پیروزی پایریک(pɪrɪk)، به پیروزی اطلاق می‌شود که بدست آوردن آن، چنان خسارت ویرانگری به فاتح وارد می‌کند، که برابر با شکست است. برنده شدن در یک پیروزی پایریک خسارات سنگینی به بار می آورد که احساس واقعی موفقیت را از میان برده و یا به پیشرفت و توسعه بلند مدت، آسیب می رساند.

این عبارت از نام امپراتور پایروس(Pyrrhus of Epirus)، امپراتور اپیروس(بخش بزرگی از یونان فعلی)، سرچشمه می‌گیرد. پایروس، در سال 279 قبل از میلاد، تصمیم گرفت تا روم را فتح کند. او به جنگ یونانیان رفت و یکی از بزرگترین و خونبارترین نبردهای تاریخ(Asculum)، را رقم زد. او درنهایت در این جنگ پیروز شد، اما پیروزی وی در برابر رومیان، بسیاری از نیروهای وی و مردم دوکشور را به ورطه نابودی کشاند. در حالی که این پیروزی، تنها یک پیروزی تاکتیکی بود، اما پایان کار او را مجبور کرد تا عقب نشینی کند و به یونان بازگردد.

پایروس(پیش از میلاد 318–272)، امپراتور اپیروس و گرداننده کل یونان در دوره هلنیسم بود. وی از قبیله یونانی ملوسیان و از خاندان سلطنتی ایاسید بود. وی یکی از سرسخت ترین مخالفان امپراتوری رم بود. چندین نبرد پایریک با رومیان، او را متحمل خسارات سنگین غیر قابل قبولی کرد که بعدها، اصطلاح پیروزی پایریک، از آن بوجود آمد.

پایروس در 306 سال قبل از میلاد در سن 13 سالگی به پادشاهی اپیروس رسید، اما چهار سال بعد توسط کاساندر از سلطنت برکنار شد. وی در جریان جنگهای دیادوچی شرکت کرد و در سال 297 قبل از میلاد با حمایت بطلمیوس اول(سوتر)، سلطنت خود را دوباره بدست آورد. در طی آنچه به عنوان “جنگ پیروزی” معروف شد، پایروس با رومیان جنگید و پیروزی های پرهزینه ای را در هراکلئا و آسکلوم بدست آورد. وی به تصرف سیسیل از کارتاژ درآمد اما خیلی زود از این جزیره، رانده شد و پس از نبرد بن بنوم در 275 قبل از میلاد، همه دستاوردهای خود را در ایتالیا از دست داد.

پیروس تخت سلطنتی مقدونیه را در سال 274 قبل از میلاد از آنتیگونوس دوم گوناتاس گرفت و در 272 پیش از میلاد به پلوپونس حمله کرد. حمله وی نهایتا خنثی شد، و پیروس در طی یک نبرد خیابانی در آرگوس(Argos)، کشته شد.

بدیهی است که همه ما ترجیح می دهیم در تمام موضوعات زندگی، برنده شویم، نه بازنده. اما بسیاری از مواقع که ما در مقطعی به پیروزی دست یافته‌ایم، به جای اینکه از موفقیت خود شاد باشیم، مجبور شده‌ایم از خود بپرسیم که”خب، من برنده شده ام … اما به چه قیمتی؟”. اگر ما با هزینه بسیار زیاد به یک پیروزی دست یافته باشیم، احتمالا پدیده “پیروزی پایریک”، برای ماهم اتفاق افتاده است.

ریشه های پدیده

پیروزی که برای دستیابی به آن، منابع زیادی از دست رفته باشد، ارزش پیروزی ندارد. این عبارت پیش از این در رابطه با موضوعات جنگی استفاده می‌شد، اما امروزه در مدیریت و استراتژی کاربردهای فراوانی دارد. اگر نگاه کوتاهی به تاریخ بیندازیم، نبردهای زیادی بوده‌اند که منجر به پیروزی شده‌اند اما در نهایت با شکست برابر بودند.

در جنگ جهانی دوم، نیروی دریایی ژاپن به بندر پرل هاربر در امریکا حمله کرد و خسارات زیادی به ارتش آمریکا وارد کرد اما این اقدام با اینکه پیروزی بزرگی برای ژاپن درجنگ جهانی دوم محسوب می‌شد(اولین بار درجنگ یک کشور مستقیما به خاک امریکا حمله کرده بود)، اما به تبع آن امریکا بهانه یافت تا دو بمب اتمی را در هیروشیما و ناکازاکی انداخته و ژاپن را به طور کامل شکست دهد.

این پیروزی برای ژاپن به قدری پرهزینه تمام شد که ژاپن فورا تسلیم امریکا شد و تا پنجاه سال اجازه داشتن ارتش نداشت و همچنین موظف شد پایگاههایی را درون خاک خود به امریکا بدهد و جایگاه خود در سازمان ملل را از دست داد و همچنین امریکا و متفقین صاحب حق وتو در سازمان ملل شدند.

با این وجود این موضوع نه تنها پیروزی برای ژاپن نبود، بلکه یکی از بزرگترین شکستهای تاریخ ژاپن بود. در فرهنگ مدیریت، پیروزی پایریک، زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران فارق از منافع سازمانی و نگاه به دستاوردهای موضوع، صرفا به جهت اینکه دوست دارند غرایز شخصی خود را پاسخ دهند، پیروزی‌های پرهزینه‌ای را به سازمانهای خود تحمیل می‌کنند که در بهترین حالت این پیروزی‌ها، از شکست بدتر است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع:

• Forbes
• پلوتارک (ترجمه جان دریدن) پیروس
• Historiarum Adversum Paganos Libri
• پلوتارک “زندگی پیروس”. زندگی موازی IX (ویرایش 1920)
• فلچر، آن؛ داتون، س. Dutton، H.F. (1798)

مورچه‌ی کوچکی بود که هرروز وارد شرکت می‌شد و بلافاصله کار خود را آغاز می‌کرد. مورچه، تولید نسبتا متوسطی داشت و هرروز که موفق به کمی تولید بیشتر می‌شد، خوشحال و خرسند به لانه‌اش بازمی‌گشت. تقریبا هرروز کارش را به درستی انجام می‌داد، اما سعی در تغییر کار و یا تفکر برروی کارش نداشت. او انجام وظیفه می‌کرد و از این کار، بسیار خرسند بود.

مدیر شرکت یک “شیر”، مقتدر بود. شیر، اعتقاد داشت اقتدار، موضوعی است که یک مدیر همیشه باید داشته باشد. او عقیده داشت این اقتدار موجب ترس کارکنان می‌شود و از این ترس، بیشتر کار می‌کنند. شیر می‌دید که بقیه حیوانات از روی ترس کار می‌کنند اما همیشه از اینکه مورچه بدون نظارت کار می‌کند، شگفت زده بود. او فکر می‌کرد اگر مورچه می‌تواند بدون نظارت تولید کند، قطعا اگر یک سرپرست داشته باشد، تولید بیشتری خواهد کرد و بازدهی او افزایش خواهد یافت.

بنابراین شیر سوسکی را استخدام کرد که تجربه گسترده ای به عنوان سرپرست داشت و به خاطر نوشتن گزارشات عالی، مشهور بود. اولین تصمیم سوسک، تنظیم ساعت حضور مورچه در سیستم حضور و غیاب بود. او مورچه را محدود به زمان خاص کرد و تمام امکانات سیستم حضورغیاب مورچه را محدود به این ساعتها کرد. سوسک، برای تدوین و نوشتن گزارشات خود، به یک منشی احتیاج داشت. او عنکبوتی را استخدام کرد که هم منشی او باشد و هم گزارشات را بنویسد و هم بایگانی را مدیریت کند و هم تماس‌های تلفنی را مدیریت کند.

شیر؛ زمانی که اولین گزارشات سوسک را دریافت کرد، از این گزارشات، بسیار خوشحال شد و از او خواست که نمودارهایی را برای توصیف نرخ تولید و تحلیل روند کاری مورچه بسازد تا بتواند از این گزارشات در جلسات هیئت مدیره استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد یک کامپیوتر جدید و یک چاپگر لیزری بخرد و یک روباه را برای مدیریت بخش IT استخدام کند. مورچه، که فقط تولید می‌کرد و گزارشات را نمی‌شناخت، از این کاغذبازیها و جلسات متنفر بود و کسی هم برای او علت این موضوعات را شرح نمی‌داد.

شیر؛ به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده است که شخصی را به عنوان مسئول بخش که مورچه کار می‌کند نامزد کند. این موقعیت به خرگوش داده شد که اولین تصمیم وی برای خرید فرش و صندلی ارگونومیک برای دفتر وی بود. خرگوش؛ سرپرست جدید، به یك كامپیوتر و یك دستیار شخصی نیز نیاز داشت كه وی از بخش قبلی خود آورده بود تا به او در تهیه یك برنامه بهینه سازی استراتژیك برای كنترل كار و بودجه كمك كند. او گوزن را برای این کار انتخاب کرد.

پس از گذشت مدتی، دپارتمانی که مورچه‌ها در آن مشغول کار و تولید بودند، به یک بخش یکنواخت و خشک اداری تبدیل شده بود و حال و هوای غم‌انگیزی داشت. در آن بخش، دیگر کسی نمی‌خندید و همه ناراحت و سردر گریبان بودند. شیر مقتدر، به خرس که معاونش بود دستور داد تا وی را خوشحال کند. شیر از خرس خواست تا مطالعه اقلیمی از محیط شرکت انجام دهد.

شیر پس از بررسی این مطالعات، متوجه موضع جدیدی شد. او دریافت که اکنون تولید، بسیار کمتر از قبل است. او تصمیم گرفت این موضوع را بررسی کند. بنابراین او خرس، مشاور معتبر و مشهور را که در انجام ممیزی و پیشنهاد راه حل ها استاد بود، استخدام کرد. خرس، سه ماه را در بخش مورچه‌ها گذراند و با گزارشی عظیم، در چندین جلد، نزد شیر رسید. شیر به این نتیجه رسید که “این بخش، کارایی کمی دارد و نیازمند تغییر اساسی”، است.

شیر به این نتیجه رسید که یک عضو ناخلف، ناراحت، افسرده، بدون انگیزه، باکاربری پایین و منفی نگر در سازمان وجود دارد؛”مورچه”!. مورچه غمگین ناشاد که کسی او را به بازی نمی‌گرفت و کسی برای کار او ارزش قائل نبود، عضو غمگین ناخشنودی در سازمان بود، که عملکرد ضعیف او، موجب کاهش تولید شرکت بود!. شیر، تصمیم گرفت مورچه را اخراج کند و اوضاع را در شرکت بهبود بخشد. بنابراین مورچه اخراج شد!

این داستان بدین معنی نیست که سیستمهای اداری و مدیریتی سازمانی، سیستمهای کنترل منابع انسانی، موجب تخریب کارکنان در سازمانها خواهد بلکه کاملا برعکس!. این داستان بیشتر به مفهوم افت انگیزه اشاره دارد. ایجاد سیستم درست اداری و کنترل منابع انسانی(از جمله سیستمهای حضور و غیاب و حقوق و دستمزد)، در بسیاری از موارد از حقوق کارکنان دفاع نموده و موجب ایجاد “نظم”، “افزایش اعتماد”، و “افزایش دقت در محاسبات”، خواهد شد.

موضوع مهم درنحوه استفاده از هر سیستم و اگاه سازی اعضای سازمان از تغییرات ایجاد شده، نهفته است. کارکنان اگر به این نتیجه برسند که تغییرات ایجاد شده چه در کنترل حضور و چه در حقوق و دستمزد و مکاتبات اداری، به نفع آنهاست و بهره وری آنها را افزایش داده و با ثروتمند سازی سازمان، موجب ثروتمند شدن کارکنان می‌شود، با کمال میل آن را می‌پذیرند و حتی با آن همکاری می‌کنند. اما اگر احساس کنند این موضوعات جهت کنترل و “مدیریت پلیسی”، است، قطعا انگیزه خود را از دست داده و در مقابل این تغییرات، “مقاومت”، می‌کنند.

مفهوم “انگیزش” و “انگیزه کارکنان” در سازمان، نقش کلیدی در تعالی سازمانی و رضایت کارکنان،توانمند سازی سازمان‌ها و رضایت مشتریان، ایفا می‌کند. مديران عصر جدید، به جای اقتدارگرایی و دستور محوری، با ايجاد انگيزه در كاركنان آنها را توانمند می‌کنند. مدیران امروزی تلاش می‌کنند تا به نحوی، عملكرد اعضای سازمان را به بالاترين سطح ممكن برسانند. آنها فضایی را فراهم می‌کنند که به موجب آن، کارکنان خود و بدون دستور، با بهره‌گیری از “تفکر”، “نوآوری”، و “تلاش”، اهداف سازمان را برآورده كنند. همچنین به طور منظم در محل كار حاضر شوند و براي عملي شدن هدفها و تصميم هاي سازمان كوشش كنند.

مطابق دیدگاه مدیریت نوین، هدف از “ايجاد انگيزش”، در كاركنان، این خواهد بود است كه برآیند رفتار آنها، بيشترين نفع را براي سازمان داشته باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش