کمی هم غارنشین باشیم!

امروزه تکنولوژی در تمامی امور زندگی ما رخنه کرده است. از لپ‌تاپ‌ها و تلفن‌های همراه گرفته، تا کارتهای هوشمند و پرداخت‌های الکترونیکی و اکانت‌ها و شارژها و امتیازها و ستاره‌ها و فالوورها و غیره، همه و همه ما را تبدیل به محتاجان تکنولوژی نموده است.

تکنولوژی، جهت سهولت زندگی بشر و افزایش سرعت در امور زندگی و ایجاد آسایش او ساخته شده، اما رفته رفته آرامش بشر را دستخوش تزلزل قرار داده است.

فرض کنیم درحال انجام کاری مهم هستیم و یک تماس تلفنی از طرف دوست یا همکارمان داریم، یک یا دوبار رد تماس می‌کنیم اما او دست بردار نیست. چندین بار زنگ و نهایتها تعداد زیادی تماس بدون پاسخ و یک طلبکار در آنسوی خط که چرا پاسخ ندادی! نهایتا با یک پیام به وی اطلاع رسانی می‌کنیم که به عنوان مثال”در جلسه هستیم”، و امکان پاسخگویی نداریم و با پاسخ سرد و طعنه آمیز دوست یا همکارمان، فعلا موضوع به بعد منتقل می‌شود.

نیمه شب در حال خواباندن کودک هستیم و فراموش کرده‌ایم تا گوشی تلفن همراهمان را، خاموش کنیم. دوست یا همکاری در تلگرام یا واتس‌اپ، پیام می‌دهد و باتوجه به اینکه مشاهده کرده که گوشی ما اینترنت دارد و پیام به ما رسیده، منتظر پاسخ پیام است و پشت سرهم پیام می‌دهد. نهایتا یک کودک بدخواب و یک دوست طلبکار، حاصل این پیامهای متعدد است.

حوصله زمین و زمان را نداریم و در گوشه خیابان رستورانی را دیده‌ایم که برای تنوع و تغییر احوالات، هوس کردیم در این رستوران بنشینیم و غذایی بخوریم. تصادفا غذای ما گارنیش زیبایی هم دارد و پس از سالها تصمیم می‌گیریم این تصویر را با دوستانمان در اینستاگرام به اشتراک بگذاریم. باتوجه به پست و آنلاین شدن گوش ما، دوستی به سرعت واکنش نشان داده که اولا چرا تنها غذا می‌خوری و به ما نگفتی، الان که آنلاینی چرا پاسخ ندادی و … .

همه این موضوعات یک خصوصیت مشترک دارند و آن هم “نقض حریم خصوصی فردی”، توسط تکنولوژی است. تکنولوژی موجب شده تا همه چیز سریع شود، اما موجب نشده تا باکیفیت شوند. تکنولوژی، موجب شده تا تعداد دوستان ما به هزاران نفر برسد ولی در یک غروب دلگیر جمعه، یک نفر را هم برای یک قدم زدن کوتاه یا یک فنجان قهوه، نداشته باشیم.

تکنولوژی، موجب شده تا هرزمان به دنیای اطلاعات دسترسی داشته باشیم، اما اطلاعات ما شبانه روز در اختیار تمام دنیا قرار داشته باشد. تکنولوژی باعث شده تا عکس گل برای مادرمان بفرستیم اما فرصت نداشته باشیم یک شاخه گل بخریم و به او هدیه بدهیم. تکنولوژی باعث شده تا برای پدرمان لطیفه‌های جدید بفرستیم اما فرصت یک استکان چای خوردن را با او نداشته باشیم.

این موضوع اساسا فراموش شده که ما تلفن همراه را برای آسایش خودمان تهیه می‌کنیم نه برای آسودگی دیگران. پاسخ دادن یا ندادن به تماس‌های تلفن همراه‌‌‌، حق مسلم و بدیهی ماست و دلیلی وجود ندارد تا تعداد زیادی دوستان که ما در تلفن‌مان داریم، هرزمان که فرصت داشتند و یا از نظر آنها کار با اهمیتی داشتند، بتوانند لحظه و زمان ما را اشغال کنند و یا کلا بایک تماس، کل روز ما را خراب کنند.

درخصوص”حقوق فردی”، از سالیان دراز گذشته تا امروز، سلسله متعددی از حقوق شناخته شده و رسمی وضع شده که تمامی آنها تبیین شده و قابل شمارش و پیگیری است. حقوقی که در مسیر تاریخی خود با اعلامیه های حقوق در کشورهای مختلف بطور رسمی شناسایی گردیده است. به عنوان مثال از این اعلامیه‌ها می‌توان به منشور کوروش کبیر، اعلامیه استقلال امریکا، اعلامیه حقوق شهروند در فرانسه و اعلامیة جهانی حقوق بشر اشاره کرد. هریک از این اعلامیه ها حقوق فردی را عنوان کرده‌اند و اکنون به عنوان حقوق لازم الرعایه در سطح جهان قرار گرفته است.

البته این نکته که امروزه چه تعداد از این حقوق بصورت عملی رعایت شده و چه تعداد از آنها رعایت نمی‌شوند، موضوع این مقاله نیست اما تمامی این اعلامیه‌ها، اشاره به موضوع واحدی بنام “حق فردی”، دارند. افراد دارای حقوق هستند و حق، موضوعی نیست که بتوان آن را معامله کرد و یا از آن کوتاه آمد.

هیچ فردی بواسطه اینکه دوست دیگران است، کارفرمای دیگران است، همکار دیگران است و غیره، حق ندارد حریم و حقوق فردی دیگران را زیر پا بگذارد. ما با روشن گذاشتن و در دسترس بودن همواره خود، این راه را برای دیگران باز می‌کنیم که به حقوق فردی ما تجاوز کنند. اگر در کار و زندگی، روابط خانوادگی را در اولویت قرار داده و همواره برای خانواده خود وقت می‌گذاشتیم، بسیاری از گرفتاریهایی که امروزه درگیر آن هستیم را نداشتیم.

امروزه سازمانهای بزرگ در کشورهای پیشرفته، راههای مختلفی را برای کاهش درگیری افراد با تلفن همراه اتخاذ کرده‌اند. بسیاری کارکنان را تشویق می‌کنند تا تلفنهای خود را به کنار گذاشته و به کار بپردازند و البته در ساعات غیرکاری نیز با کارکنان خود تماس ندارند. بسیاری از کارکنان آزادانه در ساعات مختلف کار می‌کنند و عدم وجود فشار برروی آنها موجب شده تا خودشان تلفنهای همراه را به کناری گذاشته و به کار بپردازند.

متاسفانه پس از شیوع بیماری کرونا در جهان و دورکاری بسیاری از شرکتها، وابستگی به تلفنهای همراه دوچندان شد و این بار بدتر از گذشته همه موظف به آنلاین بودن، شدند. البته با گذشت زمان و اعمال سعی و خطا در شرکتها، قوانین مشخصی برای این موضوع وضع شد تا سازمانها، حریم افراد را نقض نکنند. البته در کشورهای پیشرفته این موضوع به اثبات رسیده که ارج نهادن به منابع انسانی که در آن کشورها به عنوان “سرمایه های انسانی”، یاد می‌شود، امری است که درصورت اجرا، سود مستقیم آن ابتدا به خود سازمان بازخواهد گشت. متاسفانه بسیاری از تکنولوژیها، پیش از فرهنگ سازی آن، وارد کشور ما شده‌اند.

اگر فقط صدسال به عقب برویم، مردم تنها با نامه با یکدیگر در تماس بودند و هیچ اثری از تلفن و موبیل و اینترنت و ماهواره نبود. مردم فرصت بیشتری داشتند و زندگی کوتاه تر بود. مردم برای دیدن هم، فقط مجبور بودند به خانه یا محل کار هم مراجعه کنند و تماسها از نوع انسانی و عاطفی بود. هیچ کس تمس بی پاسخ یا مسیج نخوانده نداشت و کسی کسی را لایک یا دیسلایک نمیکرد. مردم به زندگی احساسی و اجتماعی خود مشغول بودند و هر ارتباطی حتی نامه، بصورت فیزیکی بود.

در آن دوران اگر کسی دوست داشت با کسی تماس بگیرد، واقعا باید او را ارزشمند می‌دانست و برای دیدن او راههای کوتاه و یا طولانی را طی می‌کرد و رنج و مشقت سفر را به جان می‌خرید و وی را ملاقات می‌کرد. بنابراین به دلیل لمس این سختی، ارزش فردی را که با وی ملاقات نموده می‌دانست و وی را عزیز می‌داشت.

اگر بیشتر به عقب برویم، انسانها برای سرگرمی، بجز نشستن دورهم و گفتگو کردن و داستانسرایی و کتابخوانی، تفریح دیگری نداتند و به سرعت رو راحتی به یکدیگر دسترسی نداشتند. بنابراین لحظاتی که درکنار هم بودند، خوش می‌گذراندند و از زندگی خود لذت می‌بردند.

امروزه بیماری “موبوفوبیا”، یکی از بیماریهای رایجی است که بشر در سراسر جهان با آن دست درگریبان است. بسیاری از انسانها بدون گوشی خود، حتی شماره تلفن خانه خود را به خاطر ندارند. بسیاری از افراد در جمع‌های خانوادگی هم موبایل به دست در شبکه های اجتماعی می‌گردند اما حضور خانواده خود را از دست می‌دهند. بسیاری از ما، به محض بیدار شدن از خواب ابتدا تلفن همراهمان را چک می‌کنیم.

پاندمی ویروس کرونا، بیش از پیش به این بیماری دامن زده و افراد را منزوی تر از گذشته نموده. انسانها با توجه به اینکه از یکدیگر وحشت دارند، در پشت گوشی های تلفن خود قایم شده و سعی دارند، همه چیز را بصورت مجازی برگزار کنند. فراموش نکنیم که وجود انسان با “ارتباط اجتماعی”، شکل گرفته و انسان بدون ارتباط اجتماعی، انسان کاملی نیست. ارتباط مجازی اجتماعی نیاز ما را تامین نمی‌کند و هیچ چاره ای جز این نیست که به زندگی اجتماعی فیزیکی و دورهمی، بازگردیم.

این موضوعاز تجاوز دیگران به حقوق فردی نیز خطرناکتر است زیرا خود فرد ناقض حقق فردی خود است. فرد موضوعاتی که برای وی مفید است را به کنار گذاشته و با گردش در شبکه های اجتماعی، به موضوعات غیرمهمی پرداخته که هیچ نقشی در زندگی فردی وی ندارند. بد نیست کمی سرمان را از گوشی موبایل بیرون آورده و کتاب بخوانیم و گردش برویم و پیاده روی کنیم و با دوستانمان حرف بزنیم و با خانواده مان معاشرت کنیم.  

هیچ اتفاقی برای کره زمین نخواهد افتاد، اگر کمی آرام تر برویم و مثل قدیم دوستانمان را ببینیم و با خانواده بنشینیم. ویروس کرونا، سبک زندگی مردم جهان را تاحد زیادی از میان برد اما این خود مردم هستند که سبک زندگی خود را می‌سازند. اگر کمی بادقت بنگریم، شبکه‌های اجتماعی در واقع “شبکه‌های اجتماع گریز”، هستند. این سخن حضرت ابن سینا را همواره به خاطر داشته باشیم که “هرچیزی اندکش دوا، میانه‌اش غذا و زیاده‌اش بلاست”. بنابراین به هیچ جای جهان بر نخواهد خورد که “کمی هم غارنشین باشیم!”.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نفرین دانش چیست؟

نفرین دانش(curst of knowledge) یا لعن دانش چیست؟

این پدیده گونه‌ دیگری از مجموعه سوگیری های شناختی(cognitive bias)، است و معمولاً زمانی رخ می‌دهد که فردی، در برقراری ارتباط با افراد دیگر، باتوجه به دانسته‌های خود، تصور می‌کند که دیگران، توانایی درک موضوعاتی که وی بیان می‌کند را به روشنی دارند.

بسیاری از متخصصین، این موضوع را به عنوان «نفرین تخصص»، نیز نام می‌برند. گرچه این اصطلاح برای اشاره به پدیده های مختلف دیگر نیز استفاده می شود. البته باید توجه داشته باشیم که این موضوع با منحنی «توهم دانش»، کاملا متفاوت است و کاربرد استفاده از موضوع نفرین دانش، بیشتر به انتقال پیام یا موضوع باز می‌گردد.

به عنوان مثال، در محیط کلاس، معلمان با آموزش دانش‌آموزان تازه کار مشکل دارند. این موضوع بیشتر به این دلیل است که معلمین، نمی‌توانند خود را در موقعیت دانش آموز قرار دهند و فکر می‌کنند اگر مفهوم درس برای آنها جا افتاده و اده است، برای دانش‌آموز نیز همینطور است و دانش‌آموز اگر با موضوع ارتباط برقرار نکرده، به دلیل نحوه ارائه معلم نیست، بلکه بخاطر استعداد و ضریب هوشی پایین دانش‌آموز است.

دربهترین حالت با رعایت انصاف، معلمین عنوان می‌کنند که دانش‌آموز دل به درس نداده و علاقه‌مندی کمی دارد. در مدیریت و بازاریابی، یکی از مشکلات برندها و سازمانها این است که نمی‌توانند پیام مورد نظر خود را به مشتری نتقل کنند. در کشورعزیزمان این موضوع حتی پیچیده‌تر نیز هست و اغلب سازمانها باتوجه به اینکه علاوه بر نفرین دانش، درگیر “مایوپیا”، نیز هستند، حتی این دانش وجود ندارد که اصولا چه پیامی باید ساخته شود و منتقل شود.

اصطلاح «نفرین دانش» در مقاله ای در سال 1989 در مجله اقتصاد سیاسی توسط اقتصاددانان بزرگ آن روزگار؛ کالین کامرر، جورج لوونشتاین و مارتین وبر ابداع شد. هدف از تحقیق آنها مقابله با «فرضیات متعارف در تجزیه و تحلیل (اقتصادی) اطلاعات نامتقارن»، بود. مطابق این تحقیق افرادی که آگاهی و اطلاعات بیشتری نسبت به یک موضوع داشتند، قضاوت مثبت تری نسبت به تاثیرگذاری پیام خود داشتند و تصور می‌کردند که سایرین پیام آنها را به خوبی درک خواهند کرد، اما این تحقیق نشان داد افرادی که نسبت به یک موضوع به اطلاعات کمتری دسترسی داشتند، برخلاف پیش بینی قبلی، درک بسیار کمتری از موضوع داشتند و اصولا با پیام ارتباط برقرار نمی‌کردند.

نفرین دانش چگونه شکل می گیرد؟

مهم‌ترین دلیل که غالبا سازمانها یا مدیران نمی‌توانند پیام‌های مؤثر و به‌یادماندنی ایجاد کنند، گرفتاری به دام این نفرین است. ارائه‌کننده پیام، نمی‌تواند خود را به‌جای مخاطب قرار دهد و این موضع را درک کند که مخاطب، به‌اندازه او درزمینه موضوع موردبحث تخصص ندارد. در ذهن گوینده، همه‌چیز ساده و روشن است ولی در ذهن مخاطب، به هیچ عنوان اینگونه نیست. بنابراین مخاطب نخواهد توانست با “محتوای پیام”، و همچنین ” بخش کلیدی پیام”، ارتباط برقرار کند. بنابراین مخاطب هیچ درکی از پیام و موضوع آن پیدا نخواهد کرد و انتقال پیام، ناموفق خواهد بود.

در بیشتر موارد آموزش‌ها و انتقال مطالب، صرفا به علت ساده شدن بیش‌ازحد، یا پیچیدگی بیش از اندازه، تاثیرگذاری خود را از دست می‌دهند. به همین دلیل است که زمانی که اسناد بالادستی شرکتها تدوین می‎شود، بعد از ابلاغ و آموزشهای لازم به کارکنان، از کارکنان نیز خواسته می‎شود تا درک خود را از مفهوم این سند، بیان کنند و راه‌حلهای خود را ارائه کنند تا زمانیکه این راه حلها بررسی شده، میزان درک آنها از موضوع، مشخص شود. بدیهی است درک یک مدیرفروش از رضایت مشتری، با درک مدیر تولید از رضایت مشتری، کاملا متفاوت است، این موضوعات باید تبیین و یکسان سازی شود تا نفرین دانش موجب به هدر رفتن انرژی در سازمان و عدم انتقال درست پیام نشود.

به همین دلیل زمانیکه مدیر یک سازمان به کارکنان آن، اعلام می‌کند که «در سال آینده، استقبال مشتریان از محصولات ما افزایش پیدا خواهد کرد»، ذهنیت او کاملا با مخاطبان وی متفاوت است؛ یک مدیر، ماه‌ها و حتی سال‌ها توسط داده‌های مرتبط به این موضوع محاصره شده است. از آنجایی که کارکنان سازمان به چنین اطلاعاتی دسترسی نداشته‌اند، درک مطالب ساده‌شده برای آن‌ها غیرممکن شده و ارتباط درست پدید نخواهد آمد.

چگونه از بروز پدیده نفرین دانش جلوگیری کنیم؟

رای جلوگیری از این پدیده، لازم است تا بصورت گسترده با مشتریان در ارتباط بود و پیامها و گفته‌های آنها را شنید و جدی گرفت. با بکارگیری شش اصل مقابله با نفرین دانش، می‌توان از این ورطه نجات یافت. به‌کارگیری عبارت‌های تخصصی ایجاد انگیزه نمی‌کند و نه در یادها باقی نمی‌ماند. امروزه هرقدر سخنرانی‌ها و پیامها “کوتاه”، “صمیمی” و “قابل فهم” باشند، تاثیر بیشتری خواهند داشت.

 این شش اصل مهم شامل «سادگی پیام»، «غیرمنتظره بودن»، «ملموس بودن»، «معتبر بودن»، «مبتنی بر احساسات بودن»، «صمیمی بودن» و نهایتا «داستانی بودن»، پیام هستند و پیامی که بتواند این خصوصیات را داشته باشد، قابل فهم و درک توسط مخاطب است.

اطلاع درست از انتطار مشتری و پرسیدن سوالات درست و مناسب، امکان مطابقت پیام با نیاز مشتری را فراهم نموده و موجب فروش بیشتر و بهتر محصولات و خدمات، خواهد شد.

امروزه تنظیم و انتقال پیامهای خودپسندانه براساس «بزرگی سازمان»، «تاریخچه برند یا کسب و کار»، «تعداد کارکنان» آن، و «تعداد مشتریان» آن(پیامهایی نظیر بزرگترین اولین، برترین و …)، نه تنها تاثیر مناسبی بر مشتری نخواهد گذاشت بلکه در برخی موارد موجب عقب نشینی مشتری خواهد شد. مشتریان از سازمانهای بسیار بزرگ، وحشت دارند و فکر می‌کنند که این سازمانها یا هزینه‌های بالایی دارند و قرار است آن را از جیب مشتریان تامین کنند و یا فکر می‌کنند با این تعداد از مشتری مسلما زمانی برای آنها باقی نخواهد ماند و خدمات باکیفیتی نخواهند گرفت. بنابراین بهتر است با درک درست از مخاطب، پیام به درستی منتقل شده و چیزی که مشتری نیاز ندارد بشنود را به وی منتقل نکنیم.

مشتریان همیشه دوست دارند تا درمورد دغدغه ها و مشکلاتی که آنها با آن مواجه هستند صحبت شود نه آمال آرزوهای شرکتها و برندها. سازمانی که دچار نفرین دانش نیست، تلاش خواهد کرد تا به مشتری بفهماند که سعی وی درراستای حل مشکلات مشتری است.

به جرات می‌توان گفت، اکثر سازمانها و برندهای ایرانی درگیر این موضوع هستند و بسیاری از اوقات آنچه در هیئت مدیره می‌اندیشند، همان چیزی که مشتری می‌خواهد(با ارفاق نمی‌گوییم عقیده دارند که “مشتری، باید بخواهد!”)، اما درواقع اینگونه نیست. پس از انجام تحقیقات بازار، مصاحبه ها، فوکس گروپها و جمع‌آوری اطلاعات از هر روش دیگری، مشخص می‌شود فهم مشتری از پیامی که سازمان داده است، کاملا متفاوت با آن چیزی است که مدیران سازمان عنوان کرده‌اند.

پورتفولیو چیست؟

مفهوم پورتفولیو(Portfolio)، از بازار سهام به مدیریت و مدیریت پروژه منتقل شده است. درگذشته پرتفولیو، کیف یا بسته‌ای بود که مجموعه ایی از سهام ها درآن قرارداده می‌شد و سهامداران با این بسته یا کیف، به یبازار سهام مراجعه می‌کردند تا همه سهامهای خود را ارزیابی کنند و از وضعیت سود و زیان خود آگاهی یابند.

پورتفولیو در مدیریت به مجموعه ای از طرح‌ها، پروژه‌ها یا عملیات اطلاق می‌شود که به صورت گروهی مدیریت می شوند تا بتوان بوسیله اجرای آنها به اهداف استراتژیک دست یافت. این اجزای پورتفولیو لزوماً به هم مرتبط نبوده و اهداف مشترکی ندارند. اجزای پورتفولیو کمّی هستند؛ یعنی می‌توان آنها را اندازه گیری، رتبه بندی و اولویت بندی کرد.

در دنیای مدیریت درواقع، پرتفولیو مجموعه ایی از پروژه ها و یا برنامه ها و دیگر اموری است که در یک مجموعه قرار می‌گیرند تا مدیریت کارآمد بر آن فعالیت را تسهیل کنند، به گونه‌ای که اهداف تجاری استراتژیک محقق شود. اجزای یک پرتفولیو، کمیت پذیر هستند، بدین معنی که می‌توان آن ها را اندازه‌گیری، دسته بندی و الویت‌بندی کرد. پروژه‌ها یا برنامه ها لزوماً وابسته به هم نیستند و این الزام نیز وجود ندارد که به طور مستقیم با یکدیگر مربوط شوند. در هر لحظه، پرتفولیو، شمایی از اجزای منتخب خود را ارائه می کند که این اجزا هدف های استراتژیک سازمان را منعکس می سازند و بر آن ها تأثیر می گذارند. بدین معنی که پرتفولیو، مجموعه ای از برنامه ها، پروژه ها، زیر پرتفولیوها و دیگر موارد فعال سازمان، در یک مقطع زمانی است.

 پورتفولیو برای دستیابی به یک یا چند استراتژی و هدف سازمانی به وجود آمده است و ممکن است از مجموعه ای از اجزای پورتفولیوی گذشته، حال، برنامه ریزی شده و آینده تشکیل شده باشد. پورتفولیوها و طرح ها دارای توانایی بالقوه لازم برای داشتن دوره ای طولانی تر و نیز تبدیل پروژه های جدید به طرح یا پورتفولیو می باشند، که این امر برخلاف پروژه ها است که دارای آغاز و پایانی مشخص هستند.

ممکن است هر سازمان بیش از یک پورتفولیو داشته باشد، که هر یک پاسخگوی یکی از اهداف و استراتژی های سازمانی باشند. محرک های سازمانی پیشنهادی در قالب پورتفولیوها دسته بندی می شوند و اجزای آن ها شناسایی، ارزیابی، انتخاب و تأیید می شوند. به علاوه، ممکن است پورتفولیو مشتمل بر زیر پورتفولیو نیز بشود.

در هر زمان، پورتفولیو نمایانگر منظری از اجزای خود است و استراتژی و اهداف سازمانی را منعکس می سازد، حتی در صورتی که پروژه ها و طرح های خاص درون پورتفولیو لزوما به یکدیگر مرتبط نبوده و یا اهداف مشترک نداسته باشند. مدیریت پورتفولیو با انعکاس سرمایه گذاری هایی که توسط یک سازمان برنامه ریزی شده اند، شامل فعالیت های مربوط به شناسایی و مرتب کردن اولویت های سازمانی، تعیین چارچوب مدیریت عملکرد و حاکمیت، محاسبه ارزش ها/منافع، گرفتن تصمیمات سرمایه گذاری و مدیریت ریسک، ارتباطات و منابع، می‌شود.

درصورتیکه پورتفولیو با استراتژی های سازمانی همسو نباشد، عملکرد منطقی این است که سازمان انجام کار پیش روی خود را زیر سوال ببرد. پس پورتفولیو باید بیانگر هدف، جهت و نوع پیشرفت سازمان باشد. مدیریت پورتفولیو عبارت است از مدیریت متمرکز یک یا چند پرتفولیو که شامل: شناسایی، الویت بندی، تفویض اختیار، مدیریت و کنترل پروژه ها، برنامه ها و دیگر کارهای مربوطه است تا هدف های تجاری استراتژیک محقق شود. انواع بسیار متعددی از مدیریت پورتفولیو وجود دارد.

هنر تفکر

کتاب هنر تفکر، یکی از بهترین کتابها در زمینه مدیریت و خصوصا مدیریت فردی است. این کتاب نوشته ایمی ویتاکر به ترجمه حسین صفرزاده و محمد مرندی به تازگی در انتشارات مهربان به چاپ رسیده است. این کتاب در میان کتابهای مدیریت فردی، یکی از قویترین و بهترین مراجع است.

این کتاب درباره موفقیت و تفکر و مراقبت از نفوذ فکرهای مبهم، مغشوش، نامشخص و نامفهوم نیست.این کتاب درباره استراتژی فردی برای رسیدن به آنچه می‌خواهیم و قصد داریم به آن برسیم است. این کتاب به طرز شگفت انگیزی موجب خواهد شد تا تفکرات ما را شکل دهد و ما را به سمت موفقیت سوق دهد. این کتاب درواقع نحوه درست اندیشیدن استراتژیک را آموزش خواهد داد.

اگر دوست داریم فرد موفق باشیم و کاری چشمگیر و درآمدزا برای خود ایجاد کنیم نیاز داریم از نقطۀ الف که جایگاه فعلی ما در زندگی و دنیاست به نقطۀ ب که توسط خود ما خلق می‌شود برویم. نقطۀ ب آرزو و هدف ماست. اگر می‌خواهیم نقطۀ ب را در جهان ایجاد کنیم باید بستر آن را هم فراهم کنیم. اول باید این تغییرات را در تفکر خودمان ایجاد کنیم و بعد جهان را پذیرای اثر و خلاقیت خود قرار دهیم. کتاب هنر تفکر با مهارت‌هایی که قدم به قدم در فصول کتاب توضیح داده است ظرفیت وجودی ما برای ایجاد نقطۀ ب را بالا می­برد. همینطور مرحله به مرحله ما را از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب هدایت می‌کند.

فرق است بین انجام دادن کاری و خوب انجام دادن آن. برخی مهارت ها را می‌توان به تجربه و با تمرین های شخصی کسب کرد. مانند یادگیری دوچرخه سواری یا رانندگی. اما بعضی مهارت ها هم مستلزم آموزش نظام‌مند و تمرین جامع است. یادگیری تفکر انتقادی از این دست است. نه تنها کنه شخصیت ما را دگرگون می‌کند، بلکه رسما بر تمام اعمال ما اثر می‌گذارد. اگر دچار عادت‌های بد فکری باشیم. در هر زمینه‌ای که مستلزم تفکر باشد ضعیف عمل می‌کنیم و این عملا یعنی در تمام زمینه‌ها. چون هیچ عمل انسانی نیست که تفکر در آن مطرح نباشد.

درک عمیق تفکر انسان مستلزم این است که یاد بگیریم در حوزه های گوناگون انواع تفکر را مشاهده، نظارت، تحلیل، ارزیابی، و بازسازی کنیم و این کار تنها در صورتی شدنی است که آن را در همه حال و تا آخر عمر جدی بگیریم. مستلزم شکل گیری عادت های مهم فکری است. بر نحوه ی تفکر، احساس و عمل ما اثر می گذارد. تعهد و پشتکار و صداقت می خواهد.

این کتاب در حکم تفهیم استراتژی تفکر و مدیریت تفکر فردی است که در برنامه‌ریزی و تمرین برای رسیدن به اهداف؛ موضوعی حیاتی است.

در حقیقت هیچ رشد فکری صورت نمی‌پذیرد، مگر آن را جدی بگیریم و برای آن برنامه داشته باشیم. مطالعه این کتاب نه تنها به مدیران و کارآفرینان و فعالان حوزه مارکتینگ و فروش توصیه می‌شود، بلکه به همه افراد نیز خواندن این کتاب توصیه می‌شود. تفکر موضوعی نیست که به قشر خاصی تعلق دادشته باشد.

نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی

کتاب نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی نوشته الهه لطیفی و دکتر سعید شهبازمرادی یکی از کتابهایی است که به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.

نویسندگان این کتاب با داشتن پشتوانه سالها تحقیق، تدریس و تجربه در زمینه مدیریت منابع انسانی، حاصل تحقیقات خود از تعدادی از موفقترین شرکتهای جهان در این زمینه را در این کتاب گردآوری کرده اند. در این مطالعه، شرکتهای موفق و بزرگ جهان که استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی را به کار گرفته اند و اقدامات خاصی را برای منابع انسانی خویش برنامه ریزی کرده اند، عملکرد مطلوب تری را نشان داده اند.

باتوجه به اینکه این کتاب مستقیما به نمونه های اجرایی موفق اشاره کرده است، امکان خلاصه سازی مطالب آن وجود ندارد. اما قوما توصیه می‌شود که مدیران منابع انسانی به مطالعه اصل کتاب بپردازند. فهرست مطالب این کتاب بشرح ذیل در اختیار علاقمندان آن قرار گرفته است.

فصل اول_بررسی اجمالی شرکت مککسون

  • شرایط فرهنگی برای طراحی برنامه
  • توسعه رهبری در شرکت مککسون
  • مالحظات طراحی: چرا برنامههای توسعه رهبری با شکست مواجه میشود
  • اجزای اصلی آموزش رهبران به وسیله
  • پیگیری پیشرفت و گزارش نتایج
  • درسهای آموخته شد

فصل دوم: یاهو

  • قرارداد روانشناختی
  • مضامین یا تمهای مبنا
  • برنامه آموزشی رهبری
  • سنجش ارزش
  • تأثیر اقدام های آموزشی بر توسعه برند
  • قدرت تمرکز بر نقاط قوت

فصل سوم: جانسون اند جانسون

  • نتایج همیشگی: چرا کار میکند؟
  • مرکزیت کسب و کار
  • مشارکت اجرایی
  • رویکرد: رمز و راز کارایی
  • معماری برنامه: اجرا

فصل چهارم- شرکت سیسکو

  • رهبری تعاملی یا مشارکتی
  • تعریف رهبری تعاملی
  • توسعه رهبری تعاملی
  • از زیربنا تا باالترین رده صنعت

فصل پنجم: وزارت خزانهداری و دارایی، ویکتوریا

  • تشکیل تیمهای با عملکرد باال
  • نمونه توسعه تیم مدیریتی
  • برنامهریزی برنامه توسعه رهبری تیمی
  • طراحی و پیادهسازی برنامه
  • این سفر ادامه دارد

فصل ششم: مِیسیز

  • نمونه کسب و کار برای رهبری
  • مواجه شدن با چالشها
  • استراتژی رهبری
  • پایپ الین رهبری
  • تالشهای آینده

فصل هفتم: بانک آمریکا

  • آشناسازی مدیر با سازمان
  • نمونه کسب و کار
  • هدف از برنامههای آشناسازی با شرکت
  • مثالی از فرایند آشناسازی

فصل هشتم: هومان

  • پیشبرد استراتژی و فرهنگ سازی ازطریق توسعه رهبری
  • پیش زمینه شرکت
  • نمونه کسب و کار برای توسعه رهبری
  • کنسرسیوم آموزش هومانا: یک مدل یادگیری سازمانی شبکهای
  • مؤسسه رهبری هومانا
  • درسهای آموخته شده
  • عوامل حیاتی موفقیت
  • حوزههای تمرکز برای آینده

فصل نهم: دل

  • زمینه
  • اولویتها
  • اصول
  • ایجاد پلتفرمهای جهانی ازطریق شراکت های استراتژیک
  • حرکت به سمت آینده

فصل دهم: لندولِیکز

  • مطالعه موردی رهبری پیشرفته
  • آماده سازی صحنه برای رهبری پیشرفته
  • چراغ سبزی برای توسعه سطح بالا
  • ایجاد یک برنامه توسعه سفارشی متمرکز بر کسب و کار

فصل یازدهمPricewaterhouseCoopers

  • برنامه جهانی توسعه رهبری برای کارکنان ستادی دارای پتانسیل بالا
  • PwC و توسعه رهبری
  • اصول راهنمای طراحی
  • تمرکز توسعه
  • مدل هیئت علمی
  • برنامه درسی
  • تمرکز بر یادگیری و قابل اتکا کردن آن
  • ارزیابی اثربخشی
  • آینده پارک پیدایش
  • درسهای آموخته شده

مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران در تمامی سازمانها و خصوصا مدیران منابع انسانی و مدیران عامل، توصیه می‌شود.

رهبری در سازمان

کتاب رهبری در سازمان با عنوان تکنیکها و نظریه‌های رهبری با رویکردهای کاربردی، نوشته دکتر بهروز پورولی، اکرم نوری و میرسهیل حسینی آق‌قلعه، از کتابهای بسیار مفید در حوزه مدیریت است که توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای موفق در حوزه مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه، در عصر تغییرات بزرگ زندگی و کار می‌کنیم که این امر سیستمهای اقتصادی و مدیریتی را دچار تحول می‌سازد و شیوه‌های کسب‌وکار را در دهه‌های آتی تعیین خواهد نمود.

عصر حاضر دوران نوآوریهای خارق‌العاده تکنولوژیکی، ساختارهای نوین سازمانی، فرصتهای اقتصادی بینظیر، و ظهور بازار آزاد جهانی است. لذا، فراگیری مهارتهای لازم برای موفقیت در این دوران چالش‌برانگیز ضروری به نظر می‌رسد.

موضوع رهبری ریشه در رفتار سازمان‌یافته بشر دارد. رهبری آنچنان در ماهیت زندگی بشر عجین شده که تصور تاریخ بشر بدون آن غیرممکن است.آیا شهرها و تمدنهای بزرگ بدون وجود رهبری شکل می‌گرفت؟ آیا تقریبا هیچ چالشی به سرمنزل مقصود می‌رسید؟ بعید نظر می‌رسد.

با توجه به نقش رهبران در سازمانها و چگونگی توسعه آنها در سازمانهای تراز اول و اینکه در طول دهه‌های آتی رهبری دچار چه تحولاتی خواهد شد، آشکار است که موضوع رهبری بیش از پیش اهمیت می‌یابد. در سازمانهای مدرن امروزی و همچنین در آینده نیز اهمیت رهبری به قوت خود باقی خواهد ماند. اما، رهبران برای حضور در چنین دنیایی کاملا آماده نیستند. آنها، صرف نظر از استعدادهای ذاتیشان، به آموزش و توسعه نیاز دارند.

از این رو، نظر به کمبود مطالب و منابع در این زمینه، مؤلفان این کتاب بر آن شدند تا کتابی درباره مهارت‌های لازم برای رهبری اثربخش در سازمانهای امروزی به نگارش درآورند.

از منظر حرفه‌ای، این کتاب مبنایی برای مهارتهای هسته‌ای رهبری و کاربرد آن در سازمان و آشنایی با تجربیات رهبران بزرگ و موفق فراهم می‌آورد.

کتاب رهبری در سازمان در سه بخش تنظیم شده است و مناسب رهبران، مشاوران، مربیان و دانشجویان دورههای MBA و DBA و همه افرادی است که در حوزه مدیریت فعالیت دارند.

بخش اول کتاب، شامل تکنیکها و ابزار مفیدی است که به طور معمول در نقش رهبری مورد نیاز هستند. در این بخش به مهارتها و شایستگیهای اصلی رهبری (کلاسیک و مدرن)، پرداخته و آنها را به شکلی ساده و کاربردی در اختیار خواننده خود قرار داده است.

بخش دوم کتاب با عنوان رهبری در آینده، به بررسی نحوه تغییر و تکامل توسعه رهبری در یک یا چند دهه آینده پرداخته و نتایج یک نظرسنجی انجامشده توسط انجمن مدیریت آمریکا درباره توسعه رهبری جهانی را در اختیار خواننده خود، قرار داده است.

در بخش سوم و پایانی کتاب نیز، رازهاي رهبري تعدادی از موفق‌ترين مديران ارشد جهان را گردآوری نموده که با بيان خود این رهبران و از طريق مصاحبه‌هايي كه پيش از اين منتشر نشده است، به فاش كردن رازهاي رهبري اثربخش خود ميپردازند. این رهبران، استراتژيهاي اثبات شده، نگرشها، رفتارها، جهان‌بيني‌ها و تاكتيك‌هايي كه به آنها كمك كرده تا خود و سازمانشان به صدر برسند.

این کتاب، کتاب بسیار مفیدی در حوزه مدیریت به شمار می‌رود که خواهد توانست راهنمایی ارزشمند برای استفاده علاقه‌مندان و فعالان در عرصه مدیریت و راهگشایی برای مدیریت بهتر واثربخش‌تر در سازمانها باشد.

۱۰ تغییر درذهنیت و زندگی شغلی شادتر

همه ما به دنبال شادی در زندگی هستیم. بخش اعظمی از زندگی ما در محیط کار ما می‌گذرد. ما در برخی اوقات زمان بیشتری نسبت به خانه را در محیط کارمان صرف می‌کنیم، بنابراین تغییر ذهنیت برای اینکه این فضای کاری اولا قابل تحمل شده و ثانیا دوست داشتنی شود، لازم است. در این مقاله به 10 تغییر ساده در ذهنیت که می‌توان بوسیله آنها زندگی شغلی شادتری را تجربه کرد، اشاره خواهیم کرد.

اشتباهات خود را بزرگ نکنیم

اگر از شتباهاتمان درس نگیریم، به‌سادگی برایتان عادی می‌شوند و ممکن است دوباره و دوباره به دام اشتباهات مشابهی بیفتیم. بنابراین بهتر است یک اشتباه را دوبار تکرار نکنیم و از اشتباهات خود درس بگیریم.

مبتکر باشیم

به‌جای انتظار اینکه منتظر باشیم که به ما فرصت دیگری داده شود، مبتکر باشیم و فرصت‌هایی را جست‌جو کنیم که ما را هیجان‌زده کنند. ابتکار عمل در همه سازمانها ستودنی است. به شرط اینکه منطقی، قابل انجام، مفید، به صرفه و سودمند باشد.

با همه کار کنیم

اگر این نگرش را در خود تثبیت کنیم که “من می‌توانم با همه همکاری کنم”، دیگر برای ما فرقی نخواهد کرد که با کدام یک از همکارانمان کار میکنیم. هدف ما پیشرفت مجموعه است، بنابراین اگر با همه همکاری کنیم، به نفع مجموعه خواهد بود.

همه موفقیت‌ها را جشن بگیریم

به‌جای آنکه منتظر شویم تا به موفقیت‌های بزرگ برسیم و جشن‌ بگیریم، برای پیروزی‌های کوچک هم جشن بگیریم . موفقیت های کوچک، پیش زمینه موفقیت های بزرگ هستند. بنابراین اگر همه موفقیت‌ها را ارزشمند شمرده و آنها را جشن بگیریم، آماده پذیرش موفقیت‌های بزرگ خواهیم بود.

یاد بگیریم عاشق بازخورد باشیم

اگر ترس از دریافت بازخورد، در محل کار شادی را از ما می‌گیرد، می‌توانیم ذهنیت خود را از «اضطراب» به «قدردانی» تغییر دهیم. بازخوردها نمایانگر میزان موفقیت و شکست ما هستند و در هر دوصورت برای ما مفید هستند.

چالش‌ها را بپذیریم

بازکردن آغوش به سوی چالش‌ها یک تغییر جذاب در ذهنیت است که با یادگیری نیز همراه خواهد بود. هر چالشی ممکن است روزی پس از حل شدن به دستوری کاری تبدیل شود. بنابراین از چالشها استقبال کنیم.

برای یادگیری کار کنیم، نه کسب درآمد

همواره بهتراست به بقیه کمک کنیم تا سطح یادگیری خود را بهبود ببخشند. همچنین به‌جای اینکه از خود بپرسیم؛ “چقدر می‌توانم درآمد کسب کنم” و یا ” این موضوع چه نفعی برای من دارد؟”، از خود بپرسیم که “چقدر می‌توانم یاد بگیرم؟”.

بیهوده با دیگران رقابت نکنیم

از نظر علمی اثبات شده است که مردم به‌طور طبیعی، وقتی خود را با دیگران مقایسه می‌کنند، در حال قضاوت‌کردن خودشان هستند. به این پدیده، «تئوری مقایسه اجتماعی» می‌گویند.

قدردان باشیم

هنگامی که افزایش دستمزد، ارتقاء جدید یا یک فرصت هیجان‌انگیزی دریافت کردیم، می‌توانیم از شغل خود سپا‌سگزار باشیم. چون این موضوع توسط شغل ما ایجاد شده و مستحق قدردانی است.

چراهای خود را از یاد نبریم

با ارتباط با «چرا»ی خود، انگیزه ‌تان را زنده نگه‌ دارید.

نوشته: فرامرز عیب پوش

کورپوریت ویدیو چیست؟

کورپوریت ویدئو(Corporate video)، یا ویدیوی شرکتی، به هر نوع محتوای ویدیویی مبتنی بر شناخت بیشتر، سفر به درون شرکت، شناساندن استراتژی، شناسایی ماموریت و سایر مشخصات یک سازمان یا برند است. این ویدئوها، غالبا روح سازمان را به مخاطب درون سازمانی یا برون سازمانی، تشریح می‌کنند. امروزه در بسیاری از سازمانها و برندها، کورپوریت ویدئوها اکثرا محتوای خود را به صورت آنلاین منتشر می‌کنند. این ویدئوها غالبا در صفحه وب سایت، فیسبوک و اینستاگرام و سایر شبکه های اجتماعی منتشر می‌شوند. در برخی اوقات این ویدئوها، بصورت ایمیل توزیع می‌شوند.

سوگیری هدف در انتخاب مخاطب، بیشتر به سمت مشتریان درون سازمانی(کارکنان سازمان)، یا مشتریان نزدیک یا شرکای تجاری آن سازمان است. عموما تولید محتوا و ساخت این فیلم های شرکتی، بر عهده مدیر بازاریابی یا مدیر روابط عمومی سازمان است. این ویدئوها غالبا شامل نمای کلی شرکت‌ها ، فیلم‌های آموزشی و ویدئوهای افزایش ایمنی کارکنان، فیلم های تبلیغاتی، تحکیم روابط سرمایه گذاران و سهامداران، به روزرسانی تصویر شرکت در بازار، معرفی محصول و جایگاه سازی مشتری است.

با تبدیل شدن ویدیو به بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی ارتباطی سازمانها، اغلب سازمانها و برندها، ویدئوهای شرکتی را به همراه اطلاعیه‌های مطبوعاتی، خبرنامه ها و سایر شکل های ارتباطی برای تقویت و اثربخشی پیام منتشر می‌کنند.

امروزه بسیاری از شرکتهای تبلیغاتی هستند که برای برندها و سازمانها مختلف، ویدئوی شرکتی می‌سازند. این شرکتها باید نسبت به استراتژی، بیانیه ماموریت، دیدگاههای سازمان و بطور کلی با روح سازمان آشنایی کامل داشته باشند. دریافت راهنمایی از مدیر ارتباطات و یا مدیربازاریابی شرکتها می‌تواند کمک موثری به ساخت ویدئوی درست و هدفمند باشد. زمان و مقیاس تولید ویدئوهای شرکتی با توجه به پیچیدگی و پیام رسانی می‌تواند تا حد زیادی متفاوت باشد. برخی از ویدئوهای شرکتی ممکن است صرفا از پیامهای اولیه و  تجهیزات ابتدایی استفاده کنند، در حالی که برخی دیگر برای داشتن محتوای با کیفیت بالاتر، به مشاوره با متخصصان می‌پردازند. دربازارهای B2B ، ویدئوهای شرکتی کاربرد بسیار موثری دارند.

مراحل تولید کورپوریت ویدئو

فرایند تولید فیلم های شرکتی اغلب از بودجه ریزی و ایجاد بیانیه آغاز می‌شود. سپس پیش تولید این ویدئوها با برنامه‌ریزی، نوشتن فیلمنامه، قصه پردازی و پیدا کردن لوکیشن و برنامه ریزی آغاز خواهد شد. پس از این مرحله، فیلمبرداری و عنصر سازی و بازیگردانی و ویرایش، مراحل بعدی خواهند بود.

اضافه کردن گرافیک، آهنگسازی یا صداگذاری و یا اضافه نمودن سکانس های انیمیشن، این ویدئوها را جذاب تر خواهد نمود.

کاربردهای کورپوریت ویدئو

همانگونه که اشاره شد، کورپوریت ویدئوها کاربردهای مشخصی دارند. این ویدئوها به منظور معرفی به مخاطب عام نیست و پیامهای مشخصی را منتقل می‌کند. در این بخش، به برخی از کاربردهای این مهم، اشاره خواهیم کرد.

  • فیلم های آموزشی/ آموزش و ایمنی.
  • افزایش روابط با سرمایه گذار/ مخاطب مالی.
  • معرفی ماموریت و بیانیه سازمان.
  • ارائه محصولات آنلاین یا خدمات جدید.
  • ویژگی های محصول و مزایای سازمان.
  • توصیف مشتری و شرکای تجاری.
  • پوشش رویدادها.
  • پوشش نمایشگاه های تجاری.
  • فیلمبرداری رویدادهای شرکت (به عنوان مثال ، یک کنفرانس معرفی محصول جدید).
  • معرفی وایرال.
  • نمایش فناوری محصول.

به طور کلی، کورپوریت ویدئوی موفق باید بتواند روایتگر داستان سازمان یا برند باشد و تاثیر مناسبی بر ذهن و قلب مخاطب داشته و حس برند یا سازمان را منتقل کند. زمانی که پیام یک برند، قلب،ذهن و غریزه مخاطب را همزمان مورد هدف قرار دهد، موفقیت آن محتوم خواهد بود.

فرامرز عیب پوش

تست مارشملو (استراتژی‌ خودمدیریتی)، چیست؟

تست مارشملو یکی از معروف‌ترین آزمایش‌ها در تاریخ روان‌شناسی، تحقیقی موسوم به تست مارشملو بود که در دهه ۱۹۶۰ توسط والتر میشل در دانشگاه استنفورد انجام شد.

میشل و همکارانش کودکانی که در مهد کودک وابسته به دانشگاه بودند رو در اتاقی به نام اتاق شگفتی(The Surprise Room)، بردند و به این کودکان می‌گفتند که هر زمان که دوست داشتند می‌توانند شیرینی روی میز را بخورند، اما اگر ۱۵ دقیقه صبر کنند به عنوان جایزه، دو شیرینی مارشملو به ایشان جایزه داده خواهد شد.

هدف آزمایش در ابتدا این بود که مشخص شود این کودکان از چه روش‌هایی برای پرت کردن حواس از شیرینی استفاده می‌کردند. بعدها میشل کنجکاو شد که کودکانی که در این آزمایش شرکت کردند در دوره نوجوانی و جوانی کجا و در چه موقعیت اجتماعی هستند. این کودکان به تناوب در مورد تحقیق قرار گرفتند. در زمان نوجوانی، جوانی و میان سالی داده‌های این کودکان مورد بررسی قرار گرفت.

نتایج خیره کننده بود. کودکانی که در تست اول توانسته بودند بیشتر صبر کنند و از این آزمایش سربلند بیرون آمدند، به طور میانگین از نظر سلامتی، تحصیلی و شغلی وضعیت بهتری نسبت به کسانی که تسلیم شده‌بودند داشتند و همین‌طور از وضعیت زندگی‌ رضایت بیشتری داشتند.

میشل با این تفسیر که این کودکان اراده‌ای قوی‌تر دارند و می‌توانند کنترل بیشتری بر روی رفتارشان داشته باشند، در آینده هم موفق‌تر، سالم‌تر و حتی در ازدواجشان موفق‌تر هستند، نظریه تست مارشملو را مطرح نمود که بسیار مورد توجه قرار گرفت. امروزه اثبات شده که افرادی که توانایی بیشتری بر مدیریت خواسته های زودگذر خود دارند، در آینده موفقیت بیشتری کسب می‌کنند. اما شخصیت انسان به این سادگی نیست و در روانشناسی و مدیریت تنها چیزی که قطعی است، نسبیت است.

چالشی برای تست مارشمالو

تست مارشمالو، تاسالها شاهدی برای اثبات این باور بود که خود کنترلی عامل کسب موفقیت است. البته بعدها چالش دیگری براین موضوع وارد شد. سالها بعد، گروهی از محققان دانشگاه روچستر به رهبری دکتر سالست کید، مطالعه جدیدی را ترتیب دادند. در این مطالعه کید و همکارانش گروهی از کودکان سه تا پنج ساله را در همان موقعیت آزمایش مارشملو قرار دادند اما درازای صبر این کودکان، نیمی از آنها را دست خالی بازگرداندند. یعنی بعد از ۱۵ دقیقه گفتند، متأسف هستیم، شیرینی‌ها تمام شده و خبری از پاداش و جایزه نیست!. مدتی بعد، همان کودکان را، مجدداً در معرض آزمایش مارشملو قرار دادتد.

نتیجه مجددا شگفت انگیز بود، گروهی از کودکان که با بد قولی دفعه قبل مواجه شده بودند، این بار دیگر به قول داده شده اعتماد نکردند و یک شیرینی نقد را به دو شیرینی نسیه ترجیح دادند. نتیجه این مطالعه یک بار دیگر نشان داد تحلیل رفتار انسان به این سادگی‌ نیست. انسان موجودی چند بعدی و پیچیده است و به تجاربی که کسب نموده بیشتر از هرچیزی اعتماد می‌کند. شاید مهم تر از قدرت اراده، تجربه‌های قبلی انسان است که به وی در کسب موفقیت کمک می‌کند.

بدون شک داشتن اراده قوی برای کنترل خود در مقابل وسوسه‌ها و ارضای فوری خواسته های زودگذر، یکی از مهم‌ترین فاکتورها برای رسیدن به اهداف و موفقیت در آینده است. در علم مدیریت، مبحث صبر و کنترل برخود، بسیار مبحث مهم و قابل تاملی است اما موضوع مهمتر این است که انسان موجودی بسیار پیچیده و متغیر است.

آکادمی آنلاین عیب پوش

منبع: Stanford U.C

گانت چارت چیست؟

گانت چارت(Gantt Chart) چیست؟

گانت چارت یا نمودار گانت، نوعی نمودار است که برنامه زمان‌بندی پروژه را نشان می‌دهد. گانت چارت وسیله‌ای مفید برای برنامه‌ریزی و زمانبندی پروژه‌ها است که امروزه توسط مدیران پروژه به وفور مورد استفاده قرار می‌گیرد.

گانت چارت توسط هنری گانت(Henry Gantt)، مهندس آمریکایی و مشاور مدیریتی، ابداع و به جهان معرفی شد. گانت پس از آن که به خاطر ارائه این مدل، مشهور شد و مدل گانت در بسیاری از پروژه های بزرگ جهان استفاده شد. به عنوان نمونه‌ از پروژه‌های بزرگی از جمله سد هوور و بزرگراه بین ایالتی می‌توان نام برد.

هنری گانت در ابتدا ابزاری برای نمایش میزان پیشرفت یک پروژه در قالب یک جدول ویژه را به وجود آورد. کاربرد اولیه این جدولها پیگیری میزان پیشرفت پروژه‌های ساخت کشتی بود. درآن زمان برنامه ریزی پروژه برروی کاغذهای بسیار زیادی انجام میشد که از هم گسیخته و نامتحد بودند. امروزه، برنامه‌ریزی گانت به صورت نمودارهای افقی میله‌ای در مدیریت پروژه‌ها بسیار پرکاربرد شده‌است. این نمودارها به نام گانت چارت شناخته می‌شوند.

هنری گانت

گانت چارت، شامل فازهای مختلفی است که با خطوطی مشخص می‌شوند که از نقطه شروع تا نقطه پایان هر فاز امتداد داردند. این فازها می‌توانند هم‌زمان ولی با طول زمان متفاوت باشند.

در مبحث مدیریت پروژه، پروژه‌های مختلف بر حسب گستردگی و سادگی خود، تیم‌ها، افراد و بخش‌های مختلفی از سازمان را درگیر خود می‌کنند. برنامه‌ها و کمپین‌های بازاریابی هم ازجمله پروژه‌هاییست که برای پیشبرد آنها لازم است فعالیت های گوناگونی صورت بپذیرد و افراد مختلفی در بخش های گوناگون مانند، تولید محتوا، تحقیق و تحلیل بازار، تبلیغات، روابط عمومی، طراحی و … هماهنگ با یکدیگر و بر اساس برنامه زمانبندی مشخص کار کنند تا یک کمپین تبلیغاتی و بازاریابی به موقع اجرا شود.

در این مواقع با استفاده از نرم افزارهای مدیریت پروژه می توان تمامی این فعالیت‌ها، و حتی افراد و زمان انجام هرکار را مدیریت کرد.

امروزه نرم افزارهای مدیریت پروژه بسیار فراتر از گانت چارت هستند و این مهم تنها بخشی از برنامه‌های مدیریت پروژه است. اما بدیهی است که سنگ بنای این برنامه ها توسط هنری گانت فقید، گذاشته شده است. درحال حاضر، نرم‌افزارها به قدری پیشرفت نموده‌اند که این امکان را فراهم می‌کنند تا کارکنان درون سازمان و حتی افرادی که بصورت خارجی که با پروژه همکاری می‌کنند را مدیریت نمود.

با پیشرفتهایی که در ساخت و تولید نرم افزارهای مدیریت پروژه صورت گرفت، گانت چارت نیز به شکل نرم‌افزار عرضه شد. این نرم‌افزار که همان گانت چارت اولیه با تغییرات جدید است، این امکان را به کاربر خود می‌دهد که روند پیشرفت پروژه را در کارگروه‌ها و تیم‌های مختلف دنبال کند. در نرم‌افزار گانت چارت، مسئولیت هر فرد، تیم کاری یا دپارتمان تعیین شده و همچنین زمان ارائه و تحویل پروژه‌ها نیز مشخص می‌شود و افراد می‌توانند در بازه‌های زمانی مقرر شده، گزارش پیشرفت کار را در نمودار وارد کنند.

امروزه این ابزار یکی از محبوب‌ترین و موثرترین روش‌های نمایش فعالیت‌ها  و وظایف یا رویدادها البته با مقیاس اصلی یعنی «زمان» است. این ابزار معمولا «فعالیت‌های مختلف مربوط به یک پروژه خاص»، «تاریخ آغاز آن پروژه»، «مدت زمانی که هر فعالیت طول می‌کشد»، «روابط بین فعالیت‌ها» و «زمان‌ همپوشانی این فعالیتها باهم» و نهایتا «تاریخ شروع و پایان کار» را نمایش می دهد.

معمولا کسب و کارها از اکسل که یکی از رایج ترین راه‌ها برای نمایش بصری طرح پروژه است برای ایجاد گانت چارت استفاده میکنند. البته پلتفرمهایی مانند «بهتایم» و پلتفرمهای دیگر نیز برای ایجاد گانت چارت هم وجود دارند که پلتفرمهای کاربردی بسیار خوبی هستند.

منابع و ماخذ:

  • ویکی پدیا/ هنری گانت/ زندگی و کار
  • اصول مدیریت پروژه(1387)