اشاعه شایستگی چیست؟

پدیده “اشاعه شایستگی” یا “اشاعه اخلاقی اعتماد به نفس”، اصطلاحی غیررایج است که برای توصیف پدیدهای رایج اجتماعی بکار می‌رود. این اصطلاح در زمانی بکار می‌رود که افراد حرکات متمدنانه یا ژست‌گونه‌ای را انجام می‌دهند، که اصالتا با ذات اصلی آنها و با خودخواهی ذاتی انسان، مغایرت دارد. هدف افراد از انجام این موضوع، به گونه‌ای اجتماع گرایانه و متمدنانه است و اصالتا افراد با این کار قصد دارند به خود و دیگران نشان دهند که انسانهای شایسته و برتری هستند.

انسان ذاتا موجودی اجتماعی است. اما این اتفاق به خواست انسان انجام نشده و به دلیل ضعف انسان نسبت به طبیعت و پدیده های طبیعی، کم‌کم شکل گرفته است. تقریبا از شصت میلیون سال پیش که هومو سیپینزها(آخرین گونه از انسان که انسانهای امروزی از همان نسل هستند)، شروع به گسترش حوزه زندگی خود نموده و سعی در ابداع چرخ یا کشت و کار و کشاورزی نمودند، انسانها یاد گرفتند که بصورت اجتماعی زندگی کنند.

این نوع از زندگی، کم‌کم انسان را به موجودی اجتماعی تبدیل کرد. انسانها برای زندگی در همان اجتماع، قواعد و قوانینی نوشته یا نانوشته وضع کردند و به گونه‌ای به آنها پایبند شدند. برخی از قوانین نوشته شده از طرف دولتها و حکومتها لازم الاجرا شد که اتفاقا انسانها تمایل چندانی به اجرای آنها نداشته‌اند. اما برخی از قوانینی که بصورت نانوشته بین انسانها رواج یافت، برای انسانها جذاب تر بود. بخصوص اینکه این قوانین، عرف‎هایی باشند که نشان دهند انسان، از بقیه انسانها برتر و بهتر و باپرستیژتر است.

البته اگر به درون این قوانین نانوشته نیز بنگریم، باوجود اینکه به ظاهر با نفس خودخواه انسان همخوانی ندارند، درواقع آنها نیز خودخواهانه و برتری جویانه هستند. انسان با اشاعه شایستگی و اعتماد به نفس خود، سعی نموده خود را موجودی برتر و شایسته‌تر نشان دهد.

با گذشت زمان، انسانها نه تنها خود این قوانین را اجرا نموده و البته نامهای مختلفی از جمله “انساندوستی”، “نوعدوستی”، “کمک به سایرین”، “اخلاق مداری”، یا غیره را برروی این رفتارهای اجتماعی خود گذاشتند، بلکه این قوانین نانوشته را حتی از سنین پایین به کودکان خود نیز آموختند. در این مقاله به برخی از رفتارهایی که باصطلاح نمایانگر این اشاعه شایستگی فردی و اجتماعی هستند، اشاره خواهیم کرد تا با بیان مثال، توضیح این امر، واضح تر و ملموس‌تر باشد.

به عنوان مثال در زمان توزیع غذا بین مردم نیازمند، مردم عادی از گرفتن غذای کمکی یا اعانه، خودداری می‌کنند و این کار را به اطرافیانشان هم توصیه می‌کنند. البته این موضوع با گرفتن غذای نذری تفاوت دارد و مطابق اعتقادات شیعی، تمام مردم می‌توانند با اطعام برادر یا خواهر مسلمان خود، ادای دینی به معصومین و بزرگان دین نموده باشند. بنابراین مردم از هر قشر و سطح مالی، غذای نذری را کاملا پذیرفته و حتی برای گرفتن آن به مراکز توزیع آنها مراجعه هم می‌کنند.

موضوع اشاعه شایستگی در گرفتن غذا زمانی اتفاق می‌افتد، که افراد در حال توزیع غذا برای مستمندان و افراد کم توان هستند. در این حالت مردم عادی از گرفتن این نوع غذا خودداری نموده و حتی خود نیز در صورت توان، به این امر کمک هم می‌کنند. این موضوع علاوه بر حس خرسندی که در فرد از کمک به دیگران تولید می‌کند، موجب افزایش اعتماد به نفس وی نیز می‌شود. چون به هرحال وی توان این را داشته تا به تعدادی نیازمند غذا برساند در حالی که خود نیازمند این غذا نیست.

زمانی که کسی پولی را به عنوان صدقه پرداخت می‌کند، افراد خود را موظف می‌دانند که این پول را یا بدست نیازمندان برساند و یا آن را به کمیته امداد داده و یا در صندوق های صدقات بیندازند. افراد حتی در جمع های فامیلی اقدام به جمع‌آوری پول برای مستمندان می‌کنند و آن را در جمع بصورت آشکار بیان می‌کنند. به همین دلیل بسیاری از بزرگان دینی و مذهبی اشاره کرده‎اند که اگر به فردی کمک کردید، از عنوان آن در جمع بپرهیزید.

در میهمانی ها و جمع‌های خانوادگی و دوستانه، زمانیکه غذا برای همه مهیا شده، معمولا افراد با این حال که ممکن است حتی گرسنه هم باشند، سعی می‌کنند تا پیش از دیگران شروع به خوردن نکنند و حداقل با جمع یا با اندکی تاخیر بعد از دیگران غذای خود را بخورند.

به عنوان مثال در همان جمع‌ها مثلا افراد آخرین گوشت در غذا، آخرین تکه‌ پیتزا یا آخرین میوه مانده در ظرف پذیرایی را برنمی‌دارند چون احساس می‌کنند که اولا اجازه یا حق این کار را ندارند، و ثانیا این موضوع برای آنها ایجاد کسرشان اجتماعی نموده و پرستیژ فرد را کاهش خواهد داد. لذا باوجود اینکه ممکن است به این تکه گوشت پایانی نیاز وجود داشته باشد، معمولا در پایان میهمانی در ظرف خورش، باقی می‌ماند.

در فضاهای حمل و نقل عمومی و یا مثلا در مترو یا اتوبوس، افراد برای افراد مسن تر و یا خانمهای باردار و یا افرادی که کودک در بغل دارند؛ به پاخواسته و جای خود را به آنها می‌دهند و یا فضا را برای عبور آنها باز می‌کنند. این موضوع تا حدی جاافتاده و عمومی است که افراد در زمانی که نشسته‌اند و فرد سالخورده‌ای سرپا ایستاده است، هم ممکن است دچار عذاب وجدان شوند و هم از نگاه دیگران احساس خوبی دریافت نمی‌کنند.

در یک پارکینگ عمومی، زمانی که پارکینگ خالی است و فقط تعداد اندکی خودرو در آن پارک شده است، با اینکه هیچ محدودیتی برای پارک وجود ندارد و در هر نقطه مشخص شده‌ای می‌توان خودرو را پارک نمود، افراد عموما خودروی خود را کنار خودروی پارک شده پارک می‌کنند.

بسیاری از اوقات مردم با دیدن یک معلول سعی دارند به وی کمک کنند اما عموما فرد معلول با اعتماد به نفس از آنها تشکر کرده و با عنوان نمودن اینکه توان انجام کار مورد نظر را دارد، اجازه کمک به خود را نمی‌دهد. یا در زمانی که یک فرد سالخورده قصد عبور از خیابان را دارد، تعداد زیادی از افراد داوطلب می‌شوند که به وی کمک کنند. بسیاری از محققین معتقدند هرچه محیطی که مردم درآن به این کار اقدام می‌کنند شلوغ‌تر باشد، مردم بیشتر تمایل دارند این کار را انجام دهند.

مثالهایی که ذکر شد، همه به‌گونه‌ای، بیانگر این پدیده بودند. البته باوجود اینکه این پدیده اصالتا با نیازهای اساسی بدن انسان در تناقض است، با نیازهای اجتماعی و خودشیفتگی بشر، همخوانی کامل دارد. این پدیده مابین افرادی که در لایه های بالاتری از هرم مازلو قرار دارند، بیشتر به چشم می‌خورد. این موضوع نشان می‌دهد که ارزشی که بشر برای جامعه قائل است بسیار زیاد است و همواره سعی دارد تا درجامعه به عنوان یک انسان صاحب پرستیژ و شایسته به چشم بیاید.

انسانها برخلاف نیازها و ضعفهای ذاتی که دارند، تمایل دارند تا دیگران آنها را افرادی قدرتمند، بی‌نیاز، شایسته و با پرستیژ قلمداد کنند. آنها برای بدست آوردن تایید جامعه، دست به کارهای مختلفی می‌زنند، حتی اگر این کارها برخلاف نیازهای بیولوژیک آنها باشد.

پدیده “اشاعه شایستگی” یا “اشاعه اخلاقی اعتماد به نفس”، با موضوع نیز بشر و کمبود منابع، درتناقض است. در قانون عرضه و تقاضا هر چه محصولی که مورد نیاز است، کمیاب‌تر باشد، میل انسان برای به دست آوردن آن بیشتر خواهد شد اما این پدیده برخلاف این موضوع عمل می‌کند.

لازم به ذکر است هدف از عنوان این موضوعات، به هیچ عنوان بی ارزش شمردن و یا نکوهش این رفتار نیست، حتی اگر این رفتارها به هرشکلی موجب شوند تا کمکی به جامعه یا افراد دیگر انجام شود، بسیار پسندیده نیز هستند. اما موضوع این مقاله صرفا بررسی علل و ریشه بروز این رفتارها جهت درک بهتر از رفتارهای فردی، در اجتماع و سازمان است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

کمی هم غارنشین باشیم!

امروزه تکنولوژی در تمامی امور زندگی ما رخنه کرده است. از لپ‌تاپ‌ها و تلفن‌های همراه گرفته، تا کارتهای هوشمند و پرداخت‌های الکترونیکی و اکانت‌ها و شارژها و امتیازها و ستاره‌ها و فالوورها و غیره، همه و همه ما را تبدیل به محتاجان تکنولوژی نموده است.

تکنولوژی، جهت سهولت زندگی بشر و افزایش سرعت در امور زندگی و ایجاد آسایش او ساخته شده، اما رفته رفته آرامش بشر را دستخوش تزلزل قرار داده است.

فرض کنیم درحال انجام کاری مهم هستیم و یک تماس تلفنی از طرف دوست یا همکارمان داریم، یک یا دوبار رد تماس می‌کنیم اما او دست بردار نیست. چندین بار زنگ و نهایتها تعداد زیادی تماس بدون پاسخ و یک طلبکار در آنسوی خط که چرا پاسخ ندادی! نهایتا با یک پیام به وی اطلاع رسانی می‌کنیم که به عنوان مثال”در جلسه هستیم”، و امکان پاسخگویی نداریم و با پاسخ سرد و طعنه آمیز دوست یا همکارمان، فعلا موضوع به بعد منتقل می‌شود.

نیمه شب در حال خواباندن کودک هستیم و فراموش کرده‌ایم تا گوشی تلفن همراهمان را، خاموش کنیم. دوست یا همکاری در تلگرام یا واتس‌اپ، پیام می‌دهد و باتوجه به اینکه مشاهده کرده که گوشی ما اینترنت دارد و پیام به ما رسیده، منتظر پاسخ پیام است و پشت سرهم پیام می‌دهد. نهایتا یک کودک بدخواب و یک دوست طلبکار، حاصل این پیامهای متعدد است.

حوصله زمین و زمان را نداریم و در گوشه خیابان رستورانی را دیده‌ایم که برای تنوع و تغییر احوالات، هوس کردیم در این رستوران بنشینیم و غذایی بخوریم. تصادفا غذای ما گارنیش زیبایی هم دارد و پس از سالها تصمیم می‌گیریم این تصویر را با دوستانمان در اینستاگرام به اشتراک بگذاریم. باتوجه به پست و آنلاین شدن گوش ما، دوستی به سرعت واکنش نشان داده که اولا چرا تنها غذا می‌خوری و به ما نگفتی، الان که آنلاینی چرا پاسخ ندادی و … .

همه این موضوعات یک خصوصیت مشترک دارند و آن هم “نقض حریم خصوصی فردی”، توسط تکنولوژی است. تکنولوژی موجب شده تا همه چیز سریع شود، اما موجب نشده تا باکیفیت شوند. تکنولوژی، موجب شده تا تعداد دوستان ما به هزاران نفر برسد ولی در یک غروب دلگیر جمعه، یک نفر را هم برای یک قدم زدن کوتاه یا یک فنجان قهوه، نداشته باشیم.

تکنولوژی، موجب شده تا هرزمان به دنیای اطلاعات دسترسی داشته باشیم، اما اطلاعات ما شبانه روز در اختیار تمام دنیا قرار داشته باشد. تکنولوژی باعث شده تا عکس گل برای مادرمان بفرستیم اما فرصت نداشته باشیم یک شاخه گل بخریم و به او هدیه بدهیم. تکنولوژی باعث شده تا برای پدرمان لطیفه‌های جدید بفرستیم اما فرصت یک استکان چای خوردن را با او نداشته باشیم.

این موضوع اساسا فراموش شده که ما تلفن همراه را برای آسایش خودمان تهیه می‌کنیم نه برای آسودگی دیگران. پاسخ دادن یا ندادن به تماس‌های تلفن همراه‌‌‌، حق مسلم و بدیهی ماست و دلیلی وجود ندارد تا تعداد زیادی دوستان که ما در تلفن‌مان داریم، هرزمان که فرصت داشتند و یا از نظر آنها کار با اهمیتی داشتند، بتوانند لحظه و زمان ما را اشغال کنند و یا کلا بایک تماس، کل روز ما را خراب کنند.

درخصوص”حقوق فردی”، از سالیان دراز گذشته تا امروز، سلسله متعددی از حقوق شناخته شده و رسمی وضع شده که تمامی آنها تبیین شده و قابل شمارش و پیگیری است. حقوقی که در مسیر تاریخی خود با اعلامیه های حقوق در کشورهای مختلف بطور رسمی شناسایی گردیده است. به عنوان مثال از این اعلامیه‌ها می‌توان به منشور کوروش کبیر، اعلامیه استقلال امریکا، اعلامیه حقوق شهروند در فرانسه و اعلامیة جهانی حقوق بشر اشاره کرد. هریک از این اعلامیه ها حقوق فردی را عنوان کرده‌اند و اکنون به عنوان حقوق لازم الرعایه در سطح جهان قرار گرفته است.

البته این نکته که امروزه چه تعداد از این حقوق بصورت عملی رعایت شده و چه تعداد از آنها رعایت نمی‌شوند، موضوع این مقاله نیست اما تمامی این اعلامیه‌ها، اشاره به موضوع واحدی بنام “حق فردی”، دارند. افراد دارای حقوق هستند و حق، موضوعی نیست که بتوان آن را معامله کرد و یا از آن کوتاه آمد.

هیچ فردی بواسطه اینکه دوست دیگران است، کارفرمای دیگران است، همکار دیگران است و غیره، حق ندارد حریم و حقوق فردی دیگران را زیر پا بگذارد. ما با روشن گذاشتن و در دسترس بودن همواره خود، این راه را برای دیگران باز می‌کنیم که به حقوق فردی ما تجاوز کنند. اگر در کار و زندگی، روابط خانوادگی را در اولویت قرار داده و همواره برای خانواده خود وقت می‌گذاشتیم، بسیاری از گرفتاریهایی که امروزه درگیر آن هستیم را نداشتیم.

امروزه سازمانهای بزرگ در کشورهای پیشرفته، راههای مختلفی را برای کاهش درگیری افراد با تلفن همراه اتخاذ کرده‌اند. بسیاری کارکنان را تشویق می‌کنند تا تلفنهای خود را به کنار گذاشته و به کار بپردازند و البته در ساعات غیرکاری نیز با کارکنان خود تماس ندارند. بسیاری از کارکنان آزادانه در ساعات مختلف کار می‌کنند و عدم وجود فشار برروی آنها موجب شده تا خودشان تلفنهای همراه را به کناری گذاشته و به کار بپردازند.

متاسفانه پس از شیوع بیماری کرونا در جهان و دورکاری بسیاری از شرکتها، وابستگی به تلفنهای همراه دوچندان شد و این بار بدتر از گذشته همه موظف به آنلاین بودن، شدند. البته با گذشت زمان و اعمال سعی و خطا در شرکتها، قوانین مشخصی برای این موضوع وضع شد تا سازمانها، حریم افراد را نقض نکنند. البته در کشورهای پیشرفته این موضوع به اثبات رسیده که ارج نهادن به منابع انسانی که در آن کشورها به عنوان “سرمایه های انسانی”، یاد می‌شود، امری است که درصورت اجرا، سود مستقیم آن ابتدا به خود سازمان بازخواهد گشت. متاسفانه بسیاری از تکنولوژیها، پیش از فرهنگ سازی آن، وارد کشور ما شده‌اند.

اگر فقط صدسال به عقب برویم، مردم تنها با نامه با یکدیگر در تماس بودند و هیچ اثری از تلفن و موبیل و اینترنت و ماهواره نبود. مردم فرصت بیشتری داشتند و زندگی کوتاه تر بود. مردم برای دیدن هم، فقط مجبور بودند به خانه یا محل کار هم مراجعه کنند و تماسها از نوع انسانی و عاطفی بود. هیچ کس تمس بی پاسخ یا مسیج نخوانده نداشت و کسی کسی را لایک یا دیسلایک نمیکرد. مردم به زندگی احساسی و اجتماعی خود مشغول بودند و هر ارتباطی حتی نامه، بصورت فیزیکی بود.

در آن دوران اگر کسی دوست داشت با کسی تماس بگیرد، واقعا باید او را ارزشمند می‌دانست و برای دیدن او راههای کوتاه و یا طولانی را طی می‌کرد و رنج و مشقت سفر را به جان می‌خرید و وی را ملاقات می‌کرد. بنابراین به دلیل لمس این سختی، ارزش فردی را که با وی ملاقات نموده می‌دانست و وی را عزیز می‌داشت.

اگر بیشتر به عقب برویم، انسانها برای سرگرمی، بجز نشستن دورهم و گفتگو کردن و داستانسرایی و کتابخوانی، تفریح دیگری نداتند و به سرعت رو راحتی به یکدیگر دسترسی نداشتند. بنابراین لحظاتی که درکنار هم بودند، خوش می‌گذراندند و از زندگی خود لذت می‌بردند.

امروزه بیماری “موبوفوبیا”، یکی از بیماریهای رایجی است که بشر در سراسر جهان با آن دست درگریبان است. بسیاری از انسانها بدون گوشی خود، حتی شماره تلفن خانه خود را به خاطر ندارند. بسیاری از افراد در جمع‌های خانوادگی هم موبایل به دست در شبکه های اجتماعی می‌گردند اما حضور خانواده خود را از دست می‌دهند. بسیاری از ما، به محض بیدار شدن از خواب ابتدا تلفن همراهمان را چک می‌کنیم.

پاندمی ویروس کرونا، بیش از پیش به این بیماری دامن زده و افراد را منزوی تر از گذشته نموده. انسانها با توجه به اینکه از یکدیگر وحشت دارند، در پشت گوشی های تلفن خود قایم شده و سعی دارند، همه چیز را بصورت مجازی برگزار کنند. فراموش نکنیم که وجود انسان با “ارتباط اجتماعی”، شکل گرفته و انسان بدون ارتباط اجتماعی، انسان کاملی نیست. ارتباط مجازی اجتماعی نیاز ما را تامین نمی‌کند و هیچ چاره ای جز این نیست که به زندگی اجتماعی فیزیکی و دورهمی، بازگردیم.

این موضوعاز تجاوز دیگران به حقوق فردی نیز خطرناکتر است زیرا خود فرد ناقض حقق فردی خود است. فرد موضوعاتی که برای وی مفید است را به کنار گذاشته و با گردش در شبکه های اجتماعی، به موضوعات غیرمهمی پرداخته که هیچ نقشی در زندگی فردی وی ندارند. بد نیست کمی سرمان را از گوشی موبایل بیرون آورده و کتاب بخوانیم و گردش برویم و پیاده روی کنیم و با دوستانمان حرف بزنیم و با خانواده مان معاشرت کنیم.  

هیچ اتفاقی برای کره زمین نخواهد افتاد، اگر کمی آرام تر برویم و مثل قدیم دوستانمان را ببینیم و با خانواده بنشینیم. ویروس کرونا، سبک زندگی مردم جهان را تاحد زیادی از میان برد اما این خود مردم هستند که سبک زندگی خود را می‌سازند. اگر کمی بادقت بنگریم، شبکه‌های اجتماعی در واقع “شبکه‌های اجتماع گریز”، هستند. این سخن حضرت ابن سینا را همواره به خاطر داشته باشیم که “هرچیزی اندکش دوا، میانه‌اش غذا و زیاده‌اش بلاست”. بنابراین به هیچ جای جهان بر نخواهد خورد که “کمی هم غارنشین باشیم!”.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نفرین دانش چیست؟

نفرین دانش یا “لعن دانش”، گونه‌ای سوگیری شناختی(cognitive bias)، است که هنگامی رخ می‌دهد که فردی، در برقراری ارتباط با افراد دیگر، باتوجه به دانسته‌های خود، تصور می‌کند که دیگران، توانایی درک موضوعاتی که وی بیان می‌کند را به روشنی دارند.

بسیاری از متخصصین، این موضوع را به عنوان “نفرین تخصص”، نیز نام می‌برند. گرچه این اصطلاح برای اشاره به پدیده های مختلف دیگر نیز استفاده می شود. البته باید توجه داشته باشیم که این موضوع با منحنی “توهم دانش”، کاملا متفاوت است و کاربرد استفاده از موضوع نفرین دانش، بیشتر به انتقال پیام یا موضوع باز می‌گردد.

به عنوان مثال، در محیط کلاس، معلمان با آموزش دانش‌آموزان تازه کار مشکل دارند. این موضوع بیشتر به این دلیل است که معلمین، نمی‌توانند خود را در موقعیت دانش آموز قرار دهند و فکر می‌کنند اگر مفهوم درس برای آنها جا افتاده و اده است، برای دانش‌آموز نیز همینطور است و دانش‌آموز اگر با موضوع ارتباط برقرار نکرده، به دلیل نحوه ارائه معلم نیست، بلکه بخاطر استعداد و ضریب هوشی پایین دانش‌آموز است.

دربهترین حالت با رعایت انصاف، معلمین عنوان می‌کنند که دانش‌آموز دل به درس نداده و علاقه‌مندی کمی دارد. در مدیریت و بازاریابی، یکی از مشکلات برندها و سازمانها این است که نمی‌توانند پیام مورد نظر خود را به مشتری نتقل کنند. در کشورعزیزمان این موضوع حتی پیچیده‌تر نیز هست و اغلب سازمانها باتوجه به اینکه علاوه بر نفرین دانش، درگیر “مایوپیا”، نیز هستند، حتی این دانش وجود ندارد که اصولا چه پیامی باید ساخته شود و منتقل شود.

مهم‌ترین دلیل که غالبا سازمانها یا مدیران نمی‌توانند پیام‌های مؤثر و به‌یادماندنی ایجاد کنند، گرفتاری به دام این نفرین است. ارائه‌کننده پیام، نمی‌تواند خود را به‌جای مخاطب قرار دهد و این موضع را درک کند که مخاطب، به‌اندازه او درزمینه موضوع موردبحث تخصص ندارد. در ذهن گوینده، همه‌چیز ساده و روشن است ولی در ذهن مخاطب، به هیچ عنوان اینگونه نیست. بنابراین مخاطب نخواهد توانست با “محتوای پیام”، و همچنین ” بخش کلیدی پیام”، ارتباط برقرار کند. بنابراین مخاطب هیچ درکی از پیام و موضوع آن پیدا نخواهد کرد و انتقال پیام، ناموفق خواهد بود.

در بیشتر موارد آموزش‌ها و انتقال مطالب، صرفا به علت ساده شدن بیش‌ازحد، یا پیچیدگی بیش از اندازه، تاثیرگذاری خود را از دست می‌دهند. به همین دلیل است که زمانی که اسناد بالادستی شرکتها تدوین می‎شود، بعد از ابلاغ و آموزشهای لازم به کارکنان، از کارکنان نیز خواسته می‎شود تا درک خود را از مفهوم این سند، بیان کنند و راه‌حلهای خود را ارائه کنند تا زمانیکه این راه حلها بررسی شده، میزان درک آنها از موضوع، مشخص شود. بدیهی است درک یک مدیرفروش از رضایت مشتری، با درک مدیر تولید از رضایت مشتری، کاملا متفاوت است، این موضوعات باید تبیین و یکسان سازی شود تا نفرین دانش موجب به هدر رفتن انرژی در سازمان و عدم انتقال درست پیام نشود.

به همین دلیل زمانیکه مدیر یک سازمان به کارکنان آن، اعلام می‌کند که «در سال آینده، استقبال مشتریان از محصولات ما افزایش پیدا خواهد کرد»، ذهنیت او کاملا با مخاطبان وی متفاوت است؛ یک مدیر، ماه‌ها و حتی سال‌ها توسط داده‌های مرتبط به این موضوع محاصره شده است. از آنجایی که کارکنان سازمان به چنین اطلاعاتی دسترسی نداشته‌اند، درک مطالب ساده‌شده برای آن‌ها غیرممکن شده و ارتباط درست پدید نخواهد آمد.

اصطلاح “نفرین دانش” در مقاله ای در سال 1989 در مجله اقتصاد سیاسی توسط اقتصاددانان بزرگ آن روزگار؛ کالین کامرر، جورج لوونشتاین و مارتین وبر ابداع شد. هدف از تحقیق آنها مقابله با “فرضیات متعارف در تجزیه و تحلیل (اقتصادی) اطلاعات نامتقارن”، بود. مطابق این تحقیق افرادی که آگاهی و اطلاعات بیشتری نسبت به یک موضوع داشتند، قضاوت مثبت تری نسبت به تاثیرگذاری پیام خود داشتند و تصور می‌کردند که سایرین پیام آنها را به خوبی درک خواهند کرد، اما این تحقیق نشان داد افرادی که نسبت به یک موضوع به اطلاعات کمتری دسترسی داشتند، برخلاف پیش بینی قبلی، درک بسیار کمتری از موضوع داشتند و اصولا با پیام ارتباط برقرار نمی‌کردند.

برای جلوگیری از این پدیده، لازم است تا بصورت گسترده با مشتریان در ارتباط بود و پیامها و گفته‌های آنها را شنید و جدی گرفت. با بکارگیری شش اصل مقابله با نفرین دانش، می‌توان از این ورطه نجات یافت. به‌کارگیری عبارت‌های تخصصی ایجاد انگیزه نمی‌کند و نه در یادها باقی نمی‌ماند. امروزه هرقدر سخنرانی‌ها و پیامها “کوتاه”، “صمیمی” و “قابل فهم” باشند، تاثیر بیشتری خواهند داشت.

 این شش اصل مهم شامل “سادگی پیام”، ” غیرمنتظره بودن “، ” ملموس بودن”، ” معتبر بودن”، ” مبتنی بر احساسات و صمیمی بودن” و نهایتا ” داستانی بودن”، پیام هستند و پیامی که بتواند این خصوصیات را داشته باشد، قابل فهم و درک توسط مخاطب است.

اطلاع درست از انتطار مشتری و پرسیدن سوالات درست و مناسب، امکان مطابقت پیام با نیاز مشتری را فراهم نموده و موجب فروش بیشتر و بهتر محصولات و خدمات، خواهد شد.

امروزه تنظیم و انتقال پیامهای خودپسندانه براساس “بزرگی شرکت”، “تاریخچه” آن، “تعداد کارکنان” آن، و “تعداد مشتریان” آن نه تنها تاثیر مناسبی بر مشتری نخواهد گذاشت بلکه در برخی موارد موجب عقب نشینی مشتری خواهد شد. مشتریان از سازمانهای بسیار بزرگ، وحشت دارند و فکر می‌کنند که این سازمانها یا هزینه‌های بالایی دارند و قرار است آن را از جیب مشتریان تامین کنند و یا فکر می‌کنند با این تعداد از مشتری مسلما زمانی برای آنها باقی نخواهد ماند و خدمات باکیفیتی نخواهند گرفت. بنابراین بهتر است با درک درست از مخاطب، پیام به درستی منتقل شده و چیزی که مشتری نیاز ندارد بشنود را به وی منتقل نکنیم.

مشتریان همیشه دوست دارند تا درمورد دغدغه ها و مشکلاتی که آنها با آن مواجه هستند صحبت شود نه آمال آرزوهای شرکتها و برندها. سازمانی که دچار نفرین دانش نیست، تلاش خواهد کرد تا به مشتری بفهماند که سعی وی درراستای حل مشکلات مشتری است.

به جرات می‌توان گفت، اکثر سازمانها و برندهای ایرانی درگیر این موضوع هستند و بسیاری از اوقات آنچه در هیئت مدیره می‌اندیشند، همان چیزی که مشتری می‌خواهد(با ارفاق نمی‌گوییم عقیده دارند که “مشتری، باید بخواهد!”)، اما درواقع اینگونه نیست. پس از انجام تحقیقات بازار، مصاحبه‎ها، فوکس گروپها و جمع‌آوری اطلاعات از هر روش دیگری، مشخص می‌شود فهم مشتری از پیامی که سازمان داده است، کاملا متفاوت با آن چیزی است که مدیران سازمان عنوان کرده‌اند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت زمان

پیتردراکر معتقد است “زمان کمیباب ترین منبع است و تازمانیکه مدیریت نشود، هیچ چیز دیگری را نمی‌توان مدیریت کرد”. مدیریت زمان؛ موضوع بسیار مهمی است که افراد و سازمانها در تمام لحظات کار و زندگی خود درگیر آن هستند. درواقع همه انسانها در حال مدیریت زمان هستند؛ برخی با برنامه و برخی بدون برنامه.

اگر بخواهیم امور کاری و فردی را در یک دسته‌بندی خاص، طبقه‌بندی کنیم، می‌توان تمامی امور را دارای دو خصوصیت”اهمیت” و “فوریت”، دانست.

اگر بخواهیم فوریت امور را تعریف کنیم، می‌توان گفت امور “فوری”، اموری هستند که در لحظه اتفاق افتاده و زمان رسیدگی به آنها کوتاه است. این امور را، می‌توان با تعریف “امور پیش آمد”، نیز توصیف کرد. همچنین امور با اهمیت یا امور “مهم”، اموری هستند که انجام آنها کاملاً ضروری است و در صورت عدم انجام این امور، خسارت بسیار کلی یا زیرساختی به فرد یا سازمان وارد خواهد شد. در حقیقت امور با اهمیت؛ اموری هستند که چه “سریع” و یا چه به “آرامی”، باید یک روز انجام شوند و از انجام آنها گریزی نیست. فوریت امور، ارتباطی با اهمیت آنها ندارد.

امور مختلف کار و زندگی، با داشتن یا نداشتن هریک از این دو صفت اصلی، به یک دسته از دسته‌بندی امور، تعلق خواهند گرفت. با این وصف، کلیه امور، در چهار دسته‌ خاص از منظر ترکیب دو صفت “اهمیت” و “فوریت”، قرار خواهند گرفت. که در این مقاله، این چهار دسته را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

امور فوری و مهم(Emergency)

امور فوری و مهم(Emergency)، اموری هستند که هماگونه که از نامشان پیداست، باید درجا و بدون فوت وقت انجام شوند. این امور دارای هر دو صفت “فوریت” و “اهمیت”، هستند. برای هر سازمان و یا مدیری، دردوره های مختلف این امور پیش خواهند آمد و گریزی از آنها نیست. این امور مانند بیماری، تصادفات، مناسبتهای بسیار خاص، اتفاقات و بحرانها، عموما پیش بینی شده نیستند و نمی‌توان برای آنها برنامه مدونی تدوین نمود. بنابراین همه سازمانها یا مدیران، باید منتظر اتفاقات پیش بینی نشده و بسیار فوری باشند.

تبری از این امور، برای هیچ مدیر یا سازمانی امکان‌پذیر نیست. تنها راهی که برای مدیریت این امور وجود دارد این است که در زمان بروز چنین پدیده‌هایی، تنها بتوانند از این مرحله عبور کنند و آنها را انجام دهند.

اینکه فرد یا سازمانی بتواند پیش آمدن این امور را پیش‌بینی کند و یا از آن جلوگیری کند، تقریباً غیر ممکن است. اما نحوه مدیریت و برخورد فرد یا سازمان با این امور، میزان تسلط وی بر مدیریت زمان را مشخص نموده و قدرت او را در افزایش سطح بهره‌وری زمان و مدیریت آن، تعیین می‌کند.

این امور در زمان رخداد، همواره با استرس بسیار بالایی همراه هستند و افراد چه زمانی که امکان مدیریت آنها را داشته باشند و چه زمانی که در مقابل آنها بی‌دفاع باشند، به هر رو استرس بالایی را تجربه خواهد کرد.

امور فوری و غیرمهم(Urgent)

 در بسیاری از موارد اموری هستند که در لحظه برای ما رخ داده اند، اما انجام این امور برای ما به هیچ عنوان ضروری نیست و در صورتی که این امر انجام نشوند، اتفاق خاصی در زندگی ما نخواهد افتاد. این امور، از اصلی‌ترین دلایل برهم‌زدن برنامه‌های فردی یا سازمانی است. به عنوان مثال؛ تلفن‌ها یا تماس‌هایی غیر ضروری که در مواقع ضروری یا در مواقعی که مشغول انجام کاری خاص هستیم، بیشتر از زمانیکه برای صحبت کردن میگیرند، فکر ما را اشغال نموده و ما را از مسیر انجام آن کار مربوطه، منحرف می‌کنند.

یکی از مثال های بارز این موضوع، تماس های تلفنی دوستان و آشنایان است که ممکن است در هر ساعت یا زمانی اتفاق بیفتد. به همین دلیل است که افرادی که برنامه و زمان مشخص برای انجام کارهای خود دارند، عموما در هر ساعتی در دسترس نیستند و در زمان انجام کارها، بر روی آنها متمرکز هستند و اجازه نمی‌دهند تا دیگران برای سرگرمی یا پرکردن وقت یا رسیدن به اهداف غیر ضروری خود، اهداف آنها را از بین برده و اجازه تمرکز روی موضع را از آنها بگیرند.

هر فردی، تعداد زیادی مخاطب در تلفن همراه خود دارد اما نمی‌تواند در هر ساعتی از شبانه روز صبر کنند تا آنها  زمانی که آنها وقت خالی برای تماس با وی پیدا کردند، با او تماس بگیرند و برنامه‌های او را به هم بریزند. همه ما غالبا مشاهده کرده‌ایم که افراد عموما زمانی که با فردی تماس می‌گیرند و با عدم پاسخ وی مواجه می‌شوند، همواره به صورت کاملاً طلبکارانه از عدم پاسخگویی آن شخص ناراحت شده و خود را محق می‌دانند که تماس تلفنی آنها پاسخ داده شود.

به خصوص امروزه در شبکه‌های اجتماعی در ارسال پیام‌ها، این مورد را زیاد مشاهده می‌کنیم. زمانی که فرد پیامی را به دوست یا آشنایی یا همکار خود مخابره می‌کند، فارغ از اینکه زمان ارسال‌ها پیام برای گیرنده مناسب هست یا نه و یا گیرنده پیام در زمان ارسال پیام در چه شرایطی قرار دارد، توقع دارد که به سرعت پیام وی پاسخ داده شده و در صورتی که پیام بعدا پاسخ داده شود، در بهترین حالت با گوشه و کنایه و در صورتی که امکان برخورد به صورت جدی‌تر وجود را داشته باشد، در بسیاری از اوقات این شکایت مطرح می‌شود که شما باید پاسخگوی پیام من باشید!.

در صورتی که در واقع این حق برای هیچ انسانی وجود ندارد و بسیاری از کارفرمایان گمان می‌کنند که در هر ساعتی می‌توانند به کارمندان خود پیام داده و کارمندان موظف هستند تا پیام های آنها را پاسخ دهند. در صورتی که افراد در زمان های مشخص در سازمان‌ها کار می کنند و حتی در بسیاری اوقات حتی در زمان دورکاری نیز افراد باید فرصت استراحت کردن یا خوردن آشامیدن و یا استفاده از سرویس بهداشتی را داشته باشند. صرف اینکه ما به فردی حقوق می‌دهیم، دلیل براین این نیست که می‌توانیم در هر زمانی که خواستیم به وی پیام بدهیم و یا تماس بگیریم و او موظف است که همواره پاسخگوی ما باشد. این عادت بسیار غلطی است که مدیران خصوصاً در سازمان‌های کشور عزیزمان به این موضوع بسیار دچار هستند.

بنابراین، افراد برای رسیدگی به امور شخصی خود، مجبور به استفاده از راه‌های گوناگون شده و استفاده از شیوه دروغگویی را در پیش می‌گیرند. آنها به شیوه های مختلف اقدام به حذف آنتن گوشی یا در دسترس نبودن و یا موضوعات دیگر می‌کنند. در صورتی که آنها این حق را دارند که بدون این که گوشی خود را از دسترس خارج کنند، در زمانی که امکان پاسخگویی به تماس یا پیام مورد نظر را ندارند، و به هیچ عنوان به این پیام پاسخ ندهند. زیرا این موضوع، تنها موجب تخریب زمان و از میان رفتن تمرکز فرد خواهد شد.

عموماً این امور نیز مانند امور فوری و مهم(Emergency)، با استرس بالایی همراه هستند. البته این استرس بی‌دلیل، اما ناگزیر است.

امور غیر فوری و غیر مهم(Ordinary)

این امور، همانگونه که از نامشان پیداست، فوریت و اهمیتی برای انجام ندارند اما به هر روی، افراد یا سازمان ها این امور را به انجام می‌رساند. بهتر است که این امور در زمان فراغت یا در زمان‌هایی که امور مهمتری برای انجام وجود ندارد، انجام گیرد. بسیاری از کارهای فردی مانند مهمانی‌ها خوش و بش با دوستان، احوالپرسی، گردش، خرید و بسیاری از موارد دیگر در دسته این امور هستند. امور غیر فوری و غیر مهم، در صورت عدم انجام ضربه یا لطمه جدی به فرد یا سازمان وارد نمی‌کنند.

بنابراین می توان آنها را به تاخیر انداخت یا انجام نداد. انجام این امور تقریباً با سطح ناچیزی از استرس همراه هستند.

امور غیر فوری و مهم(important)

یکی از بهترین حالات در مدیریت، زمان حضور دائم و همواره مدیران در این دسته از امور است. اگر بخواهیم این امور را از منظر سودمندی فرد یا سازمان دسته‌بندی کنیم، باز امور غیر فوری مهم در اولویت قرار می‌گیرند. امور غیر فوری و مهم، اموری هستند که انجام آنها کاملاً واجب و حیاتی است اما برای انجام آنها فرصت و زمان کافی وجود دارد و می توان آن را در بازه های مشخصی به انجام رسانید. به عنوان مثال ورزش کردن، آموزش فنون و حرفه ها، درس خواندن و مطالعه و رعایت بهداشت  فردی، زندگی با خانواده از مصداق های بازر این امورهستند.

امور غیر فوری و مهم، با توجه به این که انجام آنها ضروری است، در صورتی که در زمان مشخص و در بازه زمانی موجود انجام نشوند، به امور فوری و مهم تبدیل شده که در این صورت باید به سرعت انجام شوند. به همین دلیل بزرگان مدیریت همواره توصیه می‌کنند که امور غیر فوری اما مهم را به صورت روزمره و همواره انجام برسانیم تا در آینده دور یا نزدیک، تبدیل به امور فوری و مهم نشوند. تبدیل این امور به “امور مهم و فوری”، زمان و برنامه‌های فردی یا سازمانی را از بین خواهند برد و منابع را تخلیه می‌کنند.

به عنوان مثال، رسیدگی به بهداشت فردی و ورزش، امری بدیهی است ورزش، می‌تواند به صورت روزانه و روزمره انجام شود و ضرورتی و فوریتی برای انجام آن در ساعت خاص وجود ندارد. اما با گذشت زمان، اگر ورزش به عنوان امری مهم و جدی گرفته نشود، عوارض عدم انجام آن موجب خواهد شد تا بدن فرد به انواع مرض و بیماری ها مبتلا شود و در آن زمان فرد مجبور خواهد بود که خود را به صورت فوری و مهم درمان کند بنابراین عدم انجام یک کار مهم سبب شده که کارم همه غیرفوری سبب شده که فرد با گذشت زمان مجبور به انجام کاری فوری و مهم شود.

عادت های فردی و سازمانی و فرهنگ سازمانی در انجام امور فوری و غیر مهم فوری و مهم بسیار تاثیرگذار هستند. در صورتی که عادت‌های فردی یا سازمانی به طور درست برنامه‌ریزی شده باشند، پس از گذشت مدت کوتاهی این عادت ها به یک باور و عادت تبدیل شده و فرد و سازمان امور مهم را به صورت روتین و دائمی به انجام رسانیده و نیازی نیست و این امر تبدیل به امور مهم و فوری شوند. بنابراین عادت های فردی و سازمانی در انجام امور غیر فوری و مهم بسیار تاثیرگذار و کارساز هستند.

مدیریت زمان به‌ظاهر موضوع پیچیده‌ای نیست، اما برای اجرا و انجام درست مدیریت زمان، مهمترین عاملی که نیاز خواهد بود، خود موضوع “زمان”، است. در واقع اگر ما بخواهیم مدیریت زمان را به صورت درست به انجام برسانیم، باید هر کاری را بسته به فوریت و اهمیت آن، در زمان درست انجام دهیم. به عبارت دیگر؛ مدیریت زمان، یعنی انجام دسته‌بندی کارها در طبقه درست. در صورتی که هر فرد یا سازمانی، بتواند زمان را به صورت درست مدیریت کند، خواهد توانست تا هر سازمانی را در هر ابعادی، به درستی مدیریت کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

پورتفولیو چیست؟

مفهوم پورتفولیو(Portfolio)، از بازار سهام به مدیریت و مدیریت پروژه منتقل شده است. درگذشته پرتفولیو، کیف یا بسته‌ای بود که مجموعه ایی از سهام ها درآن قرارداده می‌شد و سهامداران با این بسته یا کیف، به یبازار سهام مراجعه می‌کردند تا همه سهامهای خود را ارزیابی کنند و از وضعیت سود و زیان خود آگاهی یابند.

پورتفولیو در مدیریت به مجموعه ای از طرح‌ها، پروژه‌ها یا عملیات اطلاق می‌شود که به صورت گروهی مدیریت می شوند تا بتوان بوسیله اجرای آنها به اهداف استراتژیک دست یافت. این اجزای پورتفولیو لزوماً به هم مرتبط نبوده و اهداف مشترکی ندارند. اجزای پورتفولیو کمّی هستند؛ یعنی می‌توان آنها را اندازه گیری، رتبه بندی و اولویت بندی کرد.

در دنیای مدیریت درواقع، پرتفولیو مجموعه ایی از پروژه ها و یا برنامه ها و دیگر اموری است که در یک مجموعه قرار می‌گیرند تا مدیریت کارآمد بر آن فعالیت را تسهیل کنند، به گونه‌ای که اهداف تجاری استراتژیک محقق شود. اجزای یک پرتفولیو، کمیت پذیر هستند، بدین معنی که می‌توان آن ها را اندازه‌گیری، دسته بندی و الویت‌بندی کرد. پروژه‌ها یا برنامه ها لزوماً وابسته به هم نیستند و این الزام نیز وجود ندارد که به طور مستقیم با یکدیگر مربوط شوند. در هر لحظه، پرتفولیو، شمایی از اجزای منتخب خود را ارائه می کند که این اجزا هدف های استراتژیک سازمان را منعکس می سازند و بر آن ها تأثیر می گذارند. بدین معنی که پرتفولیو، مجموعه ای از برنامه ها، پروژه ها، زیر پرتفولیوها و دیگر موارد فعال سازمان، در یک مقطع زمانی است.

 پورتفولیو برای دستیابی به یک یا چند استراتژی و هدف سازمانی به وجود آمده است و ممکن است از مجموعه ای از اجزای پورتفولیوی گذشته، حال، برنامه ریزی شده و آینده تشکیل شده باشد. پورتفولیوها و طرح ها دارای توانایی بالقوه لازم برای داشتن دوره ای طولانی تر و نیز تبدیل پروژه های جدید به طرح یا پورتفولیو می باشند، که این امر برخلاف پروژه ها است که دارای آغاز و پایانی مشخص هستند.

ممکن است هر سازمان بیش از یک پورتفولیو داشته باشد، که هر یک پاسخگوی یکی از اهداف و استراتژی های سازمانی باشند. محرک های سازمانی پیشنهادی در قالب پورتفولیوها دسته بندی می شوند و اجزای آن ها شناسایی، ارزیابی، انتخاب و تأیید می شوند. به علاوه، ممکن است پورتفولیو مشتمل بر زیر پورتفولیو نیز بشود.

در هر زمان، پورتفولیو نمایانگر منظری از اجزای خود است و استراتژی و اهداف سازمانی را منعکس می سازد، حتی در صورتی که پروژه ها و طرح های خاص درون پورتفولیو لزوما به یکدیگر مرتبط نبوده و یا اهداف مشترک نداسته باشند. مدیریت پورتفولیو با انعکاس سرمایه گذاری هایی که توسط یک سازمان برنامه ریزی شده اند، شامل فعالیت های مربوط به شناسایی و مرتب کردن اولویت های سازمانی، تعیین چارچوب مدیریت عملکرد و حاکمیت، محاسبه ارزش ها/منافع، گرفتن تصمیمات سرمایه گذاری و مدیریت ریسک، ارتباطات و منابع، می‌شود.

درصورتیکه پورتفولیو با استراتژی های سازمانی همسو نباشد، عملکرد منطقی این است که سازمان انجام کار پیش روی خود را زیر سوال ببرد. پس پورتفولیو باید بیانگر هدف، جهت و نوع پیشرفت سازمان باشد. مدیریت پورتفولیو عبارت است از مدیریت متمرکز یک یا چند پرتفولیو که شامل: شناسایی، الویت بندی، تفویض اختیار، مدیریت و کنترل پروژه ها، برنامه ها و دیگر کارهای مربوطه است تا هدف های تجاری استراتژیک محقق شود. انواع بسیار متعددی از مدیریت پورتفولیو وجود دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

هنر تفکر

کتاب هنر تفکر، یکی از بهترین کتابها در زمینه مدیریت و خصوصا مدیریت فردی است. این کتاب نوشته ایمی ویتاکر به ترجمه حسین صفرزاده و محمد مرندی به تازگی در انتشارات مهربان به چاپ رسیده است. این کتاب در میان کتابهای مدیریت فردی، یکی از قویترین و بهترین مراجع است.

این کتاب درباره موفقیت و تفکر و مراقبت از نفوذ فکرهای مبهم، مغشوش، نامشخص و نامفهوم نیست.این کتاب درباره استراتژی فردی برای رسیدن به آنچه می‌خواهیم و قصد داریم به آن برسیم است. این کتاب به طرز شگفت انگیزی موجب خواهد شد تا تفکرات ما را شکل دهد و ما را به سمت موفقیت سوق دهد. این کتاب درواقع نحوه درست اندیشیدن استراتژیک را آموزش خواهد داد.

اگر دوست داریم فرد موفق باشیم و کاری چشمگیر و درآمدزا برای خود ایجاد کنیم نیاز داریم از نقطۀ الف که جایگاه فعلی ما در زندگی و دنیاست به نقطۀ ب که توسط خود ما خلق می‌شود برویم. نقطۀ ب آرزو و هدف ماست. اگر می‌خواهیم نقطۀ ب را در جهان ایجاد کنیم باید بستر آن را هم فراهم کنیم. اول باید این تغییرات را در تفکر خودمان ایجاد کنیم و بعد جهان را پذیرای اثر و خلاقیت خود قرار دهیم. کتاب هنر تفکر با مهارت‌هایی که قدم به قدم در فصول کتاب توضیح داده است ظرفیت وجودی ما برای ایجاد نقطۀ ب را بالا می­برد. همینطور مرحله به مرحله ما را از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب هدایت می‌کند.

فرق است بین انجام دادن کاری و خوب انجام دادن آن. برخی مهارت ها را می‌توان به تجربه و با تمرین های شخصی کسب کرد. مانند یادگیری دوچرخه سواری یا رانندگی. اما بعضی مهارت ها هم مستلزم آموزش نظام‌مند و تمرین جامع است. یادگیری تفکر انتقادی از این دست است. نه تنها کنه شخصیت ما را دگرگون می‌کند، بلکه رسما بر تمام اعمال ما اثر می‌گذارد. اگر دچار عادت‌های بد فکری باشیم. در هر زمینه‌ای که مستلزم تفکر باشد ضعیف عمل می‌کنیم و این عملا یعنی در تمام زمینه‌ها. چون هیچ عمل انسانی نیست که تفکر در آن مطرح نباشد.

درک عمیق تفکر انسان مستلزم این است که یاد بگیریم در حوزه های گوناگون انواع تفکر را مشاهده، نظارت، تحلیل، ارزیابی، و بازسازی کنیم و این کار تنها در صورتی شدنی است که آن را در همه حال و تا آخر عمر جدی بگیریم. مستلزم شکل گیری عادت های مهم فکری است. بر نحوه ی تفکر، احساس و عمل ما اثر می گذارد. تعهد و پشتکار و صداقت می خواهد.

این کتاب در حکم تفهیم استراتژی تفکر و مدیریت تفکر فردی است که در برنامه‌ریزی و تمرین برای رسیدن به اهداف؛ موضوعی حیاتی است.

در حقیقت هیچ رشد فکری صورت نمی‌پذیرد، مگر آن را جدی بگیریم و برای آن برنامه داشته باشیم. مطالعه این کتاب نه تنها به مدیران و کارآفرینان و فعالان حوزه مارکتینگ و فروش توصیه می‌شود، بلکه به همه افراد نیز خواندن این کتاب توصیه می‌شود. تفکر موضوعی نیست که به قشر خاصی تعلق دادشته باشد.

نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی

کتاب نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی نوشته الهه لطیفی و دکتر سعید شهبازمرادی یکی از کتابهایی است که به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.

نویسندگان این کتاب با داشتن پشتوانه سالها تحقیق، تدریس و تجربه در زمینه مدیریت منابع انسانی، حاصل تحقیقات خود از تعدادی از موفقترین شرکتهای جهان در این زمینه را در این کتاب گردآوری کرده اند. در این مطالعه، شرکتهای موفق و بزرگ جهان که استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی را به کار گرفته اند و اقدامات خاصی را برای منابع انسانی خویش برنامه ریزی کرده اند، عملکرد مطلوب تری را نشان داده اند.

باتوجه به اینکه این کتاب مستقیما به نمونه های اجرایی موفق اشاره کرده است، امکان خلاصه سازی مطالب آن وجود ندارد. اما قوما توصیه می‌شود که مدیران منابع انسانی به مطالعه اصل کتاب بپردازند. فهرست مطالب این کتاب بشرح ذیل در اختیار علاقمندان آن قرار گرفته است.

فصل اول_بررسی اجمالی شرکت مککسون

  • شرایط فرهنگی برای طراحی برنامه
  • توسعه رهبری در شرکت مککسون
  • مالحظات طراحی: چرا برنامههای توسعه رهبری با شکست مواجه میشود
  • اجزای اصلی آموزش رهبران به وسیله
  • پیگیری پیشرفت و گزارش نتایج
  • درسهای آموخته شد

فصل دوم: یاهو

  • قرارداد روانشناختی
  • مضامین یا تمهای مبنا
  • برنامه آموزشی رهبری
  • سنجش ارزش
  • تأثیر اقدام های آموزشی بر توسعه برند
  • قدرت تمرکز بر نقاط قوت

فصل سوم: جانسون اند جانسون

  • نتایج همیشگی: چرا کار میکند؟
  • مرکزیت کسب و کار
  • مشارکت اجرایی
  • رویکرد: رمز و راز کارایی
  • معماری برنامه: اجرا

فصل چهارم- شرکت سیسکو

  • رهبری تعاملی یا مشارکتی
  • تعریف رهبری تعاملی
  • توسعه رهبری تعاملی
  • از زیربنا تا باالترین رده صنعت

فصل پنجم: وزارت خزانهداری و دارایی، ویکتوریا

  • تشکیل تیمهای با عملکرد باال
  • نمونه توسعه تیم مدیریتی
  • برنامهریزی برنامه توسعه رهبری تیمی
  • طراحی و پیادهسازی برنامه
  • این سفر ادامه دارد

فصل ششم: مِیسیز

  • نمونه کسب و کار برای رهبری
  • مواجه شدن با چالشها
  • استراتژی رهبری
  • پایپ الین رهبری
  • تالشهای آینده

فصل هفتم: بانک آمریکا

  • آشناسازی مدیر با سازمان
  • نمونه کسب و کار
  • هدف از برنامههای آشناسازی با شرکت
  • مثالی از فرایند آشناسازی

فصل هشتم: هومان

  • پیشبرد استراتژی و فرهنگ سازی ازطریق توسعه رهبری
  • پیش زمینه شرکت
  • نمونه کسب و کار برای توسعه رهبری
  • کنسرسیوم آموزش هومانا: یک مدل یادگیری سازمانی شبکهای
  • مؤسسه رهبری هومانا
  • درسهای آموخته شده
  • عوامل حیاتی موفقیت
  • حوزههای تمرکز برای آینده

فصل نهم: دل

  • زمینه
  • اولویتها
  • اصول
  • ایجاد پلتفرمهای جهانی ازطریق شراکت های استراتژیک
  • حرکت به سمت آینده

فصل دهم: لندولِیکز

  • مطالعه موردی رهبری پیشرفته
  • آماده سازی صحنه برای رهبری پیشرفته
  • چراغ سبزی برای توسعه سطح بالا
  • ایجاد یک برنامه توسعه سفارشی متمرکز بر کسب و کار

فصل یازدهمPricewaterhouseCoopers

  • برنامه جهانی توسعه رهبری برای کارکنان ستادی دارای پتانسیل بالا
  • PwC و توسعه رهبری
  • اصول راهنمای طراحی
  • تمرکز توسعه
  • مدل هیئت علمی
  • برنامه درسی
  • تمرکز بر یادگیری و قابل اتکا کردن آن
  • ارزیابی اثربخشی
  • آینده پارک پیدایش
  • درسهای آموخته شده

مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران در تمامی سازمانها و خصوصا مدیران منابع انسانی و مدیران عامل، توصیه می‌شود.

رهبری در سازمان

کتاب رهبری در سازمان با عنوان تکنیکها و نظریه‌های رهبری با رویکردهای کاربردی، نوشته دکتر بهروز پورولی، اکرم نوری و میرسهیل حسینی آق‌قلعه، از کتابهای بسیار مفید در حوزه مدیریت است که توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای موفق در حوزه مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه، در عصر تغییرات بزرگ زندگی و کار می‌کنیم که این امر سیستمهای اقتصادی و مدیریتی را دچار تحول می‌سازد و شیوه‌های کسب‌وکار را در دهه‌های آتی تعیین خواهد نمود.

عصر حاضر دوران نوآوریهای خارق‌العاده تکنولوژیکی، ساختارهای نوین سازمانی، فرصتهای اقتصادی بینظیر، و ظهور بازار آزاد جهانی است. لذا، فراگیری مهارتهای لازم برای موفقیت در این دوران چالش‌برانگیز ضروری به نظر می‌رسد.

موضوع رهبری ریشه در رفتار سازمان‌یافته بشر دارد. رهبری آنچنان در ماهیت زندگی بشر عجین شده که تصور تاریخ بشر بدون آن غیرممکن است.آیا شهرها و تمدنهای بزرگ بدون وجود رهبری شکل می‌گرفت؟ آیا تقریبا هیچ چالشی به سرمنزل مقصود می‌رسید؟ بعید نظر می‌رسد.

با توجه به نقش رهبران در سازمانها و چگونگی توسعه آنها در سازمانهای تراز اول و اینکه در طول دهه‌های آتی رهبری دچار چه تحولاتی خواهد شد، آشکار است که موضوع رهبری بیش از پیش اهمیت می‌یابد. در سازمانهای مدرن امروزی و همچنین در آینده نیز اهمیت رهبری به قوت خود باقی خواهد ماند. اما، رهبران برای حضور در چنین دنیایی کاملا آماده نیستند. آنها، صرف نظر از استعدادهای ذاتیشان، به آموزش و توسعه نیاز دارند.

از این رو، نظر به کمبود مطالب و منابع در این زمینه، مؤلفان این کتاب بر آن شدند تا کتابی درباره مهارت‌های لازم برای رهبری اثربخش در سازمانهای امروزی به نگارش درآورند.

از منظر حرفه‌ای، این کتاب مبنایی برای مهارتهای هسته‌ای رهبری و کاربرد آن در سازمان و آشنایی با تجربیات رهبران بزرگ و موفق فراهم می‌آورد.

کتاب رهبری در سازمان در سه بخش تنظیم شده است و مناسب رهبران، مشاوران، مربیان و دانشجویان دورههای MBA و DBA و همه افرادی است که در حوزه مدیریت فعالیت دارند.

بخش اول کتاب، شامل تکنیکها و ابزار مفیدی است که به طور معمول در نقش رهبری مورد نیاز هستند. در این بخش به مهارتها و شایستگیهای اصلی رهبری (کلاسیک و مدرن)، پرداخته و آنها را به شکلی ساده و کاربردی در اختیار خواننده خود قرار داده است.

بخش دوم کتاب با عنوان رهبری در آینده، به بررسی نحوه تغییر و تکامل توسعه رهبری در یک یا چند دهه آینده پرداخته و نتایج یک نظرسنجی انجامشده توسط انجمن مدیریت آمریکا درباره توسعه رهبری جهانی را در اختیار خواننده خود، قرار داده است.

در بخش سوم و پایانی کتاب نیز، رازهاي رهبري تعدادی از موفق‌ترين مديران ارشد جهان را گردآوری نموده که با بيان خود این رهبران و از طريق مصاحبه‌هايي كه پيش از اين منتشر نشده است، به فاش كردن رازهاي رهبري اثربخش خود ميپردازند. این رهبران، استراتژيهاي اثبات شده، نگرشها، رفتارها، جهان‌بيني‌ها و تاكتيك‌هايي كه به آنها كمك كرده تا خود و سازمانشان به صدر برسند.

این کتاب، کتاب بسیار مفیدی در حوزه مدیریت به شمار می‌رود که خواهد توانست راهنمایی ارزشمند برای استفاده علاقه‌مندان و فعالان در عرصه مدیریت و راهگشایی برای مدیریت بهتر واثربخش‌تر در سازمانها باشد.

۱۰ تغییر درذهنیت و زندگی شغلی شادتر

همه ما به دنبال شادی در زندگی هستیم. بخش اعظمی از زندگی ما در محیط کار ما می‌گذرد. ما در برخی اوقات زمان بیشتری نسبت به خانه را در محیط کارمان صرف می‌کنیم، بنابراین تغییر ذهنیت برای اینکه این فضای کاری اولا قابل تحمل شده و ثانیا دوست داشتنی شود، لازم است. در این مقاله به 10 تغییر ساده در ذهنیت که می‌توان بوسیله آنها زندگی شغلی شادتری را تجربه کرد، اشاره خواهیم کرد.

اشتباهات خود را بزرگ نکنیم

اگر از شتباهاتمان درس نگیریم، به‌سادگی برایتان عادی می‌شوند و ممکن است دوباره و دوباره به دام اشتباهات مشابهی بیفتیم. بنابراین بهتر است یک اشتباه را دوبار تکرار نکنیم و از اشتباهات خود درس بگیریم.

مبتکر باشیم

به‌جای انتظار اینکه منتظر باشیم که به ما فرصت دیگری داده شود، مبتکر باشیم و فرصت‌هایی را جست‌جو کنیم که ما را هیجان‌زده کنند. ابتکار عمل در همه سازمانها ستودنی است. به شرط اینکه منطقی، قابل انجام، مفید، به صرفه و سودمند باشد.

با همه کار کنیم

اگر این نگرش را در خود تثبیت کنیم که “من می‌توانم با همه همکاری کنم”، دیگر برای ما فرقی نخواهد کرد که با کدام یک از همکارانمان کار میکنیم. هدف ما پیشرفت مجموعه است، بنابراین اگر با همه همکاری کنیم، به نفع مجموعه خواهد بود.

همه موفقیت‌ها را جشن بگیریم

به‌جای آنکه منتظر شویم تا به موفقیت‌های بزرگ برسیم و جشن‌ بگیریم، برای پیروزی‌های کوچک هم جشن بگیریم . موفقیت های کوچک، پیش زمینه موفقیت های بزرگ هستند. بنابراین اگر همه موفقیت‌ها را ارزشمند شمرده و آنها را جشن بگیریم، آماده پذیرش موفقیت‌های بزرگ خواهیم بود.

یاد بگیریم عاشق بازخورد باشیم

اگر ترس از دریافت بازخورد، در محل کار شادی را از ما می‌گیرد، می‌توانیم ذهنیت خود را از «اضطراب» به «قدردانی» تغییر دهیم. بازخوردها نمایانگر میزان موفقیت و شکست ما هستند و در هر دوصورت برای ما مفید هستند.

چالش‌ها را بپذیریم

بازکردن آغوش به سوی چالش‌ها یک تغییر جذاب در ذهنیت است که با یادگیری نیز همراه خواهد بود. هر چالشی ممکن است روزی پس از حل شدن به دستوری کاری تبدیل شود. بنابراین از چالشها استقبال کنیم.

برای یادگیری کار کنیم، نه کسب درآمد

همواره بهتراست به بقیه کمک کنیم تا سطح یادگیری خود را بهبود ببخشند. همچنین به‌جای اینکه از خود بپرسیم؛ “چقدر می‌توانم درآمد کسب کنم” و یا ” این موضوع چه نفعی برای من دارد؟”، از خود بپرسیم که “چقدر می‌توانم یاد بگیرم؟”.

بیهوده با دیگران رقابت نکنیم

از نظر علمی اثبات شده است که مردم به‌طور طبیعی، وقتی خود را با دیگران مقایسه می‌کنند، در حال قضاوت‌کردن خودشان هستند. به این پدیده، «تئوری مقایسه اجتماعی» می‌گویند.

قدردان باشیم

هنگامی که افزایش دستمزد، ارتقاء جدید یا یک فرصت هیجان‌انگیزی دریافت کردیم، می‌توانیم از شغل خود سپا‌سگزار باشیم. چون این موضوع توسط شغل ما ایجاد شده و مستحق قدردانی است.

چراهای خود را از یاد نبریم

با ارتباط با «چرا»ی خود، انگیزه ‌تان را زنده نگه‌ دارید.

نوشته: فرامرز عیب پوش

کورپوریت ویدیو چیست؟

کورپوریت ویدئو(Corporate video)، یا ویدیوی شرکتی، به هر نوع محتوای ویدیویی مبتنی بر شناخت بیشتر، سفر به درون شرکت، شناساندن استراتژی، شناسایی ماموریت و سایر مشخصات یک سازمان یا برند است. این ویدئوها، غالبا روح سازمان را به مخاطب درون سازمانی یا برون سازمانی، تشریح می‌کنند. امروزه در بسیاری از سازمانها و برندها، کورپوریت ویدئوها اکثرا محتوای خود را به صورت آنلاین منتشر می‌کنند. این ویدئوها غالبا در صفحه وب سایت، فیسبوک و اینستاگرام و سایر شبکه های اجتماعی منتشر می‌شوند. در برخی اوقات این ویدئوها، بصورت ایمیل توزیع می‌شوند.

سوگیری هدف در انتخاب مخاطب، بیشتر به سمت مشتریان درون سازمانی(کارکنان سازمان)، یا مشتریان نزدیک یا شرکای تجاری آن سازمان است. عموما تولید محتوا و ساخت این فیلم های شرکتی، بر عهده مدیر بازاریابی یا مدیر روابط عمومی سازمان است. این ویدئوها غالبا شامل نمای کلی شرکت‌ها ، فیلم‌های آموزشی و ویدئوهای افزایش ایمنی کارکنان، فیلم های تبلیغاتی، تحکیم روابط سرمایه گذاران و سهامداران، به روزرسانی تصویر شرکت در بازار، معرفی محصول و جایگاه سازی مشتری است.

با تبدیل شدن ویدیو به بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی ارتباطی سازمانها، اغلب سازمانها و برندها، ویدئوهای شرکتی را به همراه اطلاعیه‌های مطبوعاتی، خبرنامه ها و سایر شکل های ارتباطی برای تقویت و اثربخشی پیام منتشر می‌کنند.

امروزه بسیاری از شرکتهای تبلیغاتی هستند که برای برندها و سازمانها مختلف، ویدئوی شرکتی می‌سازند. این شرکتها باید نسبت به استراتژی، بیانیه ماموریت، دیدگاههای سازمان و بطور کلی با روح سازمان آشنایی کامل داشته باشند. دریافت راهنمایی از مدیر ارتباطات و یا مدیربازاریابی شرکتها می‌تواند کمک موثری به ساخت ویدئوی درست و هدفمند باشد. زمان و مقیاس تولید ویدئوهای شرکتی با توجه به پیچیدگی و پیام رسانی می‌تواند تا حد زیادی متفاوت باشد. برخی از ویدئوهای شرکتی ممکن است صرفا از پیامهای اولیه و  تجهیزات ابتدایی استفاده کنند، در حالی که برخی دیگر برای داشتن محتوای با کیفیت بالاتر، به مشاوره با متخصصان می‌پردازند. دربازارهای B2B ، ویدئوهای شرکتی کاربرد بسیار موثری دارند.

مراحل تولید کورپوریت ویدئو

فرایند تولید فیلم های شرکتی اغلب از بودجه ریزی و ایجاد بیانیه آغاز می‌شود. سپس پیش تولید این ویدئوها با برنامه‌ریزی، نوشتن فیلمنامه، قصه پردازی و پیدا کردن لوکیشن و برنامه ریزی آغاز خواهد شد. پس از این مرحله، فیلمبرداری و عنصر سازی و بازیگردانی و ویرایش، مراحل بعدی خواهند بود.

اضافه کردن گرافیک، آهنگسازی یا صداگذاری و یا اضافه نمودن سکانس های انیمیشن، این ویدئوها را جذاب تر خواهد نمود.

کاربردهای کورپوریت ویدئو

همانگونه که اشاره شد، کورپوریت ویدئوها کاربردهای مشخصی دارند. این ویدئوها به منظور معرفی به مخاطب عام نیست و پیامهای مشخصی را منتقل می‌کند. در این بخش، به برخی از کاربردهای این مهم، اشاره خواهیم کرد.

  • فیلم های آموزشی/ آموزش و ایمنی.
  • افزایش روابط با سرمایه گذار/ مخاطب مالی.
  • معرفی ماموریت و بیانیه سازمان.
  • ارائه محصولات آنلاین یا خدمات جدید.
  • ویژگی های محصول و مزایای سازمان.
  • توصیف مشتری و شرکای تجاری.
  • پوشش رویدادها.
  • پوشش نمایشگاه های تجاری.
  • فیلمبرداری رویدادهای شرکت (به عنوان مثال ، یک کنفرانس معرفی محصول جدید).
  • معرفی وایرال.
  • نمایش فناوری محصول.

به طور کلی، کورپوریت ویدئوی موفق باید بتواند روایتگر داستان سازمان یا برند باشد و تاثیر مناسبی بر ذهن و قلب مخاطب داشته و حس برند یا سازمان را منتقل کند. زمانی که پیام یک برند، قلب،ذهن و غریزه مخاطب را همزمان مورد هدف قرار دهد، موفقیت آن محتوم خواهد بود.

فرامرز عیب پوش