تفکر خارج از چارچوب چیست؟

فکر کردن خارج از جعبه (همچنین تفکر خارج از جعبه یا تفکر خارج از چارچوب) استعاره‌ای است به معنی فکر کردن به روشی متفاوت، غیرمعمولی، مبتکرانه یا از جنبه‌ای متفاوت. این اصطلاح در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ در حوزه مشاوره مدیریتی، پس از ورود تفکر جانبی به علم مدیریت، بوجود آمد. که مشاوران از مراجعان می‌خواستند پازل ۹ نقطه‌ای را که نیاز به تفکر جانبی داشت حل کنند. این نوع تفکر به تفکر هوشمند نیز مشهور است.

موضوع این پازل ۹ نقطه‌ای بدین شکل بود. روش حل این پازل به این صورت بود که در آن باید هر ۹ نقطه با چهار خط مستقیم یا کمتر بدون برداشتن قلم یا بیش از یک بار رد شدن دو خط از روی هم به هم وصل شوند. راه حل‌های بسیار برای پازل ۹ نقطه‌ای وجود دارد اما تقریبا تمام این راحل حلها، خارج از جعبه ذهنی که ذهن با دیدن نقاط متصور می‌شود، هستند.

این عبارت یا کلیشه به طور گسترده‌ای در محیط‌های کسب و کار به خصوص توسط مشاوران مدیریت و مربیان اجرایی به کار گرفته شده است.

تفکر خارج از چارچوب، کار ساده‌ای نیست. ابتدا باید همه چیز را زیر سوال برد و به هر راه حلی، هر قدر هم عجیب، فکر کرد. به اصطلاح ابتدا باید از جعبه بیرون آمد و بعد از آن شروع به فکر کردن یا ارائه راه حل نمود! یکی از دشمنان این روش، داشتن ضرب العجل(deadline)، است!

وقتی باید مساله‌ای را ظرف زمانی مشخص حل کرد، دیگر فرصت بیرون آمدن از جعبه وجود نخواهد داشت. ضرب العجل موجب می‌شود که درهمان جعبه نشست و جوابی یافت. بسیاری از دانشمندان مانند جورج گرین، اینشتین یا نیوتن و غیره که ضرب العجل و مهلت برای معرفی نوآوری خود نداشتند، توانستند با خیال راحت از جعبه بیرون بروند و جوابهای ابتکاری برای مسائل خود پیدا کنند. البته ناگفته واضح است که پشتکار و ممارست و سماجت؛ چاشنی این گونه تفکر بوده است.

بسیاری از بزرگان مانند بیل گیتس و استیو جابز، بدون داشتن تحصیلات دانشگاهی به موفقیت های بزرگی دست یافته و اختراعات و ابداعاتی را انجام داده اند که بسیاری از افراد تحصیل کرده حتی از تحلیل این ابداعات ناتوانند. بسیاری از اوقات مطالعات و تحقیق خارج از سیستم عرفی دانشگاه چه بسا دربهای جدیدتر و بسیار روشنتری را به روی انسان باز کرده و محقق می‌تواند بدور از هر گونه فشار و ضرب العجل مدرک، به اصل تحقیق بپردازد.

چیزی که ما از موضوعات می‌دانیم صرفا تحلیل و برداشت ما از موضوعات است. بنابراین تفکر ما به نسبت همان تحلیل های ما شکل می‌گیرد. بسیاری از اوقات تحلیل و برداشت ما از موضوعات صحیح نیست. بنابراین همواره باید این نکته را درنظر داشته باشیم که اولا ممکن است اشتباه کرده باشیم و ثانیا ممکن است راه حل بهتری نیز وجود داشته باشد. در مدیریت تنها موضوعی که قطعی است، “نسبیت”، است.

فرامرز عیب پوش

ام.آی.اس (MIS) چیست؟

ام.آی.اس (MIS) مخفف عبارت(management information system)، به معنای سامانه مدیریت اطلاعات یا سیستم مدیریت اطلاعاتی رایانه‌ای است که جمع‌آوری، کنترل و پالایش داده‌های مورد نیاز سازمان را بر عهده داشته و با به‌کارگیری روش‌های مناسب هر سازمان، اطلاعات پالایش شده را به منظور تصمیم، برنامه‌ریزی و کنترل کلیه فرایندها در اختیار سطوح مختلف مدیران قرار می‌دهد.

ام.آی.اس سیستمی است یکپارچه که از کاربر و ماشین برای ارائه اطلاعات در پشتیبانی از عملیات، مدیریت و تصمیم‌گیری در سازمان تشکیل شده‌است. این سیستم از نرم‌افزار و سخت‌افزار رایانه‌ای، راهنماها و دستورالعمل‌ها، مدل‌هایی برای تحلیل، برنامه‌ریزی، کنترل و تصمیم‌گیری و یک پایگاه اطلاعات بهره می‌گیرد. صفات اصلی سیستم ام.آی.اس بشرح زیر است.

  1. یکپارچه است و برای خدمت به تعداد زیادی کاربر طراحی شده.
  2. تعدادی نرم‌افزار اطلاعاتی را از طریق یک پایگاه اطلاعات به هم ربط داده است.
  3. رابط کاربر- ماشین برقرار نموده که به جستجوهای فوری و موقتی پاسخ داده است.
  4. ارائه اطلاعات به تمام سطوح مدیریتی می‌نماید.
  5. پشتیبانی از عملیات می‌کند.

این سیستم در قالب یک رشته دانشگاهی به نام MIS به مطالعه مردم، فناوری، سازمان‌ها و روابط بین آن‌ها نیز پرداخته و بسیاری از دانشکده‌های مدیریت کسب‌وکار در دانشگاه‌ها دارای یک بخش MIS در کنار بخش‌های حسابداری، امور مالی، مدیریت و بازاریابی هستند.

متخصصان MIS به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا سود حاصل از سرمایه‌گذاری در تجهیزات و فرایندهای کسب‌وکار را به حداکثر برسانند.

تفاوت سیستم های ERP و MIS چیست؟

مهمترین تفاوتی را که بتوان در خصوص نرم افزارهای ERP با سیستمهای یکپارچه MIS  نام برد روال اجرای عملیات در سیستمهای ERP است، در سیستم ERP روال توسط  فرآیندهای معرفی شده سیستم دنبال خواهد شد ، در یک سیستم ERP تمام اطلاعات در  قالب یک بانک اطلاعاتی مشترک در کلیه قسمتهای مورد نیاز مورد استفاده قرار می گیرند و بخشهای مختلف سیستم با یکدیگر در تعامل می باشند.

سيستم اطلاعات مديريت (MIS)، اطلاعات مورد نياز برای تصميم گيری افراد ذيصلاح و مديران ارشد را بطور جداگانه از ساير زير سيستم های موجود در يک سازمان گردآوری  می کند واين در حالی است كه گزارشات تهيه شده نيز در پاره ای از مواقع با هم تناسخ و تناسب لازم را ندارد مثلا قيمت تمام شده ای كه توسط حسابداری صنعتی تهيه می شد با بهای تمام شده ارائه شده توسط قسمت توليد همخوانی ندارد. علت اين ناهمگونی عدم گردش صحيح و كامل اطلاعات بين امور مالی، مديريت ستادی، توليد و انبارداری است. ERP اين سيستم های منفرد از هم را بصورت يک مجموعه كامل در می آورد كه اين مجموعه از ماژول های نرم افزاری معادل با هر يک از سيستم های منفرد قبلی، تشكيل شده است.

حسابداری، توليد، انبارداری، خريد و فروش و ساير سيستم های موازی موجود در سازمان هنوز ماهيت خود را حفظ می كنند با اين تفاوت كه اين سيستم ها به نحوی به يكديگر متصل می شوند كه گردش اطلاعات بطور سيال در كليه اين سيستم ها جريان پيدا كرده و بطور مثال يك مدير براحتی ميتواند به اطلاعات مالی، توليد، انبارداری و … دريك آن دسترسی داشته باشد و اين سهولت دسترسی در سيستم های MIS بدين طريق وجود نداشت. يكی از ويژگی های ERP اين است كه آنقدر انعطاف پذير هستند كه بتوان بعضی از ماژول ها را بدون نياز به داشتن كل مجموعه راه اندازی كرد.

ساده ترين تفاوت اين است كه MIS  به روش های جاری متكی است، در صورتی كه، ERP متمايل به طرح ريزی روشهای نوين و به كارگيری آنها می باشد. همچنين ، MIS نگاه درون سازمانی دارد. اما،  ERP مسائل درون و برون سازمانی را توأم با يكديگر پوشش می دهد. محصول MIS استاندارد،  قابليت تغييرات بنيادی ندارد.  اما، ERP در جهت انطباق با نيازهای مشتری از انعطاف پذيری بالايی برخوردار است. به عبارت ديگر، می توان گفت كه  ERP مشتری مدار و  MIS محصول مدار است. علاوه بر اين، روش های اجرايی در MISدرون سيستمی است. اما در ERP می بينيم كه رويه ها از مراحل اجرا تفكيک شده اند .  در اصطلاح  Business LogicازBusiness Process  تفكيک شده است.

ترجمه و بازنویسی: فرامرز عیب‌پوش

منبع: دیویس و اولسون ۱۹۸۵

اثر دانینگ–کروگر در مدیریت چیست؟

به اعتقاد گورگیاس، هستی کاملا قابل شناخت نیست و ما تنها می‌توانیم در مقابل آن عقایدی داشته باشیم. عقایدی که خود ممکن است توسط عقاید دیگر نقض شوند. پس چگونه می‌توان به قطعیت موضوعی را درست دانست و یا فردی ادعا کند که در موضوعی سرآمد دیگران است و نسبت به آن شناخت کامل دارد. شاید بسیاری از ما این نکته را به نقل از پرفسور حسابی شنیده باشیم که “حاصل ادعا ضربدر توان، همواره عدد ثابتی است که هرگاه یکی از این متغیرها کمتر باشد، باید دیگری بزرگتر باشد!“.

اثر دانینگ–کروگر (Dunning–Kruger effect)، در روانشناسی به نوعی سوگیری شناختی در افراد غیر حرفه‌ای اطلاق می‌شود که هم زمان از توهم برتری رنج می‌برند و به اشتباه، توانایی‌شان را بسیار بیش از اندازه واقعی ارزیابی می‌کنند. این جانبداری به ناتوانی فراشناختی افراد در شناسایی ناتوانی های شان نسبت داده می‌شود. بر خلاف آن، افراد حرفه‌ای یا آگاه، گرایش بیشتری به دست‌کم‌گرفتن شایستگی خود داشته و به اشتباه تصور می‌کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود. عنصر شک موضوع بسیار مهمی است که تا امروز موجب پیشرفت روزافزون دانش و خرد شده است. دیوید دانینگ و کروگر، این‌گونه این اثر را تشریح کرده اند: “تخمین نادرست فرد بی‌لیاقت، از اشتباه در ارزیابی خود ناشی می‌شود؛ درحالی‌که تخمین نادرست افراد بسیار بالیاقت، از اشتباه در ارزیابی دیگران نشئت می‌گیرد. به گفته حضرت ابن سینا:

تا بدانجا رسید دانش من                  که بدانم همی که نادانم!

اثر دانینگ–کروگر نخستین بار در سال ۱۹۹۹ در پژوهشی که توسط دیوید دانینگ و جاستین کروگر از دانشگاه کرنل بررسی شد، مطرح گردید. این پژوهش با عنوان “ناماهر و نادان به آن”، انجام گردید. سرفصل این پژوهش این بود که “چگونه دشوار بودن شناخت بی‌کفایتیِ خود منجر به ارزیابی متکبرانه از خویشتن می‌شود”.

کروگر و دانینگ در چهار آزمون مجزا مهارت شرکت‌کنندگان را در زمینه‌های استدلال منطقی، دستور زبان انگلیسی، و حس شوخ‌طبعی محک زدند و همزمان از ایشان خواستند که نمره خود را پیش‌بینی کنند. نتیجه آزمون‌ها نشان داد که شرکت‌کنندگانی که کمترین نمره را آورده بودند در ارزیابی خود تا بالای میانگین غلو کرده بودند و مهارت خود را دست بالا گرفته بودند. درعوض شرکت‌کنندگانی که بیشترین نمره را آورده بودند مهارت خود را دست کم گرفته بودند.

این اثر در مدیریت بسیار آشناست. مدیرانی که از توهم دانش رنج می‌برند و معتقدند که همه چیز را می‌دانند و تجربه و دانش کافی در همه زمینه ها را دارند. یا کارفرمایانی که چون به هردلیل کسب و کاری را راه اندازی کرده اند، به خاطر کسب موفقیت در آن بازه زمانی، ادعای توانایی مدیریت در هر سطحی را دارا هستند. و یا کارکنانی که تصور می‌کنند مدیر آنها هیچ نفهمیده و آنها عقل کل هستند. همه این اقشار در معرض اثر داونینگ_کروگر هستند.

اثر دانینگ_کروگر نشان داد که افراد بی‌کفایت، توانایی شناخت مهارت یا کفایت در افراد ماهر را ندارند. بنابراین در بسیاری از سازمانها مدیران ناتوان توانایی درک کارکنانی که مهارتی بیش از آنها دارند، را ندارند. ویا مدیران افراد کوتاه تر از خود را استخدام می‌کنند.

به باور کروگر و دانینگ، دلیل ناتوانی افراد بی‌کفایت از شناخت بی‌کفایتی خود ضعف در فراشناخت، فراحافظه، فرادرک، و همچنین ضعف در مهارت نظارت بر خود است. افرادی که دانش و مهارت کمتری دارند، اعتماد به نفس بیشتری دارند. این موضوع سبب خواهد شد که این اعتماد به نفس را درمقابل دیگران نیز مطرح کنند. البته درمواقعی که این افراد مجبور به درک واقعیت شود، سقوط ذهنی حاصل خواهد شد. این سقوط یا منجر به تحقیق و فراگیری دانش و تخصص مربوطه شده و یا منجر به انکار یا گریز از مهلکه خواهد شد. به قول حضرت خیام:

هرگز دل من زعلم محروم نشد           کم ماند ز اسرار که معلوم نشد

هفتاد و دو سال فکر کردم شب و روز       معلومم شد که هیچ معلوم نشد

نوشته: فرامرز عیب پوش

اثر پیگمالیون چیست؟

اثر پیگمالیون(Pygmalion effect)، به پدیده‌ای روانشناسی اطلاق می‌شود که بر اساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم نشان می‌دهند. برای نمونه اگر معلمی براین باور باشد که شاگرد وی کند ذهن است، بر اساس این تفکر، کم کم خود دانش آموز نیز به این باور می‌رسد که واقعاً دیر یاد می‌گیرد. الیته این اثر کارکرد بالعکس هم دارد که در مدیریت سرمایه‌های انسانی،  کاربرد فراوانی دارد. مطابق این اثر، اگر از کارکنان یک سازمان انتظارات بالایی برود و این اعتقاد به واقع وجود داشته باشد که این افراد توانایی رسیدن به این انتظارات را دارند، کارکنان تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهند برد.

اثر پیگمالیون که «انتظار دیگران از عملکرد شخصی» نیز نامیده می‌شود، پدیده‌ای طبیعی است که برای اولین بار توسط رابرت رزنتال و لنور جکابسون کشف و معرفی شده است. بعد از مطالعات و تحقیقات علمی بسیار، این متخصصان نظریه جدیدی را پیرامون اثر انتظارات دیگران بر روی عملکرد شخصی بدست آوردند. یکی از نتایج بدست آمده در این تحقیقات، اثر گولم است. این اثر که برعکس اثر پیگمالیون عمل می‌کند، اینگونه کار می‌کند که در آن انتظارات پایین از افراد، نهایتا منجر به کاهش عملکرد آنها می‌شود.

واضح‌ترین آزمایش‌ها در این مورد بر روی کودکان انجام شده‌است. تست IQ از تعدادی دانش آموز گرفته شد و برخی از دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شده و به عنوان برندگان، به معلمانشان گزارش شدند و بعد از اینکه با این برندگان قلابی همانند دانش آموزان باهوش و با استعداد رفتار شد به طور قابل توجهی در آزمون بعدی نتایج بهتری داشتند. اما بچه‌هایی که برندگان واقعی این تست بودند ولی به معلمانشان گزارش نشدند، هیچ پیشرفتی را ارائه ندادند.

دانشمندان نام این پدیده را از روی یکی از شخصیت‌های داستان اوید، الهام گرفتند. پیگمالیون فرمانروای کیپرس بود. وی مجسمه‌ای بسیار زیبا ساخت و عاشق آن مجسمه شد. به همین دلیل از خداوند درخواست کرد که به این مجسمه روح و زندگی بخشد.

این اثر توسط نویسنده معروف، جرج برنارد شاو نوشته شد و بعدها دستمایه ساخت برای نمایشنامه‌ای مشهور به همین اسم شد. نمایشنامه پیگمالیون هم‌چنین به نام فیلم موزیکال «بانوی زیبای من»، نیز شهرت یافته است. این موضوع نهایتا به رزنتال و جکابسون کمک کرد تا برای کشف جدید خود، نامی داشته باشند.

اثر پیگمالیون ابزار مهمی در اداره این نظریه است. این نظریه مدیران را آگاه می‌کند که عامل موفقیت کارمندان، تنها به شرایط، کیفیت و صلاحیت شخص یا به محیط کار بستگی ندارد. مدیران همیشه باید کارمندانشان را باور داشته باشند و از آنان انتظار موفقیت با بهترین نتایج داشته باشند. زیرا در چنین وضعیتی، کارمندان همیشه این باور را احساس کرده و بهترین مهارتها و تواناییهایشان را نشان خواهند داد.

هنگامی که یک مدیر به اشتباه فکر می‌کند کارمندش ناتوان است، عزت نفس کارمند و تصویر ذهنی او از خودش آسیب می‌بیند. و کارمند قطعا همانی می شود که مدیر انتظار دارد این همان چیزی است که از آن به عنوان اثر پیگمالیون یاد می شود.

مطالعات ثابت کرده‌اند اگر مدیران نسبت به عملکرد کارکنانشان باور، اعتماد و انتظار بالاتری داشته باشند، عملکرد و بازده آنها در واقعیت بهبود می‌یابد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

چرخه دمینگ(PDCA)، چیست؟

چرخه دمینگ(PDCA)، موضوعی است که توسط پدر کیفیت در مدیریت یعنی ادواردز دمینگ مطرح شد. دمینگ دانشمند بزرگ امریکایی و پدر کیفیت در مدیریت است از وی، اثرات بینظیر زیادی برجای مانده است. او نویسنده کتابهایی از جمله كیفیت تولید و جایگاه رقابتی، خارج از بحران، اقتصاد جدید صنعت، مدیریت در دولت، مدیریت کیفیت و كتابهای بسیاری در مورد آمار و نمونه گیری است. او نظریه‌پرداز چرخه دمینگ، تئوری کیفیت و بسیاری از اصول بزرگ در مدیریت است. درمقاله مربوط به دمینگ، زندگی و آثار وی شرح داده شده است. در این مقاله به چرخه دمینگ و اصول چهارده‌گانه تئوری کیفیت دمینگ، خواهیم پرداخت.

دمینگ بیشتر به خاطر کار خود در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم ، به ویژه کار با رهبران صنعت ژاپن شناخته شده است. این کار از ماه ژوئیه و آگوست 1950 در توکیو و مرکز همایش هاکون آغاز شد. هنگامی که دمینگ سخنرانی هایی را در مورد آنچه که او “مدیریت کیفیت محصول” نامید سخنرانی آغاز کرد. بسیاری در ژاپن از وی را به عنوان قهرمان الهام بخش آنچه آنان به عنوان معجزه اقتصادی پس از جنگ جهانی مشهور شد، می‌نامند. دمینگ تاثیر ویژه‌ای بر اقتصاد ژاپن گذاشت. اقتصادی که از خاکسترهای جنگ برخواست و به دومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل شد.

او سبب شد تا ژاپن، محصولات نوآورانه و با کیفیت بالا تولید نموده و به همین خاطر به قدرت اقتصادی تبدیل گردد. این مهم نقش به سزایی در شهرت دمینگ در ژاپن داشت. او بیش از بسیاری از مدیران بزرگ ژاپنی، در اقتصاد این کشور داشته است.

دمینگ سالها در ژاپن به مشاوره پرداخت و صنعت این کشور را متحول ساخت. او در بازگشت به امریکا بیشتر به استراحت و تحقیق پرداخت. درسال 1993، وی مؤسسه دبلیو دبلیو ادواردز را در واشنگتن دی سی تأسیس کرد. این موسسه صاحب و بناینگذار مجموعه دمینگ در کتابخانه کنچره ایالات متحده است. این مجموعه، شامل یک بایگانی گسترده مکتوب، صوتی و تصویری است. هدف این موسسه، غنی سازی جامعه از طریق فلسفه دمینگ است.آموزه‌های دمینگ سبب پیشرفت شدید اقتصاد ژاپن شد. به نحوی که این کشور پس از چند سال، به دومین اقتصاد بزرگ جهان بدل شد. بدون شک یکی از دلایل مهم این امر، اجرای آموزه‌های موثر دمینگ ‌بوده است. اجرای دست و اصولی چهارده اصل دمینگ سبب شد تا‌ مديريتي‌ نوين‌ و كارساز در ژاپن‌ تولید شود. در این مقاله، این چهارده اصل و چرخه دمینگ را شرح خواهیم داد.

چرخه دمینگ(Deming Cycle)، یکی دیگر از مشهورترین نظریات دمینگ است. این چرخه، شامل چهار مرحله برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و بررسی و اقدام است. در بخش بهبود مستمر فرآیندها اشاره شد که برای برنامه‌ریزی،‌ تولید و خدمات‌ در یک سازمان، مدیریت‌ آن سازمان باید تمام‌ کارکنان‌ را در جهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ نماید. این چرخه، روش ساده و مؤثری برای حل مساله و رویکرد فرآیندی نیز هست. چرخه دمینگ در سیستم‌های مدیریتی ایزو ازجمله ایزو 9001، ایزو 14001 و… مورد استفاده قرار گرفته است. چرخه دمینگ PDCA را می‌توان در تمامی محیط های توسعه محصول جدید، بازاریابی و سیاست‌ها بکار گرفت.

این چرخه با فاز اولیه برنامه ریزی(Plan)، آغاز می‌شود. برنامه‌های در نظر گرفته‌شده در یک مقیاس کوچک در مرحله اجرا آزمایش‌شده و نتایج حاصل از این آزمایش در مرحله ورود به فاز کنترل، پیش از انجام فاز اقدام، چند بار مورد بررسی قرار گرفته و بازبینی خواهد شد. سپس در فاز اقدام، اقدامات لازم جهت بهبود به‌صورت اقدام اصلاحی یا اقدام پیشگیرانه اجراء می‌شود.

هنوز در سردر ورودی شرکت تویوتا (در شهر تویوتا)، سه عکس بزرگ بر دیوار است. اوین عکس متعلق به تویودا(بنیانگذار شرکت تویوتا)، است دومین عکس متعلق به دمینگ است و سومین عکس به مدیرعامل فعلی تویوتا تعلق دارد. این مهم، نشان دهنده ارزش و اهمیت جایگاه دمینگ در اقتصاد ژاپن است.

در کتاب تئوری کیفیت دمینگ نقل شده که شرکت فورد، با افزایش تقاضا در بازار و افزایش کیفیت محصولات ژاپنی، همزمان از گیربکس‌های ساخت امریکا و ساخت ژاپن در محصولات خود استفاده می‌کرد. گیربکس‌های ساخته شده در ژاپن و ایالات متحده، هردو در یک مدل اتومبیل بکار رفته بودند. شرکت فورد، بلافاصله پس از عرضه این مدل خودرو، با درخواست عجیب مشتریان مواجه شد. مشتریان در خواست اتومبیل‌هایی را داشتند که با گیربکس ژاپنی تولید شده بود و خودروهایی که در آنها از گیربکس‌های ساخت آمریكا استفاده شده بود، عملا به فروش نرسیدند. آنها حتی مایل بودند منتظر مدل ژاپنی بمانند. از آنجا که هر دو گیربکس با مشخصات یکسان تولید می‌شد، مهندسان فورد نتوانستند ترجیح مشتری را برای خودروهای گیربکس های ژاپنی درک کنند. سرانجام ، مهندسان فورد تصمیم گرفتند آزمایشی انجام دهند. آنها قطعات این دو گیربکس را از هم جداکردند. قطعات گیربکس‌های ساخت آمریکا، همه در حد استاندارد بودند و کیفیت مناسبی داشتند. اما قطعات گیربکس‌های ساخت ژاپن، استاندارد نبودند، بلکه حتی فراتر از استاندارد بودند. آنها تقریبا همه هم اندازه و اندازه نمونه شاهد بودند. این قطعات تقریبا همه یک قطعه بوند. به همین خاطر تغییرات کمتری در کارکرد داشتند. این امر سبب شده بود تا اتومبیل‌های گیربکس ژاپنی، روانتر عمل کنند و مشتریان مشکلات کمتری را تجربه کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Deming, W. Edwards The New Economics
  • Deming, W. Edwards. Out of the crisis. Cambridge.
  • Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L. Circling back
  • http://quality-history.blogspot.com/2007/10/deming-ishikawa.html
  • Deming’s 1950 Lecture to Japanese Management.
  • Deming of America (Documentary). Cincinnati, OH: The Petty Consulting/Productions.
  • The Man: His Music. W. Edwards Deming Institute.
  • W. Edwards Deming Institute.
  • The Washington Post/archive/ Japans Secret W Edwards Deming
  • Ford Transmission Quality Study
  • Aguayo, Rafael (1991). Dr. Deming: The American Who Taught the Japanese About Quality.

ادواردز دمینگ

ویلیام ادواردز دمینگ در 14 اکتبر 1900 در شهر سیکسوس سیتی در ایالت آیووا دیده به جهان گشود. نام پدرش ویلیام آلبرت دمینگ و مادرش پلوما ایرین ادواردز بود. پدر دمینگ کشاورز و دامدار صنعتی بود و در ایالت آیووا مزرعه پرورش مرغ داشت. با توجه به دوری محل کار پدر، دمینگ در مزرعه پدربزرگش هنری کوف ادواردز، زندگی می‌کرد و در همین مزرعه بزرگ شد. پدر دمینگ فرد موفقی در کسب و کار خود بود و موفق شد مزرعه‌ای به وسعت 40 هکتار در پاول ایالت وایومینگ بخرد. والدین دمینگ افرادی تحصیل کرده بودند و بر اهمیت آموزش فرزندانشان تأکید داشتند. پلوما در سانفرانسیسکو تحصیل کرده بود و نوازنده موسیقی بود. ویلیام آلبرت ریاضیات و حقوق خوانده بود.

خانواده دمینگ از خانواده های بزرگ و مشهور امریکا بودند. جد بزرگ دمینگ(جان دمینگ بود)، از فئودالهای بزرگ آیوا و از موسسان شهر پوریتان بودند. جد بزرگ دمینگ صاحب چند حق ثبت اختراع  در مستعمره کانکتیکات بود. یکی از افراد سرشناس این خانواده خانم درمان بود که از موسسین و ساکنین اولیه نیوانگلند محسبوب می‌شود. او معاون قانونگذاری در کانکتیکات و همچنین از نویسندگان منشور سلطنتی کانکتیکات در سال 1662بود.

دمینگ پس از اتمام دبیرستان، در سال 1921، مدرک مهندسی برق خود را از دانشگاه وایومینگ اخذ کرد. پس از آن او درسال  1925، مدرک کارشناسی ارشد از دانشگاه کلرادو گرفت. او بلافاصله در دانشگاه معروف ییل ثبت نام کرد و موفق شد در سال 1928، دکترای خود را از دانشگاه ییل دریافت کند. هر دو مدرک تحصیلات تکمیلی او در ریاضیات و فیزیک بودند. او ضمن تحصیل در ییل، ​​کارآموزی در کاردانی وسترن الکتریک را نیز انجام داد. پس از آن وی در وزارت کشاورزی ایالات متحده و بخش سرشماری مشغول به کار شد.

در سال 1927، دمینگ توسط یکی از آشنایان خود به آزمایشگاههای تلفن بل معرفی شد. او پس از مدت کوتاهی توانست تغییرات بسیار شگرفی در کار شوهارت انجام دهد. او مبتکر مفاهیم کنترل آماری، فرآیندها و ابزار فنی مربوط به نمودار کنترل بود. وی موفق شد حرکت به سمت استفاده از روشهای آماری تلفیقی با مدیریت صنعتی را در شرکت بل، پایه ریزی کند. نهایتا ایده او در مورد علل مشترک تغییر، مستقیماً به تئوری مدیریت دمینگ منجر شد. دمینگ پس از آن مشاهده کرد که این ایده، نه تنها در فرآیندهای تولید، بلکه در مورد فرآیندهای کنترل و اداره شرکت و مدیریت کیفیت، کاربرد دارد. این بینش کلیدی، تأثیر عظیم او را بر اقتصاد جهان پس از سال 1950 را امکان پذیر کرد.

در سال 1936، وی به لندن رفت و در کالج سلطنتی دانشگاه لندن، مدیریت خواند. او در عین حال، شغل خود به عنوان مشاور را انجام می‌داد و مشاوره شرکت جنرال داگلاس مک آرتور را برعهده گرفت. پس از آن با ارتباطاتی که با کارآفرینان ژاپنی در وزارت کشاورزی پیدا کرده بود، درخواست دولت ژاپن را پذیرفت و به عنوان مشاور سرشماری دولت ژاپن نیز فعالیت نمود. مجموعه ای از سخنرانی های وی در USDA، در خصوص روش آماری از دیدگاه کنترل کیفیت، درسال 1939 به عنوان یک کتاب به چاپ رسید.

دمینگ در زمینه مشاوره بسیار فعال بود و سمینارهایی در خصوص روشهای کنترل فرآیند آماری داشت. در طی این سمینارها، دمینگ با اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن(JUSE)، آشنا شد و از آنها درخواست نمود تا مستقیماً با کارآفرینان بزرگ ژاپنی صحبت کند. به اعتقاد او تئوری‌های مدیریت ژاپن بسیار دارای ایراد بود و باید تصحیح می‌شد. این پیشنهاد با استقبال مدیران کارخانجات بزرگ ژاپنی مواجه شد، اما با ظهور آلمان نازی و شروع جنگ جهانی، همه چیز متوقف شد.

دمینگ تکنیک‌های نمونه‌گیری را که برای اولین بار در طول سرشماری ایالات متحده در سال 1940 مورد استفاده قرار گرفت ، توسعه داد و الگوریتم(Deming-Stephan)، را برای بهبود عملکرد این در فرایند، تدوین کرد. در طول جنگ جهانی دوم ، دمینگ عضو کمیته فنی اضطراری پنج نفره‌ای بود که در تدوین استانداردها و روشهای مدیریت جنگ با آلمان فعالیت داشتند. این کمیته دستورالعمالهای مربوط به مدیریت فرایندها و بهبود عملکرد کارگران پشتیبانی جنگ و سربازان درگیر درجنگ تدوین کرده و به صورت گسترده به آنان آموزش دادند. اصول و روشهای دمینگ، بطور گسترده‌ای در طول جنگ جهانی دوم مورد استفاده قرار گرفت.

از نیویورک تا توکیو

پس از اتمام جنگ جهانی و مغلوب شدن ژاپن، اقتصاد این کشور به شدت دچار افت شد. باتوجه به ارتباطات قبلی دمینگ با مقامات ژاپنی او در سال 1947 با مقامات ژاپنی از وی درخواست کردند تا در برنامه ریزی و مدیریت سرشماری ژاپن به آنها کمک کند. این موضوع با استقبال دمینگ همراه شد و سبب شد تا دمینگ برای چند سال به ژاپن نقل مکان کند. درگیری وی با برنامه‌ریزی و مدیریت سرشماری ژاپن و کمک به مدیریت دولتی ژاپن تا سال 1951 بظول انجامید. با توجه به اینکه متفقین ژاپن را اشغال کرده بودند، از طرف ارتش ایالات متحده نیز از وی خواسته شد تا به سرشماری کمک کند. پس از آن به دعوت اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی (JUSE)، دمینگ قرارهای ملاقاتی با بزرگان صنعت ژاپن گذاشت.

دولت ژاپن، تکنیک‌های دمینگ را مورد مطالعه قرار داده بودند، و از آنها به عنوان دستورالعملهایی برای بازسازی ژاپن، استفاده نمودند. از ژوئن تا آگوست 1950، دمینگ صدها مهندس، مدیر و محقق ژاپنی را در زمینه مفاهیم کیفیت آموزش داد. او همچنین هرهفته حداقل یک جلسه برای مدیران ارشد صنایع ژاپن از جمله آکیوموریتا(بنیانگذار شرکت  سونی)، برنامه آموزشی داشت. پیام دمینگ به مدیران ارشد ژاپن این بود که بهبود کیفیت باعث کاهش هزینه ها می‌شود، ضمن اینکه افزایش بهره وری و سهم بازار در پی آن ایجاد خواهد شد. این مفهوم شاید یکی از تاثیرگذارترین مفاهیم در پیشرفت ژاپن است. بعدها بررسی‌هایی که در شرکتهای موفق ژاپنی صورت گرفت، نشان داد که هسته اصلی تفکر این سازمانها، سخنان دمینگ بوده است.

بسیاری از تولیدکنندگان بزرگ ژاپنی(از جمله سونی، هوندا، تویوتا و ناسیونال)، تکنیک‌های او را بطور گسترده به‌کار گرفتند. بهبود کیفیت همراه با هزینه پایین، تقاضای بین‌المللی جدیدی را برای محصولات ژاپنی ایجاد کرد و غولهای ژاپنی شکل گرفتند.

مدالهای دمینگ از امپراتور ژاپن و رئیس جمهور ایالات متحده

دمینگ از دریافت حق امتیاز از نسخه‌های سخنرانی‌های خود، خودداری کرد. او اعتقاد داشت که دانش، از هرکسی که بخواهد از آن استفاده کند، نباید دریغ شود. این حرکت دمینگ سبب شد که هیئت مدیره(JUSE)، جایزه دمینگ را در دسامبر 1950، تأسیس کند تا از وی را به خاطر نوع‌دوستی و مهربانی برای همیشه تقدیر شود. پس از گذشت هفتاد سال، هنوز در ژاپن، جایزه دمینگ همچنان ارزش بسیار ویژه‌ای در رشته‌های مدیریت، کنترل کیفیت و مدیریت کیفیت دارد.

دمینگ جلسات متعدد آموزشی برای بزرگان صنعت ژاپن داشت. مدیر سونی و مدیرتویوتا و ناسیونال، بیشترین علاقه را به آموزه های وی نشان داده و آنها را در شرکتهایشان پیاده سازی کردند. توسعه فلسفه کیفیت در تویوتا سبب شد که این شرکت به سرعت رشد چشمگیری را تجربه نموده و صادراتش را افزایش دهد. تویوتا برای اولین بار جرات کرد تا به اروپا و امریکا خودرو صادر کند. استقبالی که از خودروهای ارزان با کیفیت ژاپنی صورت گرفت، مدیران آنها را به وجد آورد و سبب شد تا آموزه های دمینگ را بیش از پیش به دقت و ظرافت اجرا کنند. آموزه‌ها و تئوری کیفیت دمینگ، با بررسی نتایج حاصل از تولید آنها به روشنی نشان داده شده بود. برای اولین بار، ژاپنی‌ها موفق شده بودند خودروهایی حتی با کیفیت‌تر از جنرال موتورز امریکایی بسازند.

در کتاب تئوری کیفیت دمینگ نقل شده که شرکت فورد، با افزایش تقاضا در بازار و افزایش کیفیت محصولات ژاپنی، همزمان از گیربکس‌های ساخت امریکا و ساخت ژاپن در محصولات خود استفاده می‌کرد. گیربکس‌های ساخته شده در ژاپن و ایالات متحده، هردو در یک مدل اتومبیل بکار رفته بودند. شرکت فورد، بلافاصله پس از عرضه این مدل خودرو، با درخواست عجیب مشتریان مواجه شد. مشتریان در خواست اتومبیل‌هایی را داشتند که با گیربکس ژاپنی تولید شده بود و خودروهایی که در آنها از گیربکس‌های ساخت آمریكا استفاده شده بود، عملا به فروش نرسیدند. آنها حتی مایل بودند منتظر مدل ژاپنی بمانند. از آنجا که هر دو گیربکس با مشخصات یکسان تولید می‌شد، مهندسان فورد نتوانستند ترجیح مشتری را برای خودروهای گیربکس های ژاپنی درک کنند. سرانجام ، مهندسان فورد تصمیم گرفتند آزمایشی انجام دهند. آنها قطعات این دو گیربکس را از هم جداکردند. قطعات گیربکس‌های ساخت آمریکا، همه در حد استاندارد بودند و کیفیت مناسبی داشتند. اما قطعات گیربکس‌های ساخت ژاپن، استاندارد نبودند، بلکه حتی فراتر از استاندارد بودند. آنها تقریبا همه هم اندازه و اندازه نمونه شاهد بودند. این قطعات تقریبا همه یک قطعه بوند. به همین خاطر تغییرات کمتری در کارکرد داشتند. این امر سبب شده بود تا اتومبیل‌های گیربکس ژاپنی، روانتر عمل کنند و مشتریان مشکلات کمتری را تجربه کنند.

دمینگ بیشتر به خاطر کار خود در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم ، به ویژه کار با رهبران صنعت ژاپن شناخته شده است. این کار از ماه ژوئیه و آگوست 1950 در توکیو و مرکز همایش هاکون آغاز شد. هنگامی که دمینگ سخنرانی هایی را در مورد آنچه که او “مدیریت کیفیت محصول” نامید سخنرانی آغاز کرد. بسیاری در ژاپن از وی را به عنوان قهرمان الهام بخش آنچه آنان به عنوان معجزه اقتصادی پس از جنگ جهانی مشهور شد، می‌نامند. دمینگ تاثیر ویژه‌ای بر اقتصاد ژاپن گذاشت. اقتصادی که از خاکسترهای جنگ برخواست و به دومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل شد.

او سبب شد تا ژاپن، محصولات نوآورانه و با کیفیت بالا تولید نموده و به همین خاطر به قدرت اقتصادی تبدیل گردد. این مهم نقش به سزایی در شهرت دمینگ در ژاپن داشت. او بیش از بسیاری از مدیران بزرگ ژاپنی، در اقتصاد این کشور داشته است.

دمینگ سالها در ژاپن به مشاوره پرداخت و صنعت این کشور را متحول ساخت. او در بازگشت به امریکا بیشتر به استراحت و تحقیق پرداخت. درسال 1993، وی مؤسسه دبلیو دبلیو ادواردز را در واشنگتن دی سی تأسیس کرد. این موسسه صاحب و بناینگذار مجموعه دمینگ در کتابخانه کنچره ایالات متحده است. این مجموعه، شامل یک بایگانی گسترده مکتوب، صوتی و تصویری است. هدف این موسسه، غنی سازی جامعه از طریق فلسفه دمینگ است.

جوایز و افتخارات

در سال 1960 ، نخست وزیر ژاپن (نوبوسوکه کیشی) ، به نمایندگی از امپراتور هیروهیتو ، نشان گنج مقدس (برترین نشان ژاپنی)، درجه دو اهدا کرد. اعطای این مدال به دلیل سهم دمینگ در تولد مجدد صنعت ژاپن و موفقیت جهانی آن بود.

سالها بعد، رونالد ریگان رئیس جمهور وقت ایالات متحده، در سال 1987 مدال ملی فناوری را به وی اعطا كرد. سال بعد ، آكادمی ملی علوم به دمینگ شغل ممتاز در علوم اعطا كرد.

وی عضویت ماموریت آمار رایس را تا پایان عمر به همراه داشت. همچنین مدال افتخار در جنگ به دلیل دستیاری و مشاوره فرمانده عالی قوای متفقین را بدست آورد. او به عنوان لقب پدر تئوری کیفیت در جهان شناخته می‌شود. در برخی از کشورها مانند ژاپن این تئوری به تئوری دمینگ معروف است.

در سالن هیئت مدیره انجمن مدیریت کیفیت امریکا، نمایشگاهی دائمی از یادبودهای دمینگ و آزمایش معروف او(Bead Red Bead)، در معرض نمایش است.

سرانجام در سال 1991، دمینگ به خاطر ایجاد تغییر اساسی در شرکت تویوتا، به سالن مشاهیر اتومبیل جهان پیوست و مجسمه‌ای از وی در این سالن به نمایش درآمد.

اصول دمینگ

همانگونه که اشاره شد، آموزه‌های دمینگ سبب پیشرفت شدید اقتصاد ژاپن شد. به نحوی که این کشور پس از چند سال، به دومین اقتصاد بزرگ جهان بدل شد. بدون شک یکی از دلایل مهم این امر، اجرای آموزه‌های موثر دمینگ ‌بوده است. اجرای دست و اصولی چهارده اصل دمینگ سبب شد تا‌ مديريتي‌ نوين‌ و كارساز در ژاپن‌ تولید شود. در این مقاله، این چهارده اصل را شرح خواهیم داد.

ثبات در اهداف برای بهبود محصول‌ و خدمات‌

سازمانها‌ اهداف‌ مختلفی دارند که اصل در هر سازمان بر این است که‌ کارکنان‌ در جهت‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ اهداف‌ تلاش‌ کنند. امروزه شرط بقای‌ یک سازمان‌ و توانایی رقابت‌ با دیگر سازمانها این است که باید مهم‌ترین‌ هدف‌ سازمان،‌ بهبود مستمر محصول و خدماتش قرار گیرد. برای دستیابی به این مهم، سازمان‌ باید موقعیت‌ و جایگاه‌ خود را درزمینه‌ استانداردهای‌ جهانی‌ شناسایی‌ کرده‌ سپس‌ با بهبود مستمر محصولات‌ و خدمات خود، به‌عنوان‌ یک‌ هدف‌ پایدار و مشخص، بهترین‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را نیز شناسایی‌ نموده و در جهت‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ تلاش‌ نماید. اهداف باید برای همه روشن باشد و اولین هدف در یک سازمان باید بهبود مستمر محصولات‌ و خدمات باشد. طبیعی است هرعضوی که‌ اهداف سازمان نشناسد، نمی‌تواند راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را بیابد و کسی‌ که‌ از موقعیت‌ خود مطلع نباشد، نخواهد توانست برای سایرین، هدفی‌ را تعریف‌ کند.

پذیرش فلسفه‌ جدید

هرمدیری در یک سازمان،‌ دارای‌ تجاربی است که‌ بر اساس‌ آن‌ تجارب، فعالیت و مدیریت خود را انجام می‌دهد. بدیهی است که ایجاد تغییر در این ذهنیات،‌ کار ساده‌ای‌ نیست‌. لازم‌ است‌ پس‌از مشخص‌کردن‌ هدف‌ اصلی‌ سازمان‌(بهبود مستمر محصولات)، فرهنگ‌ صحیح‌ اجرای‌ اصول‌ دمینگ‌ در سازمان‌ ایجاد شود تا آمادگی‌ لازم‌ را برای‌ پذیرش‌ این‌ اصول‌ در مدیران ایجاد شود.

عدم اتکا به بازرسی برای دستیابی به کیفیت

افزایش مراحل بازرسی، متضمن کیفیت نیست. بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ عقیده‌اند که‌ به‌منظور بهبود کیفیت‌، باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ داد. این‌ تفکر که‌ از سال‌هاست که در کشورهای مختلف(از جمله کشور عزیزمان)، مورداستفاده قرارگرفته و مشکلات زیادی را به وجود آورده است. مشکلاتی از قبیل اختلاف‌ بین‌ کارکنان‌ تولید و بازرسی، افزایش‌ هزینه‌های‌ دوباره‌کاری و ضایعات‌، اشتباه‌ در شناسایی‌ عامل‌ یا عوامل‌ اصلی‌ ایجاد محصولات‌ معیوب وغیره، مشکلاتی هستند که این تفکر، موجب بروز آنها خواهد شد.

دمینگ معتقد است، به‌جای‌ بازرسی‌ صددرصد محصولات‌، می‌توان با اعمال‌ نظارت‌ و کنترل‌ دقیق‌تر برروی‌ فرایند تولید، از تولید محصولات‌ معیوب‌ جلوگیری‌ کرد. بارزسی عملا کمکی به عدم تولید محصولات معیوب نخواهد کرد بلکه صرفا پس از تولید آنها، این محصولات‌ معیوب‌ را از محصولات‌ سالم‌ جدا خواهد کرد که هزینه های تولید محصول معیوب، از میان نخواهد رفت.

پایان دادن به توجه به قیمت و همکاری با یک تأمین‌کننده

سازمان‌ها برخی مواقع، بنا به‌ دلایل‌ مختلف‌ همچون‌ کمبود بودجه، کاهش‌ دادن‌ هزینه‌ مواد اولیه، عدم‌ تخصص‌ لازم‌ در قسمت‌ تدارکات‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ خرید مواد اولیه‌ و محصولات‌ موردنیاز باقیمت‌ ارزان‌تر می‌نمایند این‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ظاهر باعث کاهش‌ هزینه‌ مواد اولیه‌ می‌شود ولی‌ در واقعیت باعث‌ کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ می‌شود نامرغوب‌ بودن‌ مواد اولیه‌ باعث افزایش‌ ضایعات‌ و دوباره‌کاری‌ها و افزایش‌ هزینه‌ها می‌شود.

دمینگ معتقد است باید تا حد امکان‌ یک‌ تأمین‌کننده‌ انتخاب‌ شود تا بتوان‌ با ایجاد ارتباط صحیح‌ و بیان‌ نیازهای‌ واقعی، مواد باکیفیت‌ و قیمت‌ مناسب‌ را خریداری‌ نمود. همچنین‌ در صورت‌ امکان‌ بهتر است‌ از تأمین‌کننده‌ درخواست شود تا با بازدید از خط‌ تولید و محصولات‌ درزمینه‌ کاهش‌ هزینه‌ مواد اولیه‌ با مدیران‌ سازمان‌ همکاری‌ نماید. با اجرای‌ این‌ اصل‌، سازمان در هنگام‌ خرید فقط‌ به‌ قیمت‌ کمتر توجه‌ نخواهد نمود،‌ بلکه‌ تلاش می‌کند قیمت‌ تمام‌شده‌ محصولات را کاهش دهد تا رابطه‌ پایدار، همراه‌ با اعتماد و وفاداری‌ با تأمین‌کنندگان‌ ایجاد شود.

بهبود مستمر فرآیندها، برای برنامه‌ریزی،‌ تولید و خدمات‌

در یک سازمان، مدیریت‌ آن سازمان باید تمام‌ کارکنان‌ را در جهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ نماید و در بین‌ کارکنان‌ این‌ ذهنیت‌ را ایجاد نماید و همواره‌ باید در جهت‌ ارائه‌ روش‌های‌ جدید، خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها تلاش‌ نمود. در این‌ زمینه‌ دمینگ‌ چرخه‌ای‌ را به‌عنوان‌ چرخه‌ دمینگ‌(PDCA)، ابداع نموده است. او معتقد است که وجود این چرخه،‌ همواره‌ و در تمامی‌ فعالیت‌ها لازم‌ است‌.

چرخه دمینگ دارای چهار مرحله است. این مراحل شامل برنامه‌ریزی (PLAN)، اجر (DO)، بررسی ‌(CHECK)، و اقدامات‌ اصلاحی(ACTION)، است. تکرار این چرخه، به‌طور مداوم‌ عمل‌ بهینه‌سازی‌ و بهبود مستمر را انجام خواهد داد. همچنین چرخه دمینگ، موجب کاهش‌ هزینه‌ها و افزایش‌ بهره‌وری‌ در سازمان می‌شود.

آموزش درطول کار

دانش و فناوری، به سرعت درحال پیشرفت و تحول است. بنابراین، لازم‌ است‌ مدیران‌ امکانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جدید را برای همه اعضای فراهم‌ نمایند. متأسفانه‌ دربسیاری‌ از سازمانها، مدیران‌ این مورد را هزینه اضافی و اجرای تشریفات دانسته و به مقوله آموزش‌ کارکنان‌، توجهی نمی‌کنند. این مهم بیشتر به این دلیل است که نتایج‌ آموزش، عملا‌ غیرملموس‌ و نامشهود است‌ و در کوتاه‌مدت نیز قابل‌مشاهده‌ نیست. بسیاری از مدیران خود را مدیران‌ نتیجه‌گرا معرفی نموده و عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ در ارتباط هستند. این مدیران هر اقدامی را برای‌ رسیدن‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ ملموس‌ و زودبازده انجام‌ می‌دهند. بنابراین چون آموزش امری ناملموس و دیربازده است، عملا توجه‌ لازم‌ را به آن ندارند. ضمنا آنها عنوان می‌کنند که سازمان فرمانبردار، نیازی به آموزش و تفکر ندارد بلکه باید آنچه مدیران تعیین کرده‌اند، به درستی انجام شود تا نتیجه مناسب حاصل گردد.

آموزش‌، امری کیفی‌ است‌ و تبدیل‌ فعالیت‌های‌ کیفی‌ به‌ کمی‌ و اندازه‌گیری‌ آن‌ها، بسیار مشکل‌ و بعضا غیرممکن است. درواقع‌ آموزش، نوعی‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ که‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ خواهد شد. آموزش‌ مستمر، علاوه‌ بر ارتقای‌ مهارت‌ و دانش‌ کارکنان،‌ موجب‌ افزایش‌ انگیزه‌ درمیان ایشان خواهد شد. در دراز مدت، آموزش حین کار، نقش بسیار مهمی، در بهبود کیفیت محصولات و خدمات دارد.

رهبری‌

رهبری‌ در یک سازمان بدین معناست که کارکنان‌، نقش خود در رسیدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان را‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنکه‌ کنترل‌ شوند و تحت‌فشارهای‌ مختلف‌ قرار گیرند وظایف‌ خود را انجام‌ دهند. سازمانی که دارای رهبری‌ قوی است، مکانی است که کارکنان‌ حتی‌ با نبودن‌ حضور مدیران‌ و سرپرستان‌، سعی‌ می‌کنند وظایف‌ خود را به‌ بهترین‌ نحو ممکن‌ انجام‌ دهند چراکه‌ به‌ کار خود عشق‌ می‌ورزند و شیفته‌ آن‌ شده‌اند. درحقیقت یک‌ رهبر خوب‌، توانائی‌ها و استعدادهای‌ افراد را شناسایی‌ نموده و به همان اندازه به ایشان مسئولیت می‌دهد بنابراین افراد در سازمان،‌ درشغل مناسب خود قرار می‌گیرند.

از بین بردن ترس‌

برخی از مدیران تصور می‌کنند که ترس، موجب افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ می‌شود ولی‌ واقعیت‌ این‌ است‌ که‌ ایجاد ترس،‌ نه‌تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود بلکه‌ با برهم‌ زدن‌ افکار کارکنان‌ و مغشوش‌ کردن‌ ذهن‌ آن‌ها سبب‌ از بین‌ رفتن‌ خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها می‌شود.

ترس‌ عامل ظاهری و موقت است. ترس همچنین موجب ایجاد تظاهر خواهد شد. این عامل، باعث‌ می‌شود تا زمانی‌ که‌ اهرم‌ ایجاد ترس‌ وجود دارد، افراد به‌ فعالیت‌ بپردازند ولی‌ به‌محض‌ برطرف‌ شدن‌ اهرم‌ ترس، شخص‌ به‌ همان‌ شکل‌ دلخواه‌ خود عمل‌ می‌نماید. بنابراین لازم است مدیران با از بین‌ بردن‌ ترس‌ و اعمال‌ رهبری‌ صحیح، کارکنان‌ را به‌ فعالیت‌ بیشتر و تولید محصولات‌ باکیفیت‌ ترغیب‌ نمایند نه‌ اینکه‌ آن‌ها را مجبور به‌ فعالیت‌ بیشتر نمایند. امروزه در سازمانها ملاک، تنها کارکردن‌ بیشتر نیست‌ بلکه‌ مهم‌ بافکر کارکردن‌ است. بنابراین‌ و هیچ‌گاه‌ نمی‌توان‌ با اعمال‌ ترس،‌ از کارکنان‌ انتظار کار با تفکر صحیح‌ و کیفیت‌ بالاتر را داشت. مدیران باید نگرانی‌ها را از سازمان‌ دور کرده‌ و با ایجاد امنیت‌ شغلی‌ در سازمان، به‌ کارکنان‌ اجازه‌ دهند بافکری‌ آسوده‌ و به‌ صورتی‌ کارا و مؤثر در سازمان‌ فعالیت‌ نمایند.

حذف‌ موانع‌ موجود بین‌ بخشهای سازمان

این مهم طبیعی است که سازمانها از بخش‌ها مختلفی‌ تشکیل‌شده‌ اند.‌ که‌ این‌ بخش‌ها درمجموع‌ تشکیل‌ یک‌ سیستم‌ واحد را می‌دهند، برای‌ آنکه‌ این‌ سیستم‌ بتواند به‌ اهداف‌ موردنظر خود برسد لازم‌ است‌ تمامی‌ اجزای‌ تشکیل‌دهنده‌ سیستم‌ با یکدیگر روابط‌ منطقی‌ و اصولی‌ داشته‌ باشند و با تبادل‌ صحیح‌ اطلاعات و ارتباطات‌ سعی‌ در کمک‌ کردن‌ به‌ یکدیگر و دستیابی به اهداف‌ موردنظر را داشته‌ باشند.

عدم ارائه شعارها و اهداف غیرواقعی

این مورد در سازمانهای داخلی بسیار رایج است. برخی از مدیران تصور میکنند ارائه شعار به صرف گفتن آن است و شعار به تنهایی کافیست، حتی اگر خود آنها خلاف آن را عمل کنند. تمامی مشاوران به والدین کودکان توصیه می‌کنند، کودکان خود را بیهوده نصحیت نکنید، چون کودکان اعمال شما را تقلید خواهند نمود نه گفته‌های شما!. در سازمان نیز موضوع به همین شکل است. برخی از مدیران‌ با ارائه‌ قول‌ و وعده‌های‌ بی‌اساس‌ و شعارهای‌ بی‌پایه‌ در جهت کاهش‌ تنش‌ها تلاش می‌کنند و با این‌ روش سعی‌ می‌نمایند تا کارکنان‌ را جهت انجام فعالیت‌های بیشتر تشویق نمایند اما شعارهای‌ غیرواقعی باگذشت‌ زمان‌ نه‌تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود، بلکه‌ انگیزه‌ را هم‌ در کارکنان‌ از بین می‌برد و سبب‌ می‌شود آن‌ها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مدیرانشان‌ بی‌اعتماد شوند.

لذا به‌ مدیران‌ پیشنهاد می‌شود به‌جای‌ ارائه‌ شعارهای‌ غیرواقعی عملاً‌ در جهت‌ موارد موردنظر گام‌ بردارند و کاردانی‌ و لیاقت‌ خود را در عمل‌ به اثبات برسانند.

عدم تمرکز برروی اهداف عددی برای مدیریت

‌بسیاری‌ از اهداف سازمانها، خصوصا در سازمانهای تولیدی و فروش، اهداف عددی است. بسیاری از مدیران‌ براین باورند که‌ با تکیه‌ کردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ کمی و عددی می‌توان‌ کارایی‌ کارکنان‌ را افزایش‌ داد درحالی‌که‌ این‌ عمل‌ به‌ویژه‌ در درازمدت‌ نه‌تنها کارایی‌ افراد را افزایش‌ نمی‌دهد بلکه‌ سبب‌ بروز مشکلات‌ی از قبیل ارائه‌ آمار و ارقام‌ اشتباه توسط‌ کارکنان، کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بیش‌ازاندازه‌ به‌ مسائل‌ کمی، از بین‌ رفتن‌ انگیزه‌ و اعتمادبه‌نفس‌ کارکنان‌ به‌ علت‌ بها ندادن‌ به‌ موضوعات کیفی، خواهد شد.

‌به اعتقاد دمینگ، مدیران‌ باید تلاش نمایند توجه‌ به‌ کیفیت‌ و اهداف‌ کیفی‌ را در اولویت‌ قرار دهند و در مرحله‌ بعدی‌ مسائل‌ کمی‌ را مدنظر قرار دهند و از به‌کارگیری‌ شیوه‌ مدیریت‌ تنها بر پایه‌ نتیجه‌ (مدیریت‌ نتیجه گرا) خودداری‌ نمایند.

رفع موانع تخریب کننده غرور کارکنان(ایجاد سیستم شایسته سالاری)

وجود عشق و علاقه؛ بزرگترین عامل محرک در بشر است. عشق‌ و علاقه‌ کارکنان نسبت‌ به‌ کارشان‌ ، باعث‌ می‌شود کارکنان‌ با حداکثر توان‌ خود فعالیت‌ نمایند حال‌ اگر مدیران‌ بتوانند این‌ علاقه‌ به‌ کار را در بین‌ کارکنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ کنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آن‌ها نیست‌ چراکه‌ کارکنان‌ به‌ خاطر اینکه‌ کنترل‌ می‌شوند کار نمی‌کنند بلکه‌ به‌ خاطر علاقه‌ای‌ که‌ به‌ کار خوددارند و لذتی‌ که‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برایشان‌ به وجود می‌آید، فعالیت‌ می‌کنند. برای‌ این‌ منظور لازم‌ است‌ با فرد مطابق‌ شخصیت‌ و ذهنیات‌ درونش‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردی‌ همچون‌ تشویق‌ به‌موقع‌ کارکنان، نظرخواهی‌ کردن‌ از آن‌ها در امور مختلف، ایجاد شرایط‌ مناسب‌ در محیط‌ کار، افزایش‌ صمیمیت‌ و احترام‌ متقابل‌ در بین‌ کارکنان، ارائه‌ آموزش‌هایی‌ درزمینه‌ افزایش‌ اعتماد به‌ نقش‌ و خودباوری‌ و غیره‌ غرور و لذت‌ از کار در بین‌ کارکنان‌ افزایش‌ داد.

برنامه‌ریزی آموزش‌ و خود بهسازی برای کل سازمان

خود بهسازی (Self-Improvement)، به معنای بهبود دانش، وضعیت یا شخصیت فرد است که با تلاش‌های هر فرد محقق می‌شود. در اصل‌ ششم‌ از اصول دمینگ در مورد اهمیت‌ آموزش‌ و اجرای‌ آن‌ برای‌ مشاغل‌ مختلف‌ نکاتی ارائه‌شده است اما در این‌ مرحله‌ کارکنان‌ باید به‌ خود بهسازی‌ کامل‌ برسند و این‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیریت‌ انگیزه‌ لازم‌ را برای‌ کارکنان‌ فراهم‌ آورد تا هریک‌ از آن‌ها بنا بر نیازهایی‌ که‌ در محیط‌ کار خود احساس‌ می‌کنند و با استفاده‌ از روش‌هایی‌ همچون‌ استفاده‌ از اینترنت، فیلم‌های‌ آموزشی، مطالعه‌ کتاب‌ و مجلات، حضور در رده‌های‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ پویایی‌ و بهنگام‌ سازی‌ خودنمایند. در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ کارکنان‌ باید به‌ اهمیت‌ آموزش‌ و فراگیری‌ علم‌ و دانش‌ با همه‌ وجود پی‌ برده‌ باشند تا با افزایش‌ مداوم‌ آگاهی‌های‌ خود اقدام‌ به‌ بهبود مستمر کیفیت‌ محصولات‌ نمایند. مدیریت‌ سازمان‌ باید با فراهم‌ کردن‌ برنامه‌ مدون‌ آموزشی‌ ،کارکنان‌ را به‌طور مداوم آموزش دهد تا کارکنان‌ به‌خوبی‌ از نتیجه آموزش‌های برگزارشده لذت ببرند.

مشارکت همه سازمان برای ایجاد تغییر

به نحوی می‌توان گفت که این مرحله باید برآیند عمل به مراحل دیگر را نشان داده و موفقیت سازمان بروز کند. عملا در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ مدیریت‌ باید نتایج‌ حاصل‌ از فعالیت‌هایش‌ در اجرای‌ اصول قبلی‌ را دریافت‌ نماید و در صورتی‌ می‌تواند به‌ نتایج‌ دلخواه‌ خود برسد که‌ در پیاده‌سازی‌ صحیح‌ اصول قبل،‌ دقت‌ لازم‌ صورت گرفته باشد. با به کارگیری اصول چهارده‌گانه دمینگ و تفکر مدیریت کیفیت فراگیر(TQM)، می‌توان در سازمان‌ها به موفقیت دست یافت.

چرخه دمینگ(PDCA)

چرخه دمینگ(Deming Cycle)، یکی دیگر از مشهورترین نظریات دمینگ است. این چرخه، شامل چهار مرحله برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و بررسی و اقدام است. در بخش بهبود مستمر فرآیندها اشاره شد که برای برنامه‌ریزی،‌ تولید و خدمات‌ در یک سازمان، مدیریت‌ آن سازمان باید تمام‌ کارکنان‌ را در جهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ نماید. این چرخه، روش ساده و مؤثری برای حل مساله و رویکرد فرآیندی نیز هست. چرخه دمینگ در سیستم‌های مدیریتی ایزو ازجمله ایزو 9001، ایزو 14001 و… مورد استفاده قرار گرفته است. چرخه دمینگ PDCA را می‌توان در تمامی محیط های توسعه محصول جدید، بازاریابی و سیاست‌ها بکار گرفت.

این چرخه با فاز اولیه برنامه ریزی(Plan)، آغاز می‌شود. برنامه‌های در نظر گرفته‌شده در یک مقیاس کوچک در مرحله اجرا آزمایش‌شده و نتایج حاصل از این آزمایش در مرحله ورود به فاز کنترل، پیش از انجام فاز اقدام، چند بار مورد بررسی قرار گرفته و بازبینی خواهد شد. سپس در فاز اقدام، اقدامات لازم جهت بهبود به‌صورت اقدام اصلاحی یا اقدام پیشگیرانه اجراء می‌شود.

میراث دمینگ

هنوز در سردر ورودی شرکت تویوتا (در شهر تویوتا)، سه عکس بزرگ بر دیوار ورودی است. اوین عکس متعلق به تویودا(بنیانگذار شرکت تویوتا)، است دومین عکس متعلق به دمینگ است و سومین عکس به مدیرعامل فعلی تویوتا تعلق دارد. این مهم، نشان دهنده ارزش و اهمیت جایگاه دمینگ در اقتصاد ژاپن است.

از دمینگ اثرات بینظیر زیادی برجای مانده است. او نویسنده کتابهایی از جمله كیفیت تولید و جایگاه رقابتی، خارج از بحران، اقتصاد جدید صنعت، مدیریت در دولت، مدیریت کیفیت و كتابهای بسیاری در مورد آمار و نمونه گیری است. دمینگ در طول زندگی خود هیچگاه آموزش و آموختن را ترک نکرد. پس از سالها تلاش و تدریس و تولید دانش در جهان، ویلیام ادواردز دمینگ در بیسنم دسامبر 1993، دیده از جهان فروبست.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Deming, W. Edwards The New Economics
  • Deming, W. Edwards. Out of the crisis. Cambridge.
  • Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L. Circling back
  • http://quality-history.blogspot.com/2007/10/deming-ishikawa.html
  • Deming’s 1950 Lecture to Japanese Management.
  • Deming of America (Documentary). Cincinnati, OH: The Petty Consulting/Productions.
  • The Man: His Music. W. Edwards Deming Institute.
  • W. Edwards Deming Institute.
  • The Washington Post/archive/ Japans Secret W Edwards Deming
  • Ford Transmission Quality Study
  • Aguayo, Rafael (1991). Dr. Deming: The American Who Taught the Japanese About Quality.

تئوری کیفیت چیست؟

تئوری کیفیت، موضوعی است که توسط پدر کیفیت در مدیریت، ادواردز دمینگ مطرح شد. دمینگ دانشمند بزرگ امریکایی و پدر کیفیت در مدیریت است از وی، اثرات بینظیر زیادی برجای مانده است. او نویسنده کتابهایی از جمله كیفیت تولید و جایگاه رقابتی، خارج از بحران، اقتصاد جدید صنعت، مدیریت در دولت، مدیریت کیفیت و كتابهای بسیاری در مورد آمار و نمونه گیری است. او نظریه‌پرداز چرخه دمینگ، تئوری کیفیت و بسیاری از اصول بزرگ در مدیریت است. درمقاله مربوط به دمینگ، زندگی و آثار وی شرح داده شده است. در این مقاله به شرح این مهم، خواهیم پرداخت.

دمینگ بیشتر به خاطر کار خود در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم ، به ویژه کار با رهبران صنعت ژاپن شناخته شده است. این کار از ماه ژوئیه و آگوست 1950 در توکیو و مرکز همایش هاکون آغاز شد. هنگامی که دمینگ سخنرانی هایی را در مورد آنچه که او “مدیریت کیفیت محصول” نامید سخنرانی آغاز کرد. بسیاری در ژاپن از وی را به عنوان قهرمان الهام بخش آنچه آنان به عنوان معجزه اقتصادی پس از جنگ جهانی مشهور شد، می‌نامند. دمینگ تاثیر ویژه‌ای بر اقتصاد ژاپن گذاشت. اقتصادی که از خاکسترهای جنگ برخواست و به دومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل شد.

او سبب شد تا ژاپن، محصولات نوآورانه و با کیفیت بالا تولید نموده و به همین خاطر به قدرت اقتصادی تبدیل گردد. این مهم نقش به سزایی در شهرت دمینگ در ژاپن داشت. او بیش از بسیاری از مدیران بزرگ ژاپنی، در اقتصاد این کشور داشته است.

دمینگ سالها در ژاپن به مشاوره پرداخت و صنعت این کشور را متحول ساخت. او در بازگشت به امریکا بیشتر به استراحت و تحقیق پرداخت. درسال 1993، وی مؤسسه دبلیو دبلیو ادواردز را در واشنگتن دی سی تأسیس کرد. این موسسه صاحب و بناینگذار مجموعه دمینگ در کتابخانه کنچره ایالات متحده است. این مجموعه، شامل یک بایگانی گسترده مکتوب، صوتی و تصویری است. هدف این موسسه، غنی سازی جامعه از طریق فلسفه دمینگ است.آموزه‌های دمینگ سبب پیشرفت شدید اقتصاد ژاپن شد. به نحوی که این کشور پس از چند سال، به دومین اقتصاد بزرگ جهان بدل شد.

اصول چهارده‌گانه دمینگ

بدون شک یکی از دلایل مهم این امر، اجرای آموزه‌های موثر دمینگ ‌بوده است. اجرای دست و اصولی چهارده اصل دمینگ سبب شد تا‌ مديريتي‌ نوين‌ و كارساز در ژاپن‌ تولید شود. در این مقاله، این چهارده اصل و چرخه دمینگ را شرح خواهیم داد.

ثبات در اهداف برای بهبود محصول‌ و خدمات‌

سازمانها‌ اهداف‌ مختلفی دارند که اصل در هر سازمان بر این است که‌ کارکنان‌ در جهت‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ اهداف‌ تلاش‌ کنند. امروزه شرط بقای‌ یک سازمان‌ و توانایی رقابت‌ با دیگر سازمانها این است که باید مهم‌ترین‌ هدف‌ سازمان،‌ بهبود مستمر محصول و خدماتش قرار گیرد. برای دستیابی به این مهم، سازمان‌ باید موقعیت‌ و جایگاه‌ خود را درزمینه‌ استانداردهای‌ جهانی‌ شناسایی‌ کرده‌ سپس‌ با بهبود مستمر محصولات‌ و خدمات خود، به‌عنوان‌ یک‌ هدف‌ پایدار و مشخص، بهترین‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را نیز شناسایی‌ نموده و در جهت‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ تلاش‌ نماید. اهداف باید برای همه روشن باشد و اولین هدف در یک سازمان باید بهبود مستمر محصولات‌ و خدمات باشد. طبیعی است هرعضوی که‌ اهداف سازمان نشناسد، نمی‌تواند راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را بیابد و کسی‌ که‌ از موقعیت‌ خود مطلع نباشد، نخواهد توانست برای سایرین، هدفی‌ را تعریف‌ کند.

پذیرش فلسفه‌ جدید

هرمدیری در یک سازمان،‌ دارای‌ تجاربی است که‌ بر اساس‌ آن‌ تجارب، فعالیت و مدیریت خود را انجام می‌دهد. بدیهی است که ایجاد تغییر در این ذهنیات،‌ کار ساده‌ای‌ نیست‌. لازم‌ است‌ پس‌از مشخص‌کردن‌ هدف‌ اصلی‌ سازمان‌(بهبود مستمر محصولات)، فرهنگ‌ صحیح‌ اجرای‌ اصول‌ دمینگ‌ در سازمان‌ ایجاد شود تا آمادگی‌ لازم‌ را برای‌ پذیرش‌ این‌ اصول‌ در مدیران ایجاد شود.

عدم اتکا به بازرسی برای دستیابی به کیفیت

افزایش مراحل بازرسی، متضمن کیفیت نیست. بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ عقیده‌اند که‌ به‌منظور بهبود کیفیت‌، باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ داد. این‌ تفکر که‌ از سال‌هاست که در کشورهای مختلف(از جمله کشور عزیزمان)، مورداستفاده قرارگرفته و مشکلات زیادی را به وجود آورده است. مشکلاتی از قبیل اختلاف‌ بین‌ کارکنان‌ تولید و بازرسی، افزایش‌ هزینه‌های‌ دوباره‌کاری و ضایعات‌، اشتباه‌ در شناسایی‌ عامل‌ یا عوامل‌ اصلی‌ ایجاد محصولات‌ معیوب وغیره، مشکلاتی هستند که این تفکر، موجب بروز آنها خواهد شد. دمینگ معتقد است، به‌جای‌ بازرسی‌ صددرصد محصولات‌، می‌توان با اعمال‌ نظارت‌ و کنترل‌ دقیق‌تر برروی‌ فرایند تولید، از تولید محصولات‌ معیوب‌ جلوگیری‌ کرد. بارزسی عملا کمکی به عدم تولید محصولات معیوب نخواهد کرد بلکه صرفا پس از تولید آنها، این محصولات‌ معیوب‌ را از محصولات‌ سالم‌ جدا خواهد کرد که هزینه های تولید محصول معیوب، از میان نخواهد رفت.

پایان دادن به توجه به قیمت و همکاری با یک تأمین‌کننده

سازمان‌ها برخی مواقع، بنا به‌ دلایل‌ مختلف‌ همچون‌ کمبود بودجه، کاهش‌ دادن‌ هزینه‌ مواد اولیه، عدم‌ تخصص‌ لازم‌ در قسمت‌ تدارکات‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ خرید مواد اولیه‌ و محصولات‌ موردنیاز باقیمت‌ ارزان‌تر می‌نمایند این‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ظاهر باعث کاهش‌ هزینه‌ مواد اولیه‌ می‌شود ولی‌ در واقعیت باعث‌ کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ می‌شود نامرغوب‌ بودن‌ مواد اولیه‌ باعث افزایش‌ ضایعات‌ و دوباره‌کاری‌ها و افزایش‌ هزینه‌ها می‌شود.

دمینگ معتقد است باید تا حد امکان‌ یک‌ تأمین‌کننده‌ انتخاب‌ شود تا بتوان‌ با ایجاد ارتباط صحیح‌ و بیان‌ نیازهای‌ واقعی، مواد باکیفیت‌ و قیمت‌ مناسب‌ را خریداری‌ نمود. همچنین‌ در صورت‌ امکان‌ بهتر است‌ از تأمین‌کننده‌ درخواست شود تا با بازدید از خط‌ تولید و محصولات‌ درزمینه‌ کاهش‌ هزینه‌ مواد اولیه‌ با مدیران‌ سازمان‌ همکاری‌ نماید. با اجرای‌ این‌ اصل‌، سازمان در هنگام‌ خرید فقط‌ به‌ قیمت‌ کمتر توجه‌ نخواهد نمود،‌ بلکه‌ تلاش می‌کند قیمت‌ تمام‌شده‌ محصولات را کاهش دهد تا رابطه‌ پایدار، همراه‌ با اعتماد و وفاداری‌ با تأمین‌کنندگان‌ ایجاد شود.

بهبود مستمر فرآیندها، برای برنامه‌ریزی،‌ تولید و خدمات‌

در یک سازمان، مدیریت‌ آن سازمان باید تمام‌ کارکنان‌ را در جهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ نماید و در بین‌ کارکنان‌ این‌ ذهنیت‌ را ایجاد نماید و همواره‌ باید در جهت‌ ارائه‌ روش‌های‌ جدید، خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها تلاش‌ نمود. در این‌ زمینه‌ دمینگ‌ چرخه‌ای‌ را به‌عنوان‌ چرخه‌ دمینگ‌(PDCA)، ابداع نموده است. او معتقد است که وجود این چرخه،‌ همواره‌ و در تمامی‌ فعالیت‌ها لازم‌ است‌.

چرخه دمینگ دارای چهار مرحله است. این مراحل شامل برنامه‌ریزی (PLAN)، اجر (DO)، بررسی ‌(CHECK)، و اقدامات‌ اصلاحی(ACTION)، است. تکرار این چرخه، به‌طور مداوم‌ عمل‌ بهینه‌سازی‌ و بهبود مستمر را انجام خواهد داد. همچنین چرخه دمینگ، موجب کاهش‌ هزینه‌ها و افزایش‌ بهره‌وری‌ در سازمان می‌شود.

آموزش درطول کار

دانش و فناوری، به سرعت درحال پیشرفت و تحول است. بنابراین، لازم‌ است‌ مدیران‌ امکانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جدید را برای همه اعضای فراهم‌ نمایند. متأسفانه‌ دربسیاری‌ از سازمانها، مدیران‌ این مورد را هزینه اضافی و اجرای تشریفات دانسته و به مقوله آموزش‌ کارکنان‌، توجهی نمی‌کنند. این مهم بیشتر به این دلیل است که نتایج‌ آموزش، عملا‌ غیرملموس‌ و نامشهود است‌ و در کوتاه‌مدت نیز قابل‌مشاهده‌ نیست. بسیاری از مدیران خود را مدیران‌ نتیجه‌گرا معرفی نموده و عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ در ارتباط هستند. این مدیران هر اقدامی را برای‌ رسیدن‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ ملموس‌ و زودبازده انجام‌ می‌دهند. بنابراین چون آموزش امری ناملموس و دیربازده است، عملا توجه‌ لازم‌ را به آن ندارند. ضمنا آنها عنوان می‌کنند که سازمان فرمانبردار، نیازی به آموزش و تفکر ندارد بلکه باید آنچه مدیران تعیین کرده‌اند، به درستی انجام شود تا نتیجه مناسب حاصل گردد.

آموزش‌، امری کیفی‌ است‌ و تبدیل‌ فعالیت‌های‌ کیفی‌ به‌ کمی‌ و اندازه‌گیری‌ آن‌ها، بسیار مشکل‌ و بعضا غیرممکن است. درواقع‌ آموزش، نوعی‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ که‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ خواهد شد. آموزش‌ مستمر، علاوه‌ بر ارتقای‌ مهارت‌ و دانش‌ کارکنان،‌ موجب‌ افزایش‌ انگیزه‌ درمیان ایشان خواهد شد. در دراز مدت، آموزش حین کار، نقش بسیار مهمی، در بهبود کیفیت محصولات و خدمات دارد.

رهبری‌

رهبری‌ در یک سازمان بدین معناست که کارکنان‌، نقش خود در رسیدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان را‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنکه‌ کنترل‌ شوند و تحت‌فشارهای‌ مختلف‌ قرار گیرند وظایف‌ خود را انجام‌ دهند. سازمانی که دارای رهبری‌ قوی است، مکانی است که کارکنان‌ حتی‌ با نبودن‌ حضور مدیران‌ و سرپرستان‌، سعی‌ می‌کنند وظایف‌ خود را به‌ بهترین‌ نحو ممکن‌ انجام‌ دهند چراکه‌ به‌ کار خود عشق‌ می‌ورزند و شیفته‌ آن‌ شده‌اند. درحقیقت یک‌ رهبر خوب‌، توانائی‌ها و استعدادهای‌ افراد را شناسایی‌ نموده و به همان اندازه به ایشان مسئولیت می‌دهد بنابراین افراد در سازمان،‌ درشغل مناسب خود قرار می‌گیرند.

از بین بردن ترس‌

برخی از مدیران تصور می‌کنند که ترس، موجب افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ می‌شود ولی‌ واقعیت‌ این‌ است‌ که‌ ایجاد ترس،‌ نه‌تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود بلکه‌ با برهم‌ زدن‌ افکار کارکنان‌ و مغشوش‌ کردن‌ ذهن‌ آن‌ها سبب‌ از بین‌ رفتن‌ خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها می‌شود.

ترس‌ عامل ظاهری و موقت است. ترس همچنین موجب ایجاد تظاهر خواهد شد. این عامل، باعث‌ می‌شود تا زمانی‌ که‌ اهرم‌ ایجاد ترس‌ وجود دارد، افراد به‌ فعالیت‌ بپردازند ولی‌ به‌محض‌ برطرف‌ شدن‌ اهرم‌ ترس، شخص‌ به‌ همان‌ شکل‌ دلخواه‌ خود عمل‌ می‌نماید. بنابراین لازم است مدیران با از بین‌ بردن‌ ترس‌ و اعمال‌ رهبری‌ صحیح، کارکنان‌ را به‌ فعالیت‌ بیشتر و تولید محصولات‌ باکیفیت‌ ترغیب‌ نمایند نه‌ اینکه‌ آن‌ها را مجبور به‌ فعالیت‌ بیشتر نمایند. امروزه در سازمانها ملاک، تنها کارکردن‌ بیشتر نیست‌ بلکه‌ مهم‌ بافکر کارکردن‌ است. بنابراین‌ و هیچ‌گاه‌ نمی‌توان‌ با اعمال‌ ترس،‌ از کارکنان‌ انتظار کار با تفکر صحیح‌ و کیفیت‌ بالاتر را داشت. مدیران باید نگرانی‌ها را از سازمان‌ دور کرده‌ و با ایجاد امنیت‌ شغلی‌ در سازمان، به‌ کارکنان‌ اجازه‌ دهند بافکری‌ آسوده‌ و به‌ صورتی‌ کارا و مؤثر در سازمان‌ فعالیت‌ نمایند.

حذف‌ موانع‌ موجود بین‌ بخشهای سازمان

این مهم طبیعی است که سازمانها از بخش‌ها مختلفی‌ تشکیل‌شده‌ اند.‌ که‌ این‌ بخش‌ها درمجموع‌ تشکیل‌ یک‌ سیستم‌ واحد را می‌دهند، برای‌ آنکه‌ این‌ سیستم‌ بتواند به‌ اهداف‌ موردنظر خود برسد لازم‌ است‌ تمامی‌ اجزای‌ تشکیل‌دهنده‌ سیستم‌ با یکدیگر روابط‌ منطقی‌ و اصولی‌ داشته‌ باشند و با تبادل‌ صحیح‌ اطلاعات و ارتباطات‌ سعی‌ در کمک‌ کردن‌ به‌ یکدیگر و دستیابی به اهداف‌ موردنظر را داشته‌ باشند.

عدم ارائه شعارها و اهداف غیرواقعی

این مورد در سازمانهای داخلی بسیار رایج است. برخی از مدیران تصور میکنند ارائه شعار به صرف گفتن آن است و شعار به تنهایی کافیست، حتی اگر خود آنها خلاف آن را عمل کنند. تمامی مشاوران به والدین کودکان توصیه می‌کنند، کودکان خود را بیهوده نصحیت نکنید، چون کودکان اعمال شما را تقلید خواهند نمود نه گفته‌های شما!. در سازمان نیز موضوع به همین شکل است. برخی از مدیران‌ با ارائه‌ قول‌ و وعده‌های‌ بی‌اساس‌ و شعارهای‌ بی‌پایه‌ در جهت کاهش‌ تنش‌ها تلاش می‌کنند و با این‌ روش سعی‌ می‌نمایند تا کارکنان‌ را جهت انجام فعالیت‌های بیشتر تشویق نمایند اما شعارهای‌ غیرواقعی باگذشت‌ زمان‌ نه‌تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود، بلکه‌ انگیزه‌ را هم‌ در کارکنان‌ از بین می‌برد و سبب‌ می‌شود آن‌ها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مدیرانشان‌ بی‌اعتماد شوند.

لذا به‌ مدیران‌ پیشنهاد می‌شود به‌جای‌ ارائه‌ شعارهای‌ غیرواقعی عملاً‌ در جهت‌ موارد موردنظر گام‌ بردارند و کاردانی‌ و لیاقت‌ خود را در عمل‌ به اثبات برسانند.

عدم تمرکز برروی اهداف عددی برای مدیریت

‌بسیاری‌ از اهداف سازمانها، خصوصا در سازمانهای تولیدی و فروش، اهداف عددی است. بسیاری از مدیران‌ براین باورند که‌ با تکیه‌ کردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ کمی و عددی می‌توان‌ کارایی‌ کارکنان‌ را افزایش‌ داد درحالی‌که‌ این‌ عمل‌ به‌ویژه‌ در درازمدت‌ نه‌تنها کارایی‌ افراد را افزایش‌ نمی‌دهد بلکه‌ سبب‌ بروز مشکلات‌ی از قبیل ارائه‌ آمار و ارقام‌ اشتباه توسط‌ کارکنان، کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بیش‌ازاندازه‌ به‌ مسائل‌ کمی، از بین‌ رفتن‌ انگیزه‌ و اعتمادبه‌نفس‌ کارکنان‌ به‌ علت‌ بها ندادن‌ به‌ موضوعات کیفی، خواهد شد.

‌به اعتقاد دمینگ، مدیران‌ باید تلاش نمایند توجه‌ به‌ کیفیت‌ و اهداف‌ کیفی‌ را در اولویت‌ قرار دهند و در مرحله‌ بعدی‌ مسائل‌ کمی‌ را مدنظر قرار دهند و از به‌کارگیری‌ شیوه‌ مدیریت‌ تنها بر پایه‌ نتیجه‌ (مدیریت‌ نتیجه گرا) خودداری‌ نمایند.

رفع موانع تخریب کننده غرور کارکنان(ایجاد سیستم شایسته سالاری)

وجود عشق و علاقه؛ بزرگترین عامل محرک در بشر است. عشق‌ و علاقه‌ کارکنان نسبت‌ به‌ کارشان‌ ، باعث‌ می‌شود کارکنان‌ با حداکثر توان‌ خود فعالیت‌ نمایند حال‌ اگر مدیران‌ بتوانند این‌ علاقه‌ به‌ کار را در بین‌ کارکنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ کنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آن‌ها نیست‌ چراکه‌ کارکنان‌ به‌ خاطر اینکه‌ کنترل‌ می‌شوند کار نمی‌کنند بلکه‌ به‌ خاطر علاقه‌ای‌ که‌ به‌ کار خوددارند و لذتی‌ که‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برایشان‌ به وجود می‌آید، فعالیت‌ می‌کنند. برای‌ این‌ منظور لازم‌ است‌ با فرد مطابق‌ شخصیت‌ و ذهنیات‌ درونش‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردی‌ همچون‌ تشویق‌ به‌موقع‌ کارکنان، نظرخواهی‌ کردن‌ از آن‌ها در امور مختلف، ایجاد شرایط‌ مناسب‌ در محیط‌ کار، افزایش‌ صمیمیت‌ و احترام‌ متقابل‌ در بین‌ کارکنان، ارائه‌ آموزش‌هایی‌ درزمینه‌ افزایش‌ اعتماد به‌ نقش‌ و خودباوری‌ و غیره‌ غرور و لذت‌ از کار در بین‌ کارکنان‌ افزایش‌ داد.

برنامه‌ریزی آموزش‌ و خود بهسازی برای کل سازمان

خود بهسازی (Self-Improvement)، به معنای بهبود دانش، وضعیت یا شخصیت فرد است که با تلاش‌های هر فرد محقق می‌شود. در اصل‌ ششم‌ از اصول دمینگ در مورد اهمیت‌ آموزش‌ و اجرای‌ آن‌ برای‌ مشاغل‌ مختلف‌ نکاتی ارائه‌شده است اما در این‌ مرحله‌ کارکنان‌ باید به‌ خود بهسازی‌ کامل‌ برسند و این‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیریت‌ انگیزه‌ لازم‌ را برای‌ کارکنان‌ فراهم‌ آورد تا هریک‌ از آن‌ها بنا بر نیازهایی‌ که‌ در محیط‌ کار خود احساس‌ می‌کنند و با استفاده‌ از روش‌هایی‌ همچون‌ استفاده‌ از اینترنت، فیلم‌های‌ آموزشی، مطالعه‌ کتاب‌ و مجلات، حضور در رده‌های‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ پویایی‌ و بهنگام‌ سازی‌ خودنمایند. در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ کارکنان‌ باید به‌ اهمیت‌ آموزش‌ و فراگیری‌ علم‌ و دانش‌ با همه‌ وجود پی‌ برده‌ باشند تا با افزایش‌ مداوم‌ آگاهی‌های‌ خود اقدام‌ به‌ بهبود مستمر کیفیت‌ محصولات‌ نمایند. مدیریت‌ سازمان‌ باید با فراهم‌ کردن‌ برنامه‌ مدون‌ آموزشی‌ ،کارکنان‌ را به‌طور مداوم آموزش دهد تا کارکنان‌ به‌خوبی‌ از نتیجه آموزش‌های برگزارشده لذت ببرند.

مشارکت همه سازمان برای ایجاد تغییر

به نحوی می‌توان گفت که این مرحله باید برآیند عمل به مراحل دیگر را نشان داده و موفقیت سازمان بروز کند. عملا در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ مدیریت‌ باید نتایج‌ حاصل‌ از فعالیت‌هایش‌ در اجرای‌ اصول قبلی‌ را دریافت‌ نماید و در صورتی‌ می‌تواند به‌ نتایج‌ دلخواه‌ خود برسد که‌ در پیاده‌سازی‌ صحیح‌ اصول قبل،‌ دقت‌ لازم‌ صورت گرفته باشد. با به کارگیری اصول چهارده‌گانه دمینگ و تفکر مدیریت کیفیت فراگیر(TQM)، می‌توان در سازمان‌ها به موفقیت دست یافت.

هنوز در سردر ورودی شرکت تویوتا (در شهر تویوتا)، سه عکس بزرگ بر دیوار است. اوین عکس متعلق به تویودا(بنیانگذار شرکت تویوتا)، است دومین عکس متعلق به دمینگ است و سومین عکس به مدیرعامل فعلی تویوتا تعلق دارد. این مهم، نشان دهنده ارزش و اهمیت جایگاه دمینگ در اقتصاد ژاپن است.

در کتاب تئوری کیفیت دمینگ نقل شده که شرکت فورد، با افزایش تقاضا در بازار و افزایش کیفیت محصولات ژاپنی، همزمان از گیربکس‌های ساخت امریکا و ساخت ژاپن در محصولات خود استفاده می‌کرد. گیربکس‌های ساخته شده در ژاپن و ایالات متحده، هردو در یک مدل اتومبیل بکار رفته بودند. شرکت فورد، بلافاصله پس از عرضه این مدل خودرو، با درخواست عجیب مشتریان مواجه شد. مشتریان در خواست اتومبیل‌هایی را داشتند که با گیربکس ژاپنی تولید شده بود و خودروهایی که در آنها از گیربکس‌های ساخت آمریكا استفاده شده بود، عملا به فروش نرسیدند. آنها حتی مایل بودند منتظر مدل ژاپنی بمانند. از آنجا که هر دو گیربکس با مشخصات یکسان تولید می‌شد، مهندسان فورد نتوانستند ترجیح مشتری را برای خودروهای گیربکس های ژاپنی درک کنند. سرانجام ، مهندسان فورد تصمیم گرفتند آزمایشی انجام دهند. آنها قطعات این دو گیربکس را از هم جداکردند. قطعات گیربکس‌های ساخت آمریکا، همه در حد استاندارد بودند و کیفیت مناسبی داشتند. اما قطعات گیربکس‌های ساخت ژاپن، استاندارد نبودند، بلکه حتی فراتر از استاندارد بودند. آنها تقریبا همه هم اندازه و اندازه نمونه شاهد بودند. این قطعات تقریبا همه یک قطعه بوند. به همین خاطر تغییرات کمتری در کارکرد داشتند. این امر سبب شده بود تا اتومبیل‌های گیربکس ژاپنی، روانتر عمل کنند و مشتریان مشکلات کمتری را تجربه کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Deming, W. Edwards The New Economics
  • Deming, W. Edwards. Out of the crisis. Cambridge.
  • Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L. Circling back
  • http://quality-history.blogspot.com/2007/10/deming-ishikawa.html
  • Deming’s 1950 Lecture to Japanese Management.
  • Deming of America (Documentary). Cincinnati, OH: The Petty Consulting/Productions.
  • The Man: His Music. W. Edwards Deming Institute.
  • W. Edwards Deming Institute.
  • The Washington Post/archive/ Japans Secret W Edwards Deming
  • Ford Transmission Quality Study
  • Aguayo, Rafael (1991). Dr. Deming: The American Who Taught the Japanese About Quality.