مدیر محصول کیست؟

مدیر محصول(Product manager) کیست؟

مدیر محصول، در دونقش «والدی برای محصول» و «نماینده مصرف‎کننده»، ناظر بر چشم‌انداز محصول از بالاترین سطوح مدیریت اجرایی تا تیم‌های توسعه و پیاده‌سازی است. مدیر محصول ناظر و مدیر کلیه فرایندهای محصول از تحقیق گرفته تا گزینش و رانش فرایند توسعهی محصول است.

مدیران بزرگی نظیر سوندار پیچای  ، مریسا مایر ، رید هافمن  و کوین سیستروم  ، نمونه مدیران موفقی هستند که در گذشته در عنوان مدیر محصول فعالیت داشته‌اند.

مشکل عمده موجود در مسیر مدیریت محصول، تفاسیر متعدد آن است. دربسیاری از سازمانها، این عنوان، بعضاً در بین سازمان‌های مختلف تفاوت‌های چشم‌گیری دارد. دلیل این تفاوت، تفاسیر حسی و سنتی توسط افراد متفاوت و عدم دسترسی به مرجعی کامل و جامع است.

یادگیری مدیریت محصول، مانند شطرنج و ماینکرافت  ، بسیار آسان است، اما خبرگی در آن، ممکن است یک عمر به طول بیانجامد. اگر هدف شما تبدیل شدن به مدیر محصولی حرفه‎ای و بزرگ است، فرض کنید که مطالعه این کتاب، آغاز یک سفر است!. تبدیل شدن به مدیر محصولی مؤثر، نیازمند تمرین است!

مدیر محصول کیست؟

“کی از شما خواست درجلسه حاضر باشید؟”. تقریبا هر مدیر محصول باتجربه‎ای، نسخه‎ای از این جملات را در مقطعی از فعالیت خود شنیده است. این جملات بخشی از مقاله کن نورتون ، مدیر ارشد سابق گوگل ونچرز  درمقاله‎ای جنجالی با عنوان “چگونه مدیر محصول استخدام کنیم؟” در وبلاگ اوست. یک سازمان تولیدی را تصور کنید. کار مهندسان؛ ساخت محصول است. وظیفه طراحان؛ این است که اطمینان حاصل کنند که تجربه کاربری خوبی دارد و زیبا به نظر برسد. واحد بازاریابی؛ اطمینان حاصل می‎کند که مشتریان از وجود این محصول مطلع‎اند، ونهایتا واحد فروش، باید مشتریان بالقوه را به خرید محصول، ترغیب کنند. یک سازمان به چه چیز بیشتری نیاز دارد؟ مدیر محصول در کجای این ترکیب قرار می‎گیرد؟

این سوالات ساده، نه‎تنها نباید موجب سرخوردگی یا ناامیدی شوند، بلکه بالعکس، فرصتی برای ظهور «مدیریت محصول» هستند. اگر در شروع فعالیت در مدیریت محصول هستید، این سوالات ممکن است شما را نگران کند و موجب بروز این تفکر شود که “اساسا مدیران محصول، سربار و اضافی هستند”. اگر هم در حال حاضر مدیر محصول هستید، ممکن است احساس نیاز به توجیه فلسفه وجودی خود کنید. درحقیقت، بدون وجود مدیر محصول، شرکتها قادرند تا «حد مناسبی»، به کار خود ادامه دهند، اما با حضور مدیر محصولی قوی، عملکرد آنها «عالی» خواهد بود.

مدیران محصول چه میکنند؟

به بیان ساده، مدیر محصول  نماینده مشتری است. هیچ کس محصولی را برای اینکه شرکتی را ثروتمند کند، نخواهد خرید بلکه مشتریان برای «برآورده کردن نیازهای خود»، محصولات را می‎خرند و از آنها استفاده می‎کنند. اگر این فرآیند، به درستی کامل شود، استفاده از محصولات به مشتریان «حس عالی بودن» را القاء خواهد نمود. بنابراین مدیریت محصول، یعنی «نماینده مشتری بودن»، و نتیجه این نمایندگی، ایجاد یا تمدید «حس عالی بودن»، در مشتری است.

البته، پشت این تعریف ساده مفاهیم بسیاری وجود دارد. آدام نش، مدیر عامل ولث فرانت  و معاون سابق محصول در لینکدین ، مدیریت محصول را در یک جمله خلاصه کرده: “مدیران محصول، مربیانی برای مدیریت تاکتیک بازی، و حفظ امتیاز و تضمین بُرد هستند.(البته همیشه این موضوع، الزاما به فروش بیشتر شرکت، ختم نخواهد شد!).

به بیان دیگر، مدیران محصول باید استراتژی کسب و کار را درک و اجرا کنند. آنها ابتدا باید از این که مشتریان این کسب و کار چه کسانی هستند و چه مشکلاتی دارند، آگاه باشند، لازم است بدانند که چگونه با استفاده از داده‎ها و شهودات موجود، چشم انداز تعیین کنند، در دریایی از احتمالات، فرصت‎های مناسب را بیابند، با اولویت دادن به انجام «کاردرست» نسبت به «کار آسان»، موفقیت را برای مشتری و محصول تضمین کنند، با مهندسان و طراحان همکاری کنند تا محصول مناسب را بسازند و آن را تا حد امکان ساده نگه دارند، چگونگی همکاری با واحد بازاریابی را بدانند تا به مشتری درک کند که چگونه محصولشان نیاز مشتری را بهتر از محصول رقیب برطرف می‎کند و لازم است هر کاری انجام دهند که ارسال محصول برای مشتری آسانتر و سریعتر شود و نهایتا به جای «بهانه»، «راه حلی» بیابند.

حتی برخی اوقات، این بدان معنی است که مدیر محصول برای تیمی‎که ساعت‌های طولانی روی پیشبرد محصولی، کار می‌کنند قهوه هم دست کند!. به هررو، مدیران محصول، محصولات را مدیریت می‎کنند، نه افراد را!. بنابراین آنها به جای انتقال یا ایراد دستور، باید با استفاده از «جلب اعتماد»، «نفوذ نرم»، «ارتباطات مؤثر» و رهبری، به اهداف خود دست یابند.

گرچه با نگاه از بیرون، همیشه مشخص نیست که مدیران محصول دقیقا چه کاری انجام می‎دهند اما حضور آنها حقیقتا موثر است. دربرخی از شرکتها مدیران محصول به قدری فعالیت و کاربرد دارند که از آنها به عنوان “مدیران عامل کوچک ” یاد می‎کنند.

امور روزمره مدیران محصول؛ شامل طیف گسترده‌ای از وظایف استراتژیک و تاکتیکی است. اکثر مدیران محصول همه این مسئولیت‌ها را بر عهده نمی‌گیرند. در بیشتر شرکت‌ها، این وظایف متعلق به تیم‌ها یا بخش‌های دیگر هستند. اما بیشتر مدیران محصول، وقت خود را صرف مواردی مانند: تحقیق برای کسب تخصص در مورد بازار، شخصیت‌های کاربران و رقبا، شکل دادن به یک برنامه استراتژیک سطح بالا برای محصول خود؛ از جمله تعیین اهداف، یک مرور کلی از خود محصول و یک جدول زمانی تقریبی، تدوین یک برنامه استراتژیک فعال با استفاده از نقشه راه محصول و ارائه آن به ذینفعان اصلی سازمان، هماهنگی با تیم‌های مربوطه و اقدام با توجه به تجزیه و تحلیل داده‌ها می کنند.

ادگار شاین

ادگار هنری شاین

ادگار هنری شاین دانشمند امریکایی مدیریت، در ۵ مارس ۱۹۲۸  در شهر زوریخ سوییس دیده به جهان گشود. پدرش مارسل شاین، استاد سابق دانشگاه شیکاگو بود. شاین، در دانشگاههای استنفورد، شیکاگو و هاروارد تحصیل کرد. شاین در همین دانشگاهها شروع به تدریس کرد اما شهرت وی از دانشکده مدیریت اسلون MIT است.

در طول مدت تدریس، شاین کمک های قابل توجهی در زمینه توسعه سازمانی در بسیاری از زمینه ها از جمله توسعه شغلی، مشاوره فرآیند گروهی و فرهنگ سازمانی انجام داد.

یکی از مهمترین ابداعات ادگار شاین، تصویرسازی الگوی فرهنگ سازمانی شاین بود. تحقیقات اولیه او در اواسط دهه 1970، پنج گروه احتمالی را شناسایی کرد: استقلال، امنیت/ثبات،  شایستگی فنی-عملکردی، شایستگی مدیریت عمومی، و خلاقیت کارآفرینی. مطالعات بعدی در دهه 1980 سه ساختار را به این موضوع اضافه کرد. خدمت یا تعهد،  چالش ، و سبک زندگی.

شاین این الگوی فرهنگ سازمانی را ابتدا در دهه 1980 ارائه کرد و بعدها آن را توسعه داد. درسال 2004 شاین سه سطح متمایز را در فرهنگ سازمانی شناسایی و ادارئه کرد که به نام الگوی فرهنگ سازمانی شاین شهرت یافت.

این سه سطح به میزان قابل رویت بودن پدیده های فرهنگی مختلف برای ناظر بیروی اشاره دارد.

مصنوعات (رفتارها، پوشش ها و سمبل ها)شامل هر عنصر ملموس، آشکار یا شفاهی قابل شناسایی در هر سازمانی است. معماری، مبلمان، لباس پوشیدن، جوک های اداری، همه نمونه ای از مصنوعات سازمانی هستند. مصنوعات عناصر قابل مشاهده در یک فرهنگ هستند و توسط افرادی که بخشی از فرهنگ نیستند قابل شناسایی هستند.

ارزش های مورد حمایت، ارزش ها و قوانین رفتاری بیان شده سازمان هستند. این است که چگونه اعضا سازمان را برای خود و دیگران نمایندگی می کنند. این اغلب در فلسفه های رسمی و بیانیه های عمومی هویت بیان می شود. گاهی اوقات می تواند پیش بینی ای برای آینده باشد، از آنچه که اعضا امیدوارند تبدیل شوند. نمونه هایی از این امر می تواند حرفه ای بودن کارمندان، یا شعار “اول خانواده” باشد. اگر ارزش‌های مورد حمایت رهبران با مفروضات ضمنی عمیق‌تر فرهنگ مطابقت نداشته باشد، ممکن است مشکل ایجاد شود.

باورهای بنیادین، مفروضات اساسی مشترک رفتارهایی عمیقاً نهفته و بدیهی هستند که معمولاً ناخودآگاه هستند، اما جوهره فرهنگ را تشکیل می دهند. این مفروضات معمولاً به خوبی در پویایی دفتر ادغام می شوند که تشخیص آنها از درون دشوار است.

لنگر شغلی بخشی از آن چیزی است که فرد با روشن کردن تصویر خود درباره  نیازها و انگیزه ها، استعدادها، و  ارزش ها، پیدا می کند، لنگر مجموعه ای از نیازها، ارزش ها و استعدادهایی است که زمانی که فرد مجبور به انتخاب شود کمترین تمایل را دارد که تسلیم شود. این مفهوم تلاش شاین برای بازتاب جستجوی مادام العمر هر انسانی برای یافتن خود است. ادگار شاین سرانجام در۲۶ ژانویه ۲۰۲۳ در گذشت.

غارتگران دره سیلیکون

فیلم غارتگران دره سیلیکون

فیلم غارتگران دره سیلیکون(Pirates of Silicon Valley)، فیلمی برگرفته شده از کتاب آتش در دره که در سال ۱۹۹۹ با موضوع ساخت اولین رایانه شخصی توسط پال فربرگر و مایکل سؤان ساخته شده‌است. این فیلم برای نمایش در تلویزیون با نویسندگی و کارگردانی مارتین برک به سندیت ظهور رایانه‌های شخصی در رقابت میان رایانه‌های اپل و مایکروسافت ساخته شده‌است. آنتونی مایکل هال نقش بیل گیتس و نوا وایل نقش استیو جابز را بر عهده داشتند.

داستان فیلم

یکی از بهترین کارها برای کارآفرینان و صاحبان کسب و کار این است که در مورد تجربیات متخصصان و درس‌هایی که می‌توان از زندگی و کسب و کار آن‌ها گرفت مطالعه کنند و این درس‌ها را در فعالیت‌های کاری خودشان به کار ببندند. غارتگران دره سیلیکون داستان زندگی استیو جابز و بیل گیتس است و به شکلی مستندگونه به داستان کرآفرینی این دو ابرقهرمان حوزه ثروت و فناوری می‌پردازد.

نکات آموزنده فیلم

یکی از جالب‌ترین نکات این فیلم آن است که نشان می‌دهد شرکت‌های بزرگ هم ممکن است اشتباه کنند. از مهم‌ترین نکات کسب و کار این است که باید بتوانیم با سایر رقبا رقابت کنیم. البته این رقابت باید سالم باشد؛ به این معنا که ما باید از طریق مزیت رقابتی خودمان بر رقبا غلبه کنیم و پیروز شویم. به بیان ساده‌تر باید کیفیت خدمات و محصولات خود را نسبت به سایر رقبا افزایش دهیم تا مشتری خیلی راحت متقاعد شود و ما را انتخاب کند.

همیشه به ما گفته شده است که اگر می‌خواهیم به موفقیت و پیروزی دست پیدا کنیم، باید سعی کنیم تمرکزمان را روی یک موضوع خاص بگذاریم. وقتی می‌خواهیم تمرکزمان را روی یک موضوع خاص بگذاریم باید ساعات زیادی از شبانه روز را به آن موضوع خاص اختصاص دهیم. حال اگر به آن موضوع علاقه نداشته باشیم، واقعاً می‌توان ساعات طولانی و بی‌وقفه روی حوزه کاری خودتان تمرکز کرد؟

مشکلی که باعث شکست بسیاری از استارتاپ‌ها و کسب و کارهای نوپا می‌شود، منابع مالی است. همچنین باید نیاز را در مخاطبان خود ایجاد کنیم در زمان اختراع کامپیوتر شخصی، کسی نیاز چندانی به کامپیوتر شخصی ندارد و ممکن است که این دستگاه یک وسیله تجملی و به نوعی اضافی باشد که همه افراد توان خرید آن را نداشته باشند ولی این دو نفر با تمام توان و از طریق ترفندهای تجاری تلاش کردند که محصول خودشان را در بین مخاطبان رواج دهند.

همچنین یکی از مهم‌ترین نکاتی که در کسب و کار باید مد نظر قرار دهیم، تجربه مشتری است. همیشه در هنگام توسعه و تولید محصول خود به این موضوع فکر کنیم که آیا مشتری از ویژگی‌ها و خصوصیات محصول یا خدمت من استقبال خواهد کرد؟ راهکار این است که متمایز و متفاوت باشیم.

فیلم بنیان گذار

فیلم بنیان گذار(The Founder)، محصول ۲۰۱۶ امریکا در ژانر زندگی‌نامه‌ای درام به کارگردانی جان لی هنکاک است. این فیلم داستان ری کراک و ماجرای به دست آوردن فست فود زنجیره‌ای مک‌دونالد را به تصویر می‌کشد.

در این فیلم مایکل کیتون نقش کراک و لورا درن نقش همسرش اثل فلمینگ را بازی می‌کنند. دیگر بازیگران این فیلم عبارتند از: نیک آفرمن، جان کارول لینچ، پاتریک ویلسون، ریک رایتز و ویلبر فیتزجرالد. بنیان‌گذار توسط واینستین کمپانی در ۷ دسامبر ۲۰۱۶ اکران شد.

بنیان‌گذار برای اولین‌بار در ۷ دسامبر ۲۰۱۶ در آرک‌لایت هالیوود و در تاریخ ۲۰ ژانویه ۲۰۱۷ در سینماهای ایالات متحده آمریکا اکران شد و در سراسر جهان بیش از ۲۲ میلیون دلار فروش رفت. فیلم با استقبال منتقدان همراه بود و بازی کیتون ستوده‌شد.

داستان فیلم

ری کراک یک فروشنده معمولی اهل ایالت ایلینوی است. او که به کار فروش مخلوط‌کن شیربستنی، پنج سال مشغول است و درآمد متوسطی دارد، از وضعیت مالی متوسط و زندگی معمولی‌اش راضی نیست. وی روزی در دهه ۱۹۵۰ میلادی، میان رستوران‌هایی که به آن‌ها مخلوط‌کن می‌فروشد با همبرگر فروشی برادران مک‌دونالد آشنا می‌شود که نوعی سیستم سریع و متمایز دارد. ری از سیستم بسیار سریع درست کردن برگرها خوشش آمد و متوجه شد که آن‌ها قابلیت تبدیل شدن به یک نام بزرگ را دارند، او با دانایی اقتصادی و پشتکار برادران مک‌دونالد را ترغیب به بنیان‌گذاری مک‌دونالد کرده و …

فیلم بنیان گذار
فیلم بنیان گذار

نکات آموزنده

یکی از مهمترین نکات آموزشی فیلم، قدرت امید و پیگیری تا حصول نتیجه است. ری کراک، بالای پنجاه سال سن دارد که بصورت ویزیتور در حال فروش محصولات است. امید به زندگی و اصرار بر ادامه راه تا حصوص موفقیت رمز پیروزی اوست. او امپراتوری مک دونالد را از خاک به افلاک رساند. تماشای این فیلم به کلیه فعالان اقتصادی، مدیران دانشجویان و کارآفرینان و کارکنان توصیه می شود.

فومو چیست؟

فومو (FOMO)، چیست؟

فومو (FOMO)، به معنای ترس از دست دادن(Fear Of Missing Out)، نوعی سندروم یا اتفاق ذهنی است که در مغز اتفاق می افتد. افراد زمانی در موقعیت فومو (FOMO)، قرار می گیرند که با مشاهده وضعیتی خاص، دچار ترس از دست دادن یک موقعیت یا فرصت میشود.

عموما ابتلا به فومو، موجب اقدام به انجام یک عمل هیجان زده و احساسی می شود. اضطراب و هیجان ایجاد شده در ذهن انسان، نهایتا منجر به آن می‌شود که فکر کند، درحال عقب افتادن از دیگران است و فرصتی را چه حقیقی و چه خیالی از دست خواهد داد.

اصطلاح فومو مخصوص به اقتصاد و بازاریابی، بازار بورس، بازار ارزهای دیجیتال و بازارهای مالی نیست، بلکه در بسیاری از مسائل اجتماعی دیگر نیز کاربرد دارد. امروزه گسترش اینترنت و شبکه‌های اجتماعی و افزایش ارتباطات و تبلیغ یک سبک زندگی لوکس و بی نقص در ویترین این شبکه ها، احتمال ابتلای افراد به فومو را به شدت افزایش داده است.

پیش از تسلط اینترنت بر زندگی بشر، اطلاعات افراد به تلویزیون، اخبار، کتاب، مجلات و یا دنیای فیزیکی اطراف خلاصه میشد. همه این فرصت را نداشتند که سبک زندگی لوکس طبقه مرفه را با این جزییات پیگیری کنند بنابراین باتوجه به اینکه افراد محیط اطرافشان اکثرا همسان بودند، همه از یک سطح نسبی رضایت، بهره مند بودند. با توسعه انفجاری اینترنت، مردم حتی به اتاق خواب دیگران نیز راه یافتند و بلاگرها برای جذب بیشتر مخاطب، هرچه بیشتر و غلو شده تر شروع به تبلیغ ویترینی از یک زندگی رویایی و بی نقص کردند.

افراد با مشاهده این ویترین، دچار فومو شده و متعاقب آن احساس بی عرضگی که با روانشانسی موفقیت به خورد مخاططبین داده می شوند. این موضوع موجب شده که همه فکر کنند که از قافله ای جا مانده اند و نتیجه تنها اضطراب و استرس فراوان و گسترش افسردگی شده است. بعلاوه اینکه بلاگرها یک سبک زندگی مصرفی و لوکس را تبلیغ می کنند که روندی خارج از آن مذموم و نکوهیده است و مورد قبول جامعه نیست. بنابراین همه با حس فومو به دنبال رسیدن به آن ویترین تبلیغ شده هستند.

همه موبایل به دست دائما درحال چک کردن شبکه های اجتماعی و پیام رسانهای خود هستند و مدام به این فکر می کنند که آیا پیام یا پست جدیدی هست که ندیده باشند؟ به همین منظور همه به گوشی چسبیده و مدام درگیر این هستند که آیا کسی پاسخ استوری را داده، یا خیر. ترس از دست دادن اخبار و پیام‌ها، خود فومو است.

تعریف فومو در بازارهای مالی کمی متفاوت با تعریف آن در مسائل اجتماعی است. در بازارهای مالی، فومو به ترس از دست دادن فرصت سرمایه‌گذاری و یا ترید اطلاق می‌شود. به عنوان مثال، اگر سهامی رشد کند، بسیاری از ترس جاماندن از سود، اقدام به خرید آن سهم می کنند. غالبا افراد موفق نمی شوند تا بر احساسات خود غالب شوند و دچار فومو می شوند.

زمانی که فومو به صورت همه‌جانبه توسط رسانه‌ها و افراد مطرح شود، یک رشد حباب‌گونه در قیمت دارایی مدنظر پیش آمده و صاحبان بیشترین سهم، سریعا از آن بهره برداری میکنند. معمولا زیان آخر با افرادی است که دچار فومو شده اند. والها بصورت هوشمندانه با خروج سرمایه در قیمت‌های بالا موجب افت سنگین قیمت می شوند. فومو همواره مقطعی است و پس از مدتی از بین می‌رود. هرگاه منطق در خرید یا فروش وجود نداشته باشد، نباید خرید یا فروشی انجام داد.

آکادمی آنلاین عیب پوش

ایکیگای چیست؟

ایکیگای(IKIGAI)، چیست؟

ایکیگای(生き甲斐)، واژه ای ژاپنی به معنای “دلیلی برای زندگی” است. این مفهوم یکی از مهمترین عناصر در فلسفه زندگی ژاپنی و فراتر از مفهوم سامورایی بوشیدو(Busido)، است. مطابق این فرهنگ، هر انسانی، ایکیگای مخصوص به خود را دارد که باید آن را در طول زندگی بیابد.

یافتن ایکیگای، نیازمند جستجوی عمیق و طولانی و شناخت عمیق فردی است. ژاپنیها براین باورند که یافتن ایکیگای، در زندگی انسان، قناعت و بی نیازی آورده و به زندگی وی، معنا می‌دهد. در زندگی و کار، وجود ایکیگای موجب پیشرفت فرد شده و وی را یاری میکند.

درزبان ژاپنی واژه ایکی به معنای زندگی و واژه گای، به معنای اثر و نتیجه است. این اندیشه معتقد است ایکیگای همان چیزی است که صبح دلیلی برای بیدار شدن به انسان میدهد و در طول زندگی، دلیلی برای لذت بردن از آن، است.

امروزه یکی از بزرگترین معضلات بشر، تنهایی و افسردگی و بیهوده انگاشتن زندگی است. ایکیگای با تزریق امید به انسان موجب شده تا مغز بیشتر بدن را زنده نگاه داشته و انسانهای بهره مند از این موهبت، طول عمر بیشتری نسبت به سایرین داشته باشند.

بیشترین موضوعی که موجب ایجاد انگیزه در انسان میکند، احساس مفید بودن و کارآمدی اوست. این موضوع سبب شده تا انسان همواره فکر کند که در جامعه کارایی دارد و اعتماد به نفس و رضایف فردی وی تقویت خواهد شد.

ایکیگای موجب شده تا انسان به منبع ارزش خود در زندگی پی ببرد. این مفهوم سبب ایجاد شرایط ذهنی و روحی میشود که انسان احساس می‌کنند که زندگی او ارزشمند است. این شرایط لزوما به شرایط اقتصادی یک شخص یا طبقه اجتماعی وی، مربوط نیست.

حتی اگر کسی احساس کند که شرایط کنونی تیره است، ولی در ذهن خود هدفی داشته باشد، ممکن است ikigai را احساس کند. رفتارهایی که باعث می‌شود که ایکیگای را احساس کنیم، کارهایی نیستند که مجبور به انجام آن‌ها می‌شویم؛ این رفتارها خودجوش و طبیعی هستند.

کوبایاشی سوکاسا، معتقد است انسان تنها در شرایطی می‌تواند این فلسفه واقعی را حس کند که بر اساس بلوغ شخصی، ارضای امیال مختلف، عشق و شادی، نشست و برخاست با دیگران، و نوعی از حس ارزش در زندگی، به سمت خودشناسی پیشرفت کرده باشد.

برای دستیابی به این فلسفه، مجموعه ای از شرایط باید باهم اجماع کنند. اگر انسانی ماموریت اصلی خود را کشف کرده، در انجام آن مناسب عمل کند، شرایط مادی اش با انجام این کار تامین شده و نهایتا جامعه به ماموریت وی، نیاز داشته باشد، ایکیگای وی برآیندی از “اشتراک ریاضی” این شرایط است.

تبصره ۲۲ (Catch-22) چیست؟

تبصره ۲۲ (Catch-22) نوعی موقعیت “دوسرباخت” پارادوکسیکال است که برای اولین بار توسط جوزف هلر، نویسنده و طنز پرداز امریکایی مطرح شد. این اصطلاح، درحقیقت نام رمانی است به ‌سبک کمدی سیاه است که هلر آن را آمدر سال ۱۹۶۱ به چاپ رسانید. وقایع این رمان مربوط به سال‌های ۱۹۴۲ تا ۱۹۴۴ و درخلال جنگ جهانی دوم رخ می ‎دهد.

این اثر به عنوان یکی از رمان‌های برتر قرن بیستم شناخته می‌شود. داستان به گونه‌ای نوشته شده‌است که زمان گذرا و از دیدگاه افراد مختلف بیان شده‌است. شخصیت بارز این رمان  افسری امریکایی به نام “یوساریان” است که در نیروی ویژه هوا-دریای آمریکا و در اسکادران بمب افکن b-25 خدمت می‌کند.

این رمان، در دنیای مدیریت به دلیل دیدگاه انتقادی که به عملیات‌های بروکراتیک ادارات و سازمانها و قوانین پارادوکسیکال دارد، مشهور است.

امروزه، اصطلاح تبصره ۲۲  (Catch-22)، به عنوان یکی از اصطلاحات کاربردی زبان انگلیسی، شناخته شده‌است. این اصطلاح معمولاً به موقعیت‌هایی که در آن باخت قطعی است اطلاق می‌شود. به عنوان مثال اگر فردی در موقعیتی دشوار قرار بگیرد که از آن گریزی نداشته باشد، و برای حل «مشکل الف» باید «عمل ب» را انجام دهد؛ اما «عمل ب» را تنها زمانی می‌تواند انجام دهد که «مشکل الف» را نداشته باشد، باصطلاح می گویند دچار تبصره22 شده است.

داستان تبصره ی 22، کمدی سیاه و بینظیری است. شخصیت اصلی داستان(یوساریان)، در نیروی ویژه هوا-دریای امریکا، توپچی است. او غالبا از زیر کارها در می رود، و مرگ درجنگ را شجاعت نمی داند. بنابراین همواره برای نجات جانش از خطرات بی پایان جنگ، دارد به هوشمندانه ترین شکل ممکن از خلاقیت خود استفاده کند.

فرمانده‎اش، مشکل اصلی اوست که مدام، تعداد مأموریت‎های موردنیاز برای تکمیل دوره ی خدمت سربازان را افزایش می دهد. یوساریان، حتی اگر هم بتواند به هر طریقی از انجام این مأموریت های مرگ بار شانه خالی کند، از قانونی بنام تبصره22، راه گریزی ندارد.

این قانون بیان می کند که اگر کسی با تمایل خود به شرکت در مأموریت های خطرآفرین و مرگبار ادامه دهد، دیوانه و مجنون تلقی خواهد خواهد شد، اما اگر این شخص، درخواست رسمی و مورد نیاز برای معاف شدن از این مأموریت ها را ارائه دهد، دقیقا همین ارائه همین درخواست، اثبات می کند که وی دیوانه نیست و بنابراین، شرایط لازم برای معاف شدن از مأموریت ها را نخواهد داشت.

در ادبیات فارسی، معادلهای مختلفی برای این موضوع وجود دارد. در فرهنگ ما، موضوعاتی با عنوان “دوسرباخت”، “دوسرسوخت”، و یا “کلاف سردرگم”، یا “جمع اضداد”، مطرح است که البته نه تماما فارسی هستند و نه کاملا بیانگر موضوع. تنها بخشی از موضوع را روایت میکنند اما تمامیت آن را منتقل نمیکنند. البته شاید نزدیکترین اصطلاح فارسی “دورباطل”، باشد.

مدیریت استمارتیز قهوه ای چیست؟

مدیریت استمارتیز قهوه ای(Brown Smarties management) چیست؟

این اصطلاح، یکی از کنایه های مدیریتی است که اشاره به نقش «مدیریت با استفاده از تفکر خارج از چارچوب» و همچنین نقش «حس(sense)» در مدیریت است. مفهومی که تا حدی از «تجربه» و «دانش» بالایی در مدیریت سرچشمه می گیرد.

ای به سبک مدیریت هوشمندانه با تمرکز بر روی جزییات بدون بررسی تمام این جزییات است. سال‌های دهه ۸۰ میلادی، یکی از گروههای مشهور راک امریکایی موسیقی که تعدادی زیادی اجرای زنده در سال داشت، قراردادی با مفاد پیچیده و طولانی تنظیم کرده بود و برای عقد قرارداد با سالن‌های کنسرت از آن استفاده می‌کرد.

در این قرارداد تمام جزئیات تکنیکی اجرا از جمله برق، تجهیزات صحنه نمایش و غیره قید شده بود و مجری کنسرت، متعهد شده بود طبق قرارداد همه آنها را به صورت خواسته شده به گروه موسیقی ارائه دهد. در بین مفاد قرارداد، یک ماده گنجانده شده بود و در آن خواسته شده بود یک کاسه اسمارتیزهای رنگی در اتاق پشت صحنه ارائه شود که در آن اسمارتیز قهوه‌ای وجود نداشته باشد.

این قرارداد با توجه به طول و تفصیل و این ماده غیرمعمول، موجب خنده و تمسخر بین جامعه موسیقی شده بود. بدیهی است با وجود جدی بودن اجرا و موارد متعدد مشکلاتی که ممکن است در اجرای کنسرت زنده بروز کند، کاسه اسمارتیز، موضوع بی دلیل و خنده داری بنظر میرسید خصوصا اینکه اسمارتیز قهوه ای هم در آن نباشد!.

بعدها سرپرست این گروه موسیقی، در زندگی‌نامه خود در این مورد صحبت کرد. او درباره این بند به ظاهر خنده دار گفته بود در چند اجرا، مشکلات فنی، خطرات جدی برای همکارانم به وجود آورده بود و نزدیک بود کل برنامه نمایش خراب شود. تصمیم گرفتیم این ماده را به قرارداد اضافه کنیم. من نمی‌توانستم در هر اجرا چند ساعت وقت بگذارم و مثلاً میزان آمپر برق موردنیاز را در هر پریز برق چک کنم.

برای اینکه موضوعات مهم را چک کنم، به سراغ موضوعی که از نظر مجری کنسرت به ظاهر کم اهمیت تر از سایر موضوعات به نظر می رسید می رفتم. بنابراین زمانی که می‌خواستیم اجرا را در یک سالن شروع کنیم، من به اتاق پشت صحنه می‌رفتم و به دنبال ظرف اسمارتیز می‌گشتم.

اگر پشت صحنه ظرفی وجود نداشت یا در آن اسمارتیز قهوه‌ای بود، احتمال بروز خطاهای بزرگتر و خصوصا خطای فنی را می‌دادم و از مدیر برگزار کننده کنسرت، می‌خواستم کلیه تجهیزات را دوباره مطابق با قرارداد چک کند. به عبارت دیگر، به این روش متوجه می‌شدم که او یا همه مفاد قرارداد را به دقت نخوانده است، ویا موارد موجود در قرارداد را به درستی اجرا نکرده است که در هر دوصورت اشکالات بزرگتری رخ می داد.

در ایده آل ترین حالت ممکنه، کارکنان و سازمانها پیش از بروز مشکلات، بصورت خودکار آنها را اعلام می کنند اما این موضوع در واقعیت رخ نمی دهد. مدیران بهتر است با نشانه گذاری موارد خاص، اسمارتیزهای قهوه‌ای سازمان خود را پیدا کنند و آنها را چک کنند.

همه مدیران موضوعی به نام محدودیت زمان دارند. در واقع این موضوع برای تمام انسانها وجود دارد. مدیران وقت و توان کافی برای بررسی همه وجوه کار را ندارند. بنابراین با نشانه گذاری و انتخاب آیتمهای نمونه، دیگر نیازی به بررسی همه جزئیات نخواهد بود.

مفهوم مدیریت اسمارتیز قهوه ای به چه دردی می خورد؟

برخی اوقات ممکن است همه ما این موضوع را دیده باشیم که پدر و مادرها بدون اینکه کودک حرفی بزند، از احوالات او باخبر می شوند. این موضوع همان «حس(sense)»، است. احساس کردن همان زمانی است که «تجربه» و «دانش» به حدی می رسد که مدیران بدون اینکه بداندد، در حقیقت درک می کنند. این شیوه از مدیریت نیز نوعی سنجش حسی است. درست است که مبنای علمی خاصی ندارد، ولی قدرت حس در آن بسیار زیاد است.

تفکر خرچنگی چیست؟

رفتارخرچنگی، مدیریت خرچنگی، یا باصطلاح “تفکر خرچنگی”، مفهومی است که از خرچنگهای گرفتار در یک محیط بسته گرفته شده است. عموما این رفتار در یک گروه و تیم معنا پیدا می‌کند. این رفتار زمانی از اعضای گروه سر می زند که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از جمله دشمنی، حسد، توطئه و… از بین برده و باطل می کنند.

این طرز تفکر، به طرز تفکر خرچنگی، معروف است که در صید خرچنگها و ریختن آنها در یک جعبه یا سبد دیده شده. در انگلیسی به این رفتار، رفتار خرچنگ‌ در جعبه نیز گفته می‌شود. اگر بخواهیم آن را در یک جمله تعریف کنیم، بدان معناست که ” اگر من نمی‌توانم چیزی را داشته باشم پس تو هم حق داشتن آن را نداری”.

 صیادان در زمان صید خرچنگها، به نکته جالبی در رفتار گروهی آنها برخوردند. زمانی که آنها یک خرچنگ را درون یک سبد می انداختند، خرچنگ سبد را بالا میرفت و از آن بیرون می آمد. اما زمانی که تعداد بیشتری خرچنگ را در همان سبد می انداختند، آنها نمی توانستند، از آن خارج شوند!

شااین موضوع تعجب برانگیز باشد اما حقیقت است. درواقع خرچنگها به سادگی با کمک هم یا حتی بدون کمک هم می توانستند از سبد خارج شوند اما به محض اینکه یکی از خرچنگها تصمیم می گرفت که از سبد خارج شود، بقیه خرچنگ‌ها او را پایین می‌کشیدند و مانع نجات او می‌شدند. این موضوع تا جایی ادامه پیدا می‌کرد که همه خرچنگ‌ها یکی پس از دیگری می‌مردند و آن قدر در سبد یکدیگر یا پایین می کشیدند که نایی برای تکان خوردن نداشتند و صیاد به سادگی آنها را می کشت.

طرز تفکر خرچنگی در انسانها نیز بسیار شایع است. این رفتار عموما نشات گرفته از حقارت، حسادت، توطئه یا دشمنی است. این رفتار غالبا در گروه و تیم معنا پیدا می‌کند.

زمانی که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از بین برده و خنثی کرده و در مسیر حرکت او سنگ اندازی کنند، اصطلاحا از این رفتار یاد می کنند.

این طرز تفکر، موجب خواهد شد که نه تنها هیچ یک از اعضای تیم موفقیتی به دست نیاورند، بلکه همه تلاش‌های آنان نیز یکی پس از دیگری از بین برود. در سیستم‌های مدیریتی پیشرفته، مدیران تلاش می‌کنند تا این طرز تفکر مختل کننده را از بین ببرند و روح همدلی و کار گروهی را با راهکارهایی خاص و ویژه در میان کارکنان خود رواج دهند.

اگر مدیران به هر دلیل با این رفتار همساز شده و قول حضرت مولانا “قلاوز(رهبر ارکستر)”، به عمد یا به سهو، مسیر را گم کند، “مدیریت خرچنگی”، شکل می گیرد. مدیریت خرچنگی نشات گرفته و تقویت کننده رفتار خرچنگی است و بسیار زیانبار است.

آکادمی آنلاین عیب پوش

مدیر چکشی یا مدیر پیچ گوشتی !؟

همه کارکنان در سازمانها، حضور مدیران را تجربه کرده اند. چه خود مدیر شده باشند یا نه، مدیران مختلفی را دیده اند و تجربه کار با مدیران مختلف، برای هر کسی، تفاوت دارد. بسیاری از کارکنان از برخی از مدیران خاطرات خوبی دارند و بسیاری هم خاطرات بد.

تجربه افراد با توجه به نوع کارکرد و نوع مدیران مختلف، متفاوت است. باتوجه به سالها فعالیت در زمینه بازاریابی و فروش، بالشخصه، تجربیات متفاوتی از مدیریت داشته و دارم و از کارکنانی که من به عنوان مدیر با آنها کار کردم هم بازخوردهای مختلفی گرفته ام.

این تجربه سبب شد تا دیدگاههای مختلف مدیریت را بررسی کنم. در مقالات مختلف، در خصوص انواع مدیران و دسته بندی های مختلفی که در خصوص آنها انجام شده، شرح داده شده. البته بدیهی است با توجه به انسانی بودن علم مدیریت، هیچ موضوعی در این دانش، قطعی نیست و همه چیز نسبی است.

اما از نظر دیدگاه پیچ و میخ، اگر بتوان مدیران را به دو گروه “چکشی” و “پیچ گوشتی”، تقسیم کرد، بهتر می توان رویکردهای آنها را در این دیدگاهها مورد بررسی قرارداد. از منظر این دیدگاه، مدیران چکشی ، کارکنان را مانند “میخ”، می بینند، اما مدیران پیچ گوشتی، کارکنان را مانند “پیچ”!

منظور از نگاه به میخ یا پیچ، نوع رفتار و برخورد با کارکنان است. برای کارکرد میخ، باید از چکش استفاده نمود اما برای کارکردن با پیچ، باید از پیچ گوشتی کمک گرفت. همین طرز نگاه، موجب موضع گیری نسبت به افراد می شود.

برای روشن شدن بهتر این دیدگاهها، بهتر است نوع نگاه مدیران چکشی را با مدیران پیچ گوشتی  مقایسه کنیم تا تفاوتهای آنان را درک کنیم. هردودیدگاه الزامات و خصوصیاتی دارند که در ادامه بررسی خواهیم کرد.

مدیر چکشی

مدیران چکشی، غالبا مدیران سنتی هستند. از دیدگاه مدیران سنتی، قدرت موضوعی غیرقابل مذاکره است و نه فرد، بلکه به یک جایگاه تعلق دارد. فردی که این جایگاه را کسب کرد، صاحب همه قدرتهای آن خواهد بود. مدیران سنتی از این اهرم برای حل هر مشکلی استفاده میکنند و معتقدند اگر کسی قدرتش را بکار نبرد، اولا ضعیف است و ثانیا کارکنان حرف شنوی خود را از دست خواهند داد. بنابراین دائما درحال استفاده از قدرت هستند.

همه میخ هستند

یک ضرب المثل انگلیسی وجود دارد که می گوید:”اگر چکش باشی، به همه به شکل میخ نگاه خواهی کرد”. دیدگاه مدیر چکشی هم برگرفته از همین موضوع است. مدیر چکشی همه کارکنان را مانند میخ میداند. میخ دیدن همه یک موضوع است و این دیدگاه که همه یکسان و یک شکل هستند هم موضوع دیگری است. درطول تاریخ هنوز دوانسان که دقیقا شبیه هم باشند به دنیا نیامده اند، پس چگونه می توان باهمه به یک شکل برخورد کرد و دقیقا یک بازخورد را گرفت!؟

فقط کافیست چکش باشیم

زمانیکه همه میخ باشند، پس چکش بودن کافیست!. مدیر چکشی در جستجوی توسعه نخواهد رفت زیرا فکر میکند که پاسخ همه سوالها را دارد. بنابراین یادگیری اینکه چگونه چکش باشیم، کافیست.

هر مشکلی با قدرت حل خواهد شد

موضوع قدرت در سازمانها، موضوع بسیار مهمی است. یکی از اصلی ترین رقابتهای درون سازمانی، برای کسب قدرت است. در مقالات مختلف در خصوص قدرت در سازمان و مبحث “خط قدرت”، به تفصیل صحبت شده است. اما قدرت در همه امور کاربرد ندارد. قدرت برای حفظ نظم کارایی دارد اما برای پیشرفت و توسعه، قدرت کارایی ندارد.

سازمانهایی که در وضعیت ثبات به سر می برند، استفاده از قدرت برای حفظ شرایط فعلی، کارایی دارد. اما قدرت زمانی کارایی دارد که تمرکز برروی کنترل باشد. اما زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی بیشتری دارند.

یک ضربه محکم و دقیق کافیست

در ضربه زدن به میخ، دقت و قدرت کافیست. مدیران چکشی با تفکر میانه خوبی ندارند. غالبا فکر میکنند که موضوعات را می دانند و سایرین صرفا مجریان امور هستند و نیازی به تفکر یا توضیح نیست.

فرورفتن میخ، کفایت می کند

وقتی میخ فرورفت، کار انجام شده. درون کار کج فرورفته یا راست، تفاوتی ندارد. مهم این است که میخ فرورفته است. مدیران چکشی نتیجه ظاهری را بازخورد می دانند. ممکن است میخی که فرورفته، کار را ترک داده باشد یا درون کار کج شده باشد، از نظر مدیران چکشی، تفاوتی ندارد، مهم این است که فرورفته است.

مدیر پیچ گوشتی

پیچ ها باهم تفاوت دارند

مدیران پیچ گوشتی، شبیه مربیان هستند. آنها واقف هستند که انسانها با هم فرق میکنند و برای رهبری همه نمیتوان یک نسخه واحد پیچید. البته این بدان معنی نیست که وحدت رویه در برنامه ها وجود نداشته باشد اما در مربیگیری به انسانها بصورت فردی با توجه به شخصیت آنها راه حل ارائه می شود.

برای چرخاندن پیچ باید دقیقا هم شکل اما مکمل آن بود

هر انسانی تیپ شخصیت خاصی دارد. درست مثل سر پیچها که ممکن است دوسو، چهارسو یا آلن باشند. برای چرخاندن هرپیچ، باید سر پیچ گوشتی دقیقا خلاف و شبیه آن پیچ باشد. برای میخها تفاوتی ندارند سر تمام میخها صاف است و آماده ضربه خوردن، اما پیچها کاملا متفاوت هستند. انسانها به پیچها بیشتر شبیه هستند تا میخ ها.

مشکلات با فکر حل می شوند

سازمانهایی که در وضعیت تغییر یا توسعه هستند، استفاده از تفکر و تشویق برای خلاقیت کارکرد بیشتری در آنها دارد. زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی خوبی در توسعه تیمها دارند.

از دیدگاه مدیران پیچ گوشتی، مشکلات به عنوان “مسئله”، تعریف می شوند. بنابراین موضوعی که با عنوان مسئله تعریف شده، با زور امکان حل شدن ندارد و با ید برروی آن تمرکز کرد و آن را “حل”، کرد.

برای بستن یک پیچ باید با آن چرخید

برای بستن یک پیچ، باید با آن چرخید. چرخش با پیچ، مفهوم همراه بودن را القا می کند. مدیران پیچ گوشتی، مدیرانی همراه هستند.آنها کارکنان را به حال خود رها نمی کنند و تا حل مسئله با آنها همراهی می کنند.

تا پایان باید با پیچ همراه بود

همانگونه که اشاره شد، همراهی تا حل موضوع، کاری است که مدیران پیچ گوشتی انجام می دهند. آنها تا پایان موضوع همراه کارکنان می مانند، مانند پیچ گوشتی که تا پایان کار وسفت شدن پیچ، با آن می پیچد!

درپایان لازم است اشاره شود که این موضوع، برداشتهای نویسنده از موضوع است و در مدیریت کلاسیک، نمونه های اثبات شده ندارد. اما این موضوع برای روشن شدن بیشتر تفاوت نگرش “مربی گری”، با “مدیریت”، سنتی است.

آکادمی آنلاین عیب پوش