تفکر خارج از چارچوب چیست؟

فکر کردن خارج از جعبه (همچنین تفکر خارج از جعبه یا تفکر خارج از چارچوب) استعاره‌ای است به معنی فکر کردن به روشی متفاوت، غیرمعمولی، مبتکرانه یا از جنبه‌ای متفاوت. این اصطلاح در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ در حوزه مشاوره مدیریتی، پس از ورود تفکر جانبی به علم مدیریت، بوجود آمد. که مشاوران از مراجعان می‌خواستند پازل ۹ نقطه‌ای را که نیاز به تفکر جانبی داشت حل کنند. این نوع تفکر به تفکر هوشمند نیز مشهور است.

موضوع این پازل ۹ نقطه‌ای بدین شکل بود. روش حل این پازل به این صورت بود که در آن باید هر ۹ نقطه با چهار خط مستقیم یا کمتر بدون برداشتن قلم یا بیش از یک بار رد شدن دو خط از روی هم به هم وصل شوند. راه حل‌های بسیار برای پازل ۹ نقطه‌ای وجود دارد اما تقریبا تمام این راحل حلها، خارج از جعبه ذهنی که ذهن با دیدن نقاط متصور می‌شود، هستند.

این عبارت یا کلیشه به طور گسترده‌ای در محیط‌های کسب و کار به خصوص توسط مشاوران مدیریت و مربیان اجرایی به کار گرفته شده است.

تفکر خارج از چارچوب، کار ساده‌ای نیست. ابتدا باید همه چیز را زیر سوال برد و به هر راه حلی، هر قدر هم عجیب، فکر کرد. به اصطلاح ابتدا باید از جعبه بیرون آمد و بعد از آن شروع به فکر کردن یا ارائه راه حل نمود! یکی از دشمنان این روش، داشتن ضرب العجل(deadline)، است! وقتی باید مساله‌ای را ظرف زمانی مشخص حل کرد، دیگر فرصت بیرون آمدن از جعبه وجود نخواهد داشت. ضرب العجل موجب می‌شود که درهمان جعبه نشست و جوابی یافت. بسیاری از دانشمندان مانند جورج گرین، اینشتین یا نیوتن و غیره که ضرب العجل و مهلت برای معرفی نوآوری خود نداشتند، توانستند با خیال راحت از جعبه بیرون بروند و جوابهای ابتکاری برای مسائل خود پیدا کنند. البته ناگفته واضح است که پشتکار و ممارست و سماجت؛ چاشنی این گونه تفکر بوده است.

بسیاری از بزرگان مانند بیل گیتس و استیو جابز، بدون داشتن تحصیلات دانشگاهی به موفقیت های بزرگی دست یافته و اختراعات و ابداعاتی را انجام داده اند که بسیاری از افراد تحصیل کرده حتی از تحلیل این ابداعات ناتوانند. بسیاری از اوقات مطالعات و تحقیق خارج از سیستم عرفی دانشگاه چه بسا دربهای جدیدتر و بسیار روشنتری را به روی انسان باز کرده و محقق می‌تواند بدور از هر گونه فشار و ضرب العجل مدرک، به اصل تحقیق بپردازد.

چیزی که ما از موضوعات می‌دانیم صرفا تحلیل و برداشت ما از موضوعات است. بنابراین تفکر ما به نسبت همان تحلیل های ما شکل می‌گیرد. بسیاری از اوقات تحلیل و برداشت ما از موضوعات صحیح نیست. بنابراین همواره باید این نکته را درنظر داشته باشیم که اولا ممکن است اشتباه کرده باشیم و ثانیا ممکن است راه حل بهتری نیز وجود داشته باشد. در مدیریت تنها موضوعی که قطعی است، “نسبیت”، است.

فرامرز عیب پوش

اثر پلاسیبو در مدیریت چیست؟

اثر پلاسیبو (Placebo Effect) به نتایج سودمند درمان های مصنوعی و تقلبی روی یک فرد اشاره دارد. درمان هایی که هیچ ارزش پزشکی ندارند، اما از نظر ذهنی برروی بیما تاثیر مثبت و درمانگر دارند. در این گونه درمان، بهبود وضعیت فرد، تنها حاصل باور اوست نه روند معالجه. واژه پلاسیبو در زبان لاتین، به معنای “من خوب خواهم شد”، است.

به عبارت دیگر، با ایجاد حالت پلاسیبو، مغز فرد به حالت خاصی وارد می شود که تأثیر قابل توجهی بر کل بدن، و حتی بر خود مغز دارد. این وضعیت ذهنی، می تواند تغییراتی روانی و جسمانی را به وجود آورد که بسیاری از علائم بیماری را از میان برده، و حتی آن را به طور کامل درمان نماید.

در فهرست بیماری‌هایی که تحت تأثیر پلاسیبو قرار می‌گیرند، می توان انواع مختلف درد، افسردگی، بیماری های مزمن همچون دیابت یا بیماری های قلبی، و حتی برخی از انواع سرطان ها را مشاهده کرد. البته هنوز نتایج آشکار و واضحی در این زمینه به دست نیامده.

در واقع اثر پلاسیبو آنقدر قدرتمند و رایج است که در تمامی آزمایشات بالینی نوین به منظور بررسی داروهای جدید، طرح تحقیق باید آنقدر دقیق طراحی شود که ثابت نماید این دارو اثر درمانی واقعی دارد، و نتایج به دست آمده صرفاً به خاطر اثر جعلی یا پلاسیبو نبوده.

به همین منظور طرح های آزمایش پوشیده (کور) و دوسو پوشیده ارائه شدند. در حالت اول، بیمار نمی داند که آیا داروی واقعی دریافت می دارد یا داروی تقلبی. در حالت دوم، حتی پزشکان نیز نمی دانند که کدام بیمار از داروی اصلی استفاده می کند و کدامیک داروی تقلبی و بی اثر را دریافت می نماید.

با استفاده از این روش، از بروز اثر پلاسیبو در بیماران و سوگیری ذهنی پزشکان در مورد نتایج به دست آمده، جلوگیری می شود. در واقع اگر به خوبی بتوان از اثر پلاسیبو بهره گرفت، می توان به یکی از برترین روش های درمان مکمل دست یافت، زیرا این روش هزینه ای در پی ندارد، اثرات جانبی خاصی برای آن گزارش نشده، و معمولاً نتایج مثبت بسیار خوبی را حاصل می کند.

متأسفانه در حال حاضر هیچ اطلاعاتی در مورد نحوه عملکرد اثر پلاسیبو در مغز و بدن وجود ندارد، و به سختی می توان این اثر را به صورت دلخواه ایجاد نمود. با این حال با پیشرفت های اخیر در حوزه علوم عصبی، محققین توانسته اند درک بهتری از نحوه فریب خوردن مغز به دست آورند.

به عنوان مثال در سطح آناتومیکی، چندین قسمت از مغز در حین درمان های پلاسیبو فعال می شوند که در شکل زیر نمایش داده شده اند. توجه کنید قسمت های قرمز و نارنجی در حین وضعیت پلاسیبو، اقدام به آزادسازی پیام رسان های عصبی همچون اپیوید و دوپامین می نمایند.

بنابراین تعجبی ندارد که حتی اگر داروی به کار گرفته شده بی اثر باشد، بیمار به خاطر ایجاد اثر پلاسیبو احساس بهتری خواهد داشت. چنین وضعتی در به کار گیری داروهای مسکن در برخی افراد نیز به وجود می آید.

به همین صورت در سطح سلولی و مولکولی نیز تعدادی از پیام رسان های عصبی همچون دوپامین و GABA به مقدار بسیار زیاد آزاد می شوند. این ترکیبات باعث بروز یک سری پاسخ های عصبی در بدن شده، که احساس درد را از بین برده و حالت ذهنی فعال و مثبتی را به وجود می آورند.

پس از انجام این واکنش ها، بدن دستخوش تغییراتی کلی در متابولیسم می شود، مثلاً پاسخ های ایمنی تقویت شده و در نتیجه پیشرفت و بهبود، شکل واقعی به خود می گیرند. اما آنچه در این روند می بینیم، در بین افراد مختلف، کاملاً متفاوت است و بنابراین امکان شناخت آن به طور کلی وجود ندارد.

اثر پلاسیبو در مدیریت

همانگونه که اشاره شد، اثر پلاسیبو به باورهای افراد بستگی داشته و میزان موفقیت یا عدم موفقیت آن، به میزان باور فرد و پاسخ ذهن آن به دارونما، بستگی دارد. در مدیریت نیز، مدیران می‌توانند با ایجاد این اثر در ذهن کارکنان و کل سازمان، موجبات خود بهبودی فردی و سازمانی را فراهم کنند.

تفاوت اثر پلاسیبو و اثر پیگمالیون

در اثر پیگمالیون، افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم نشان می‌دهند. هردو این تاثیرات، در مدیریت سرمایه‌های انسانی،  کاربرد فراوانی دارند. در اثر پیگمالیون، اگر از کارکنان یک سازمان انتظارات بالایی برود و این اعتقاد به واقع وجود داشته باشد که این افراد توانایی رسیدن به این انتظارات را دارند، کارکنان تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهند برد. در اثر پلاسیبو، دارونماها و درمان هایی به افراد یا گپ بروز نموده در سازمان تزریق یا اعمال می‌شود که مدیران آگاهی کامل دارند که این حرکت، به خودی خود تاثیری در بهبود اوضاع ندارد، اما تاثیر استفاده از آن ذهن افراد را به سمتی سوق می‌دهد، که گمان می‌کنند، درمان حاصل شده و درد در سازمان در حال برطرف شدن است.

گوش کردن به درد دلها و مشکلات کارکنان، یکی از داروهایی است که در ذهن آنها این تفکر را بوجود می‌آورد که مشکلات در حال حل شدن هستند. البته پس از گوش دادن اقداماتی نیز باید حاصل شود و گوش دادن تنها، کفایت نخواهد کرد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منبع:

  • canadian healthcare network
  • Harvard Business

تست مارشملو (استراتژی‌ خودمدیریتی)، چیست؟

یکی از معروف‌ترین آزمایش‌ها در تاریخ روان‌شناسی، تحقیقی موسوم به تست مارشملو بود که در دهه ۱۹۶۰ توسط والتر میشل در دانشگاه استنفورد انجام شد.

میشل و همکارانش کودکانی که در مهد کودک وابسته به دانشگاه بودند رو در اتاقی به نام اتاق شگفتی(The Surprise Room)، بردند و به این کودکان می‌گفتند که هر زمان که دوست داشتند می‌توانند شیرینی روی میز را بخورند، اما اگر ۱۵ دقیقه صبر کنند به عنوان جایزه، دو شیرینی مارشملو به ایشان جایزه داده خواهد شد.

هدف آزمایش در ابتدا این بود که مشخص شود این کودکان از چه روش‌هایی برای پرت کردن حواس از شیرینی استفاده می‌کردند. بعدها میشل کنجکاو شد که کودکانی که در این آزمایش شرکت کردند در دوره نوجوانی و جوانی کجا و در چه موقعیت اجتماعی هستند. این کودکان به تناوب در مورد تحقیق قرار گرفتند. در زمان نوجوانی، جوانی و میان سالی داده‌های این کودکان مورد بررسی قرار گرفت.

نتایج خیره کننده بود. کودکانی که در تست اول توانسته بودند بیشتر صبر کنند و از این آزمایش سربلند بیرون آمدند، به طور میانگین از نظر سلامتی، تحصیلی و شغلی وضعیت بهتری نسبت به کسانی که تسلیم شده‌بودند داشتند و همین‌طور از وضعیت زندگی‌ رضایت بیشتری داشتند.

میشل با این تفسیر که این کودکان اراده‌ای قوی‌تر دارند و می‌توانند کنترل بیشتری بر روی رفتارشان داشته باشند، در آینده هم موفق‌تر، سالم‌تر و حتی در ازدواجشان موفق‌تر هستند، نظریه تست مارشملو را مطرح نمود که بسیار مورد توجه قرار گرفت. امروزه اثبات شده که افرادی که توانایی بیشتری بر مدیریت خواسته های زودگذر خود دارند، در آینده موفقیت بیشتری کسب می‌کنند. اما شخصیت انسان به این سادگی نیست و در روانشناسی و مدیریت تنها چیزی که قطعی است، نسبیت است.

چالشی برای تست مارشمالو

تست مارشمالو، تاسالها شاهدی برای اثبات این باور بود که خود کنترلی عامل کسب موفقیت است. البته بعدها چالش دیگری براین موضوع وارد شد. سالها بعد، گروهی از محققان دانشگاه روچستر به رهبری دکتر سالست کید، مطالعه جدیدی را ترتیب دادند. در این مطالعه کید و همکارانش گروهی از کودکان سه تا پنج ساله را در همان موقعیت آزمایش مارشملو قرار دادند اما درازای صبر این کودکان، نیمی از آنها را دست خالی بازگرداندند. یعنی بعد از ۱۵ دقیقه گفتند، متأسف هستیم، شیرینی‌ها تمام شده و خبری از پاداش و جایزه نیست!. مدتی بعد، همان کودکان را، مجدداً در معرض آزمایش مارشملو قرار دادتد.

نتیجه مجددا شگفت انگیز بود، گروهی از کودکان که با بد قولی دفعه قبل مواجه شده بودند، این بار دیگر به قول داده شده اعتماد نکردند و یک شیرینی نقد را به دو شیرینی نسیه ترجیح دادند. نتیجه این مطالعه یک بار دیگر نشان داد تحلیل رفتار انسان به این سادگی‌ نیست. انسان موجودی چند بعدی و پیچیده است و به تجاربی که کسب نموده بیشتر از هرچیزی اعتماد می‌کند. شاید مهم تر از قدرت اراده، تجربه‌های قبلی انسان است که به وی در کسب موفقیت کمک می‌کند.

بدون شک داشتن اراده قوی برای کنترل خود در مقابل وسوسه‌ها و ارضای فوری خواسته های زودگذر، یکی از مهم‌ترین فاکتورها برای رسیدن به اهداف و موفقیت در آینده است. در علم مدیریت، مبحث صبر و کنترل برخود، بسیار مبحث مهم و قابل تاملی است اما موضوع مهمتر این است که انسان موجودی بسیار پیچیده و متغیر است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منبع: Stanford U.C

ام.آی.اس (MIS) چیست؟

ام.آی.اس (MIS) مخفف عبارت(management information system)، به معنای سامانه مدیریت اطلاعات یا سیستم مدیریت اطلاعاتی رایانه‌ای است که جمع‌آوری، کنترل و پالایش داده‌های مورد نیاز سازمان را بر عهده داشته و با به‌کارگیری روش‌های مناسب هر سازمان، اطلاعات پالایش شده را به منظور تصمیم، برنامه‌ریزی و کنترل کلیه فرایندها در اختیار سطوح مختلف مدیران قرار می‌دهد.

ام.آی.اس سیستمی است یکپارچه که از کاربر و ماشین برای ارائه اطلاعات در پشتیبانی از عملیات، مدیریت و تصمیم‌گیری در سازمان تشکیل شده‌است. این سیستم از نرم‌افزار و سخت‌افزار رایانه‌ای، راهنماها و دستورالعمل‌ها، مدل‌هایی برای تحلیل، برنامه‌ریزی، کنترل و تصمیم‌گیری و یک پایگاه اطلاعات بهره می‌گیرد. صفات اصلی سیستم ام.آی.اس بشرح زیر است.

  1. یکپارچه است و برای خدمت به تعداد زیادی کاربر طراحی شده.
  2. تعدادی نرم‌افزار اطلاعاتی را از طریق یک پایگاه اطلاعات به هم ربط داده است.
  3. رابط کاربر- ماشین برقرار نموده که به جستجوهای فوری و موقتی پاسخ داده است.
  4. ارائه اطلاعات به تمام سطوح مدیریتی می‌نماید.
  5. پشتیبانی از عملیات می‌کند.

این سیستم در قالب یک رشته دانشگاهی به نام MIS به مطالعه مردم، فناوری، سازمان‌ها و روابط بین آن‌ها نیز پرداخته و بسیاری از دانشکده‌های مدیریت کسب‌وکار در دانشگاه‌ها دارای یک بخش MIS در کنار بخش‌های حسابداری، امور مالی، مدیریت و بازاریابی هستند.

متخصصان MIS به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا سود حاصل از سرمایه‌گذاری در تجهیزات و فرایندهای کسب‌وکار را به حداکثر برسانند.

تفاوت سیستم های ERP و MIS چیست؟

مهمترین تفاوتی را که بتوان در خصوص نرم افزارهای ERP با سیستمهای یکپارچه MIS  نام برد روال اجرای عملیات در سیستمهای ERP است، در سیستم ERP روال توسط  فرآیندهای معرفی شده سیستم دنبال خواهد شد ، در یک سیستم ERP تمام اطلاعات در  قالب یک بانک اطلاعاتی مشترک در کلیه قسمتهای مورد نیاز مورد استفاده قرار می گیرند و بخشهای مختلف سیستم با یکدیگر در تعامل می باشند.

سیستم اطلاعات مدیریت (MIS)، اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری افراد ذیصلاح و مدیران ارشد را بطور جداگانه از سایر زیر سیستم های موجود در یک سازمان گردآوری  می کند واین در حالی است که گزارشات تهیه شده نیز در پاره ای از مواقع با هم تناسخ و تناسب لازم را ندارد مثلا قیمت تمام شده ای که توسط حسابداری صنعتی تهیه می شد با بهای تمام شده ارائه شده توسط قسمت تولید همخوانی ندارد. علت این ناهمگونی عدم گردش صحیح و کامل اطلاعات بین امور مالی، مدیریت ستادی، تولید و انبارداری است. ERP این سیستم های منفرد از هم را بصورت یک مجموعه کامل در می آورد که این مجموعه از ماژول های نرم افزاری معادل با هر یک از سیستم های منفرد قبلی، تشکیل شده است.

حسابداری، تولید، انبارداری، خرید و فروش و سایر سیستم های موازی موجود در سازمان هنوز ماهیت خود را حفظ می کنند با این تفاوت که این سیستم ها به نحوی به یکدیگر متصل می شوند که گردش اطلاعات بطور سیال در کلیه این سیستم ها جریان پیدا کرده و بطور مثال یک مدیر براحتی میتواند به اطلاعات مالی، تولید، انبارداری و … دریک آن دسترسی داشته باشد و این سهولت دسترسی در سیستم های MIS بدین طریق وجود نداشت. یکی از ویژگی های ERP این است که آنقدر انعطاف پذیر هستند که بتوان بعضی از ماژول ها را بدون نیاز به داشتن کل مجموعه راه اندازی کرد.

ساده ترین تفاوت این است که MIS  به روش های جاری متکی است، در صورتی که، ERP متمایل به طرح ریزی روشهای نوین و به کارگیری آنها می باشد. همچنین ، MIS نگاه درون سازمانی دارد. اما،  ERP مسائل درون و برون سازمانی را توأم با یکدیگر پوشش می دهد. محصول MIS استاندارد،  قابلیت تغییرات بنیادی ندارد.  اما، ERP در جهت انطباق با نیازهای مشتری از انعطاف پذیری بالایی برخوردار است. به عبارت دیگر، می توان گفت که  ERP مشتری مدار و  MIS محصول مدار است. علاوه بر این، روش های اجرایی در MISدرون سیستمی است. اما در ERP می بینیم که رویه ها از مراحل اجرا تفکیک شده اند .  در اصطلاح  Business LogicازBusiness Process  تفکیک شده است.

ترجمه و بازنویسی: فرامرز عیب‌پوش

منبع: دیویس و اولسون ۱۹۸۵

اثر دانینگ–کروگر در مدیریت چیست؟

به اعتقاد گورگیاس، هستی کاملا قابل شناخت نیست و ما تنها می‌توانیم در مقابل آن عقایدی داشته باشیم. عقایدی که خود ممکن است توسط عقاید دیگر نقض شوند. پس چگونه می‌توان به قطعیت موضوعی را درست دانست و یا فردی ادعا کند که در موضوعی سرآمد دیگران است و نسبت به آن شناخت کامل دارد. شاید بسیاری از ما این نکته را به نقل از پرفسور حسابی شنیده باشیم که “حاصل ادعا ضربدر توان، همواره عدد ثابتی است که هرگاه یکی از این متغیرها کمتر باشد، باید دیگری بزرگتر باشد!“.

اثر دانینگ–کروگر (Dunning–Kruger effect)، در روانشناسی به نوعی سوگیری شناختی در افراد غیر حرفه‌ای اطلاق می‌شود که هم زمان از توهم برتری رنج می‌برند و به اشتباه، توانایی‌شان را بسیار بیش از اندازه واقعی ارزیابی می‌کنند. این جانبداری به ناتوانی فراشناختی افراد در شناسایی ناتوانی های شان نسبت داده می‌شود. بر خلاف آن، افراد حرفه‌ای یا آگاه، گرایش بیشتری به دست‌کم‌گرفتن شایستگی خود داشته و به اشتباه تصور می‌کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود. عنصر شک موضوع بسیار مهمی است که تا امروز موجب پیشرفت روزافزون دانش و خرد شده است. دیوید دانینگ و کروگر، این‌گونه این اثر را تشریح کرده اند: “تخمین نادرست فرد بی‌لیاقت، از اشتباه در ارزیابی خود ناشی می‌شود؛ درحالی‌که تخمین نادرست افراد بسیار بالیاقت، از اشتباه در ارزیابی دیگران نشئت می‌گیرد. به گفته حضرت ابن سینا:

تا بدانجا رسید دانش من                  که بدانم همی که نادانم!

اثر دانینگ–کروگر نخستین بار در سال ۱۹۹۹ در پژوهشی که توسط دیوید دانینگ و جاستین کروگر از دانشگاه کرنل بررسی شد، مطرح گردید. این پژوهش با عنوان “ناماهر و نادان به آن”، انجام گردید. سرفصل این پژوهش این بود که “چگونه دشوار بودن شناخت بی‌کفایتیِ خود منجر به ارزیابی متکبرانه از خویشتن می‌شود”.

کروگر و دانینگ در چهار آزمون مجزا مهارت شرکت‌کنندگان را در زمینه‌های استدلال منطقی، دستور زبان انگلیسی، و حس شوخ‌طبعی محک زدند و همزمان از ایشان خواستند که نمره خود را پیش‌بینی کنند. نتیجه آزمون‌ها نشان داد که شرکت‌کنندگانی که کمترین نمره را آورده بودند در ارزیابی خود تا بالای میانگین غلو کرده بودند و مهارت خود را دست بالا گرفته بودند. درعوض شرکت‌کنندگانی که بیشترین نمره را آورده بودند مهارت خود را دست کم گرفته بودند.

این اثر در مدیریت بسیار آشناست. مدیرانی که از توهم دانش رنج می‌برند و معتقدند که همه چیز را می‌دانند و تجربه و دانش کافی در همه زمینه ها را دارند. یا کارفرمایانی که چون به هردلیل کسب و کاری را راه اندازی کرده اند، به خاطر کسب موفقیت در آن بازه زمانی، ادعای توانایی مدیریت در هر سطحی را دارا هستند. و یا کارکنانی که تصور می‌کنند مدیر آنها هیچ نفهمیده و آنها عقل کل هستند. همه این اقشار در معرض اثر داونینگ_کروگر هستند.

اثر دانینگ_کروگر نشان داد که افراد بی‌کفایت، توانایی شناخت مهارت یا کفایت در افراد ماهر را ندارند. بنابراین در بسیاری از سازمانها مدیران ناتوان توانایی درک کارکنانی که مهارتی بیش از آنها دارند، را ندارند. ویا مدیران افراد کوتاه تر از خود را استخدام می‌کنند.

به باور کروگر و دانینگ، دلیل ناتوانی افراد بی‌کفایت از شناخت بی‌کفایتی خود ضعف در فراشناخت، فراحافظه، فرادرک، و همچنین ضعف در مهارت نظارت بر خود است. افرادی که دانش و مهارت کمتری دارند، اعتماد به نفس بیشتری دارند. این موضوع سبب خواهد شد که این اعتماد به نفس را درمقابل دیگران نیز مطرح کنند. البته درمواقعی که این افراد مجبور به درک واقعیت شود، سقوط ذهنی حاصل خواهد شد. این سقوط یا منجر به تحقیق و فراگیری دانش و تخصص مربوطه شده و یا منجر به انکار یا گریز از مهلکه خواهد شد. به قول حضرت خیام:

هرگز دل من زعلم محروم نشد           کم ماند ز اسرار که معلوم نشد

هفتاد و دو سال فکر کردم شب و روز       معلومم شد که هیچ معلوم نشد

نوشته: فرامرز عیب پوش

اعظم قلی‌زاده پاشا

اعظم قلی زاده پاشا، در سال ۱۳۱۴در یکی از روستاهای اطراف بابل دیده به جهان گشود. پدرش شیخ‌نعمت‌الله پاشایی و طلبه‌ مدرسه‌ صدر بود. وی در کنار تحصیل مذهب، به شغل تجارت خواروبار مشغول بود. درآن زمان شاغلین این مسلک، معروف به سقط‌فروش بودند. شیخ نعمت الله تعدادی زمین کشاورزی داشت که خانواده پاشایی در فصول مربوطه در آنها کشاورزی می‌کردند. اعظم دوبرادر و یک خواهر داشت. خانواده پاشایی ها از معتمدین مازندران بودند. اعظم، دوره ابتدایی را در مکتب‌خانه آموخت. پس از آن در سن سیزده سالگی به شهر بابل رفت تا تحصلات متوسطه خود را در این شهر به اتمام برساند. به دلیل اینکه هنوز ابتدایی را از نظر قانونی به اتمام نرسانیده بود، به مدرسه ابتدایی تربیت معرفی شد. باتوجه به تسلط اعظم به علوم مختلف، از زمان ورود، درکلاس پنجم نشست. او مسافت خانه تا مدرسه در بابل را پیاده و از کنار رودخانه سجرو طی می‌کرد.

وی پس از دوسال به همراه پدر به قم رفت و تا کلاس نهم را درقم بصورت شبانه طی کرد. خانواده اعظم وی را به نزد یکی از اقوام در تهران  فرستادند. اعظم سالهای پایانی دبیرستان را در رشته‌ ریاضی در دبیرستان مروی گذراند. در همان سال دکتر اقبالی، رئیس دانشگاه تهران، اعلام کرد که دانش‌آموزان رشته‌ی ریاضی می‌توانند درکنکور پزشکی شرکت کنند. او چون به رشته‌ی پزشکی علاقه‌مند بود، ۳ماه تابستان همان سال دروس رشته‌ طبیعی را خواند و همه‌چیز را به‌خوبی یاد گرفتم . امّا زمانیکه به‌ محض این‌که سر جلسه‌ امتحان نشست نتوانست پاسخی بدهد و مجبور به بازگشت به رشته‌ی اصلی‌ خود شد. در همان سال در کنکور دانشکده‌ی فنّی شرکت کرد و در دانشکده‌ی فنّی تهران در رشته‌ مهندسی شیمی پذیرفته شد. در دوره دانشجویی، مهندس مهدی بازرگان استاد ترمودینامیک و رئیس دانشکده‌ی فنی بود. اعظم قلی زاده در طول تحصیلات در زمره دانشجویان ممتاز دانشکده بود و بارها از بورسیه تحصیلی استفاده کرد. وی موفق شد در رشته‌ی مهندسی شیمی مدرک کارشناسی ارشد خود را دریافت کند.

وی پس از فارق التحصیلی در سال ۱۳۴۰ در اولین کارخانه ریخته گری تهران مشغول بکار شد و درسال ۱۳۴۶با همسرش که ۱۰سال از او کوچکتر بود، ازدواج کرد. حاصل این ازدواج هفت فرزند (۴ پسر و ۳ دختر)، بود.

دهه چهل شمسی، دهه طلایی صنعت و اقتصاد ایران بود. بسیاری از کارآفرینان در این دهه موفق به ساخت کارخانجات بزرگی در ایران شدند. در این دوره کشور درحال تبدیل از کشوری که مصرف کننده صرف است به کشوری که صنایع درجه ۲ خود را تولید می‌کند، بود. این دوره گذار، فرصت بسیار مغتنمی برای پیشرفت صنایع در کشور بود.

کارخانه ریخته گری تهران یکی از اولین کارخانجات مدرنی بود که در دهه چهل شمسی به کشور وارد شده بود. مالک این کارخانه مهندس داوود رجبی(وزیر راه کابینه‌ی اعلم و دکتر مصدق)، بود. رجبی از مدیران بسیار برجسته، فرهیخته و کاردان کشور بود. وی موفق شده بود تا با تلاش و اخذ وام، این کارخانه را از سوئیس خریداری کرده و تحت نظارت کارشناسان سوئیسی، نصب و راه‌اندازی کند. با توجه به وضعیت آن دوران و موضوع کاپیتولاسیون، رابطه خوبی میان کارکنان ایرانی شرکت وکارشناسان سوئیسی وجود نداشت. کارکنان ایرانی سویسیها را متکبر و مغرور می‌خواندند و سویسیها کارکنان را متخاصم و عقب مانده می‌پنداشتند. دراین میان فقط قلی‌زاده پاشا میتوانست هم با کارگران و هم با کارشناسان سویسی ارتباط برقرار کند.

باتوجه به سختی شرایط و عدم همکاری کارکنان ایرانی، سویسیها نتوانستند کارخانه را تکمیل کنند. درنتیجه این کارخانه موفق نشد تا به بهره‌برداری صددرصد برسد. در نتیجه پس از مدتی اقساط معوق تجمیع شده، وضعیت کارخانه را به سمت به ورشکستگی کشاند. در نتیجه شرکت قادر نبود حقوق کافی به کارگران بپردازد. این دستمزد به بیش از روزانه ۳۵ریال نمی‌رسید. اعظم قلی زاده پس از دوماه کار در کنار سویسیها از مهندس رجبی خواست تا با تلاش خود و استفاده از دانش داخلی کارخانه را از ورشکستگی، نجات دهد. رجبی به خاطر ورشکستگی در بستر بیماری بود. وقتی این پیشنهاد را شنید، خوشحال شد و پیغام داد: “قلی‌زاده اگر می‌تواند، بیاید درست کند.” در نتیجه این کارخانه به مدت دو هفته تعطیل شد تا دستگاهها چک شده و سازماندهی تولید و بهره وری جدیدی را آغاز کند.

قلی زاده پاشا پس از اخراج کارشناسان خارجی، تعدادی از کارگران و سرپرستان زبده را جمع کرد و همه‌چیز را برایشان توضیح داد و آن‌ها را به همراهی و مشارکت فراخواند. با مشارکت کارگران محصولات کارخانه تا ۹۷% سالم تولید شده و بهره وری لازم حاصل شد. قلی زاده پاشا با توجه به اینکه می‌دید که مهندس رجبی حقوق کارکنان را پرداخت نمی‌کند به همراه کارگران نقشه‌ای طراحی کرد. طبق این نقشه مقرر شد تا کارگران اعتصاب کنند و او را به عنوان گروگان نزد خود نگاه دارند تا حقوق‌شان پرداخت شود. این نقشه اجرا شد. بامراجعه پلیس و مداخله صاحب کارخانه فردای آن روز چندین چمدان پول نقد به عنوان حقوق بین کارگران توزیع شد و ماجرا خاتمه یافت.

قلی زاده پاشا از اواسط سال ۴۲ در دانشگاه تهران مشغول به تدریس بود. وی از سال ۴۳ فعالیت های سیاسی خود را آغاز نمود. وی در مشارکت با دوستان انقلابی خود، موفق شد به محضر آیت الله طالقانی رسیده و با پیشنهاد وی، به فکر تاٌسیس یک کارخانه مدرن ریخته‌گری بیفتد.

وی در قرار با شرکای خود متعهد شد تا ماشین‌آلات را وارد ننموده و تکنولوژی ریخته گری را بومی سازی کنند. سرانجام این کارخانه در اواخر دهه چهل شمسی طرّاحی، ماشین‌سازی و شروع به کار نمود. قلی زاده پاشا اولین مدیر‌عامل فولاد ایرفو بود که تاکنون در این سمت فعالیت دارد.

شرکت ایرفو با توجه به امکانات لجستیکی ضعیف ایران در جنگ تحمیلی، از سال ۶۳ تصمیم گرفت سمت و سوی تولیدات کارخانه را به ساخت خمپاره‌ی ۱۲۰ میلیمتری میلیمتری تغییر دهد. این شرکت موفق شد تا روزانه ۲۵۰۰ قبضه خمپاره تولید کند. پس از آن کارخانه‌های دیگر هم تدریجاً خمپاره‌های ۶۰، ۸۰ و ۱۲۰ میلیمتری و گلوله‌ی توپ ۱۵۰ میلیمتری را در داخل کشور، تولید کردند.

میراث قلی زاده پاشا

شرکت ایرفو بیش از نیم قرن در صنایع ریخته‌گری، حرارتی و ماشین‌سازی ایران تجربه دارد. این شرکت در سال‌های ۷۸، ۷۹، ۸۰ به‌عنوان واحد نمونه‌ی کشوری انتخاب شده و دارای گواهینامه‌ی‌iso9001 و گواهینامه‌ ملّی ایران و برخوردار از چندین لوح تقدیر کشوری است .

محصولاتش این شرکت شامل دیگ چدنی شوفاژ سانترال، پکچ چدنی شوفاژ دیواری و زمینی (در دو مدل آشپزخانه و موتور خانه‌ای)، انواع یخچال‌ فریزر، لوله و اتّصالات چدنی فاضلاب، رادیوتور آلومینیومی، قطعات چدنی سنگین صنعتی و طراحی ماشین‌سازی خطوط تولیید است و بیش از ۵۰۰ نفر اشتغال مستقیم ایجاد نموده است.

وی اکنون مشغول کار برروی پروژه‌ی کاغذ‌سازی از کاه برنج است که بیش از ۱۰۰هزار شغل مستقیم و غیر مستقیم ایجاد خواهد نمود.

رمز موفقیتم در ۳چیز است: تعقّل، سخت‌کوشی و توکل. یادم نمی‌‌‌‌آید از کارکردن خسته شده باشم از ادامه‌ کاری که کرده‌ام، ناامید شده‌باشم. شک برایم معنا ندارد. به نظر من انسان می‌تواند با توکل، تعقّل، تدبّر و سخت‌کوشی بر کلیه‌ مشکلات فایق آید. توصیه‌ام به جوانان عزیز این است که هرگز یاٌس ناامیدی به خود راه ندهند و همیشه با امید و اتکا قادر مطلق و با تمام وجود در خدمت آن کار قرار گیرند و صرف‌نظر از درآمد‌های عادی و تجربه‌ای که کسب کرده‌اند، قانع باشند.

از مهندس اعظم قلی زاده پاشا، تعدادی مدرسه و یم مسجد به یادگار مانده که ایشان هرساله در حال توسعه این امور خیریه هستند. اعظم قلی زاده پاشا از مفاخر صنعت ایران است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نیمه تاریک مدیریت

کتاب “نیمه تاریک مدیریت”، با عنوان تاریخچه ای مرموز از دانش مدیریت، شاهکار جرارد هانلون جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری، به ترجمه دکتر مهدی سبک رو، مجتبی کاوه و حسین عسکری پور گلویک است که توسط نشر مهربان در تهران به چاپ رسیه است.

این کتاب به اصل موضوع می‌پردازد؛ چه مباحثی شامل مدیریت نیست و چرا اهمیتی ندارد؟ این کتاب متقاعدکننده، خوانندگان را از داستان‌هایی که توسط مدیریت و تئوری‌های مدیریت گفته شده است، دور می‌کند تا پیشینه پنهان این رشته را نشان دهد. در توصیف فرآیند مدیریت به عنوان نبردی بر سر کارگران، این کتاب پیشینه‌ای بحث برانگیز و فاش کننده که جایگزینی برای تاریخچه عقلانی این نظم کسل کننده است را ارائه می‌دهد. نویسنده این اثر به منظور روشن سازی دنیای مدیریت، از یک طیف منحصربه فرد از تئوری ها و منابع، شامل بنیان‌گذاران مدیریت، تاریخچه  اجتماعی و کارگری ایالات متحده و تفکرات نظریه پردازان اولیه‌ای همچون مارکس و وبر، استفاده نظریه پردازان معاصری همچون فوکو و تفکرات کارگری اروپا و آمریکا و تفکرات فراکارگرایی می‌کند. کتاب نیمه تاریک مدیریت، منبعی مهم برای محققان و دانش‌پژوهان علوم مدیریتی است. همچنین با رویکردی مباحثه‌ای و مهیج، خواننده را به توجه بر منافع کلی مسائل مدیریتی و کسب وکار، ترغیب می‌کند.

سخن مؤلف درباره کتاب

پرفسور جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری لندن است. او بدون شک یکی از اساتید برجسته مدیریت جهان است. او به کتابی شگفت انگیز نوشته است. هانلون در این کتاب، از ظهور مدیریت به عنوان مجموعه‌ای ایدئولوژیک نام برده و در ادامه و در مسیر صنعتی شدن بشر از آن به عنوان دانشی تکوین یافته و چندرشته‌ای نام میبرد. جای تأسف است که این کتاب به دلیل تأکیدش بر ستیزه جو و ایدئولوژیک خواندن مدیریت، به طور گسترده مورد مطالعه قرار نگرفته است. مترجمان کتاب در ترجمه کتاب تلاش کرده‌اند به طور جد، از طریق دریچه‌ای متفاوت از سیاست، به دانش خود اضافه کرده و حوزه مطالعاتی خود را از سازمان کاری به کل جامعه بسط دهند. این دریچه، کتاب حاضر را به شرحی بر مبارزه طبقاتی از بالا(درباره اعمال اقتدار و مقاومت که بر آن مقدم است)، تبدیل کرده است.  طبیعی است رویکرد مدیریت، مادی گرایانه است، زیرا به دنبال تغییر روابط اجتماعی است. یعنی مدیریت نهایتا، غالب‌ترین بحث قرن بیست و یکم است، تا مسیر انباشت سرمایه  را تسهیل نموده و شرایط انتقال ثروت از طبقه‌ای به طبقه دیگر را فراهم آورد.

مدیریت، بحث میان بهترین راه های متفاوت برای سازماندهی تولید یا راه حل های کاربردی نیست و هرگز هم نبوده است؛ بلکه تلاشی سیاسی برای نظم و نظم دهی مجدد، تخریب و بازسازی، اصلاح و قالب بندی، مشروعیت بخشی و توجیه روابط اجتماعی فی‌مابین افراد بوده و هست و در مرکز آن یک پروژه نئولیبرالی قرار دارد که راه حل مبتنی بر بازار، رقابت‌پذیری، خودمراقبتی، فردگرایی، منفعت گرایی، عقلانیت رسمی و حقوق مالکیت را به جمعیتی سرکش تحمیل می‌کند. از این منظر، هانلون اعتقاد دارد مدیریت، اولین دانش نئولیبرال است، زیرا سازمان به بستری برای اطمینان بخشی چنین رقابت های فردی و مشروعیت بخشیدن و گسترش حقوق مالکیت از طریق اعطای حق مالکیت، انتخاب، آموزش، ارتقا، تضعیف مهارت (مهارت زدایی) و میزبانی رویه های دیگر، تبدیل شده است.

مدیریت به جای بی طرف بودن، عینی بودن یا علمی بودن، شاخه ای بسیار خاص از سیاست است. محوریت کتاب حاضر، ایده مدیریت، به عنوان نشانه منحصربه فرد مقاومت نیروی کار است. بدون نیروی کار، مدیریتی در مفهوم مدرن وجود نخواهد داشت. در اصل، نیروی کار، مدیریت را پدید آورد و بعد از پیدایش آن، مدیریت به صورت بیهوده ای به منظور وابسته ساختن و آسیب پذیری بیشتر فردیت، به دنبال فرار از نیروی کار یا به دنبال فردگرایی و تخریب این مجموعه (نیروی کار) است. بقای مدیریت بر محوریت تضاد نیروی کار، تداوم می یابد. علاوه بر آن، این امتناع از کار است(پیرو دیگران، منظور این است که مقاومت نیروی کار، برای کنترل سرمایه و مدیریت است)، که نشان می دهد چگونه مدیریت و سرمایه می توانند توسعه یابند.

هانلون اشاره می‌کند؛ سیستم های سلامت و آموزش بسیاری از کشورهای صنعتی، نوآوری آزاد (فراگیر)، براساس منابع نرم افزاری آزاد تنها درحال ساخت فرهنگ هستند. مدیریت با نیروی کار شروع می‌شود، نه با سرمایه. صنایعی مانند صنعت مهمان‌نوازی، اینگونه زنده می‌مانند که درآن‌ها چنین چیزی بنام فرهنگ وجود دارد. فرهنگ‌ها اغلب در مخالفت با سرمایه به وجود می‌آیند و این متضمن وجود سرمایه‌داری است. امتناع از سرمایه (توسط کارگران)، ضرورتی اجتناب ناپذیر برای سرمایه داری است، و مدیریت نشانه‌ای از این امتناع است. بنابراین، دراکر در اشتباه است وقتی که می گوید: مدیریت بزرگ ترین عامل تولید است؛ امتناع و نیروی‌کار، عوامل تولید و نوآوری هستند. آنچه هانلون در ادامه اضافه می‌کند، از این دیدگاه برای بررسی مدیریت به عنوان مبارزه طبقاتی (با جهت حرکت) از بالا (به پایین)، استفاده می‌کند. در نتیجه در هرکتابی، نقاط مبهمی وجود دارد. گرچه در کتاب حاضر، محوریت بسیاری از کشمکش ها شناسایی شده است(مواردی همچون، جنسیت، نژاد، استعمار، مهاجرت، قومیت، عوامل جنسی)، اما به آن‌ها به صورت غیر مستقیم اشاره شده است. هانلون دراین کتاب، شکل‌های تجزیه و تحلیل را برجسته نکرده و در عوض بر موضوع طبقات اجتماعی تمرکز کرده است.

همچنین هانلون تا حدزیادی تحلیل مطالعات نظریه پردازان مدیریت را به جای تمرکز بر رویه هایشان مورد تأکید قرار داده ایم. ًمنحصرا ازاین رو ممکن است فرض شود که این نظریه پردازان مدیریت می‌توانند آنچه را که مورد بحث قرار می‌دهند، به دست آورند. البته، آنها هرگز چنین نیستند و نباید به سادگی حرف آنها را پذیرفت. بااین حال، کار نظریه پردزان مدیریت حائز اهمیت است؛ زیرا جاه طلبی‌های مدیریت را، اثبات می‌کند. مقیاس گسترده آنچه که نظریه پردازان مدیریت در پی آن هستند، نفس گیر است. با جدی درنظرگرفتن نویسندگان مدیریت، می‌توان از مزایای زیادی بهره‌مند شد. آنها به دنبال تابعیت کل جامعه از سرمایه، تابعیت کار از زندگی، یا تابعیت سیاست از اقتصاد بوده‌اند و هنوز هم هستند. بنابراین اولین نظریه پردازان مدیریت، ایدئولوژی نئولیبرال اولیه را پشتیبانی می کنند. یکی از مباحث کتاب حاضر، آن دسته از عوامل بزرگ مدیریتی است که، نئولیبرال نیز هستند.

نویسنده برای بحث از اصطلاح مطرح شده توسط مارکس با نام «عقل و خرد جمعی» (خرد جمعی، چیزی که سایرین آن را «فرهنگ»، «اجتماع»، یا «جامعه» می‌خوانند) استفاده می‌کند. از یک نگاه، همه این کلمات به یک معناست ولی به منظور ثبات تمرکز بر این مقوله که چگونه چتر مدیریت همیشه بر سر محل کار گسترده می‌شود و چگونه نیروی کار در این حیطه مقاومت می‌کند، نادیده گرفته شده و تسلیم می‌شود و بنابراین چگونه خرد جمعی هرگز فضایی خنثی نبوده بلکه بیشتر به صورتی است که در حال حاضر به شدت توسط کشمکش نیروی کار و مدیریت، ساختار یافته است، خواستار حفظ اصطلاح فوق است. اینکه، هیچ کتابی هرگز به خودی خود به وجود نمی‌آید. افراد زیادی به طور مستقیم و غیر مستقیم با نویسنده ًنهایتا درباره این مسائل هم‌فکری کردند. نیازی به گفتن نیست که، مؤلف، تمامی اشتباهات و سوءتفاهم های موجود در اثر حاضر را می پذیرد.

سخن مترجمان درباره کتاب

مدیریت علم است یا هنر؟ وظایف مدیریت چیست؟ نقش مدیریت در سازمان چیست؟ و… جواب همه این سؤالات قابل تقدیر است اما مهم این است که سؤالاتی از این دست دارای سمت و سویی یکسره مثبت نسبت به مدیریت هستند. آنچه که از ابتدای مباحث آکادمیک به ما آموزش داده اند این است که مدیریت لازمه پیشرفت است؛ مدیریت کلید موفقیت است؛ مدیریت خیرخواه همگان است و قص علیهذا… اما آیا این تلقین و در حالت محترمانه آن، این برداشت، صحیح است؟ آیا مدیریت خیرخواه همه است؟ شاید آری و شاید هم نه! این شاید را به این دلیل گفتیم که انسان ها غیر قابل پیش‌بینی هستند و در عرصه علوم اجتماعی صحبت از قطعیت کردن ره‌به‌خطا بردن است. اما نکته مهم و مورد تأکید این است که مدیریت همه خوبی و ایثار نیست!.

مدیریت وجوه مختلفی دارد که در ساده‌ترین حالت، می‌توان آن را به سکه ای تشبیه کرد که لااقل، دو رو خوش‌صورت، لطیف و فریبنده‌ای است که در معرض‌دید دارد. یک روی این سکه همان ظاهر عموما همگان قرار دارد. ولی روی دیگر این سکه می تواند بسی زشت باشد… منظورمان روی خشونت آمیز سکه است. وجهی که در زیر وجه آرام پنهان شده است. چنان که مؤلف کتاب حاضر تأکید کرده است، منظور از درگیری فیزیکی و زدوخورد نیست، بلکه داشتن نگاه ابزاری به نیروی انسانی و در نظر گرفتن خشونت، لزوما منافع سرمایه داری و خود در اولویت اول است. خط مشی که باعث برهم زدن تعادل پویای محیط اجتماعی می شود. در این وجه خشونت آمیز، سرمایه و سرمایه دار و انباشت ثروت آن ها، حرف اول و آخر را می زند. در دنیای سرمایه داری، عاملین اصلی سرمایه داران هستند که دیگران را بازیچه دست خود قرار داده اند.

اینان حتی مدیریت را نیز عامل اجرایی خود قرار داده‌اند و مدیریت خواسته یا ناخواسته تبدیل به بازوی اجرایی آن‌ها شده است. شاید با این نگاه، مدیریت، خود را مبرا بپندارد و همه تقصیر را گردن نظام سرمایه‌داری و سرمایه‌داران بیندازد و توجیهی برای خود و اقداماتش فراهم آورد، اما راه گریزی نیست چون خود مدیریت هم در منفعت شریک است. برای کارگر و کارمند، این توجیه پذیرفتنی نیست. از دید کارگر، مدیریت همان اقتداری است که اعمال استبداد می‌کند؛ وی، سرمایه دار را نمی‌شناسد و با کسی که رودررو هست(یعنی مدیریت)، کار دارد. ما که تا به اکنون فقط وجهه ناب و لطیف مدیریت را برایمان به تصویر و تفسیر کشیده‌اند،  اگر وجه دیگر را بشناسیم چه باید بکنیم؟ به راه گذشته خود برویم یا روی دیگر سکه را هم بشناسیم؟ قطعا، لااقل اینکه بردانشمان افزوده‌ایم و با نگاهی بازتر و هوشمندانه‌تر محیط کاری خود را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. به عبارتی می توانیم با شناختن وجه دیگر مدیریت، دیدگاه‌های خود را کامل‌تر کنیم. ما به عنوان افرادی که علاقه مند به مباحث مدیریتی هستیم باید شناخت خود را از مدیریت کاملتر کنیم تا در پیشبرد اهداف جمع و خود بهتر عمل کنیم.

در پایان باید ذکر نموده که این کتاب، کتاب که حاصل تلاش مؤلف دانشمند آن است، جرارد هانلون است. او دیدگاهی بی‌نظیر در زمینه روی دیگر سکه، یعنی وجوه تاریک و ناشناخته مدیریت که تاکنون کمتر مورد بحث قرار گرفته است ارائه می‌دهد و سعی می‌کند سایرین را با جنبه واقعی وجودی ناشناخته مدیریت آشنا کند. مطالعه این کتاب به تمامی افراد دوست دار و مرتبط با مباحث مدیریتی اعم از اساتید، صاحب نظران، مدیران، سرپرستان، دانشجویان، کارکنان و عموم توصیه می شود. پیشنهاد می‌شود برای خوانندگان گرانقدری که مطالعه‌ای در زمینه مباحث مدیریتی نداشته‌اند، ابتدا زیرساخت‌های نظری مدیریت مرسوم را مطالعه مقدماتی کرده و سپس اثر حاضر را مطالعه کنند. تلاش مترجمان بر این بوده که این کتاب ارزشمند را جهت سهولت مطالعه، به بهترین نحو ممکن و با کیفیت عالی از انگلیسی به فارسی برگردانند و در اختیار تمامی خوانندگان محترم فارسی زبان قراردهند. اما شکی نیست که خطا لازمه ذاتی بشر است و نویسندگان و مترجمان کتاب عنوان نموده‌اند که به هیچ عنوان خود را عاری از خطا و اشتباه ندانسته و نخواهند دانست. آنها به صراحت بیان می‌کنند که اگر کمی و کاستی در ترجمه اثر حاضر وجود دارد، با کمال میل و طیب خاطر آن را پذیرفته و تقاضای دریافت بازخورد کاستی ها را از طرف خوانندگان بزرگ منش خود دارند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت اعتراضات مشتری

درفرایند فروش قرار نیست همه چیز به دلخواه ما پیش برود. مهم این است که ما با شرایط بوجود آمده چگونه مواجه میشویم. طبیعی است که مشتری همیشه با ایده و پیشنهاد ما موافقت نمی‌کند. پس ما  نیازمند مهارتی هستیم که اعتراض و اشکال تراشی او را  برطرف و یا کاملا حل کنیم.

اعتراض یا اشکال تراشی چیست؟

اعتراض و اشکال تراشی را می توان نگرانی، دلیل، یا مباحثه مشتری در مخالفت با یک برنامه، ایده، یا کالا دانست. دلایل زیادی وجود دارند که سبب می شود که مشتری اعتراض یا اشکال تراشی کند اما اعتراض مشتری هم انواع گوناگون دارد. در این مقاله به برخی از این اعتراضات اشاره می‌کنیم. اعتراض می‌تواند حقیقی یا نابجا باشد. عموما اعتراضات حقیقی بدلایل حقیقی و واقعی رخ میدهد و سبب میشود که مشتری با ما مخالفت کند. در برخی اوقات اعتراضات حقیقی می تواند حتی مفید باشد و اگر بدرستی حل شود به تحکیم رابطه ما با مشتری کمک هم  می‌کند. ضمننا ممکن است ایرادی در محصولات ما را برطرف کند.  به هررو لازم نیست همیشه از اعتراض بترسیم و از آن دوری کنیم زیرا اعتراض نقطه پایان فروش نیست. پس بهتر است خشمگین نشویم و جرو بحث نکنیم یا اعتراض مشتری را تکذیب نکنیم. یکی از بهترین راههای مدیریت اعتراض این است که بتوانیم  اعتراض را به شکل یک موضوع یا یک چالش بشماریم که با برخورد درست میتوانیم برآن فائق شویم. بهتراست آنرا فرصتی بشماریم که از اندیشه و طرز فکر مشتری خود آگاهتر شویم. یا آنرا نشانه توجه و علاقه مشتری و یا تقاضایی برای اطلاعات بیشتر و دقیقتر ببینیم. همین تغییر کوچک در دیدگاه، نتایج بزرگی به همراه خواهد داشت.
اعتراضات میتواند جنبه دیگری هم داشته باشد و میتواند اعتراضات نابجا باشد. اعتراضات نابجا، عموما نشانه یک نگرانی حقیقی مشتری یا دلیل موجهی برای عدم موافقتش نیست. این اعتراضات ممکن است ناشی از علل گوناگونی باشد که برخی بسیار ساده و برخی  پیچیده اند.

مدیریت اعتراضات مشتری

اعتراضات نابجا بیشتر ناشی از چند محرک هستند که عمومی ترین آنها عبارتند از موارد ذیل.

  • مشتری با این اعتراض می خواهد از مطلب اصلی طفره برود.
  • ترجیح می دهد که از تغییر فرار کند
  • دارای مقام یا قدرت تصمیم گیری نیست.
  • قصد دارد تصمیم گیری را به زمان دیگری موکول کند.
  • ممکن است اصلا پیشنهاد ما را درک نکرده باشد.
  • و شاید بعلت برخی مسائل دیگر برایش آسان نیست موافقت کند.

راهکارهایی برای مدیریت اعتراضات


برای مدیریت اعتراضات بهتر است ابتدا با گوش دادن و سپس با اندرز و راهنمایی  مذاکره را مدیریت کنیم. مهمترین نکته این است که است که هر چه زودتر، اعتراضات نابجا کنار رود تا زمان صرف آنها نشود پس بهتر است در  تله یک اعتراض  گیر نکنیم. پیش از پرداختن به آنچه اهمیت و اولویت دارد، همه اعتراضات و اشکالات مشتری را آشکار کنیم تا موضوعی باقی نماند.

اشکالی ندارد که از مشتری بپرسیم که اگر این موضوع را بتوانم حل کنم آیا باز هم اعتراض و اشکالی دارد یا خیر. بیاد داشته باشیم تنها هنگامی می توانیم اطمینان داشته باشیم به اعتراض اصلی پرداخته ایم که همه اعتراضات مطرح شده باشد و اعتراضات حقیقی را از اعتراضات نابجا جدا کرده باشیم.

رفع و رجوع اعتراضات

هرکدام از ما نزد خود برنامه و شیوه ای برای رفع اعتراضات مشتری داریم اما بهترین راه رفع و رجوع اعتراضات کدام است؟ درواقع هیچ راه قطعی که برای همه اعتراضات پاسخ دهد وجود ندارد اما بصورت کلی بهتراست موارد استاندارد و امتحان شده را رعایت کنیم تا توفیق نسبی در این خصوص کسب کنیم. یکی از راهکارهای مناسب این است که پیش از دیدار با مشتری، با تحلیل دقیق و کسب آمادگی کامل،  بسیاری از اعتراضات و اشکالات مشتری را پیش بینی و پیشگیری کنیم. با برنامه ریزی دقیق شیوه فروش ترغیبی و اجرای صحیح آن بر اساس شناخت مشتری و نفوذ در وی می توانیم اعتراضات واشکال گیری های احتمالی مشتری را پیش بینی کرده و در طراحی ارائه و فروش آنها را خنثی کنیم.


 پیش بینی و پیشگیری اعتراضات

برای پیشبینی و پیشگری اعتراضات باید ابتدا اهداف، نیازها و جریان تصمیم گیری مشتری را بیاموزیم و بشناسیم. برای این کار باید ویژگیها، منافع و محدودیتهای پیشنهاد خود را درک کنیم تا بتوانیم مشتری را قانع کنیم. ابتدا باید خودمان به درک روشنی برسیم که پیشنهاد ما چگونه نیازهای مشتری  را برطرف میکند. برای این کار لازم است منافع پیشنهاد ما بر محدودیتهایش برتری داشته باشد. اگر محدودیتهای پیشنهاد ما  از منافعش سنگینتر باشد ببینیم که چه لزومی دارد آنرا دنبال کنیم؟  استراتژی سود طرفین بهترین استراتژی است. بازی فروش باید برد برد باشد وگرنه در بلند مدت طرفین متضرر خواهند شد. منافع بلند مدت را از طریق برآوردن نیازهای کوتاه مدت  تامین کنیم.

مدیریت اعتراضات مشتری

اگر منافع بر محدودیتها میچربد، پیشنهاد را بطور روشن و برای نفوذ در مشتری، بر اساس موازنه منافع و محدودیتها  ارائه کنیم که دراینصورت معمولا پذیرفته خواهد شد و اعتراضات را  برطرف می کند. در مدیریت اعتراضات بهتراست که سریع و بلافاصله راه حلی ارائه نکنیم و موضع دفاعی نگیریم و اعتراض و اشکال گیری را با اظهارات ارزشی  پاسخ نگوییم. فروش موضوعی فنی است و باید آن را بصورت فنی بررسی کرد. به نظر مشتری ارج بگذاریم و نظرات آنان  را درک کنیم. در نهایت فراموش نکنیم که مانند بقیه امور همه اعتراضات را همراه با اهمیت و اولویتشان ثبت و گزارش کنیم.

گامهای مدیریت اعتراض

برای رفع اعتراضات بهتراست پیش از انجام گامهای تدبیر ابتدا اعتراضات مشتری را مانند لایه های پیاز،  یکی یکی برداریم تا هیچ چیزی باقی نماند. به عنوان مثال در لایه اول بگوییم اگر این مورد را بمن واگذارید آیا موضوع حل میشود یا خیر. اگر شد که هیچ اگر نشد لایه بعدی را برمیداریم. در لایه بعدی هم به همین ترتیب بگوییم اگر این مورد را بتوانم حل کنم و به پیش رویم و درواقع یک مشکل بزرگ را به مشکلات کوچک و قابل حل تبدیل کنیم.

پس از درک همه اعتراضات شما باید تشخیص دهید و تصمیم بگیریم که آیا چیزی تغییر یافته است که مخل نفوذ در مشتری باشد سپس ببینیم آیا این اطلاعات تازه برنامه ما را عوض میکند و یا آیا مشتری در این اعتراض محق است یا خیر. گاهی بهتراست که تشخیص و تصمیم را به تعویق اندازیم و قبل از آغاز هر گونه مذاکره، با مدیرانمان مشورت کنیم.

روش ۴ گام تدبیر

در روش گامهای تدبیر اعتراض را به نحوه طبقه بندی شده و مطابق برنامه حل میکنیم. گامهای مدیریت اعتراض عبارتند از:

  • تعیین اعتراض حقیقی
  • درک اعتراض
  • بازگو کردن اعتراض برای درک کامل آن
  • رفع اعتراض
مدیریت اعتراضات مشتری

گام اول
تعیین اعتراض حقیقی. هدف از این گام کشف موضوع حقیقی مورد اعتراض است. پرداختن به اعتراض نابجا اتلاف زمان برای ما و مشتری است. درواقع اعتراضات نابجا ابزاری در دست مشتری است تا تصمیم گیری را بتاخیر اندازد و ارائه پیشنهاد را متوقف کند. بهتر است اعتراض را بازگو کنیم و بپرسیم آیا اعتراض دیگری هم هست یا خیر. بدین ترتیب میتوانیم اعتراض حقیقی را جدا کرده و با پرسشهایی از ارتباط یا عدم ارتباط آن با پیشنهادی که ارائه میشود آگاه شویم. بهتر است به هیچ وجه عصبانی نشده و آرام باشیم و بدانیم که رفع اعتراض فروش موفق را در پی دارد.

گام دوم
درک اعتراض. هدف از این گام رسیدن به درک روشنی از اعتراض و دلایل آن است. طی این گام بهتر است با پرسشهایی کنجکاوی کرده و از مشتری بخواهیم لطفا بیشتر توضیح دهد. تکذیب نکنیم بلکه فقط گوش دهیم و درک کنیم.

گام سوم
بازگو کردن مجدد اعتراض، کمک خواهد کرد تا مشتری اولا اعتراض خود را از زبان ما بشنود و ثانیا به وی نشان داده‌ایم که اعتراض را متوجه شده‌ایم. این به معنای تایید یا تکذیب اعتراض نیست، بلکه به مشتری نشان داده‌ایم که برای او احترام قائلیم و اعتراض او برای ما اهمیت دارد. این موضوع مشتری را نیز متقاعد خواهد کرد که بصورت جدی در حال فهم اعتراض و حل مشکل وی هستیم. حتی اگر خود مشتری براین موضوع واقف باشد که اعتراض او نابجاست، با این کار اخلاق حرفه‌ای خود را به وی نشان داده‌ایم. این راهکار به میزان زیادی به حل مشکل کمک خواهد کرد.

گام چهارم
رفع اعتراض است. هدف از این گام برطرف کردن نگرانی مشتری است تا به مرحله بستن فروش برسیم. در این گام باید به به نگرانی مشتری پاسخ دهیم و پاسخ را به منفعتی برای مشتری تبدیل کنیم. البته پاسخ باید روشن و  دقیقا مرتبط با موضوع باشد. به مشتری اثبات کنیم که نگرانی او را دریافته و رفع کرده ایم. به خاطر داشته باشیم مباحث و موضوعات را ظریف و دقیق را حل و فصل کرده و آنگاه به توافق برسیم. چنین توافقی بسیار وزین تر و پایدارتر است زیرا متکی به تفاهم کامل و متقابل است.

نوشته: فرامرز عیب پوش