سال صفر؛ فردای کرونا

تقریباً یک سال از ظهور و شیوع ویروس کرونا در جهان می‌گذرد. این ویروس، بدون این که کشور خاصی را هدف قرار بدهد، تمام جهان را در برگرفت و تقریباً می‌توان گفت؛ اولین ویروسی بود که کل کره زمین را تحت‌الشعاع قرار داد و البته بر علیه خود متحد کرد. مدتی قبل، اولین واکسن کرونا در ایرلند به دست خانمی ۹۰ ساله تزریق شد و دوران جدید “پساکرونا” یا بعد از کرونا؛ آغاز شد. اما آیا همه چیز به شکل قبل باز خواهد گشت و کرونا هیچ تغییری در شیوه رفتار و کارکرد مدیریتی جهان، ایجاد نکرده است؟ آیا انسانها همان افراد قبل از کرونا هستند و با واکسیناسیون، این موضوع به فراموشی سپرده خواهد شد؟

همانگونه که سبک زندگی در دوران پساکرونا، تغییر خواهد نمود، سبک مدیریت و مربیگری تیمها نیز بشکل کاملا محسوسی تغییر خواهد نمود. در این مقاله، قصد داریم بررسی مختصر و واقع‌بینانه‌تری از جهان کرونایی و پساکرونایی داشته باشیم و راهکارهای مدیریت سازمان‌ها و تیمها را بعد از این واقعه مرور کنیم. همان‌گونه که بسیاری از شرکت‌ها سازمان‌ها و کشورها از پاندمی ویروس کرونا آسیب دیدند و نفس‌های بسیاری، توسط این ویروس از کار افتاد، نفس‌های دیگری فعال شدند و همچنین شرکت‌ها و سازمان‌های جدیدی به منصه ظهور رسیدند.

بسیاری اعتقاد دارند که کرونا، ویروسی ضعیف کش است و صرفا افرادی که ضعیف‌تر باشند را می‌کشد و افرادی که قدرت بدنی بیشتری دارند می‌توانند با این ویروس مقابله کنند. به‌هررو، این ویروس آموزش‌های بسیاری به ما داد. این ویروس به ما یاد داد که در قرن بیست و یکم حداقل باید دستانمان رو بشوییم و دست‌های آلوده خود را به صورتمان نزنیم!. شاید باید میلیون‌ها نفر انسان از دنیا می‌رفتند، تا انسان به این نتیجه برسد که دست‌های خود را به صورتش نزند.! البته این کنایه از وضعیت کرونا، تاحدی، اغراق آمیز است. اما متاسفانه این موضوع، حقیقتی است که توسط تمام جهان پذیرفته شده است. انسان امروز یاد گرفته که بهداشت را جدی بگیرد و محیط زندگی خود را کمی بیشتر از پیش تمیز نگه دارد.

کرونا به انسان‌ها یاد داد؛ که طبیعت باید سالم باشد و نفس بکشد. کرونا به انسان‌ها آموخت که باید زندگی سایر حیوانات را جدی بگیرند. آموخت که لازم است محیط زندگی خود را مانند دستهایشان تمیز نگه دارند. شاید فکر کنیم نیاز نبود این تعداد انسان کشته شود تا این آموزش‌های بسیار ساده به انسان داده شود؛ اما متاسفانه انسان موجودی است که به راحتی درسی را نمی‌پذیرد. البته انسان موجودی است که درس‌هایی که با درد پذیرفته است، جدی می‌گیرد و فراموش نمی‌کند یا حداقل دیرتر فراموش می‌کند.

پاندمی ویروس کرونا، به جز آموزشهای بهداشتی که به انسانها داد، آموزشهای اقتصادی و مدیریتی بسیار زیادی هم یاد داد. کرونا به انسانها یاد داد که بسیار ضعیف تر از آنچه می‌اندیشند هستند. کرونا به انسانها یاد داد که باید بسیاری از روش‌های تعامل و زندگی خود را تغییر دهند.

این ویروس؛ بسیاری از کسب و کارها را به ورطه نابودی کشاند، اما همزمان بسیاری از کسب و کارهایی که روش‌های نوین ارتباطات بهره می‌بردند، به سودهای سرشار رسیدند و یا رشدی را تجربه کردند که حداقل سالیان سال در شرایط عادی باید منتظر آن می‌ماندند. کرونا به روش‌های نوین پرداخت و ارزهای رمزگذاری شده نیز روی خوش نشان داد. بشر دریافت که بسیاری از روش‌ها باید تغییر کنند و افزایش جمعیت، روش‌هایی را طلب می‌کند که باید بسیار سریع، دقیق، تمیز، امن، رمزگذاری شده و البته بدون تماس فیزیکی باشند.

یک پرسش اساسی در جامعه شناسی وجود دارد که اساساً ” آیا جنگ نقطه تحولی در تاریخ و زندگی بشر به وجود می آورد، یا بیماری؟”. اگر نگاهی به تاریخ بیاندازیم، همواره نشان داده که تحولات عمده بشری بعد از جنگ‌های بزرگ رخ داده است. بنابراین شاید با خود فکر کنیم که کرونا هم نمی‌تواند تحول خاصی در جریانات اجتماعی و روابط انسان‌ها و خصوصاً دنیای مدیریت و اقتصاد ایجاد کند. اما در مورد ویروس کرونا موضوع کمی متفاوت است.

ویروس کرونا تمام جهان را درگیر خود کرد و اقتصاد جهان را به طرز وحشتناکی به چالش کشید کشورها، میلیاردها دلار از بابت این ویروس خسارت دیدند و جان بسیاری از عزیزان گرفته شد. این ویروس؛ برخلاف سایر بیماری های واگیردار، تحول خاصی در جهان ایجاد کرد که شاید به اندازه جنگ‌های جهانی، در زندگی بشر تاثیر گذار است هستند. به جز تحولاتی که پاندمی ویروس کرونا در جامعه پزشکی و علم پزشکی ایجاد کرد، تحولاتی که در مدیریت و اقتصاد و نحوه مبادلات بشر ایجاد کرد نیز، قابل انکار نیست.

پاندمی ویروس کرونا؛ نحوه مبادلات و مراودات و خصوصاً بازاریابی و فروش را به طرز کلی دگرگون کرد. بسیاری از روش‌هایی که پیش از این بسیار معمول و روزمره بودند، بعد از از این همه‌گیری، بسیار کمرنگ شدند و روش‌های نوین بازاریابی و فروش تمامی این روش‌ها را به کنار زد. یکی از مثال هایی که گواه این مطلب است؛ رشد شدید وب سایت های فروش آنلاین و سودهای سرشاری بود که بعد از این همه‌گیری برای این وب‌سایتها به ارمغان آورده شد.

به عنوان مثال، وب سایت آمازون فروشی را تجربه کرد که در سالهای اخیر بی سابقه بوده است. بعد از این همه‌گیری، روش‌های بازاریابی و فروش شرکت‌ها به طور کلی تغییر کرد. در کشور عزیزمان هم این اتفاق موجب شد که به عنوان مثال بسیاری از وب سایت های فروش اینترنتی و همین‌طور تاکسی های اینترنتی؛ به شدت رشد کردند.

این وبسایت ها به قدری قدرتمند شدند کلا تنها کارخانجات و وارد کنندگان برای آنها تعیین تکلیف نمی‌کردند، بلکه آنها شرایطی برای فروش داشتند که واردکنندگان و تولیدکنندگان مجبور به رعایت این شرایط بودند. اگر بخواهیم به طور خلاصه به این موضوع نگاه کنیم، باید عنوان کنیم که با تمام تخریبی که این ویروس به بدنه اقتصاد وارد کرد و موجب شد که تا حد زیادی فنر اقتصاد جهان جمع شود و آماده یک جهش بزرگ باشد؛ به طور کلی شرکت‌هایی که این آمادگی را داشته باشند تا پس از اتمام این پاندمی از جهش به وجود آمده در اقتصاد جهان جا نماند، خواهند توانست رشد مناسبی را تجربه کنند که به هیچ عنوان در برنامه و در انتظار آنها نخواهد بود.

شاید بتوان از سال ۲۰۲۱ به عنوان سال سفر یا نقطه عطف اقتصاد و دانش مدیریت و بازاریابی جهان نام برد. برای ما این سال تقریباً مقارن با شروع قرن جدید شمسی است. گویی که ساعت‌های اقتصاد جهان و همچنین اقتصاد ایران صفر شده و منتظر شروعی دوباره هستند. سازمان‌ها با آگاهی و افزایش دانش و استفاده از روش‌های نوین، می‌توانند کاری کنند که حداقل از این جهش جا نمانند. نکته بسیار مهمی که وجود دارد این است که دانش بازاریابی و فروش تغییری نکرده، اما برخی روش‌هایی که پیش از این پراستفاده و مرسوم نبود، اکنون یکی از بهترین و موثرترین روش‌هایی است که سازمان‌ها می‌توانند از آنها استفاده کنند.

البته رویکرد همه سازمان‌ها و مواجهه آنها با ویروس کرونا مانند هم نبوده و نیست. این رویکرد و مواجهه بسته به میزان دانش، انعطاف پذیری و یادگیرندگی یک سازمان متفاوت است. اتفاقا برخی از سازمان‌ها، از موضوع همه‌گیری کرونا و دور کاری کارکنان سوء استفاده کردند. به ظاهر کارکنان در منزل فعالیت داشتند و کار آنها ساده‌تر از قبل بود و نیازی به مراجعه به شرکت نداشتند، اما اتفاقی که در این میان افتاده بود این بود که کارکنان همواره باید آنلاین می‌بودند و حتی در زمان استراحت نیز هیچ حریم خصوصی نداشتند. یا در زمان مراجعه به دستشویی هم باید گوشی تلفن همراه خود را با خود حمل می کردند و آنلاین باقی می ماندند.

این موضوع موجب تولید استرس بسیار بسیار بیشتری برای کارکنان شده بود. به علاوه کارکنان در زمان حضور در سازمان‌ها به واسطه حضور صرف؛ نیازی به اثبات میزان کارایی و یا نشان دادن تاثیر خود در سازمان نداشتند و هر زمان که نیاز بود کارشان را انجام می دادند. اما در موضوع دورکاری قضیه اینگونه نبود. با توجه به اینکه آنها در سازمان حضور نداشتند، مجبور بودند همواره به صورت آنلاین نشان دهند که چگونه در حال فعالیت هستند و چقدر در سازمان تاثیر دارند. سازمان‌هایی که براساس پروژه یا توانایی یا بر اساس نتیجه کار می‌کردند یا به اصطلاح سازمان‌های نتیجه گرا بودند، در این دوران به مشکل خاصی بر نخوردند.

کارکنان عادت داشتند که بر اساس نتیجه کار را پیش ببرند و کسی با میزان زمان یا حجم کار یا حضور یا موارد دیگر کار نداشت و موضوع صرفاً انجام کار مربوطه و حصول نتیجه بود. اما سازمان‌هایی که پیش از این نتیجه گرا نبودند و یا ساختار سازمانی آنها متفاوت بود؛ در دورکاری به شدت دچار این سندروم شدند و برخی از آنها نیز از آن سوءاستفاده نمودند. این مشکل موجب شد تا هم بد بینی مدیران نسبت به کارکنان افزایش یابد و هم اینکه کارکنان تلاش کنند تا نشان دهند که تا چه میزان فعال و برای شرکت مفید هستند. به هر روز میزان حجم استرس تولید شده در این شیوه به شدت بالا بود.

البته از سوی دیگر شرکت‌های یا سازمان‌هایی هم وجود داشتند و دارند که این موضوع سبب شد که میزان همبستگی آنها با یکدیگر بیشتر شده و کارکنان علاقه بیشتری به سازمان نشان دهند. کارکنان با وجود اینکه در سازمان حضور نداشتند هزینه های جاری شرکت را پایین آورده با تمام وجود سعی می‌کردند تا در منزل کارایی خیلی بیشتری از قبل نشان دهند و از ورشکستگی یا پدید آمدن مشکلات مالی برای شرکت جلوگیری کنند.

به عنوان مثال؛ کارکنان شرکت ویرجین ایرلاین، با توجه به شیوه خاص مدیر این شرکت(ریچارد برانسون)، همگی با هماهنگی هم، درخواست داده بودند تا به مدت دو ماه حقوق دریافت نکنند و به صورت رایگان کار کنند. با توجه به اینکه پروازها در دوران کرونا به شدت کاهش یافته بود، درآمد شرکت به طرز بسیار محسوسی کاهش یافته بود و این موضوع باعث زیان دهی شرکت شده بود. اما همین حرکت کارکنان موجب شد تا نه تنها این دو ماه حقوق پرداخت شود، بلکه بسیاری از مشتریان با توجه به حرکت زیبای کارکنان این شرکت، درک کردند این کارکنان تا چه حد نسبت به سازمان و شرکتش آن علاقه و ایمان دارند.

به همین سبب، اقبال مشتریان نسبت به هواپیمایی ویرجین دوچندان شد. تا آنجایی که مشتریان حتی باوجود محدودیت در پروازها، ابتدا هواپیمایی ویرجین را انتخاب می‌کردند. این موضوع؛ کاملا بازتاب عملکرد خود سازمان است. مشخصا سازمان برای اینکه مشتریان این کار را در آینده انجام دهند، این برنامه را برنامه ریزی را انجام نداده بود و اطلاع نداشت که در آینده ممکن است ویروسی به نام کرونا ظهور نموده و جهان را دستخوش تغییر قرار دهد، اما با رفتار درست و اخلاقی با کارکنانش، موجب شد تا میزان وفاداری کارکنان به حدی افزایش یابد که چنین حرکت هایی از آنها سر بزند.

بدیهی است که نتیجه چنین حرکت‌هایی، با استقبال مشتریان روبرو خواهد شد. در خصوص بازارگرایی درون سازمانی در مقاله مربوطه به تفصیل شرح داده شده است. در بازارگرایی درون سازمانی؛ کارکنان سازمان، مهمترین مشتریان آن به شمار می‌روند. از آنها در بازاریابی، به عنوان مشتریان درون سازمانی نام برده می‌شود. درحقیقت مشتریان درون سازمانی(کارکنان)، تأثیرگذارترین مشتریان در هر سازمان هستند. تاثیر کارکنان در سازمان به‌حدی است که حتی در بسیاری از مواقع با توجه به این که مشتری خریدار تعیین کننده میزان بقای شرکت است، باز به مراتب کارکنان می‌توانند تاثیر بسیار بیشتری دارند.

اکنون زمان تغییر فرا رسیده است. سازمان‌ها خواه‌ناخواه، باید تغییر کنند. همان‌گونه که تغییر میزان درجه کره زمین در ۶۰ میلیون سال پیش، موجب از بین رفتن دایناسورها شد، دوران کرونا نیز موجب از بین رفتن بسیاری از سازمان‌ها و پدید آمدن بسیاری از سازمان‌های دیگر خواهد شد. هر سازمانی که نتواند به سمت مثبت و درست تغییر کند بدیهی است که در مدت کوتاهی از بین خواهد رفت. در این مقاله، برخی از راهکارهایی که برای هدایت سازمان‌ها و تیم های کوچک در مواجهه با این تغییر مفید واقع خواهد شد را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

تصور شکل موفقیت و حرکت به سوی آن

برای اینکه بتوانیم یک نقاشی زیبا بکشیم یا یک فیلم خوب بسازیم، پیش از هر چیز باید نقاشی تکمیل شده را در ذهنمان تصور کنیم یا فیلم را پیش از این که سناریوی و آن نوشته شود در ذهنمان ببینیم. حصول موفقیت در سازمان‌ها و مربیگری تیم‌های درون سازمانی نیز به همین شکل است. مدیران به مثابه مربیانی که قصد دارند تیمشان را هدایت کنند، باید بتوانند تداوم موفقیت را در ذهنشان تصور کنند و این تصور را به تیم خود نیز منتقل کنند.

لازم است تا مدیران بتوانند برای اینکه راهنمایی برای بهبود دید در سازمان ترسیم کنند، ابتدا شکل موفقیت را در ذهن خود تصور کنند و برای تیمشان توضیح دهند که سازمان پس از کسب موفقیت و بهبود حال چه شکل و شمایلی خواهد داشت. وقتی اهداف مشخص شود، می‌توان با مهندسی معکوس، گام‌هایی را که برای رسیدن به این اهداف مورد نیاز است را ترسیم کرد. با این ترسیم، مشخص خواهد شد که چه ملزوماتی برای تحقق این گام‌ها، مورد نیاز است.

تمام تیم باید بتوانند موفقیت را آنگونه که در ذهن مدیران است تصور کنند. البته این موضوع بسیار مهم است که تصور مدیران نباید با تصور کارکنان سازمان تفاوت داشته باشد. یکی از موارد مهم این موضوع است که مدیران باید دقت کنند تا سازمان یا تیم، در این موضوع موفقیت دچار نفرین دانش نشود. در خصوص نفرین دانش در مقاله مربوط به این مهم به تفصیل شرح لازم داده شده است.

در دوران پسا کرونا، مدیران می‌توانند موقعیت‌هایی را که منجر به موفقیت سازمان می شود به صورت مدل های عملیاتی ترسیم کنند. به این ترتیب، لازم است تا استراتژی‌ها، برنامه‌ها، انتظارات، استانداردها، ارزشها، قوت‌ها و ضعف‌های سازمان را بررسی کنند و این موضوع را با کارکنان در میان بگذارند. بدیهی است کارکنان بعد از دوران قرنطینه و یا دورکاری، انگیزه بالاتری برای حضور در سازمان و موفقیت آن دارند. انسان موجودی اجتماعی است و طبیعی است که حضور در اجتماع به بهبود فردی و اجتماعی وی کمک شایانی خواهد کرد سازمان‌ها و بهانه‌های بسیار خوبی برای حصول این موفقیت هستند.

نگاه جدی به بازاریابی درون و برون سازمانی

پاندمی ویروس کرونا،  به همه نشان داد که نگاه سنتی، دیگر جایگاهی در موفقیت سازمان‌ها ندارد و سازمان‌ها به صورت جدی باید رویکردهای خود را تغییر دهند. اگر بازاریابی پیش از این امری لوکس یا غیر ضروری تلقی می‌شد، امروز بیش از هر چیزی سازمان‌ها نیازمند آن هستند. بدیهی است که بازاریابی چه در خصوص مشتریان درون سازمانی(کارکنان)، و چه در خصوص مشتریان برون سازمانی(سازمان‌های همکار یا خریداران)، باید به درستی و با برنامه‌ریزی درست به اجرا گذاشته شود.

بازاریابی باید تمام وجوه سازمان را شامل شود. تمام افرادی که در زمره ذینفعان سازمان قرار دارند از اعضای هیئت مدیره گرفته شرکت‌های همکار، تامین‌کنندگان، تولید‌کنندگان، توزیع کنندگان، کارکنان و مشتریان، مخاطبان بازاریابی هستند.

امروزه کسب فروش بیشتر،  تنها  از کانال بازاریابی امکان پذیر است  و روش‌های سنتی یا تولیدی، دیگر کاربردی در دنیای مدرن یا بازار مدرن امروزی، ندارند. شرکت‌ها باید به طور جدی به بازاریابی و جنبه های آن پرداخته و این موضوع را نه از روی رفع تکلیف، بلکه برای کسب اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت، انجام دهند.  بدیهی است که این موضوع  باید توسط متخصصان آن انجام شده  و امری  تجربی  نیست و نگاه سهل انگارانه به آن به همان میزان، به سازمان خسارت وارد خواهد کرد.

اعتماد کردن

اعتماد؛ شالوده و پایه تشکیل هر اجتماع از کوچک یا بزرگ است. برای تشکیل یک خانواده یا یک سازمان، نیاز به اعتماد وجود دارد. اگر اعتماد وجود نداشته باشد، هیچ دوستی یا همکاری یا خانواده ای شکل نخواهد گرفت. به قول استیو مک آووی؛ “اعتماد چسب زندگیست اعتماد مهمترین تشکیل دهنده ارتباطات موثر است و اصلی اساسی است که تمامی روابط را در کنار هم نگه می دارد”.

اگر شرکتی موفق شده در دوران کرونا از موانع موجود اقتصادی عبور کند، به هررو کارکنان آن تا حد زیادی به شرکتشان اعتماد پیدا کرده‌اند. اعتماد؛ مانند تیوپ نجات مدیران عمل خواهد کرد و آنها را همواره روی آب نگه خواهد داشت. اگر مدیران بتوانند به تیم و سازمان‌شان اعتماد کنند و همچنین اعتماد آنها را جلب کنند، قانع کردن آنها برای دستیابی به هدف اول یعنی موفقیت و ترسیم آن؛ بسیار ساده تر خواهد بود.

مولد بودن

همانگونه که پیش از این اشاره شد؛ امروزه بسیاری از سازمان‌ها به این درک رسیده اند که مولد بودن و حصول نتیجه، یکی از مهمترین اهداف یک سازمان است. کارکنان هر میزان مولدتر و خلاق‌تر و مفیدتر باشند، به همان میزان برای سازمان بهره‌وری بیشتری داشته و نتیجه بهتری کسب خواهند کرد. به همین دلیل در دوران بعد از کرونا بهتر است بررسی عمیق‌تری برروی مولد بودن تک‌تک اعضای سازمان انجام شده و بهره‌وری آنها مورد سنجش قرار گیرد.

برای حصول موفقیت، باید افکارمان را تغییر دهیم. اگر مولد بودن به پایداری برسد، طبیعی است که شرکت نیز به نتایج لازم خواهد رسید. بدون شک لازم است تادردوران جدید، مدیران نگرش خود را به‌طور کلی و اساسی تغییر دهند و نقطه تمرکز خود را بر روی مولد بودن کارکنان و سازمان بگذارند نه چک کردن زمان حضور آنها.

اکثر مدیران، تمایل دارند کارکنان خود را درسازمان ببینند و از حضور آنها اطمینان حاصل کنند، اما این موضوع، موجب بهره‌وری و افزایش مولد بودن کارکنان نخواهد شد. آنها ممکن است حضور داشته باشند اما مولد و خلاق نباشند. کارکنان سازمان اگر از کار و سازمانشان رضایت داشته باشند، خلاق خواهند شد و میزان مولد بودن آنها افزایش چشمگیری خواهد داشت. کرکنان مولد، سازمان مولد را می‌سازند و سازمانی که کارکنان خلاق و مولدی نداشته باشد، نمی‌تواند مولد باشد.

مستندسازی دستورالعمل‌های تغییر

شاید پیش از این، مستند سازی در سازمان نوعی کاغذ بازی و گرایش به مدیریت اداری تلقی می‌شد، اما امروزه این موضوع بر همه مدیران و کارکنان اثبات شده است که مستند سازی، کمک خواهد کرد تا اهداف به صورت شفاف و تبیین شده در میان کارکنان سازمان(مشتریان درون سازمانی)، تکثیر شده و آنها در جریان ریز اهداف سازمان قرارگیرند.

این موضوع سبب خواهد شد تا نقطه ابهامی برای هیچ یک از اعضای سازمان باقی نماند. اینکه سازمان باید “شروع دوباره خود را از کجا آغاز کند؟”، “چطور کارکنان و مشتریان خود را در امان نگه دارد؟”، “در چه زمانی برنامه ریزی و گفتگو کند؟”، و “اهداف بعدی خود را چگونه تعیین کند؟”، موضوعاتی هستند که به مستندسازی ارتباط دارند. اولویت های مستند سازی باید بر اساس تشویق و همدلی و سلامت جسمی و روانی اعضای سازمان باشد تا نتایج لازم برای پیشبرد اهداف آن، حاصل شود.

امروزه بسیاری از شرکت‌های بزرگ و مشهور جهان، راهنمای بازگشت به کار در دوران پسا کرونا را طراحی کرده‌اند و این موضوع را به صورت مکتوب و قابل فهم در اختیار کارکنان خود قرار داده‌اند. انجام این کار موجب شده تا کارکنان اعتماد بیشتری به برنامه‌های شرکت پیدا کنند.

اولویت با کارکنان است

مدیران سازمان‌های پیشرو و یادگیرنده امروزی، دیگر مدیران کاریزماتیک بی‌نقص قهرمان گونه قدیم نیستند. مدیران امروزی، بیشتر شبیه “انسان‌”، هستند. آنها رهبرانی هستند که آسیب‌پذیری و همدلی را به نمایش می‌گذارند و به کارکنان نشان می‌دهند که با آنها صادق هستند و مانند آنها انسان هستند. امروزه این موضوع از سازمانها فراتر رفته و در اداره کشورها هم این موضوع را مشاهده می‌کنیم. کشورهایی که با مردم خود صادق‌تر بودند و آسیب ها و مشکلات و ضعف‌های خود را به وضوح با مردم خود در میان گذاشتند، از همکاری بیشتری هم از طرف مردم برخوردار شدند.

همچنین متقابلا مردم، اعتماد بیشتری هم به آن دولت‌ها پیدا کردند. موفق‌ترین کشور‌ها در موضوع مدیریت کرونا، کشورهایی نظیر آلمان، تایوان، اتریش، ژاپن، امارات، نیوزلند و نروژ بودند که بسیار جالب است که بدانیم اغلب رهبران این کشورها، سیاستمداران زن هستند. تجربه رهبری زنان نشان داده که مردم اعتماد بیشتری به آنها به دیده مادران کشور، می‌نگرند. مدل رهبری زنان با مدل کاریزماتیک رهبری مردان، کاملاً متفاوت است. زنان در رهبری، نواقص، آسیب پذیری و همدلی را به نمایش می‌گذارند و این موضوع موجب هم‌ذات‌پنداری مردم با آنها و موفقیت بیشتر این رهبران شده است. به عبارت دیگر رهبران زن، بیشتر شبیه انسان هستند و رهبران مرد، بیشتر شبیه قهرمان!

پنابراین طبیعی است که مردم باور داشته باشند که رهبران زن هم مانند تمام انسانها، مرتکب اشتباه شوند، آسیب‌پذیر باشند و احساسات و عواطف قوی داشته باشند. در صورتی که رهبران سنتی، القای هرچه بیشتر قدرت به مردم را، یک امتیاز تلقی می‌کنند. اکنون این موضوع به اثبات رسیده که واکنش مردم در برابر رهبران اقتدارگرا بسیار ناامیدانه و سرشار از بی اعتمادی است. اما بالعکس، رفتار مردم با رهبران زن، بسیار همکارانه و سمپاتیک است. بهره‌مندی از این دانش در مدیریت سازمان‌ها نیز، موجب خواهد شد تا همکاران احساس نزدیکی بیشتری با مدیران و رهبران سازمان داشته باشند.

بدیهی است که دراین صورت، با آن‌ها همکاری بیشتری خواهند کرد. در مدل رهبری زنانه، اولویت با کارکنان است. رهبران زن در سازمانها، همانند مادران در خانواده هستند. آنها با اینکه شکننده و لطیف هستند، اما همه خانواده ایمان دارند که مادران به فرزندان و سایر اعضای خانواده، بیش از خودشان اولویت می‌دهند. اگر کارکنان به این درک برسند که رهبران اولویت خود را به جای مشتریان یا خودشان، برروی کارکنان سازمان قرار داده‌اند، بدیهی است که رفتار آنها به شکل کاملا محسوسی تغییر خواهد کرد و دلسوزانه و فعالانه، در خدمت سازمان خواهند بود.

تمرین همدلی

طبیعی است که پس از بحران کرونا، همانگونه که زخم‌ها جای خود را بر روی بدن انسان باقی می‌گذارند، زخم کرونا هم جای خود را بر روی بدنه سازمان باقی خواهد گذاشت. مدیران نباید انتظار داشته باشند که کارکنان همان کارکنان سابق باشند. آنها یک سال دوری، افسردگی، محدودیت‌های مختلف، سختی معیشت، ترس مرگ، درد و هرآنچه که در زندگی موضوعی بد و منفی تلقی می شود را در این یک سال، تجربه کرده‎اند.

بنابراین نباید توقع داشت که کارکنان در زمان بازگشت به سازمان، همان کارکنان عادی قبلی باشند. طبیعی است نگهداری از فرزندان، درس خواندن آنها در خانه، بحران اقتصادی، مشکلات معیشتی، تورم، دعواهای خانوادگی و غیره، همه مشکلاتی هستند که بخش بزرگی از آنها، مربوط به کرونا بوده است. طبیعی است که این موضوع اعصاب و روان کارکنان را دستخوش تغییر قرار داده باشد و بر روی ذهن و روحیه آنها تاثیر گذاشته باشد. مدیران مانند مربیان، باید به جای اینکه بالای سر کارکنان قرار گیرند، در کنار آنها قرار گرفته و با آنها تمرین همدلی کنند.

جا دارد تا از این شعر ارزشمند حضرت مولانا را سرلوحه کار و زندگی خود قرار دهیم و به واقع به آن ایمان داشته باشیم که می‌فرماید:

ای بسا هندو و ترک همزبان / ای بسا دو ترک، چون بیگانگان

پس زبان محرمی خود دیگرست / همدلی از همزبانی بهتر است !

مشاوره روانشناسی

در دنیای مدرن امروز، بر کسی پوشیده نیست که مشاوره روانشناسی برای همه انسانها یک اصل است و همه به یک روانشناس نیاز دارند. در دیدگاه سنتی، مردم اعتقاد داشتند که تنها دیوانگان یا کسانی که مشکلات روانی یا اختلالات روانی دارند، باید به روانشناس مراجعه کنند. اما امروزه، این موضوع اثبات شده که همه افراد اعم از خانه‌دار یا شاغل، در مدت‎ها و دوره‌های مشخص و تعیین شده، باید با روانشناسان گفتگو داشته باشند و توسط روانشناس معاینه شوند.

در سازمان‌ها این موضوع بسیار پیچیده تر است و روابط درون‌سازمانی، خصوصاً بعد از کرونا دستخوش تغییرات بسیار زیادی خواهد شد. بنابراین مشاوره روانشناسی در سازمان‌ها، امری بدیهی و الزامی است. سازمانی که قصد داشته باشد تا نتیجه بهتری از کار کارکنان خود بگیرد، باید کارکنان سالمی داشته باشد. حداقل حق کارکنان این است که بدانند، مشکلات روانی آنها چیست تا بتوانند درصدد رفع آنها برآیند. تا زمانی که درد شناسایی نشود، درمانی نیز حاصل نخواهد شد و تا زمانی که این درد پذیرفته نشود؛ شناسایی هم نخواهد شد!

تغییر نگاه ماشینی به نگاه انسانی

در سازمان‌ها، کارکنان نقش سربازان در جنگ را ایفا می‌کنند. آنها تمام اهداف سازمان را برآورده می‌کنند و در راستای آن هر روز در حال مبارزه هستند. در نگاه سنتی و اقتدارگرایانه، نگاه به کارکنان مانند ماشین و ابزار بود، اما امروزه این موضوع کاملاً مردود است. بهتر است تا پیش از ازسرگیری کار کارکنان، مدیران دیدگاه درست را درک نموده و آن را تمرین کنند.

کارکنان سرمایه‌های حقیقی سازمان هستند. امروزه بیشتر از اینکه کارکنان نیروهای انسانی باشند، مهم‌ترین و ارزشمندترین دارایی های یک سازمان محسوب می‌شوند. مدیران به جای مدیریت، باید شیوه خود را تغییر دهند و سعی کنند تا “مربی”، خوبی برای تیم و سازمان باشند. بدیهی است که کارکنان با مربیان، همکاری بیشتری خواهند داشت تا با مدیران. کارکنان از درک هوش و شعور بسیار بالایی برخوردارند و نگاه یا همدردی تصنعی و ساختگی را به سادگی درک خواهند کرد. بنابراین اگر اعتقاد مدیران و سازمان‌ها به کارکنان واقعی و حقیقی بوده و این نگاه جنبه انسانی داشته باشد، طبیعی است که با بازخورد آن نیز انسانی خواهد بود.

جدی گرفتن پیشنهادات کارکنان

پیش از این کارکنان تنها مجری برنامه‌های مدیران بودند و تنها کاری که می‎توانستند انجام دهند، اطاعت از مدیران بود. پاندمی کرونا این موضوع را اثبات کرد که کارکنان، علیرغم تمام مشکلات روانی معیشتی و خانوادگی که در طول دوران دورکاری داشتند، سعی بر حفظ سازمان داشته و تلاش خود را برای موفقیت آن انجام دادند. امروزه کارکنان باید به صورت جدی به بازی گرفته شوند و حرف و پیشنهادات آنها سرسری گرفته نشود. آنها پیشنهادات بسیار خلاقانه و کاربردی دارند که هر یک از این پیشنهادات، ممکن است تغییر بسیار شگرفی در آینده سازمان ایجاد کند.

فراموش نکنیم که این کارکنان درشرایط کرونا، باوجود تمام سختی موجود، سازمان را سرپا نگه داشتند و برای نجات آن تلاش کردند. کووید ۱۹ به بدن انسان‌ها حمله کرد، اما بیشترین خسارتی که این ویروس وارد کرد، به بدنه سازمان‌ها و کشورها بود. این ویروس، اقتصاد جهان را دچار تغییر و افت بسیار زیادی کرد. بنابراین در این مدت، این کارکنان بودند که سختیهای کار در این شرایط را تحمل نموده و سازمان را یاری کردند. آنها مانند یک پرستار، از سازمان مراقبت کردند.

بدون اغراق باید اذعان نمود که کارکنان، پرستاران سازمان هستند و باید حرف آنها جدی گرفته شود. سازمانی که کارکنان فعال و جدی داشته باشد، تا زمانی که کارکنان اگر کارکنان یک سازمان، حس کنندکه پیشنهادات و طرح‌های آنها جدی گرفته نخواهد شد، خلاقیت خود را آشکار نخواهند کرد. اما به همین میزان، اگر حس کنند که پیشنهادات آنها کارساز است و به اجرا گذاشته می‌شود، همواره در ارائه پیشنهادات نوین و سازنده پیشگام خواهند بود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

اشاعه شایستگی چیست؟

پدیده “اشاعه شایستگی” یا “اشاعه اخلاقی اعتماد به نفس”، اصطلاحی غیررایج است که برای توصیف پدیدهای رایج اجتماعی بکار می‌رود. این اصطلاح در زمانی بکار می‌رود که افراد حرکات متمدنانه یا ژست‌گونه‌ای را انجام می‌دهند، که اصالتا با ذات اصلی آنها و با خودخواهی ذاتی انسان، مغایرت دارد. هدف افراد از انجام این موضوع، به گونه‌ای اجتماع گرایانه و متمدنانه است و اصالتا افراد با این کار قصد دارند به خود و دیگران نشان دهند که انسانهای شایسته و برتری هستند.

انسان ذاتا موجودی اجتماعی است. اما این اتفاق به خواست انسان انجام نشده و به دلیل ضعف انسان نسبت به طبیعت و پدیده های طبیعی، کم‌کم شکل گرفته است. تقریبا از شصت میلیون سال پیش که هومو سیپینزها(آخرین گونه از انسان که انسانهای امروزی از همان نسل هستند)، شروع به گسترش حوزه زندگی خود نموده و سعی در ابداع چرخ یا کشت و کار و کشاورزی نمودند، انسانها یاد گرفتند که بصورت اجتماعی زندگی کنند.

این نوع از زندگی، کم‌کم انسان را به موجودی اجتماعی تبدیل کرد. انسانها برای زندگی در همان اجتماع، قواعد و قوانینی نوشته یا نانوشته وضع کردند و به گونه‌ای به آنها پایبند شدند. برخی از قوانین نوشته شده از طرف دولتها و حکومتها لازم الاجرا شد که اتفاقا انسانها تمایل چندانی به اجرای آنها نداشته‌اند. اما برخی از قوانینی که بصورت نانوشته بین انسانها رواج یافت، برای انسانها جذاب تر بود. بخصوص اینکه این قوانین، عرف‎هایی باشند که نشان دهند انسان، از بقیه انسانها برتر و بهتر و باپرستیژتر است.

البته اگر به درون این قوانین نانوشته نیز بنگریم، باوجود اینکه به ظاهر با نفس خودخواه انسان همخوانی ندارند، درواقع آنها نیز خودخواهانه و برتری جویانه هستند. انسان با اشاعه شایستگی و اعتماد به نفس خود، سعی نموده خود را موجودی برتر و شایسته‌تر نشان دهد.

با گذشت زمان، انسانها نه تنها خود این قوانین را اجرا نموده و البته نامهای مختلفی از جمله “انساندوستی”، “نوعدوستی”، “کمک به سایرین”، “اخلاق مداری”، یا غیره را برروی این رفتارهای اجتماعی خود گذاشتند، بلکه این قوانین نانوشته را حتی از سنین پایین به کودکان خود نیز آموختند. در این مقاله به برخی از رفتارهایی که باصطلاح نمایانگر این اشاعه شایستگی فردی و اجتماعی هستند، اشاره خواهیم کرد تا با بیان مثال، توضیح این امر، واضح تر و ملموس‌تر باشد.

به عنوان مثال در زمان توزیع غذا بین مردم نیازمند، مردم عادی از گرفتن غذای کمکی یا اعانه، خودداری می‌کنند و این کار را به اطرافیانشان هم توصیه می‌کنند. البته این موضوع با گرفتن غذای نذری تفاوت دارد و مطابق اعتقادات شیعی، تمام مردم می‌توانند با اطعام برادر یا خواهر مسلمان خود، ادای دینی به معصومین و بزرگان دین نموده باشند. بنابراین مردم از هر قشر و سطح مالی، غذای نذری را کاملا پذیرفته و حتی برای گرفتن آن به مراکز توزیع آنها مراجعه هم می‌کنند.

موضوع اشاعه شایستگی در گرفتن غذا زمانی اتفاق می‌افتد، که افراد در حال توزیع غذا برای مستمندان و افراد کم توان هستند. در این حالت مردم عادی از گرفتن این نوع غذا خودداری نموده و حتی خود نیز در صورت توان، به این امر کمک هم می‌کنند. این موضوع علاوه بر حس خرسندی که در فرد از کمک به دیگران تولید می‌کند، موجب افزایش اعتماد به نفس وی نیز می‌شود. چون به هرحال وی توان این را داشته تا به تعدادی نیازمند غذا برساند در حالی که خود نیازمند این غذا نیست.

زمانی که کسی پولی را به عنوان صدقه پرداخت می‌کند، افراد خود را موظف می‌دانند که این پول را یا بدست نیازمندان برساند و یا آن را به کمیته امداد داده و یا در صندوق های صدقات بیندازند. افراد حتی در جمع های فامیلی اقدام به جمع‌آوری پول برای مستمندان می‌کنند و آن را در جمع بصورت آشکار بیان می‌کنند. به همین دلیل بسیاری از بزرگان دینی و مذهبی اشاره کرده‎اند که اگر به فردی کمک کردید، از عنوان آن در جمع بپرهیزید.

در میهمانی ها و جمع‌های خانوادگی و دوستانه، زمانیکه غذا برای همه مهیا شده، معمولا افراد با این حال که ممکن است حتی گرسنه هم باشند، سعی می‌کنند تا پیش از دیگران شروع به خوردن نکنند و حداقل با جمع یا با اندکی تاخیر بعد از دیگران غذای خود را بخورند.

به عنوان مثال در همان جمع‌ها مثلا افراد آخرین گوشت در غذا، آخرین تکه‌ پیتزا یا آخرین میوه مانده در ظرف پذیرایی را برنمی‌دارند چون احساس می‌کنند که اولا اجازه یا حق این کار را ندارند، و ثانیا این موضوع برای آنها ایجاد کسرشان اجتماعی نموده و پرستیژ فرد را کاهش خواهد داد. لذا باوجود اینکه ممکن است به این تکه گوشت پایانی نیاز وجود داشته باشد، معمولا در پایان میهمانی در ظرف خورش، باقی می‌ماند.

در فضاهای حمل و نقل عمومی و یا مثلا در مترو یا اتوبوس، افراد برای افراد مسن تر و یا خانمهای باردار و یا افرادی که کودک در بغل دارند؛ به پاخواسته و جای خود را به آنها می‌دهند و یا فضا را برای عبور آنها باز می‌کنند. این موضوع تا حدی جاافتاده و عمومی است که افراد در زمانی که نشسته‌اند و فرد سالخورده‌ای سرپا ایستاده است، هم ممکن است دچار عذاب وجدان شوند و هم از نگاه دیگران احساس خوبی دریافت نمی‌کنند.

در یک پارکینگ عمومی، زمانی که پارکینگ خالی است و فقط تعداد اندکی خودرو در آن پارک شده است، با اینکه هیچ محدودیتی برای پارک وجود ندارد و در هر نقطه مشخص شده‌ای می‌توان خودرو را پارک نمود، افراد عموما خودروی خود را کنار خودروی پارک شده پارک می‌کنند.

بسیاری از اوقات مردم با دیدن یک معلول سعی دارند به وی کمک کنند اما عموما فرد معلول با اعتماد به نفس از آنها تشکر کرده و با عنوان نمودن اینکه توان انجام کار مورد نظر را دارد، اجازه کمک به خود را نمی‌دهد. یا در زمانی که یک فرد سالخورده قصد عبور از خیابان را دارد، تعداد زیادی از افراد داوطلب می‌شوند که به وی کمک کنند. بسیاری از محققین معتقدند هرچه محیطی که مردم درآن به این کار اقدام می‌کنند شلوغ‌تر باشد، مردم بیشتر تمایل دارند این کار را انجام دهند.

مثالهایی که ذکر شد، همه به‌گونه‌ای، بیانگر این پدیده بودند. البته باوجود اینکه این پدیده اصالتا با نیازهای اساسی بدن انسان در تناقض است، با نیازهای اجتماعی و خودشیفتگی بشر، همخوانی کامل دارد. این پدیده مابین افرادی که در لایه های بالاتری از هرم مازلو قرار دارند، بیشتر به چشم می‌خورد. این موضوع نشان می‌دهد که ارزشی که بشر برای جامعه قائل است بسیار زیاد است و همواره سعی دارد تا درجامعه به عنوان یک انسان صاحب پرستیژ و شایسته به چشم بیاید.

انسانها برخلاف نیازها و ضعفهای ذاتی که دارند، تمایل دارند تا دیگران آنها را افرادی قدرتمند، بی‌نیاز، شایسته و با پرستیژ قلمداد کنند. آنها برای بدست آوردن تایید جامعه، دست به کارهای مختلفی می‌زنند، حتی اگر این کارها برخلاف نیازهای بیولوژیک آنها باشد.

پدیده “اشاعه شایستگی” یا “اشاعه اخلاقی اعتماد به نفس”، با موضوع نیز بشر و کمبود منابع، درتناقض است. در قانون عرضه و تقاضا هر چه محصولی که مورد نیاز است، کمیاب‌تر باشد، میل انسان برای به دست آوردن آن بیشتر خواهد شد اما این پدیده برخلاف این موضوع عمل می‌کند.

لازم به ذکر است هدف از عنوان این موضوعات، به هیچ عنوان بی ارزش شمردن و یا نکوهش این رفتار نیست، حتی اگر این رفتارها به هرشکلی موجب شوند تا کمکی به جامعه یا افراد دیگر انجام شود، بسیار پسندیده نیز هستند. اما موضوع این مقاله صرفا بررسی علل و ریشه بروز این رفتارها جهت درک بهتر از رفتارهای فردی، در اجتماع و سازمان است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

فیلد(Field) چیست؟

فیلد(Field)، در معنای لغوی در انگلیسی به معنای مزرعه یا میدان است. میدانی که کاری بصورت مراجعه شونده درآن انجام شود، فیلد نام دارد. در کامپیوتر، هر يک از خانه هاي ستون يک جدول فيلد مي‌گويند. هر فيلد يکي از خصوصيات آن موجوديت را به همراه مقدار آن مشخص مي‌کند.

در دانش کامپیوتر، هر فيلد در بر گيرنده يک صفت و ويژگي براي موجوديت مي باشد، که داراي دو جزء اصلي است. ابتدا نام یا  صفت مورد نظر را تعيين مي‌کند. براي مثال فيلد نام، نام خانوادگي، و غیره. دوم، مقدار صفتی است که دربرگيرنده مقدار براي صفت مورد نظر است. براي مثال مقدار “کالای 1” به عنوان مقدار براي اسم یا نام فيلد درنظر گرفته می‌شود.

اما استفاده از لغت”فیلد”، به ورود شرکتهای خارجی پخش به ایران بازمی‌گردد. این شرکتها با ورود به بازار ایران، اصطلاحات فروش و پخش را نیز با خود وارد ادبیات مدیریت فروش کشور نمودند. در واقع منظور از بکارگیری لغت”فیلد”، مسیر یا مقصد فروش است.

بازاریابی میدانی چیست؟

بازاریابی میدانی(Field marketing)، یا به عبارت دیگر فروش میدانی، روشی مسوم در بازاریابی و فروش مستقیم است. تبلیغات میدانی، رویدادها، فروش یا تحقیقات بازاریابی برای یک پروژه، از این دسته محسوب می‌شود.

فروش میدانی، یا فروش مستقیم در مسیر، فرایندی است که شرکت ها به کمک آن از یک منطقه خاص بازدید می‌کنند و به صورت مستقیم، کالا یا محصولات خود را به فروش می‌رسانند. فروش میدانی به طور معمول در مدلهای فروش B2B ویا پخش که فرایندهای آن به رابطه‌سازی و قراردادهای بلند مدت تکیه دارد، رایج است.

بازاریابی میدانی، بصورت معمول به عنوان یک ابزار ارتباطی یک طرفه تصور می‌شود. بوسیله استفاده از این شیوه، فروش صورت گرفته و همچنین پیام برند از طریق مجریان طرح،  به مشتری واسط، خرده فروشی و یا مصرف کننده منتقل می‌شود.

امروزه، بازاریابی میدانی دربرخی از اوقات، شامل ارتباطات دو طرفه مانند درخواست بازخورد در مورد یک نمونه یا دعوت از مصرف کنندگان برای دنبال کردن نام تجاری در رسانه‌های اجتماعی نیز هست.

بازاریابی میدانی، اندکی با سایر فعالیتهای بازاریابی مستقیم تفاوت دارد. هدف این گونه از بازاریابی، مشتری و یا مصرف‌کننده است. بازاریابی میدانی شامل تبلیغات، فروش مستقیم بسیار هدفمند، کمپین، نمونه گیری، بازاریابی تجربی، سازماندهی نمایش های جاده ای، رویدادها و موضوعاتی مشابه این موضوعات است. یکی از ویژگیها و مزیای بازاریابی میدانی، امکان مقایسه هزینه‌های پروژه، با درآمد یا بازده آن است.

بازاریابی میدانی، دربسیاری از شرکتها بصورت پروژه و در برخی از شرکتها بصورت دائم انجام می شود. به هررو در هر دو روش، رویکرد بازاریابی یکسان است و برای حصول نتیجه بهتر، لازم است تا قوانین رعایت شوند.

مدیران بازاریابی و فروش در بازاریابی میدانی، لازم است تا توانایی پشتیبانی از عملیات بازاریابی خود را داشته باشند. پشتیبانی، بدین معنا نیست که صرفا امکانات مربوط به فرش در میدان و منطقه مربوطه را فراهم کنند، بلکه این مهم، شامل خنثی کردن کارزارها و کمپین های رقبا و همچنین افزایش سطح و کیفیت توزیع در منطقه مربوطه است.

مدیران در چنین شرایطی، لازم است تا دانش بازاریابی و فروش و همچنین طیفی از اطلاعات گسترده از منطقه مربوطه و همچنین کل بازار داشته باشند.

همچنین گزارشاتی که از منطقه و میدان فروش مربوطه به اتاق مدیریت فروش شرکت منتقل می‌شود، تحلیل شده و نتایج آن مجددا به تیم فروش حاضر در فیلد، بازگردانده خواهد شد. تیمهای فروش توسط همین گزارشات آموزش داده شده و پشتیبانی می شوند.

البته انجام و تحقق این امر، به درجه بالایی از اطلاعات، تجربه، دقت و گزارش دهی با سرعت بالا و جمع آوری داده ها نیاز دارد. این مهم موجب خواهد شد تا راه‌حل‌های سریع و انعطاف‌پذیر امکان ظهور داشته باشند و پویایی شرکت در مسیرهای فروش به همین توانایی ها بازمی‌گردد.

محیط(فیلد یا منطقه فروش)، همواره در حال تغییر است و لازم است تا مدیران فروش و بازاریابها بتوانند متناسب با نیازهای مشتری، راه حلهایی کارا و درست ارائه کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

بازارگرایی درون سازمانی چیست؟

در دنیای پر چالش امروزی که فضای کسب و کار بیشتر از گذشته رقابتی و غیرقابل پیش بینی شده، سازمان ها برای ماندگاری در بازار و حصول به اهداف کسب‌و‌کار خود ناچار به استفاده از رویکردهای متعالی بازاریابی و توسعه شایستگی‌ها و قابلیت‌های خود در مواجهه با وضعیت موجود بازار و تلاطمات آن هستند. اندیشمندان و متخصصان بازاریابی در طول بیش از سه دهه بر این باور بوده اند که عملکرد درست کسب و کار، تحت تأثیر بازارگرایی قرار دارد.

بازارگرایی چیست؟

بازارگرایی(marketing orientation)، یکی از رویکردهای نوین بازار است که اخیرا طرفداران زیادی پیدا کرده و اساتید بزرگ این حوزه، در این خصوص کتابها و آموزه‌های بسیار زیادی منتشر نموده‌اند. در مقاله مربوط به “بازارگرایی چیست؟”، این موضوع به تفصیل شرح داده شده است.

ازدیدگاه نارور و اسلاتر بازارگرایی، هیته اصلی و قلب تپنده مدیریت و راهبرد بازاریابی مدرن است و کسب و کاری که این توان را دشته باشد تا بازارگرایی خود را افزایش دهد، خواهد توانست عملکرد خود را در بازار بهبود بخشد. دستیابی به عملکرد مناسب  یک سازمان، در گرو خلق مزیت رقابتی پایدار و ارائه ارزش پایدار به مشتریان است. بهعبارت دیگر می‌توان گفت بازارگرایی، رویکردی عملیاتی به بازاریابی در عملیات و فعالیت های سازمان است.

در سالهای اخیر، بازارگرایی، توانسته توجه پژوهشگران و اندیشمندان بازاریابی و مدیران سازمانها را به سمت خود جلب کند. پژوهشگران زیادی برروی رابطه بازارگرایی با عملکرد متغیرهای واسطه و میانجی سازمان، تحقیق نموده‌اند. اگر بخواهیم تعریفی از یک سازمان بازارگرا داشته باشیم، باید عنوان کنیم که سازمان بازارگرا، سازمانی است که بتواند بواسطه دانش بازاریابی، فعالیتها، محصولات و خدمات خود را با توجه به نیازها و الزامات مشتریانش سازماندهی کند.

 در مقابل سازمانهای بازارگرا، سازمانهای محصول‌گرا وجود دارند. سازمانهای محصول‌گرا عموما محصولات جالب توجه و مهیجی را تولید می‌کنند. این سازمانها بواسط کیفیت و جذابت محصولات خود، درپی تحریک علاقمندی و توجه عرضه و تقاضا برای این محصولات و یا خدمات هستند. اگرچه، در مقالات مربوطه درخصوص گرایشهای بازاریابی به تفصیل شرح داده شده، منظور این نیست که باتوجه به اینکه در خصوص بازارگرایی صحبت می‌کنیم، لزوما مقصود این مقاله، خوب بودن و یا بهتر بودن این روش نیست. چه بسا احتمال موفقیت هردوی این دو گرایش وجود دارد، اما موضوع اینجاست که باتوجه به شرایط امروز بازارها درجهان، سازمانهای محصول‌گرا، راه بسیار سخت تری تا کسب موفقیت دارند.

امروزه در بازارهای جدید، توانایی خلق ارزشهای متمایز در محصول از طریق ایجاد کیفیت در طراحی و تولید و آگاه کردن مشتریان وجود دارد اما این تمایزات به وضعیت سازمان و بازار بستگی دارد و در موارد کمتری از بازارگرایی اثربخش هستند. در تمام بازارها(بجز شرایط خاص  بازارها مونوپولی)، به هررو، همواره سازمانهایی وجود دارند که محصول یا خدمات خود را با قیمت کمتر عرضه کنند و این گونه از رقابت به هرصورت بازی باخت_باخت است. بنابراین به نظر می‌رسد اثربخش ترین استراتژی بازاریابی، حفظ مشتریان از طریق خلق ارزشهای مبتنی بر کیفیت و ایجاد وفاداری در آنهاست که این مهم با بازارگرایی مفهوم خواهد یافت.

درفضای امروز خصوصا بعد از ظهور پاندمی ویروس کرونا، سازمانها بیشتر به سمت ارائه خدمات پیش رفته‌اند. امروزه نه تنها خدمات، بخش کوچک و جزیی از اقتصاد نیست، بلکه با رشد گرایش مشتریان به عدم حضور فیزیکی و دریافت خدمات بیشتر بصورت آنلاین، خدمات به عنوان قلب ارزش آفرینی در اقتصاد مطرح شده است. خدمات یکی از بخش های مهم اقتصادی کشور عزیز ما نیز به شمار می‌رود. این روزها درصد بالایی از امور تولیدی و اقتصادی کشور، درگیر ارائه” خدمات حرفه‌ای” به مشتریان است. اغلب محصولاتی که امروزه خریداری می‌شوند، به‌گونه‌ای، عناصری از خدمت را در خود دارند.

در واقع طیف وسیعی از کالاها برای داشتن مزیت رقابتی بر فعالیت های مبتنی بر خدمات تکیه دارند. سازمان‌های خدماتی عمدتاً براساس نیاز موجود در بازار، تشکیل شده و به مرور زمان با تکیه بر استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌های صحیح مدیریتی، رشد کرده و به بازارهای هدف دیگری نیز نفوذ کرده‌اند. اخیرا بازاریابی توجه ویژه‌ای به برنامه‌ریزی‌ها و استراتژی‌هایی از قبیل مدیریت فرهنگ سازمانی، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدیریت کیفیت، بازارگرایی و مدیریت محیطی داشته است.

براساس مطالعات و تحقیقات “اسلاتر” و “نارور”، اهمیت مطالعات تطبیقی بازارگرایی و تاثیر آن بر عملکرد کسب‌و‌کارها، بیشتر مشهود شده است. سازمان بازارگرا این مهم را درک می‌کند که از طریق ابزارهای متعدد ایجاد مزایای اضافی برای مشتریان، در کنار انواع مختلف صرفه‌جویی‌ها در هزینه‌های کلی، منابع بالقوه فراوانی در جهت کسب مزیت پایدار رقابتی، می تواند به دست آورد.

 بازارگرایی درون سازمانی

همانگونه که پیش از این، در مقاله “نگرش‌های موجود در بازار “، شرح داده شد، پیش از پیدایش “علم بازاریابی”، صرفا دانش اقتصاد وجود داشت و این دانش باتوجه به ماهیت آن، بیشتر تمرکز برروی آمار و رفتارهای واقعی و ملموس داشت. دانش اقتصاد بیشتر برروی گذشته تمرکز می‌کرد. بنابراین دردهه‌های ابتدایی قرن بیستم، نگرش “تولید محور”، بر بازار حاکم بود و سازمانی که می‌توانست تنها تولید کند، امکان ادامه حضور در بازار را داشت.

در دهه‌های میانی قرن بیستم، باحضور شرکتهای مختلف و پدید آمدن دانش بازاریابی، رویکرد سازمانها نیز تغییر محسوسی کرد و “نگرش محصول محور”، کم کم شکل گرفت. مطابق این نگرش، محصول و کیفیت آن مورد توجه بود و سایر موضوعات امیت چندانی نداشت. بعلاوه اینکه دانش بازاریابی هنوز جوان بود و نیازمند تکمیل و تکنلوژی هم هنوز به میزان قابل تاثیر، پیشرفت نکرده بود.

در سالهای پایانی قرن بیستم، با پیشرفت تکنولوژی و افزایش رقابت دربازار، “نگرش بازار محور”، پدید آمد و بازاریابی اغلب متمرکز روی نیازهای مشتریان بود. با ظهور اینترنت و همه گیری موبایل و شبکه های اجتماعی و افزایش سرعت زندگی و به تبع آن، بازاریابی، “نگرش بازارگرایی” یا “نگرش بازاریابی”، پدیدار شد که تا امروز نیز درحال تکوین است.

اما “بازارگرایی”، به خودی خود برروی نیازهای بازار یا تولید نیاز جدید در بازار تمرکز دارد. بازارگرایی همانگونه که از نامش پیداست، تا نیاز های کارکنان درون سازمان. مفهوم بازارگرایی داخلی اغلب برای شناسایی و مرتفع کردن نیاز های کارکنان در سازمان مطرح شده است تا کارکنان سازمان با حداکثر توان به فعالیت بپردازند.

هم بازارگرایی و هم بازاریابی داخلی را می توان به عنوان عامل کلیدی برای نظریه بازارگرایی داخلی در نظر گرفت لینگز تعریف بازار گرایی داخلی را به عنوان اجرای مفهوم بازاریابی داخلی در یک سازمان می داند که نشان دهنده تمرکز سازمان و سازمان ها بر نیازسنجی کارکنان سازمان می باشد.

مفهوم بازارگرایی داخلی در اصل از بازاریابی داخلی پدید می آید. بازاریابی داخلی، به عنوان یک عامل کلیدی نه تنها برای رسیدن به تعالی خدمات، بلکه برای اطمینان از موفقیت بازاریابی خارجی از طریق ایجاد انگیزش کارمندان سازمانی در نظر گرفته شده است.

به عبارت دیگر بازارگرایی داخلی یا بازاریابی درون سازمانی، تلاش های برنامه ریزی شده است که از بازاریابی به عنوان رویکردی برای غلبه بر مقاومت سازمانی در مقابل تغییرات و هم ترازی، ایجاد انگیزه و هماهنگی درون وظیفه ای و یکپارچه سازی کارکنان نسبت به اجرای موثر استراتژی های سازمانی و عملکردی به منظور ارائه رضایت مشتری، از طریق فرایند ایجاد کارکنان با انگیزه و مشتری گرا استفاده می کند.

بازاریابی داخلی به عنوان مجموعه ای از رفتارهای مدیریتی کارمند دوستانه تعریف شده است. رفتارهای مدیریتی که کارمنداران را به عنوان مهمترین و کارآمدترین ابزار سازمان قلمداد می‌کند. بازارگرایی داخلی، مکانیزمی است برای القای گرایش مثبت کارکنان به یک سازمان، و شرط لازم برای بهبود و تقویت کیفیت خدمات دولتی در میان کارکنان و در درون سازمان های دولتی و غیر دولتی است.

مهم ترین ویژگی و مزیت سازمانها علاوه بر روان تر بودن و داشتن قدرت سازگاری با شرایط متغییر محیطی، وضعیت رقابت پذیری و نوآورانه آنان است. افزایش تغییرات بازار منجر به نیاز به نوآوری بیشتر و به تبع برنامه‌های نوآوری در سازمان های کوچک و متوسط شده است.

امروزه با سرعتی که کسب و کارها خصوصا پس از اتمام دوره کرونا چیدا کرده اند، نگاه بازارگرایی به درون سازمانها الزامی شده و سازمانهایی که بتوانند کارکنان خود را با سیستم همسو و همراستا کنند، امکان ادامه حیات در این رقابت فشرده را خواهند داشت.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع:

  • Baker, W. E., & Sinkula, J. M. “The synergetic effect of market orientation
  • Berry, L. L. (1981). The employee as a customer. Journal of Retail Banking
  • Clay Helberg. (1999), Finding statistics.
  • Dyer, L. and Reeves, T. (1995), Human resource strategies
  • Gamson, J.Claims to Fame

کمی هم غارنشین باشیم!

امروزه تکنولوژی در تمامی امور زندگی ما رخنه کرده است. از لپ‌تاپ‌ها و تلفن‌های همراه گرفته، تا کارتهای هوشمند و پرداخت‌های الکترونیکی و اکانت‌ها و شارژها و امتیازها و ستاره‌ها و فالوورها و غیره، همه و همه ما را تبدیل به محتاجان تکنولوژی نموده است.

تکنولوژی، جهت سهولت زندگی بشر و افزایش سرعت در امور زندگی و ایجاد آسایش او ساخته شده، اما رفته رفته آرامش بشر را دستخوش تزلزل قرار داده است.

فرض کنیم درحال انجام کاری مهم هستیم و یک تماس تلفنی از طرف دوست یا همکارمان داریم، یک یا دوبار رد تماس می‌کنیم اما او دست بردار نیست. چندین بار زنگ و نهایتها تعداد زیادی تماس بدون پاسخ و یک طلبکار در آنسوی خط که چرا پاسخ ندادی! نهایتا با یک پیام به وی اطلاع رسانی می‌کنیم که به عنوان مثال”در جلسه هستیم”، و امکان پاسخگویی نداریم و با پاسخ سرد و طعنه آمیز دوست یا همکارمان، فعلا موضوع به بعد منتقل می‌شود.

نیمه شب در حال خواباندن کودک هستیم و فراموش کرده‌ایم تا گوشی تلفن همراهمان را، خاموش کنیم. دوست یا همکاری در تلگرام یا واتس‌اپ، پیام می‌دهد و باتوجه به اینکه مشاهده کرده که گوشی ما اینترنت دارد و پیام به ما رسیده، منتظر پاسخ پیام است و پشت سرهم پیام می‌دهد. نهایتا یک کودک بدخواب و یک دوست طلبکار، حاصل این پیامهای متعدد است.

حوصله زمین و زمان را نداریم و در گوشه خیابان رستورانی را دیده‌ایم که برای تنوع و تغییر احوالات، هوس کردیم در این رستوران بنشینیم و غذایی بخوریم. تصادفا غذای ما گارنیش زیبایی هم دارد و پس از سالها تصمیم می‌گیریم این تصویر را با دوستانمان در اینستاگرام به اشتراک بگذاریم. باتوجه به پست و آنلاین شدن گوش ما، دوستی به سرعت واکنش نشان داده که اولا چرا تنها غذا می‌خوری و به ما نگفتی، الان که آنلاینی چرا پاسخ ندادی و … .

همه این موضوعات یک خصوصیت مشترک دارند و آن هم “نقض حریم خصوصی فردی”، توسط تکنولوژی است. تکنولوژی موجب شده تا همه چیز سریع شود، اما موجب نشده تا باکیفیت شوند. تکنولوژی، موجب شده تا تعداد دوستان ما به هزاران نفر برسد ولی در یک غروب دلگیر جمعه، یک نفر را هم برای یک قدم زدن کوتاه یا یک فنجان قهوه، نداشته باشیم.

تکنولوژی، موجب شده تا هرزمان به دنیای اطلاعات دسترسی داشته باشیم، اما اطلاعات ما شبانه روز در اختیار تمام دنیا قرار داشته باشد. تکنولوژی باعث شده تا عکس گل برای مادرمان بفرستیم اما فرصت نداشته باشیم یک شاخه گل بخریم و به او هدیه بدهیم. تکنولوژی باعث شده تا برای پدرمان لطیفه‌های جدید بفرستیم اما فرصت یک استکان چای خوردن را با او نداشته باشیم.

این موضوع اساسا فراموش شده که ما تلفن همراه را برای آسایش خودمان تهیه می‌کنیم نه برای آسودگی دیگران. پاسخ دادن یا ندادن به تماس‌های تلفن همراه‌‌‌، حق مسلم و بدیهی ماست و دلیلی وجود ندارد تا تعداد زیادی دوستان که ما در تلفن‌مان داریم، هرزمان که فرصت داشتند و یا از نظر آنها کار با اهمیتی داشتند، بتوانند لحظه و زمان ما را اشغال کنند و یا کلا بایک تماس، کل روز ما را خراب کنند.

درخصوص”حقوق فردی”، از سالیان دراز گذشته تا امروز، سلسله متعددی از حقوق شناخته شده و رسمی وضع شده که تمامی آنها تبیین شده و قابل شمارش و پیگیری است. حقوقی که در مسیر تاریخی خود با اعلامیه های حقوق در کشورهای مختلف بطور رسمی شناسایی گردیده است. به عنوان مثال از این اعلامیه‌ها می‌توان به منشور کوروش کبیر، اعلامیه استقلال امریکا، اعلامیه حقوق شهروند در فرانسه و اعلامیة جهانی حقوق بشر اشاره کرد. هریک از این اعلامیه ها حقوق فردی را عنوان کرده‌اند و اکنون به عنوان حقوق لازم الرعایه در سطح جهان قرار گرفته است.

البته این نکته که امروزه چه تعداد از این حقوق بصورت عملی رعایت شده و چه تعداد از آنها رعایت نمی‌شوند، موضوع این مقاله نیست اما تمامی این اعلامیه‌ها، اشاره به موضوع واحدی بنام “حق فردی”، دارند. افراد دارای حقوق هستند و حق، موضوعی نیست که بتوان آن را معامله کرد و یا از آن کوتاه آمد.

هیچ فردی بواسطه اینکه دوست دیگران است، کارفرمای دیگران است، همکار دیگران است و غیره، حق ندارد حریم و حقوق فردی دیگران را زیر پا بگذارد. ما با روشن گذاشتن و در دسترس بودن همواره خود، این راه را برای دیگران باز می‌کنیم که به حقوق فردی ما تجاوز کنند. اگر در کار و زندگی، روابط خانوادگی را در اولویت قرار داده و همواره برای خانواده خود وقت می‌گذاشتیم، بسیاری از گرفتاریهایی که امروزه درگیر آن هستیم را نداشتیم.

امروزه سازمانهای بزرگ در کشورهای پیشرفته، راههای مختلفی را برای کاهش درگیری افراد با تلفن همراه اتخاذ کرده‌اند. بسیاری کارکنان را تشویق می‌کنند تا تلفنهای خود را به کنار گذاشته و به کار بپردازند و البته در ساعات غیرکاری نیز با کارکنان خود تماس ندارند. بسیاری از کارکنان آزادانه در ساعات مختلف کار می‌کنند و عدم وجود فشار برروی آنها موجب شده تا خودشان تلفنهای همراه را به کناری گذاشته و به کار بپردازند.

متاسفانه پس از شیوع بیماری کرونا در جهان و دورکاری بسیاری از شرکتها، وابستگی به تلفنهای همراه دوچندان شد و این بار بدتر از گذشته همه موظف به آنلاین بودن، شدند. البته با گذشت زمان و اعمال سعی و خطا در شرکتها، قوانین مشخصی برای این موضوع وضع شد تا سازمانها، حریم افراد را نقض نکنند. البته در کشورهای پیشرفته این موضوع به اثبات رسیده که ارج نهادن به منابع انسانی که در آن کشورها به عنوان “سرمایه های انسانی”، یاد می‌شود، امری است که درصورت اجرا، سود مستقیم آن ابتدا به خود سازمان بازخواهد گشت. متاسفانه بسیاری از تکنولوژیها، پیش از فرهنگ سازی آن، وارد کشور ما شده‌اند.

اگر فقط صدسال به عقب برویم، مردم تنها با نامه با یکدیگر در تماس بودند و هیچ اثری از تلفن و موبیل و اینترنت و ماهواره نبود. مردم فرصت بیشتری داشتند و زندگی کوتاه تر بود. مردم برای دیدن هم، فقط مجبور بودند به خانه یا محل کار هم مراجعه کنند و تماسها از نوع انسانی و عاطفی بود. هیچ کس تمس بی پاسخ یا مسیج نخوانده نداشت و کسی کسی را لایک یا دیسلایک نمیکرد. مردم به زندگی احساسی و اجتماعی خود مشغول بودند و هر ارتباطی حتی نامه، بصورت فیزیکی بود.

در آن دوران اگر کسی دوست داشت با کسی تماس بگیرد، واقعا باید او را ارزشمند می‌دانست و برای دیدن او راههای کوتاه و یا طولانی را طی می‌کرد و رنج و مشقت سفر را به جان می‌خرید و وی را ملاقات می‌کرد. بنابراین به دلیل لمس این سختی، ارزش فردی را که با وی ملاقات نموده می‌دانست و وی را عزیز می‌داشت.

اگر بیشتر به عقب برویم، انسانها برای سرگرمی، بجز نشستن دورهم و گفتگو کردن و داستانسرایی و کتابخوانی، تفریح دیگری نداتند و به سرعت رو راحتی به یکدیگر دسترسی نداشتند. بنابراین لحظاتی که درکنار هم بودند، خوش می‌گذراندند و از زندگی خود لذت می‌بردند.

امروزه بیماری “موبوفوبیا”، یکی از بیماریهای رایجی است که بشر در سراسر جهان با آن دست درگریبان است. بسیاری از انسانها بدون گوشی خود، حتی شماره تلفن خانه خود را به خاطر ندارند. بسیاری از افراد در جمع‌های خانوادگی هم موبایل به دست در شبکه های اجتماعی می‌گردند اما حضور خانواده خود را از دست می‌دهند. بسیاری از ما، به محض بیدار شدن از خواب ابتدا تلفن همراهمان را چک می‌کنیم.

پاندمی ویروس کرونا، بیش از پیش به این بیماری دامن زده و افراد را منزوی تر از گذشته نموده. انسانها با توجه به اینکه از یکدیگر وحشت دارند، در پشت گوشی های تلفن خود قایم شده و سعی دارند، همه چیز را بصورت مجازی برگزار کنند. فراموش نکنیم که وجود انسان با “ارتباط اجتماعی”، شکل گرفته و انسان بدون ارتباط اجتماعی، انسان کاملی نیست. ارتباط مجازی اجتماعی نیاز ما را تامین نمی‌کند و هیچ چاره ای جز این نیست که به زندگی اجتماعی فیزیکی و دورهمی، بازگردیم.

این موضوعاز تجاوز دیگران به حقوق فردی نیز خطرناکتر است زیرا خود فرد ناقض حقق فردی خود است. فرد موضوعاتی که برای وی مفید است را به کنار گذاشته و با گردش در شبکه های اجتماعی، به موضوعات غیرمهمی پرداخته که هیچ نقشی در زندگی فردی وی ندارند. بد نیست کمی سرمان را از گوشی موبایل بیرون آورده و کتاب بخوانیم و گردش برویم و پیاده روی کنیم و با دوستانمان حرف بزنیم و با خانواده مان معاشرت کنیم.  

هیچ اتفاقی برای کره زمین نخواهد افتاد، اگر کمی آرام تر برویم و مثل قدیم دوستانمان را ببینیم و با خانواده بنشینیم. ویروس کرونا، سبک زندگی مردم جهان را تاحد زیادی از میان برد اما این خود مردم هستند که سبک زندگی خود را می‌سازند. اگر کمی بادقت بنگریم، شبکه‌های اجتماعی در واقع “شبکه‌های اجتماع گریز”، هستند. این سخن حضرت ابن سینا را همواره به خاطر داشته باشیم که “هرچیزی اندکش دوا، میانه‌اش غذا و زیاده‌اش بلاست”. بنابراین به هیچ جای جهان بر نخواهد خورد که “کمی هم غارنشین باشیم!”.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نفرین دانش چیست؟

نفرین دانش یا “لعن دانش”، گونه‌ای سوگیری شناختی(cognitive bias)، است که هنگامی رخ می‌دهد که فردی، در برقراری ارتباط با افراد دیگر، باتوجه به دانسته‌های خود، تصور می‌کند که دیگران، توانایی درک موضوعاتی که وی بیان می‌کند را به روشنی دارند.

بسیاری از متخصصین، این موضوع را به عنوان “نفرین تخصص”، نیز نام می‌برند. گرچه این اصطلاح برای اشاره به پدیده های مختلف دیگر نیز استفاده می شود. البته باید توجه داشته باشیم که این موضوع با منحنی “توهم دانش”، کاملا متفاوت است و کاربرد استفاده از موضوع نفرین دانش، بیشتر به انتقال پیام یا موضوع باز می‌گردد.

به عنوان مثال، در محیط کلاس، معلمان با آموزش دانش‌آموزان تازه کار مشکل دارند. این موضوع بیشتر به این دلیل است که معلمین، نمی‌توانند خود را در موقعیت دانش آموز قرار دهند و فکر می‌کنند اگر مفهوم درس برای آنها جا افتاده و اده است، برای دانش‌آموز نیز همینطور است و دانش‌آموز اگر با موضوع ارتباط برقرار نکرده، به دلیل نحوه ارائه معلم نیست، بلکه بخاطر استعداد و ضریب هوشی پایین دانش‌آموز است.

دربهترین حالت با رعایت انصاف، معلمین عنوان می‌کنند که دانش‌آموز دل به درس نداده و علاقه‌مندی کمی دارد. در مدیریت و بازاریابی، یکی از مشکلات برندها و سازمانها این است که نمی‌توانند پیام مورد نظر خود را به مشتری نتقل کنند. در کشورعزیزمان این موضوع حتی پیچیده‌تر نیز هست و اغلب سازمانها باتوجه به اینکه علاوه بر نفرین دانش، درگیر “مایوپیا”، نیز هستند، حتی این دانش وجود ندارد که اصولا چه پیامی باید ساخته شود و منتقل شود.

مهم‌ترین دلیل که غالبا سازمانها یا مدیران نمی‌توانند پیام‌های مؤثر و به‌یادماندنی ایجاد کنند، گرفتاری به دام این نفرین است. ارائه‌کننده پیام، نمی‌تواند خود را به‌جای مخاطب قرار دهد و این موضع را درک کند که مخاطب، به‌اندازه او درزمینه موضوع موردبحث تخصص ندارد. در ذهن گوینده، همه‌چیز ساده و روشن است ولی در ذهن مخاطب، به هیچ عنوان اینگونه نیست. بنابراین مخاطب نخواهد توانست با “محتوای پیام”، و همچنین ” بخش کلیدی پیام”، ارتباط برقرار کند. بنابراین مخاطب هیچ درکی از پیام و موضوع آن پیدا نخواهد کرد و انتقال پیام، ناموفق خواهد بود.

در بیشتر موارد آموزش‌ها و انتقال مطالب، صرفا به علت ساده شدن بیش‌ازحد، یا پیچیدگی بیش از اندازه، تاثیرگذاری خود را از دست می‌دهند. به همین دلیل است که زمانی که اسناد بالادستی شرکتها تدوین می‎شود، بعد از ابلاغ و آموزشهای لازم به کارکنان، از کارکنان نیز خواسته می‎شود تا درک خود را از مفهوم این سند، بیان کنند و راه‌حلهای خود را ارائه کنند تا زمانیکه این راه حلها بررسی شده، میزان درک آنها از موضوع، مشخص شود. بدیهی است درک یک مدیرفروش از رضایت مشتری، با درک مدیر تولید از رضایت مشتری، کاملا متفاوت است، این موضوعات باید تبیین و یکسان سازی شود تا نفرین دانش موجب به هدر رفتن انرژی در سازمان و عدم انتقال درست پیام نشود.

به همین دلیل زمانیکه مدیر یک سازمان به کارکنان آن، اعلام می‌کند که «در سال آینده، استقبال مشتریان از محصولات ما افزایش پیدا خواهد کرد»، ذهنیت او کاملا با مخاطبان وی متفاوت است؛ یک مدیر، ماه‌ها و حتی سال‌ها توسط داده‌های مرتبط به این موضوع محاصره شده است. از آنجایی که کارکنان سازمان به چنین اطلاعاتی دسترسی نداشته‌اند، درک مطالب ساده‌شده برای آن‌ها غیرممکن شده و ارتباط درست پدید نخواهد آمد.

اصطلاح “نفرین دانش” در مقاله ای در سال 1989 در مجله اقتصاد سیاسی توسط اقتصاددانان بزرگ آن روزگار؛ کالین کامرر، جورج لوونشتاین و مارتین وبر ابداع شد. هدف از تحقیق آنها مقابله با “فرضیات متعارف در تجزیه و تحلیل (اقتصادی) اطلاعات نامتقارن”، بود. مطابق این تحقیق افرادی که آگاهی و اطلاعات بیشتری نسبت به یک موضوع داشتند، قضاوت مثبت تری نسبت به تاثیرگذاری پیام خود داشتند و تصور می‌کردند که سایرین پیام آنها را به خوبی درک خواهند کرد، اما این تحقیق نشان داد افرادی که نسبت به یک موضوع به اطلاعات کمتری دسترسی داشتند، برخلاف پیش بینی قبلی، درک بسیار کمتری از موضوع داشتند و اصولا با پیام ارتباط برقرار نمی‌کردند.

برای جلوگیری از این پدیده، لازم است تا بصورت گسترده با مشتریان در ارتباط بود و پیامها و گفته‌های آنها را شنید و جدی گرفت. با بکارگیری شش اصل مقابله با نفرین دانش، می‌توان از این ورطه نجات یافت. به‌کارگیری عبارت‌های تخصصی ایجاد انگیزه نمی‌کند و نه در یادها باقی نمی‌ماند. امروزه هرقدر سخنرانی‌ها و پیامها “کوتاه”، “صمیمی” و “قابل فهم” باشند، تاثیر بیشتری خواهند داشت.

 این شش اصل مهم شامل “سادگی پیام”، ” غیرمنتظره بودن “، ” ملموس بودن”، ” معتبر بودن”، ” مبتنی بر احساسات و صمیمی بودن” و نهایتا ” داستانی بودن”، پیام هستند و پیامی که بتواند این خصوصیات را داشته باشد، قابل فهم و درک توسط مخاطب است.

اطلاع درست از انتطار مشتری و پرسیدن سوالات درست و مناسب، امکان مطابقت پیام با نیاز مشتری را فراهم نموده و موجب فروش بیشتر و بهتر محصولات و خدمات، خواهد شد.

امروزه تنظیم و انتقال پیامهای خودپسندانه براساس “بزرگی شرکت”، “تاریخچه” آن، “تعداد کارکنان” آن، و “تعداد مشتریان” آن نه تنها تاثیر مناسبی بر مشتری نخواهد گذاشت بلکه در برخی موارد موجب عقب نشینی مشتری خواهد شد. مشتریان از سازمانهای بسیار بزرگ، وحشت دارند و فکر می‌کنند که این سازمانها یا هزینه‌های بالایی دارند و قرار است آن را از جیب مشتریان تامین کنند و یا فکر می‌کنند با این تعداد از مشتری مسلما زمانی برای آنها باقی نخواهد ماند و خدمات باکیفیتی نخواهند گرفت. بنابراین بهتر است با درک درست از مخاطب، پیام به درستی منتقل شده و چیزی که مشتری نیاز ندارد بشنود را به وی منتقل نکنیم.

مشتریان همیشه دوست دارند تا درمورد دغدغه ها و مشکلاتی که آنها با آن مواجه هستند صحبت شود نه آمال آرزوهای شرکتها و برندها. سازمانی که دچار نفرین دانش نیست، تلاش خواهد کرد تا به مشتری بفهماند که سعی وی درراستای حل مشکلات مشتری است.

به جرات می‌توان گفت، اکثر سازمانها و برندهای ایرانی درگیر این موضوع هستند و بسیاری از اوقات آنچه در هیئت مدیره می‌اندیشند، همان چیزی که مشتری می‌خواهد(با ارفاق نمی‌گوییم عقیده دارند که “مشتری، باید بخواهد!”)، اما درواقع اینگونه نیست. پس از انجام تحقیقات بازار، مصاحبه‎ها، فوکس گروپها و جمع‌آوری اطلاعات از هر روش دیگری، مشخص می‌شود فهم مشتری از پیامی که سازمان داده است، کاملا متفاوت با آن چیزی است که مدیران سازمان عنوان کرده‌اند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت زمان

پیتردراکر معتقد است “زمان کمیباب ترین منبع است و تازمانیکه مدیریت نشود، هیچ چیز دیگری را نمی‌توان مدیریت کرد”. مدیریت زمان؛ موضوع بسیار مهمی است که افراد و سازمانها در تمام لحظات کار و زندگی خود درگیر آن هستند. درواقع همه انسانها در حال مدیریت زمان هستند؛ برخی با برنامه و برخی بدون برنامه.

اگر بخواهیم امور کاری و فردی را در یک دسته‌بندی خاص، طبقه‌بندی کنیم، می‌توان تمامی امور را دارای دو خصوصیت”اهمیت” و “فوریت”، دانست.

اگر بخواهیم فوریت امور را تعریف کنیم، می‌توان گفت امور “فوری”، اموری هستند که در لحظه اتفاق افتاده و زمان رسیدگی به آنها کوتاه است. این امور را، می‌توان با تعریف “امور پیش آمد”، نیز توصیف کرد. همچنین امور با اهمیت یا امور “مهم”، اموری هستند که انجام آنها کاملاً ضروری است و در صورت عدم انجام این امور، خسارت بسیار کلی یا زیرساختی به فرد یا سازمان وارد خواهد شد. در حقیقت امور با اهمیت؛ اموری هستند که چه “سریع” و یا چه به “آرامی”، باید یک روز انجام شوند و از انجام آنها گریزی نیست. فوریت امور، ارتباطی با اهمیت آنها ندارد.

امور مختلف کار و زندگی، با داشتن یا نداشتن هریک از این دو صفت اصلی، به یک دسته از دسته‌بندی امور، تعلق خواهند گرفت. با این وصف، کلیه امور، در چهار دسته‌ خاص از منظر ترکیب دو صفت “اهمیت” و “فوریت”، قرار خواهند گرفت. که در این مقاله، این چهار دسته را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

امور فوری و مهم(Emergency)

امور فوری و مهم(Emergency)، اموری هستند که هماگونه که از نامشان پیداست، باید درجا و بدون فوت وقت انجام شوند. این امور دارای هر دو صفت “فوریت” و “اهمیت”، هستند. برای هر سازمان و یا مدیری، دردوره های مختلف این امور پیش خواهند آمد و گریزی از آنها نیست. این امور مانند بیماری، تصادفات، مناسبتهای بسیار خاص، اتفاقات و بحرانها، عموما پیش بینی شده نیستند و نمی‌توان برای آنها برنامه مدونی تدوین نمود. بنابراین همه سازمانها یا مدیران، باید منتظر اتفاقات پیش بینی نشده و بسیار فوری باشند.

تبری از این امور، برای هیچ مدیر یا سازمانی امکان‌پذیر نیست. تنها راهی که برای مدیریت این امور وجود دارد این است که در زمان بروز چنین پدیده‌هایی، تنها بتوانند از این مرحله عبور کنند و آنها را انجام دهند.

اینکه فرد یا سازمانی بتواند پیش آمدن این امور را پیش‌بینی کند و یا از آن جلوگیری کند، تقریباً غیر ممکن است. اما نحوه مدیریت و برخورد فرد یا سازمان با این امور، میزان تسلط وی بر مدیریت زمان را مشخص نموده و قدرت او را در افزایش سطح بهره‌وری زمان و مدیریت آن، تعیین می‌کند.

این امور در زمان رخداد، همواره با استرس بسیار بالایی همراه هستند و افراد چه زمانی که امکان مدیریت آنها را داشته باشند و چه زمانی که در مقابل آنها بی‌دفاع باشند، به هر رو استرس بالایی را تجربه خواهد کرد.

امور فوری و غیرمهم(Urgent)

 در بسیاری از موارد اموری هستند که در لحظه برای ما رخ داده اند، اما انجام این امور برای ما به هیچ عنوان ضروری نیست و در صورتی که این امر انجام نشوند، اتفاق خاصی در زندگی ما نخواهد افتاد. این امور، از اصلی‌ترین دلایل برهم‌زدن برنامه‌های فردی یا سازمانی است. به عنوان مثال؛ تلفن‌ها یا تماس‌هایی غیر ضروری که در مواقع ضروری یا در مواقعی که مشغول انجام کاری خاص هستیم، بیشتر از زمانیکه برای صحبت کردن میگیرند، فکر ما را اشغال نموده و ما را از مسیر انجام آن کار مربوطه، منحرف می‌کنند.

یکی از مثال های بارز این موضوع، تماس های تلفنی دوستان و آشنایان است که ممکن است در هر ساعت یا زمانی اتفاق بیفتد. به همین دلیل است که افرادی که برنامه و زمان مشخص برای انجام کارهای خود دارند، عموما در هر ساعتی در دسترس نیستند و در زمان انجام کارها، بر روی آنها متمرکز هستند و اجازه نمی‌دهند تا دیگران برای سرگرمی یا پرکردن وقت یا رسیدن به اهداف غیر ضروری خود، اهداف آنها را از بین برده و اجازه تمرکز روی موضع را از آنها بگیرند.

هر فردی، تعداد زیادی مخاطب در تلفن همراه خود دارد اما نمی‌تواند در هر ساعتی از شبانه روز صبر کنند تا آنها  زمانی که آنها وقت خالی برای تماس با وی پیدا کردند، با او تماس بگیرند و برنامه‌های او را به هم بریزند. همه ما غالبا مشاهده کرده‌ایم که افراد عموما زمانی که با فردی تماس می‌گیرند و با عدم پاسخ وی مواجه می‌شوند، همواره به صورت کاملاً طلبکارانه از عدم پاسخگویی آن شخص ناراحت شده و خود را محق می‌دانند که تماس تلفنی آنها پاسخ داده شود.

به خصوص امروزه در شبکه‌های اجتماعی در ارسال پیام‌ها، این مورد را زیاد مشاهده می‌کنیم. زمانی که فرد پیامی را به دوست یا آشنایی یا همکار خود مخابره می‌کند، فارغ از اینکه زمان ارسال‌ها پیام برای گیرنده مناسب هست یا نه و یا گیرنده پیام در زمان ارسال پیام در چه شرایطی قرار دارد، توقع دارد که به سرعت پیام وی پاسخ داده شده و در صورتی که پیام بعدا پاسخ داده شود، در بهترین حالت با گوشه و کنایه و در صورتی که امکان برخورد به صورت جدی‌تر وجود را داشته باشد، در بسیاری از اوقات این شکایت مطرح می‌شود که شما باید پاسخگوی پیام من باشید!.

در صورتی که در واقع این حق برای هیچ انسانی وجود ندارد و بسیاری از کارفرمایان گمان می‌کنند که در هر ساعتی می‌توانند به کارمندان خود پیام داده و کارمندان موظف هستند تا پیام های آنها را پاسخ دهند. در صورتی که افراد در زمان های مشخص در سازمان‌ها کار می کنند و حتی در بسیاری اوقات حتی در زمان دورکاری نیز افراد باید فرصت استراحت کردن یا خوردن آشامیدن و یا استفاده از سرویس بهداشتی را داشته باشند. صرف اینکه ما به فردی حقوق می‌دهیم، دلیل براین این نیست که می‌توانیم در هر زمانی که خواستیم به وی پیام بدهیم و یا تماس بگیریم و او موظف است که همواره پاسخگوی ما باشد. این عادت بسیار غلطی است که مدیران خصوصاً در سازمان‌های کشور عزیزمان به این موضوع بسیار دچار هستند.

بنابراین، افراد برای رسیدگی به امور شخصی خود، مجبور به استفاده از راه‌های گوناگون شده و استفاده از شیوه دروغگویی را در پیش می‌گیرند. آنها به شیوه های مختلف اقدام به حذف آنتن گوشی یا در دسترس نبودن و یا موضوعات دیگر می‌کنند. در صورتی که آنها این حق را دارند که بدون این که گوشی خود را از دسترس خارج کنند، در زمانی که امکان پاسخگویی به تماس یا پیام مورد نظر را ندارند، و به هیچ عنوان به این پیام پاسخ ندهند. زیرا این موضوع، تنها موجب تخریب زمان و از میان رفتن تمرکز فرد خواهد شد.

عموماً این امور نیز مانند امور فوری و مهم(Emergency)، با استرس بالایی همراه هستند. البته این استرس بی‌دلیل، اما ناگزیر است.

امور غیر فوری و غیر مهم(Ordinary)

این امور، همانگونه که از نامشان پیداست، فوریت و اهمیتی برای انجام ندارند اما به هر روی، افراد یا سازمان ها این امور را به انجام می‌رساند. بهتر است که این امور در زمان فراغت یا در زمان‌هایی که امور مهمتری برای انجام وجود ندارد، انجام گیرد. بسیاری از کارهای فردی مانند مهمانی‌ها خوش و بش با دوستان، احوالپرسی، گردش، خرید و بسیاری از موارد دیگر در دسته این امور هستند. امور غیر فوری و غیر مهم، در صورت عدم انجام ضربه یا لطمه جدی به فرد یا سازمان وارد نمی‌کنند.

بنابراین می توان آنها را به تاخیر انداخت یا انجام نداد. انجام این امور تقریباً با سطح ناچیزی از استرس همراه هستند.

امور غیر فوری و مهم(important)

یکی از بهترین حالات در مدیریت، زمان حضور دائم و همواره مدیران در این دسته از امور است. اگر بخواهیم این امور را از منظر سودمندی فرد یا سازمان دسته‌بندی کنیم، باز امور غیر فوری مهم در اولویت قرار می‌گیرند. امور غیر فوری و مهم، اموری هستند که انجام آنها کاملاً واجب و حیاتی است اما برای انجام آنها فرصت و زمان کافی وجود دارد و می توان آن را در بازه های مشخصی به انجام رسانید. به عنوان مثال ورزش کردن، آموزش فنون و حرفه ها، درس خواندن و مطالعه و رعایت بهداشت  فردی، زندگی با خانواده از مصداق های بازر این امورهستند.

امور غیر فوری و مهم، با توجه به این که انجام آنها ضروری است، در صورتی که در زمان مشخص و در بازه زمانی موجود انجام نشوند، به امور فوری و مهم تبدیل شده که در این صورت باید به سرعت انجام شوند. به همین دلیل بزرگان مدیریت همواره توصیه می‌کنند که امور غیر فوری اما مهم را به صورت روزمره و همواره انجام برسانیم تا در آینده دور یا نزدیک، تبدیل به امور فوری و مهم نشوند. تبدیل این امور به “امور مهم و فوری”، زمان و برنامه‌های فردی یا سازمانی را از بین خواهند برد و منابع را تخلیه می‌کنند.

به عنوان مثال، رسیدگی به بهداشت فردی و ورزش، امری بدیهی است ورزش، می‌تواند به صورت روزانه و روزمره انجام شود و ضرورتی و فوریتی برای انجام آن در ساعت خاص وجود ندارد. اما با گذشت زمان، اگر ورزش به عنوان امری مهم و جدی گرفته نشود، عوارض عدم انجام آن موجب خواهد شد تا بدن فرد به انواع مرض و بیماری ها مبتلا شود و در آن زمان فرد مجبور خواهد بود که خود را به صورت فوری و مهم درمان کند بنابراین عدم انجام یک کار مهم سبب شده که کارم همه غیرفوری سبب شده که فرد با گذشت زمان مجبور به انجام کاری فوری و مهم شود.

عادت های فردی و سازمانی و فرهنگ سازمانی در انجام امور فوری و غیر مهم فوری و مهم بسیار تاثیرگذار هستند. در صورتی که عادت‌های فردی یا سازمانی به طور درست برنامه‌ریزی شده باشند، پس از گذشت مدت کوتاهی این عادت ها به یک باور و عادت تبدیل شده و فرد و سازمان امور مهم را به صورت روتین و دائمی به انجام رسانیده و نیازی نیست و این امر تبدیل به امور مهم و فوری شوند. بنابراین عادت های فردی و سازمانی در انجام امور غیر فوری و مهم بسیار تاثیرگذار و کارساز هستند.

مدیریت زمان به‌ظاهر موضوع پیچیده‌ای نیست، اما برای اجرا و انجام درست مدیریت زمان، مهمترین عاملی که نیاز خواهد بود، خود موضوع “زمان”، است. در واقع اگر ما بخواهیم مدیریت زمان را به صورت درست به انجام برسانیم، باید هر کاری را بسته به فوریت و اهمیت آن، در زمان درست انجام دهیم. به عبارت دیگر؛ مدیریت زمان، یعنی انجام دسته‌بندی کارها در طبقه درست. در صورتی که هر فرد یا سازمانی، بتواند زمان را به صورت درست مدیریت کند، خواهد توانست تا هر سازمانی را در هر ابعادی، به درستی مدیریت کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

اف. ای. بی(FAB)، چیست؟

امروزه رقابت سازمانها و برندها در بازار، به ‌قدری تنگاتنگ و فشرده است، که تقریبا هیچ سازمان، برند یا خدماتی، در ساحل امن قرار ندارد. رقابت میان برندها و خدمات مختلف، بصورت کاملا فشرده در جریان است و هر سازمانی می کوشد تا از دیگری به هر نحو ممکن سبقت بگیرد.

با افزایش این پیچیدگی، سازمان‌ها به این موضوع پی بردند که باید مخاطب خود را به درستی انتخاب نموده و آن را به درستی خطاب کنند. بنابراین محتوای پیامی که منتقل می‌شود، از اهمیت بسیار ویژه ای برخوردار است. بسیاری از مدیران معتقدند که موضوع مزیت رقابتی، موضوعی است که در برنامه‌ها و یا استراتژی یک سازمان باید گنجانیده شده و بر روی آن تمرکز صورت گیرد، اما زمانی که این موضوع به مرحله اجرا می‌رسد، همان مدیران امکان انتقال درست این مزیت به مشتری را پیدا نمی‌کنند و یا آن را به غلط منتقل می‌کنند.

سازمانها، علاوه بر محصول یا خدماتی که به مشتری ارائه مي‌كنند، در حال خدمت رسانی به آن هم هستند. زمانی که یک سازمان قصد دارد پیامی را به مشتری منتقل کند، لازم است تا بجز خاطرنشان کردن مشخصات و سود محصول، یک “مزیت” یا “ارزش” را به مشتری منتقل کند.

وارن بافت، میلیاردر مشهور امریکایی و یکی از برجسته ترین دانشمندان بازاریابی، معتقد است؛ ” قیمت چیزی است ک مشتری پرداخت می‌کند و ارزش چیزی است که بدست می‌آورد”. اگر سازمانها بطور شفاف این موضوع را درک نموده و آن را سرلوحه فعالیتهای بازاریابی خود قرار دهند، به این نکته خواهند رسید که در زمان انتقال پیام به مشتری(چه در زمان ویزیت و چه در جلسات و چه در پیامهای تبلیغاتی)، باید مفهوم “ارزش”، و “مزیت” را به مشتری انتقال دهند.

برای روشن شدن بهتر این موضوع، یک مثال را بررسی خواهیم کرد. شرکت مرسدس بنز، یکی از شرکتهای پیشرو در خودروسازی است و تقریبا محبوب ترین و مشهورترین خودروساز در جهان است. این شرکت، در امور بازاریابی و تبلیغات و کمپینهای خود نیز یکی از برترین شرکتها در جهان است. اگر نگاهی به ویدئوها یا بنرهای تبلیغاتی مرسدس بنز بیدازیم، در هیچ کدام از این پیامها، گشتاور موتور، تعداد ایربگ، جنس چراغ، نوع کمک فنر و یا مشخصات دیگر خودرو را مشاهده نمی‌کنیم، بلکه در عوض، “حس راحتی و لوکس بودن” را از پیامهای مرسدس می‌گیریم.

مرسدس بنز با انجام مطالعات برروی نقشه ذهن مشتری، این موضوع را دریافته است که برای مشتری تمامی امکانات خودرو اهمیت دارد اما هیچ کدام از آنها باعث خرید خودرو نخواهند شد بلکه ارزشی که مشتری با خرید این خودرو دریافت می‌کند همان ” حس لوکس و راحتی” است.

برای موثر واقع شدن پیام، عموما این سه جزء، به ترتیب عرضه می‌شوند. مشتری زمان زیادی برای تلف کردن بابت پبام سازمان ندارد زیرا هرثانیه و هردقیقه در حال بمباران توسط پیامها از کانالهای مختلف است. بنابراین برای تاثیر بیشتر پیام اید بصورت مختصر و مفید و خلاصه شده در ابتدا “مزیت(benefit)” و “ارزش”، را انتقال دهد. این پیام باید به گونه‌ای باشد که برای مشتری جذاب و گیرا باد و در پایان مشتری نتواند عنوان کند:”خب که چی!”.

در ادامه امکانات(features)، محصول یا خدمات را برشمرده و تعداد و کمیت و کیفت آنها مشخص خواهد شد. در نهایت برتری(Advantage)، ایین محصول یا خدمات نسبت به سایر رقبای آن را بیان نموده و پیام خاتمه می‌یابد. به خاطر داشته باشیم که هر محصول یا خدماتی، باید یک برتری نسبی یا مطلق نسبت به همنوعان خود داشته باشد و بدون وجود برتری، محصول ما در بازار محکوم به فناست. این برتری در هرکدام از بخش‌های آمیخته بازاریابی مي‌تواند باشد و شرط آن است که یک برتری هرچند کوچک وجود داشته باشد و به درستی بیان و تفهیم شود.

همانگونه که مقاله مربوط به “مدل کسب و کار” یا “بیزنس مدل چیست؟”، به تفصیل شرح داده شد، یک بورد یا مدل کسب و کار، دارای چند بخش است که تعدادی از بخشهای آن از اهمیت بیشتری برخوردار هستند. مدل کسب و کار با بررسی و تحقیقات بازار و اتخاذ استراتژی درست، مشخص می‌کند که چگونه “فعالیتها یا امکانات کلیدی” سازمان، در مفهوم یک “پیام درست”، به واسطه “کانال‌های ارتباطی”، به مهمترین بخش مدل یعنی “مشتریان کلیدی”، منتقل خواهد شد.

فروش موفق، زمانی اتفاق می‌افتد که یک “ارزش یا مزیت درست” به وسیله یک “کانال ارتباطی درست”، به “مشتری هدف درست”، در “زمان درست” و در “مکان درست”، منتقل شود.

اگر بخواهیم این موضوع را بازبان ریاضی بیان کنیم، باید بگوییم مفهوم فروش و بازاریابی درست، نتیجه حاصلضرب تمامی این گزینه‌ها را در یکدیگر است که برای موفقیت باید به عبارتی “یک”، یا “صد”، باشد. اگر مقدار عددی تمام این گزینه ها را در صورت صحیح بودن، “یک”، و در صورت اشتبا بودن؛”صفر”، درنظر بگیریم، درصورتیکه هرکدام از این گزینه ها “صفر” باشند، حاصل ضرب کل آنها نیز، “صفر”، خواهد بود. بنابراین تمام این موارد باید به دقت انتخاب شده و برنامه ریزی شوند تا نهایتا پاسخ بدست آمده عدد “یک”، باشد.

لذا به همین دلیل در زمان ارائه پیشنهاد فروش، از این تکنیک برای انتقال درست پیام به مشتری استفاده می‌شود. در واقع اف. ای. بی(FAB)، فارغ از این که یک تکنیک باشد، بیشتر یک مفهوم مهم و اساسی در بازاریابی است.

مفهوم “دایره طلایی” که توسط”سایمون سینک”، دانشمند بزرگ بازاریابی و مدیریت مطرح شده، یکی از زیباترین و ساده‌ترین فلسفه‌های کاربردی زندگی هر فرد یا کسب و کاری است. این دایره، به سادگی مشخص کرده است که فلسفه وجودی یک کسب‌وکار، چگونه باید نوشته شده و شکل بگیرد تا موجب موفقیت آن شود. این که بسیاری از سازمانها یا برندها با وجود پیچیدگی و تکنولوژی بسیار بالا از موفقیت خاصی در بازار برخوردار نمی‌شوند، به این دلیل است که قوانین دایره طلایی را رعایت نکرده و یا از آن اطلاعی نداشتند.

دایره طلایی به سه بخش بیرونی”، “میانی” و “مرکزی”، تقسیم شده است. هر انسان یا سازمانی، در لایه بیرونی می داند که در حال انجام چه کار یا خدمتی است و یا چه چیزی را تولید نموده و به مشتریان عرضه می‌کند. تقریباً تمام سازمان‌ها و افراد در جهان در این لایه از دایره قرار دارند همه افراد و سازمانها می‌دانند که در حال انجام چه کاری هستند و یا چه چیزی را تولید و به بازار عرضه می‌کنند.

در لایه دوم دایره طلایی(لایه میانی)، افراد یا سازمان‌ها می دانند که آن کالا را چگونه تولید کنند و یا کار مورد نظر خود را چگونه به انجام برسانند. زمانی‌که این لایه را مورد بررسی قراردهیم، درخواهیم یافت که تعداد بسیار اندکی از سازمان‌ها و افراد هستند که در این لایه قرار دارند. درواقع این لایه به “چگونگی”، انجام یک کار یا ارائه کالا و خدمات اشاره ارد. سازمانها و افرادی که روش انجام درست کارهای مربوط به خود را دریابند و آن را اجرا کنند، در این لایه قرار می‌گیرند. روش و چگونگی انجام کار موضوعی است که اگر سازمانها و افراد به آن واقف باشند، به موفقیت نسبی دست خواهند یافت.

اما لایه مرکزی دایره طلایی، هسته اصلی این مفهوم است. تقریباً تعداد بسیار اندکی از افراد یا سازمانها هستند که می‌دانند چرا آن کار را انجام داده و یا محصول مورد نظر خود را تولید می‌کنند. در اصل، این لایه چرایی تولید کالا و یا خدمات آنهاست. از دید مصرف کننده یا مشتری، چرایی خرید، مهمترین عاملی است که موجب می‌شود خرید انجام شده و این موضوع بارها و بارها تکرار شود.

به عبارت دیگر سازمان‌های موفق؛ سازمانهایی هستند که می دانند چگونه، “چرایی” محصول یا خدمات خود را به مشتری منتقل کنند و مشتری با فهمیدن “چرایی” آن محصول یا خدمات، محصول مورد نظر را خریداری نموده و به آن وفادار خواهد ماند. وفاداری مشتری با خرید مجدد و ترغیب دیگران به خرید، سنجیده می‌شود. برای درک بهتر از مفهوم دایره طلایی، مقاله مربوط به آن، با عنوان “دایره طلایی چیست؟”، را در همین وبسایت مطالعه فرمایید.

حال اگر دایره طلایی را با مفهوم  اف. ای. بی(FAB)، تلفیق کنیم؛ به فهم بهتر هر دو مفهوم کمک بسیار شایانی خواهد شد. در واقه لایه بیرونی دایره طلایی، همان مفهوم “اف”(features)، یا امکانات و خصوصیات و مشخصات محصول یا خدمات است. لایه میانی، به مفهوم “ای”(advantages)، اشاره دارد و نهایتا لایه مرکزی یا هسته دایره طلایی، به مفهوم “بی”(benefits)، اشاره دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

بازارگرایی چیست؟

در دنیای پر چالش امروزی که فضای کسب و کار بیشتر از گذشته رقابتی و غیرقابل پیش بینی شده، سازمان ها برای ماندگاری در بازار و حصول به اهداف کسب‌و‌کار خود ناچار به استفاده از رویکردهای متعالی بازاریابی و توسعه شایستگی‌ها و قابلیت‌های خود در مواجهه با وضعیت موجود بازار و تلاطمات آن هستند. اندیشمندان و متخصصان بازاریابی در طول بیش از سه دهه بر این باور بوده اند که عملکرد درست کسب و کار، تحت تأثیر بازارگرایی قرار دارد.

به اعتقاد نارور و اسلاتر بازارگرایی قلب تپنده مدیریت و راهبرد بازاریابی مدرن است و کسب و کاری که این توان را دشته باشد تا بازارگرایی خود را افزایش دهد، خواهد توانست عملکرد خود را در بازار بهبود بخشد. دستیابی به عملکرد مناسب  یک سازمان، در گرو خلق مزیت رقابتی پایدار و ارائه ارزش پایدار به مشتریان است. بهعبارت دیگر می‌توان گفت بازارگرایی، رویکردی عملیاتی به بازاریابی در عملیات و فعالیت های سازمان است.

در سالهای اخیر، بازارگرایی، توانسته توجه پژوهشگران و اندیشمندان بازاریابی و مدیران سازمانها را به سمت خود جلب کند. پژوهشگران زیادی برروی رابطه بازارگرایی با عملکرد متغیرهای واسطه و میانجی سازمان، تحقیق نموده‌اند. اگر بخواهیم تعریفی از یک سازمان بازارگرا داشته باشیم، باید عنوان کنیم که سازمان بازارگرا، سازمانی است که بتواند بواسطه دانش بازاریابی، فعالیتها، محصولات و خدمات خود را با توجه به نیازها و الزامات مشتریانش سازماندهی کند.

 در مقابل سازمانهای بازارگرا، سازمانهای محصول‌گرا وجود دارند. سازمانهای محصول‌گرا عموما محصولات جالب توجه و مهیجی را تولید می‌کنند. این سازمانها بواسط کیفیت و جذابت محصولات خود، درپی تحریک علاقمندی و توجه عرضه و تقاضا برای این محصولات و یا خدمات هستند. اگرچه، در مقالات مربوطه درخصوص گرایشهای بازاریابی به تفصیل شرح داده شده، منظور این نیست که باتوجه به اینکه در خصوص بازارگرایی صحبت می‌کنیم، لزوما مقصود این مقاله، خوب بودن و یا بهتر بودن این روش نیست. چه بسا احتمال موفقیت هردوی این دو گرایش وجود دارد، اما موضوع اینجاست که باتوجه به شرایط امروز بازارها درجهان، سازمانهای محصول‌گرا، راه بسیار سخت تری تا کسب موفقیت دارند.

امروزه در بازارهای جدید، توانایی خلق ارزشهای متمایز در محصول از طریق ایجاد کیفیت در طراحی و تولید و آگاه کردن مشتریان وجود دارد اما این تمایزات به وضعیت سازمان و بازار بستگی دارد و در موارد کمتری از بازارگرایی اثربخش هستند. در تمام بازارها(بجز شرایط خاص  بازارها مونوپولی)، به هررو، همواره سازمانهایی وجود دارند که محصول یا خدمات خود را با قیمت کمتر عرضه کنند و این گونه از رقابت به هرصورت بازی باخت_باخت است. بنابراین به نظر می‌رسد اثربخش ترین استراتژی بازاریابی، حفظ مشتریان از طریق خلق ارزشهای مبتنی بر کیفیت و ایجاد وفاداری در آنهاست که این مهم با بازارگرایی مفهوم خواهد یافت.

درفضای امروز خصوصا بعد از ظهور پاندمی ویروس کرونا، سازمانها بیشتر به سمت ارائه خدمات پیش رفته‌اند. امروزه نه تنها خدمات، بخش کوچک و جزیی از اقتصاد نیست، بلکه با رشد گرایش مشتریان به عدم حضور فیزیکی و دریافت خدمات بیشتر بصورت آنلاین، خدمات به عنوان قلب ارزش آفرینی در اقتصاد مطرح شده است. خدمات یکی از بخش های مهم اقتصادی کشور عزیز ما نیز به شمار می‌رود. این روزها درصد بالایی از امور تولیدی و اقتصادی کشور، درگیر ارائه” خدمات حرفه‌ای” به مشتریان است. اغلب محصولاتی که امروزه خریداری می‌شوند، به‌گونه‌ای، عناصری از خدمت را در خود دارند.

در واقع طیف وسیعی از کالاها برای داشتن مزیت رقابتی بر فعالیت های مبتنی بر خدمات تکیه دارند. سازمان‌های خدماتی عمدتاً براساس نیاز موجود در بازار، تشکیل شده و به مرور زمان با تکیه بر استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌های صحیح مدیریتی، رشد کرده و به بازارهای هدف دیگری نیز نفوذ کرده‌اند. اخیرا بازاریابی توجه ویژه‌ای به برنامه‌ریزی‌ها و استراتژی‌هایی از قبیل مدیریت فرهنگ سازمانی، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدیریت کیفیت، بازارگرایی و مدیریت محیطی داشته است.

براساس مطالعات و تحقیقات “اسلاتر” و “نارور”، اهمیت مطالعات تطبیقی بازارگرایی و تاثیر آن بر عملکرد کسب‌و‌کارها، بیشتر مشهود شده است. سازمان بازارگرا این مهم را درک می‌کند که از طریق ابزارهای متعدد ایجاد مزایای اضافی برای مشتریان، در کنار انواع مختلف صرفه‌جویی‌ها در هزینه‌های کلی، منابع بالقوه فراوانی در جهت کسب مزیت پایدار رقابتی، می تواند به دست آورد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

بازارداری چیست؟

بازاردارای، یکی از مفاهیم اساسی بازاریابی است. اگر بازاریاب را براساس تئوری “دکتر احمد روستا”، به سه بعد تقسیم کنیم، بازارداری یکی از ابعاد مهم این مهم خواهد بود. براساس این تئوری، بازاریابی به سه بعد”بازارشناسی”، “بازارسازی” و “بازارداری”، تقسیم می‌شود. این سه بعد، ابعادی مهم و اساسی در بازاریابی هستند و همانگونه که آگاه هستیم، فعالیت های اقتصادی از طریق عملکرد بازار شکل می گیرند.

مطابق تعریف کاتلر از بازار، بازار مکانی فیزیکی و یا غیر فیزیکی است که محلی برای ایجاد روابط، بین عرضه‌کنندگان و متقاضیان بر اساس روابط مشخص است. عوامل موجود در آن بر اساس اختیار و مبتنی بر اطلاعاتی چون قیمت و کیفیت به مبادله می پردازند.

بر اساس مفاهیم اقتصادی اگر نقض عملکرد بازاری اثبات نشده باشد چنانچه بازار مذکور رقابت کامل باشد کارایی به طور مطلوب حاصل می شود یعنی کالاها با حداقل قیمت مبادله شده، سود اقتصادی در حد معقولی حفظ گردیده و منابع به بهترین وجه اختصاص می یابند. از مشخصات بازار رقابت کامل وجود عرضه و تقاضا کنندگان زیاد، کالاهای همگن (دارای مشخصات یکسان و قابل تمییز از نظر کیفیت و کارایی) و دسترسی اطلاعات به طور مساوی است.

بازارداری به مفهوم حفظ سهم بازار و حفظ مشتریان موجود در بازار اطلاق می‌شود. با توجه به ديدگاه‌های مختلف مي‌توان ارکان متفاوت و گسترده تری برای این مهم در نظر گرفت. اگر بخواهیم این دیدگاه را توسعه دهيم و ارتباط و تأثير صنعت پخش بر بخش‌های مختلف آن را ارزیابی كنيم مي‌توان وجود بیشتری برای این مهم متصور بود.

همانگونه که اشاره شد، بازارداری بر حفظ و توسعه مشتریان و سهم بازار اشاره دارد و این مهم با ایجاد مشتریان ثابت و وفادار و فعال با ارائه خدمات و کالای صحیح و فروش به‌جا، امکان پذیر است.

بکارگیری سه بعد”بازارشناسی”، “بازارسازی” و “بازارداری”، کمک خواهد نمود که سازمان این سه بعد، ابعادی مهم و اساسی در بازاریابی هستند و همانگونه که آگاه هستیم، فعالیت های اقتصادی از طریق عملکرد بازار شکل می گیرند.

بصورت خلاصه، بازارداری، در رابطه با مشتریان و بازار و اجرای بازاریابی درست شکل می‌گیرد. بازارداری، CRM، CEM و یا XRM نیست. گرچه که این موارد می‌توانند بخشی از بازارداری باشند. اما مفهوم بازارداری با دورکن دیگر تکمیل خواهد شد. برای موفقیت در بازارداری، لازم است تا دوبعد”بازارشناسی”، “بازارسازی”، نیز به درستی مدیریت شوند.

بازاریابی و بازارسازی از جمله عوامل مهمی است که می‌توانند به فروش یک کالا و محصول و یا فروش خدمات مختلف کمک کنند. بدیهی است بسیاری از سازمانها از بازاریابی برای فروش خدمات و محصولات خود استفاده می‌کنند اما همه این سازمانها ابعاد مختلف بازاریابی را نمی‌شناسند و یا به آن اهمیت نمی‌دهند.

در واقع می‌توان گفت مهمترین عامل موفقیت یک کسب و کار، بهره‌مندی درست از بازاریابی است. موفقیت در بازاریابی، خواهد توانست تمامی جنبه های مختلف یک کسب و کار را تحت تاثیر قرار دهد.

نوشته: فرامرز عیب پوش