدید وفق دهد. مالتز با اندازی گیری متوسط این زمانها به دو عدد مهم رسید. ۲۱ روز برای “خلق”، یک عادت جدید و “۹۰”، روز برای خلق یک سبک زندگی!.

اگر روی زندگی فردی خود بیشتر دقیق شویم، درخواهیم یافت که ما عادتهایی را به طور مداوم و بدون وقفه انجام می دهیم. اگر عادتهای خود را روی یک برگه بنویسیم و سپس عادتهای “بد”، را از عادتهای”خوب”، جدا کنیم، آنگاه عادتهای خود را شناسایی کرده ایم. بنابراین در مرحله بعد خواهیم توانست این عادتها را “کنترل”، “متوقف” و یا “تقویت”، کنیم.

شاید همه ما رام کنندگان حیوانات را دیده باشیم. همه تعجب می کنیم که مثلا چگونه به یک موش آموزش داده می شود که دکمه را فشار دهد و غذا بگیرد و یا پگونه یک شیر از حلقه آتش می پرد. اما اکنون دلیل آن را دریافته ایم. آنها این اعمال را آموزش ندیده اند، بلکه صرفا با تکرار “پاداش”، برای انجام آن حرکات، آنها را به عنوان “عادت”، پذیرفته اند. ذهن ناخودآگاه انسان نیز چنین عمل می کند. ما با انجام عادت به خودمان “پاداش”، می دهیم.

برای ترک عادتهای بد، باید حداقل ۲۱ روز این عادت بد را انجام ندهیم. البته بهتر است این زمان به ۳۰ روز افزایش یابد. اگر ترک عادت بد و یا انجام عادت خوب به مدت ۳ ماه کامل انجام شود، این عادت به بخش ناخودآگاه ما نفوذ کرده و تبدیل به یک “سبک زندگی”، خواهد شد. بنابراین می توانیم اطمینان داشته باشیم که عادت از زندگی ما رفته. اما این موضوع بسیار اهمیت دارد که هیچ تضمینی برای عدم بازگشت عادتهای بد نیست و همواره باید مراقب باشیم.

کتاب عادت های اتمی

کتاب عادت‌های اتمی با عنوان “راهی آسان و اثبات شده برای ترک عادت‌های بد و جایگزینی عادت‌های خوب”، نوشته جیمز کلییر به ترجمه محمد علی نژاد، توسط انتشارات مهربان در سال ۹۸ در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب درباره مدیریت تغییر عادات است. فرقی نمی‌کند که ما، چه هدفی را در زندگی دنبال می‌کنیم. عادتهای اتمی به ما چارچوبی اثبات شده برای بهبود زندگی خود ارائه می‌کند. جیمز کلیر، یکی از متخصصان پیشرو در  زمینه خلق عادت، در این کتاب از راهبردهای عملی پرده بر می‌دارد که به ما آموزش می‌دهد چگونه عادتهای خوبی خلق کرده و از شر عادتهای بدمان که منجر به نتایج نامطلوب می‌شوند، رها شویم.

اگر ما در تغییر عادت‌های خود دچار مشکل هستیم، مشکل از ما نیست، مشکل از سیستم ماست. عادتهای بد بارها و بارها خودشان را تکرار می‌کنند نه به این خاطر که ما نمی‌خواهیم تغییر کنیم بلکه به این خاطر که ما سیستم غلطی را برای تغییر انتخاب کرده‌ایم. ما به سطح اهدافمان صعود نمی‌کنیم بلکه سطح سیستمهای خود سقوط خواهیم کرد. بنابراین داشتن یک سیستم مناسب می‌تواند ما را به قله موفقیت برساند.

کلیر به دلیل توانایی‌هایش در تبدیل موضوعات پیچیده به رفتارهای ساده‌ای که می‌توان هر روز به سادگی انجام داد، شناخته شده است. در این کتاب، او با آوردن ایده‌هایی اثبات شده از علوم زیستی، روانشناسی و روانپزشکی  یک راهنمای ساده و قابل درک برای خوانندگان ارائه می‌کند تا با کمک آن به خلق عادتهای جدید خوب روی آورده و عادتهای بد خود را ترک کنند.

در این کتاب داستانهایی واقعی ازقهرمانان و مدال‌آوران المپیکی، پزشکان متبحر، کمدین‌ها و رهبران کسب و کار نقل کرده و نشان می‌دهد که چگونه تغیییر عادت، منجر به موفقیت آنها در رشته‌هایشان شده است. این کتاب به ما می‌آموزد که چگونه برای عادتهای جدیدمان زمان ایجاد کنیم، چگونه بر کمبود اشتیاق و انگیزه فائق آیید و چگونه زمانی که شکست می‌خوریم دوباره در مسیر موفقیت بازگردیم. به طور خلاصه، عادتهای اتمی، نحوه تفکر ما در خصوص پیشرفت و موفقیت را تغییر داده و به ما ابزار و راهبردهای موردنیاز برای ایجاد تحول در عادتهایمان را می‌دهد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری فیل جنگی چیست؟

پادشاهی بود که در جنگاوری سرآمد پادشاهان سایر کشورهای اطراف بود. این پادشاه یک فیل بسیار معروف جنگی داشت که بسیار این فیل را دوست می داشت. این فیل جنگی نه تنها مورد علاقه شاه بود، بلکه مظهر جنگاوری برای لشکر و سایر جنگجویان نیز به حساب می‌آمد.

یکی از خصوصیات بارز این فیل، شجاعت و روحیه جنگجویی بالای آن بود. این فیل در صحنه‌های مختلف نبرد از خود شجاعت بروز داده و هیچ صدا یا اتفاقی در جنگ موجب ترس و وحشت او نمی‌شد. بنابراین، تبدیل به یکی از نمادهای جنگ شده بود و پادشاه بسیار این فیل را دوست می داشت.

سالها گذشت و فیل کم کم پیر شد. پادشاه مجبور شد که فیل را از میدان های جنگی دور کند و او را به بخشی از کاخ منتقل کنند تا فیلبانان از او نگهداری کنند.

همه می دانستند که فیل با این حال که توانایی جنگیدن ندارد، نماد شجاعت و جنگ و مبارزه در میدان است. روزی فیلبانان فیل را برای گردش به ساحل برده بودند. فیل درحال گردش در ساحل، در یکی از چاله های گلی نزدیک ساحل گیر کرد. کم کم به واسطه وزن بالایی که داشت در شن ها و گل و لای، فرو رفت و توان اینکه  خود را از گلای بیرون بکشد، نداشت.

فیل در حال فرو رفتن در گل و لای بود و از دست فیلبانان هیچ کاری بر نمی آمد. کم کم خبر به پادشاه رسید. همه می دانستند که اگر این خبر به پادشاه برسد اتفاق بسیار بدی رخ خواهد داد، اما مجبور بودند خبر این اتفاق را به پادشاه بدهند. همانگونه که انتظار می‌رفت، خبر فرو رفتن فیل در گل، به پادشاه رسید و پادشاه به شدت خشمگین و دچار اضطراب شد. او می دانست که بدون این فیل، یکی از بزرگترین سمبل های شجاعت و جنگاوری را از دست خواهد داد و جایگزینی برای آن ندارد.

کم کم سراسر قصر و پس از آن سراسر شهر دچار اضطراب شدند و از اینکه از این به بعد با چه سمبلی باید در جنگ ها شرکت کنند، تشویش فراوانی داشتند پادشاه به همراه وزرا و از محافظانش به محل گیر کردن فیل در نزدیکی ساحل رفت و با مواجهه با این صحنه بسیار آشفته شد. همه شاهد این صحنه بودند که فیل کم کم در گل و لای فرو می‌رود و از هیچ کس کاری ساخته نیست.

نگهبانان و سربازان هرچه تلاش می کردند، نمی توانستند فیل را از گل و لای بیرون بکشند. به هر رو فیل موجود کوچکی نبود و بسیار سنگین بود و زمانی که در گلو گیر کند هیچ نیروی نمی توانست آن را بیرون بکشد. در میان وزرا وزیر اعظم فرد بسیار باتدبیری بود. وی از پادشاه خواست تا موضوع را به وی واگذار کند تا او چاره ای برای این موضوع بیاندیشد.

پادشاه که هیچ چاره‌ای به جز همکاری نداشت موضوع را پذیرفت. وزیر دستور داد اطراف فیل، طبل های جنگی را آورده و مانند میدان جنگ این طبلها را بنوازند.

همان‌گونه که وزیر برنامه‌ریزی کرده بود، طبل نوازان مانند میدان جنگ، طبلها را نواختند و فضایی شبیه به جنگ به وجود آمد. فیل با شنیدن صدای طبل ها کم کم به حرکت درآمده و به جنب و جوش افتاد. او با تصور اینکه جنگ در حال رخ دادن است و باید در این جنگ مفید باشد، با قدرت بلند شد و خود را از گل و لای بیرون کشید. همه با تعجب به این صحنه نگاه می کردند باور کردن این صحنه برای همه دشوار بود. اما وزیر می دانست که در حال انجام چه کاری است.

همه ما در زندگی روزهای سخت و روزهای شادی را پشت سر گذاشته ایم. موضوعی که می‌تواند به همه انسان ها در ادامه راه زندگی و تحمل سختی ها و فشارهایی که به بشر وارد می‌آید، کمک کند شور و اشتیاق به زندگی و انگیزه مهم بودن است. همه درون خود یک فیل جنگی داریم که این فیل نیازمند شوق و اشتیاق تحریک و انگیزه است. اگر نتوانیم این انگیزه را از محیط بیرونی دریافت کنیم، باید قادر باشیم این انگیزه را در محیط درونی خود به وجود آورده و همواره احساس شوق و اشتیاق را حفظ کنیم.

در جنگ افرادی که قدرتمندتر هستند و اشتیاق بیشتری برای پیروزی دارند، شانس بیشتری هم برای پیروز شدن دارند. پیروزی بر فائق آمدن بر مشکلات زندگی اشتیاق شور و انگیزه نیاز دارد و باید همواره این شور و انگیزه را در خود حفظ کنیم تا بتوانیم در روز های سخت بر مشکلات غلبه کرده و روزهای شیرین را تجربه کنیم.

انگیزه نیروی محرکه آدمی است. انسان بدون انگیزه و هدف، هیچ تلاشی برای موفق شدن نخواهد کرد. ما باید بتوانیم همواره انگیزه های جدید و مفید برای خود ایجاد کنیم تا بتوانیم بر مشکلات و روزهای سخت ها آمده و روزهای شادی را تجربه کنیم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم دهل چیست؟

همه ما ضرب المثل “آوای دهل شنیدن از دور خوش است”، را شنیده ایم. ضرب‌المثل های قدیمی تجربیات اقوام مختلف این سرزمین در مدیریت فردی و اجتماعی است که امروزه کاربرد آنها را بیشتر درک می کنیم. این مفهوم هم مانند سایر ضرب المثلها، در بسیاری از امور زندگی و خصوصا مدیریت کاربرد دارد. این ضرب‌المثل به تفاوت درک با تغییر زاویه دید افراد به موضوعات مختلف، اشاره دارد.

دُهُل نام یکی از سازهای کوبه ای موسیقی ملی است. دهل، طبلی بزرگ و دورویه است که هر دو طرف آن با پوست گاو یا گاومیش، پوشیده شده است. دهل غالبا به همراه سرنا(سازی بادی)، نواخته می‌شود. نوازنده، دهل را با ریسمانی که از شانه‌ها می‌گذرد به خود آویخته و آن را با دو مضراب مختلف می‌نوازد.

باتوجه به اینکه در زمان قدیم دستگاههای تقویت صدا و میکروفن و بلندگو وجود نداشت، سازها باید به قدر کافی قدرتمند می بودند تا بتوانند صدای خود را در محیط پخش کنند. بنابراین به گونه ای ساخته می شدند که صدای رسا و بلندی داشته باشند. خصوصا با اقلیم کویری مانند ایران فاصله ها زیاد تر بوده و باید صدا دارای قدرت کافی برای شنیده شدن می داشته. هم صدای سرنا و هم صدای دهل به دلیل بالا بودن حجم و قدرت صدا، از نزدیک آزار دهنده هستند.

“سندروم دهل”، در مدیریت به همین موضوع اشاره دارد. بسیاری از موضوعات هستند که ما آشنایی و اشراف کاملی روی آنها نداریم و صرفا آنها را از دور شنیده ایم. ما براساس داده ها قضاوت می کنیم. شنیده ها و دیده های ما، بزرگترین داده های ورودی برای قضاوت و تصمیم گیری هستند.

در غالب موضوعات، ما فریب تعریف و تمجیدهای دیگران از یک موضوع را می خوریم ولی زمانی که خود به آن موضوع نزدیکتر می شویم، چیز با ارزشی را نمی بینیم بلکه مانند دهل، طبلی تو خالی است که فقط سر و صدا راه انداخته است.

بسیاری از ما سازمانهای مختلفی را می شناسیم و فکر می کنیم که این سازمانها بی نقص و کامل هستند. وقتی از دور نگاه می کنیم، تبلیغات و حضور آنها در بازار، همه را شگفت زده کرده و آوای دهلشان در بازار بلند است. اما زمانی که مثلا به عنوان اعضای آن سازمان وارد آن می شویم، چیز دیگیری می بینیم و در می یابیم که آن سازمان نیز سراسر نقص و ایراد است.

بسیاری از مدیران بازاریابی و فروش، رقبا را کامل و عالی تصور می کنند و همواره از خود ایراد گرفته و سازمانشان را قبول ندارند، اما وقتی که به سازمان رقیب می روند در می یابند که آنها نیز “آش دهن سوزی”، نیستند و صرفا “آوای دهلشان”، از دور بلند بود.!

“خودباوری” و “اعتماد به نفس”، با “توهم”، کاملا متفاوت است. در هر سازمانی که هستیم، می توانیم با انگیزه و بهره گیری از مهارت و دانش، آن سازمان را به محیطی دوست داشتنی و مفید تبدیل کنیم. خود و سازمانمان را باور کنیم و “آوای دهل”، سازمانهای دیگر را بشنویم و بدانیم در همه زمین “آسمان به همین رنگ است”.

به عنوان مثال این سندورم در مصرف کنندگان ایرانی نیز وجود دارد. به عنوان مثال اگر یک ماکارونی ایتالیایی را به ۱۰دلار می خریم، از نظر ما ماکارونی ایرانی حتی یک دلار هم گران است. صرف نظر از میزان درآمد در کشور ما و تفاوت آن با درآمد سایر کشورها، بسیاری از محصولات ایرانی به نسبت قیمت و کیفیت، بسیار برتر از محصولات خارجی است اما مصرف کننده ایرانی اعتقادی به کالای ایرانی ندارد.

فراموش نکنیم، تا زمانیکه ما از نزدیک موضوعی را ندیده و تجربه نکرده ایم، نمی توانیم قضاوت درستی درباره آن داشته باشیم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم جوجه اردک سازمانی چیست؟

سندروم جوجه اردک سازمانی(Baby duck syndrome)، یکی از سندرم های بسیار شایع در سازمانهاست. در روانشناسی برای روشن شدن اصل نقش پذیری، به سندرمی به نام جوجه اردک (Baby duck syndrome) اشاره می شود. سندروم جوجه اردک سازمانی، اشاره به اصل نقش پذیری کارکنان در یک سازمان دارد. کارکنان جدید با اولین افرادی که روبرو شوند از آنها الگو می گیرند.

سندروم جوجه اردک سازمانی، برگرفته از رفتاری است که یک جوجه اردک هنگام تولد از خود نشان می دهد. معمولا جوجه اردک هنگامی که برای اولین بار سر از تخم در می آورد، اولین جسم متحرک را مادر خود می پندارد. بنابراین غریزه به وی دستور می دهد که باید حرکات وی را دنبال نموده و خصوصا به دنبال آن حرکت کند.

انسان مانند تمامی حیوانات یک حیوان ناطق است. گرچه خود را بسیار برتر و قدرتمندتر از هر حیوانی می پندارد، اما آنچه که تحقیقات نشان داده حاکی ازاین است که هنوز غالب تصمیمات مهم در انسان امروزی، در بخش ناخودآگاه(مغز قدیم)، گفته شده و سطوح دیگر مغز در اغلب اوقات تزیینی هستند.

ممکن است همه ما روزهای اول مدرسه را به خاطر نیاوریم اما چیزی که بدیهی است این است که همه ما دوران دبستان خود را به خاطر می‌آوریم در آن دوران وقتی که وارد کلاس جدید یا شهر جدید یا مقطع جدید می شدیم، احساس تنهایی و غربت چیزی بود که تمام وجودم را فرا می گرفت شاید همه ما به خاطر داشته باشیم که در آن سال‌ها بهترین دوست های ما اولین دوستان ما بودند.

اولین افرادی که به ما چراغ سبز نشان داده و ما را به ما توجه می کردند ما با آنها دوست می شدیم و در مدت مدرسه آنها دوست باقی می‌ماندیم این موضوع بسیار اهمیت داشت که از کدام فرد برای اولین بار به من توجه می‌کند تا فردی که برای اولین بار به من توجه می‌کرد به عنوان اولین و بهترین دوست ما عموماً در طول مدت مدرسه باقی می‌ماند.

برخی از افراد هم که دارای خصیصه نقش پذیری بالایی هستند به محض ورود به یک سازمان، اولین تعاریفی را که اولین نفرات برای او شکل می دهند را به عنوان حقیقت مسلم پذیرفته و برمبنای همان تصویر، حرکت و نقش آفرینی می کنند. به همین خاطر مدیران کسب و کارها بایستی بدانند اعضای جدیدالورود را در بدو شروع بکار، با چه افرادی آشنا کنند.

اگر عضو جدیدالورود با کارمندی که دارای ذهنیتی منفی است برخورد کند، مطابق اصل نقش پذیری، گفته ها و ذهنیات منفی آن همکار، تبدیل به باوری عمیق خواهد شد و از آن لحظه به بعد، فعالیت های او بر مبنای همین باور پیش خواهد رفت.

کوچکتر که بودم، پدر بزرگم به خودروهای صفر کیلومتر علاقه زیادی داشت. هر سال یک ماشین داخلی یا خارجی را امتحان می کرد و این موضوع یکی از علایق وی بود. من نیز باتوجه به علاقه شدیدی که به ماشینها داشتم، همواره با وی در تست و تحویل خودروهای نو، همراه می شدم. در زمان آوردن خودرو به منزل پدربزرگ معتقد بود هر طور که با یک خودروی صفر کیلومتر رفتار شود، همان رفتار در ذهن خودرو باقی مانده و آن گونه شکل میگیرد! بنابراین در روزهای ابتدایی بسیار با خودرو ملایم بود و هرچه پیشتر میرفت، کم کم فشار بیشتری به موتور خودرو وارد می کرد. او نام این اصطلاح را آب بندی مرحله ای گذاشته بود.

یکی از موضوعات مهمی که در مورد این سندروم نباید فراموش شود، هزینه ای است که این نقش پذیری به سازمانها تحمیل می کند. بزرگترین سرمایه سازمانها نیروهای انسانی آنها هستند بنابراین تخریب آنها، به هیچ عنوان به نفع سازمان نخواهد بود. کشاورزان کنار نهالهای قدیمی که کاشته می شود، چوب صافی را به عنوان عمود و حایل در کنار نهال قرار می دهند و نهال را به آن می بندند تا نهال در زمان رشد، رفتار صاف این چوب را تقلید کند و کج رشد نکند. اینگونه باغی از درختان کج بوجود نخواهد آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری دایناسور چیست؟

حدود یکصدوبیست میلیون سال پیش، دایناسورها روی زمین زندگی می کردند. آنها حکمرانان کره خاکی بودند. این موجودات به قدری بزرگ، درنده و بیرحم بودند که هیچ موجودی یارای رقابت با آنها را نداشت. آنها همواره در بالای چرخه حیات زندگی می کردند و شکارچیان بیرحم و ماهری بودند. بدن آنها مانند ماشینهای جنگی طراحی شده بود و هر نوعی از آنها، نوعی سلاح کشنده بودند.

این حاکمان بلامنازع، بدون مزاحمت چندین میلیون سال روی این کره خاکی زندگی کردند. اگر امکان صحبت داشتند و فردی به آنها میگفت که روزی حتی اثری از شما برروی زمین باقی نخواهد ماند، قطعا بعد از خنده، وی را کاملا میخوردند و به عنوان دسر تعدادی میوه استوایی هم نوش جان میکردند. اما حقیقت به تفکر ما اندک اعتنایی ندارد. حقیقت کاملا شفاف است و منتظر کسی نخواهد ماند.

مطابق تئوری های مختلف، برخورد شهاب سنگ، فعالیت آتفشانها یا هر موضوع دیگری، موجب شد تا برای مدت چندین سال، غبار و دود سراسر کره خاکی را در برگرفته و نور آفتاب نتواند به زمین برسد. در نتیجه، کره زمین شروع به سرد شدن کرده در یخبندان کم کم آغاز شد.

دایناسورها مجبور شدند از نقاط شمالی کره زمین، به سمت استوا که کمی گرمتر بود حرکت کنند اما این موضوع نیز فقط موجب اندکی تاخیر در مرگ آنها شد. کل کره زمین رفته رفته سرد شد و زمین از غذا خالی شد. گیاهان استوایی با حجمهای بزرگ از میان رفتند و کم کم دایناسورهای گیاهخوار نابود شده و در پایان گوشتخوار ها هم که غذایی نیافتند، از میان رفتند.

اما قصه اینجا تمام نشد. در این میان حیواناتی بودند که لزوم تغییر را درک کرده و خود ونسل خود را از انقراض نجات دادند. لاک پشتها و تمساح ها، باقی مانده زنده همان عصر هستند. آنها شرایط را درک کرده و خود را با شرایط “وفق”، داده و زنده ماندند. برخی به زیر آب رفتند و برخی در گل و لای پنهان شدند. کوچکتر شدند، غذای کمتری نیاز داشتند و منابع جدیدی یافتند.

یکی از مهمترین استراتژی ها در دنیا، استراتژی”بقا”، است. جهان بشر و حیات بر همین استراتژی استوار است. تمام حیوانات و انسانها بطور غریزی این موضوع را دنبال می کنند. لزوم بقا، “سازگاری” با محیط است. تنها موجودات و سازمانهای “سازگار”، زنده خواهند ماند و مابقی، نابود خواهند شد. تئوری دایناسور مثالی است که اشاره به لزوم تغییر و دائمی بودن آن در سازمانها دارد. این تئوری به قدری اهمیت دارد که سازمان ناتوان در تغییر، از بین خواهد رفت.

تغییر و سازگاری با محیط، اصل بقای سازمان است. مدیریت تغییر روشهایی که در آن یک سازمان تغییرات را در فرایندهای داخلی و خارجی خود توصیف و اجرا می کند. این موضوع شامل آماده سازی و حمایت از کارکنان ، ایجاد مراحل لازم برای تغییر و نظارت بر فعالیت های قبل و بعد از تغییر برای اطمینان از اجرای موفق است.

بدیهی است که اجرای تغییر در یک سازمان، چالش برانگیز است اما لزوم آن برکسی پوشیده نیست. تغییر، مستلزم سطوح زیادی از همکاری است و ممکن است نهادهای مستقل مختلف درون یک سازمان را درگیر کند. به هررو همانگونه که “برایان تریسی” معتقد است: “سازمانی که تغییر نکند، از بین خواهد رفت”.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم فیل سفید چیست؟

سندروم فیل سفید، سندرومی بسیار شایع و زیانبار در میان سازمانهاست. این سندروم، اشاره کنایه آمیزی به هزینه های هنگفت معنوی و مادی سازمانها، برای نگهداری یک دارایی، استراتژی یا تفکر است که نگهداشتن آن نه تنها سودی برای سازمان ندارد، بلکه هزینه های بسیار هنگفتی را نیز به آن تحمیل می کند.

این مفهوم، بیشتر در مدیریت کلان و جهت مقایسه هزینه با سود آتی برای سنجش ارزش سرمایه گذاری های کلان استفاده می شود. این مفهوم بیان کننده تخصیص نادرست منابع یا هزینه های سازمان یا دولت روی یک پروژه یا استراتژی است که می تواند باعث کاهش شدید رفاه اعضای آینده آن شود.

پادشاهای به دیدن همتای خود در کشوری دیگر می رود و به عنوان هدیه، فیل سفید بزرگی را برای وی هدیه می برد. پادشاه آن سرزمین از دیدن فیل سفید هیجان زده شده و آن را با خوشحالی قبول می کند. برای نگهداری فیل سفید، مکانهای بسیار بزرگ و خدمه و غذای فراون درنظر گرفته شده و هزینه های سرسام آوری به کشور تحمیل می شود.

هرچند که پادشاه اطلاعی از کاربرد این فیل ندارد، اما تا پایان عمر آن را نگه می دارد. پادشاه بعدی بعد از مرگ پدر به تخت نشسته و فیل سفید را تحویل می گیرد. او نیز کاربردی برای فیل نمی یابد اما چون رسم از قدیم مانده بود، هزینه های هنگفت نگهداری فیل سفید را تقبل نموده و آن را نگه می دارد. مدتی بعد فیل بدون آنکه در دوران حیاتش فایده ای برای پادشاهان داشته باشد، می میرد. پس از مرگ فیل، همه در می یابند که فیل کاربردی نداشته و هزینه های هنگفتی را نیز به کشور متحمل نموده است.

همه ما درسازمانهای خود، فیلهای سفیدی مانند استراتژی های بی فایده و هزینه بر، امکانات لجستیکی بیهوده و بلااستفاده را مشاهده کرده ایم. سازمانها برای نگهداری فیلهای سفید خود هم هزینه می کنند و هم زمان می گذارند اما نتیجه ای نمی بینند. این موضوع موجب زیان فزاینده سازمانها خواهد شد. تنها راه برخورد با این سندروم، کنارگذاشتن استراتژی ها، واحدها یا عقاید هزینه بر و بدون منافعی است که سازمانها خود را درگیر آن نموده اند.

به عنوان مثال کشورهای برگزار کننده جام جهانی یا المپیک بطور خاص درگیر این سندروم هستند. امروزه مدیران کمیته بین المللی المپیک سعی دارند تا استاندارد جدیدی را برای میزبانی رویدادهای مهم ورزشی تعیین کنند، که شامل هزینه های هنگفت بی مورد کشورها نشود.

این سندروم، شهرهای پکن و آتن و سایر شهرهای پیشین میزبان المپیک، وهمچنین آفریقای جنوبی و برخی از میزبانان قبلی جام جهانی فوتبال را درگیر کرده است. همه این شهرها دارای استادیوم هایی هستند که بعد از اتمام رویدادهای بزرگ ورزشی، پتانسیل بسیار کمی برای درآمدزایی دارند، اما نگهداری آنها هنوز میلیون ها دلار هزینه دارد.

لندن تمام تلاش خود را برای جلوگیری از این سندروم انجام داد و تاحدی در مدیریت این موضوع موفق عمل کرد. استراتژی لندن این بود که از مکان های دیدنی لندن به عنوان مکانی برای برگزاری المپیک استفاده کند و استادیومهای پرخرج و کم درآمد نسازد. موقت بود. بازیهای المپیک لندن شامل ۳۴ مکان و استادیوم بود، اما تنها هشت مکان آن دائمی بود و بقیه بعد از اتمام المپیک به کاربری پیشین خود بازگشتند.

ترجمه و بازنویسی: فرامرز عیب پوش

منبع: فاننشنال تایمز