کتاب هنر تفکر، یکی از بهترین کتابها در زمینه مدیریت و خصوصا مدیریت فردی است. این کتاب نوشته ایمی ویتاکر به ترجمه حسین صفرزاده و محمد مرندی به تازگی در انتشارات مهربان به چاپ رسیده است. این کتاب در میان کتابهای مدیریت فردی، یکی از قویترین و بهترین مراجع است.
این کتاب درباره موفقیت و تفکر و مراقبت از نفوذ فکرهای مبهم، مغشوش، نامشخص و نامفهوم نیست.این کتاب درباره استراتژی فردی برای رسیدن به آنچه میخواهیم و قصد داریم به آن برسیم است. این کتاب به طرز شگفت انگیزی موجب خواهد شد تا تفکرات ما را شکل دهد و ما را به سمت موفقیت سوق دهد. این کتاب درواقع نحوه درست اندیشیدن استراتژیک را آموزش خواهد داد.
اگر دوست داریم فرد موفق باشیم و کاری چشمگیر و درآمدزا برای خود ایجاد کنیم نیاز داریم از نقطۀ الف که جایگاه فعلی ما در زندگی و دنیاست به نقطۀ ب که توسط خود ما خلق میشود برویم. نقطۀ ب آرزو و هدف ماست. اگر میخواهیم نقطۀ ب را در جهان ایجاد کنیم باید بستر آن را هم فراهم کنیم. اول باید این تغییرات را در تفکر خودمان ایجاد کنیم و بعد جهان را پذیرای اثر و خلاقیت خود قرار دهیم. کتاب هنر تفکر با مهارتهایی که قدم به قدم در فصول کتاب توضیح داده است ظرفیت وجودی ما برای ایجاد نقطۀ ب را بالا میبرد. همینطور مرحله به مرحله ما را از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب هدایت میکند.
فرق است بین انجام دادن کاری و خوب انجام دادن آن. برخی مهارت ها را میتوان به تجربه و با تمرین های شخصی کسب کرد. مانند یادگیری دوچرخه سواری یا رانندگی. اما بعضی مهارت ها هم مستلزم آموزش نظاممند و تمرین جامع است. یادگیری تفکر انتقادی از این دست است. نه تنها کنه شخصیت ما را دگرگون میکند، بلکه رسما بر تمام اعمال ما اثر میگذارد. اگر دچار عادتهای بد فکری باشیم. در هر زمینهای که مستلزم تفکر باشد ضعیف عمل میکنیم و این عملا یعنی در تمام زمینهها. چون هیچ عمل انسانی نیست که تفکر در آن مطرح نباشد.
درک عمیق تفکر انسان مستلزم این است که یاد بگیریم در حوزه های گوناگون انواع تفکر را مشاهده، نظارت، تحلیل، ارزیابی، و بازسازی کنیم و این کار تنها در صورتی شدنی است که آن را در همه حال و تا آخر عمر جدی بگیریم. مستلزم شکل گیری عادت های مهم فکری است. بر نحوه ی تفکر، احساس و عمل ما اثر می گذارد. تعهد و پشتکار و صداقت می خواهد.
این کتاب در حکم تفهیم استراتژی تفکر و مدیریت تفکر فردی است که در برنامهریزی و تمرین برای رسیدن به اهداف؛ موضوعی حیاتی است.
در حقیقت هیچ رشد فکری صورت نمیپذیرد، مگر آن را جدی بگیریم و برای آن برنامه داشته باشیم. مطالعه این کتاب نه تنها به مدیران و کارآفرینان و فعالان حوزه مارکتینگ و فروش توصیه میشود، بلکه به همه افراد نیز خواندن این کتاب توصیه میشود. تفکر موضوعی نیست که به قشر خاصی تعلق دادشته باشد.
کتاب نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی نوشته الهه لطیفی و دکتر سعید شهبازمرادی یکی از کتابهایی است که به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.
در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.
نویسندگان این کتاب با داشتن پشتوانه سالها تحقیق، تدریس و تجربه در زمینه مدیریت منابع انسانی، حاصل تحقیقات خود از تعدادی از موفقترین شرکتهای جهان در این زمینه را در این کتاب گردآوری کرده اند. در این مطالعه، شرکتهای موفق و بزرگ جهان که استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی را به کار گرفته اند و اقدامات خاصی را برای منابع انسانی خویش برنامه ریزی کرده اند، عملکرد مطلوب تری را نشان داده اند.
باتوجه به اینکه این کتاب مستقیما به نمونه های اجرایی موفق اشاره کرده است، امکان خلاصه سازی مطالب آن وجود ندارد. اما قوما توصیه میشود که مدیران منابع انسانی به مطالعه اصل کتاب بپردازند. فهرست مطالب این کتاب بشرح ذیل در اختیار علاقمندان آن قرار گرفته است.
فصل اول_بررسی اجمالی شرکت مککسون
شرایط فرهنگی برای طراحی برنامه
توسعه رهبری در شرکت مککسون
مالحظات طراحی: چرا برنامههای توسعه رهبری با شکست مواجه میشود
اجزای اصلی آموزش رهبران به وسیله
پیگیری پیشرفت و گزارش نتایج
درسهای آموخته شد
فصل دوم: یاهو
قرارداد روانشناختی
مضامین یا تمهای مبنا
برنامه آموزشی رهبری
سنجش ارزش
تأثیر اقدام های آموزشی بر توسعه برند
قدرت تمرکز بر نقاط قوت
فصل سوم: جانسون اند جانسون
نتایج همیشگی: چرا کار میکند؟
مرکزیت کسب و کار
مشارکت اجرایی
رویکرد: رمز و راز کارایی
معماری برنامه: اجرا
فصل چهارم- شرکت سیسکو
رهبری تعاملی یا مشارکتی
تعریف رهبری تعاملی
توسعه رهبری تعاملی
از زیربنا تا باالترین رده صنعت
فصل پنجم: وزارت خزانهداری و دارایی، ویکتوریا
تشکیل تیمهای با عملکرد باال
نمونه توسعه تیم مدیریتی
برنامهریزی برنامه توسعه رهبری تیمی
طراحی و پیادهسازی برنامه
این سفر ادامه دارد
فصل ششم: مِیسیز
نمونه کسب و کار برای رهبری
مواجه شدن با چالشها
استراتژی رهبری
پایپ الین رهبری
تالشهای آینده
فصل هفتم: بانک آمریکا
آشناسازی مدیر با سازمان
نمونه کسب و کار
هدف از برنامههای آشناسازی با شرکت
مثالی از فرایند آشناسازی
فصل هشتم: هومان
پیشبرد استراتژی و فرهنگ سازی ازطریق توسعه رهبری
پیش زمینه شرکت
نمونه کسب و کار برای توسعه رهبری
کنسرسیوم آموزش هومانا: یک مدل یادگیری سازمانی شبکهای
مؤسسه رهبری هومانا
درسهای آموخته شده
عوامل حیاتی موفقیت
حوزههای تمرکز برای آینده
فصل نهم: دل
زمینه
اولویتها
اصول
ایجاد پلتفرمهای جهانی ازطریق شراکت های استراتژیک
حرکت به سمت آینده
فصل دهم: لندولِیکز
مطالعه موردی رهبری پیشرفته
آماده سازی صحنه برای رهبری پیشرفته
چراغ سبزی برای توسعه سطح بالا
ایجاد یک برنامه توسعه سفارشی متمرکز بر کسب و کار
فصل یازدهمPricewaterhouseCoopers
برنامه جهانی توسعه رهبری برای کارکنان ستادی دارای پتانسیل بالا
PwC و توسعه رهبری
اصول راهنمای طراحی
تمرکز توسعه
مدل هیئت علمی
برنامه درسی
تمرکز بر یادگیری و قابل اتکا کردن آن
ارزیابی اثربخشی
آینده پارک پیدایش
درسهای آموخته شده
مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران در تمامی سازمانها و خصوصا مدیران منابع انسانی و مدیران عامل، توصیه میشود.
کتاب رهبری در سازمان با عنوان تکنیکها و نظریههای رهبری با رویکردهای کاربردی، نوشته دکتر بهروز پورولی، اکرم نوری و میرسهیل حسینی آققلعه، از کتابهای بسیار مفید در حوزه مدیریت است که توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای موفق در حوزه مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه، در عصر تغییرات بزرگ زندگی و کار میکنیم که این امر سیستمهای اقتصادی و مدیریتی را دچار تحول میسازد و شیوههای کسبوکار را در دهههای آتی تعیین خواهد نمود.
عصر حاضر دوران نوآوریهای خارقالعاده تکنولوژیکی، ساختارهای نوین سازمانی، فرصتهای اقتصادی بینظیر، و ظهور بازار آزاد جهانی است. لذا، فراگیری مهارتهای لازم برای موفقیت در این دوران چالشبرانگیز ضروری به نظر میرسد.
موضوع رهبری ریشه در رفتار سازمانیافته بشر دارد. رهبری آنچنان در ماهیت زندگی بشر عجین شده که تصور تاریخ بشر بدون آن غیرممکن است.آیا شهرها و تمدنهای بزرگ بدون وجود رهبری شکل میگرفت؟ آیا تقریبا هیچ چالشی به سرمنزل مقصود میرسید؟ بعید نظر میرسد.
با توجه به نقش رهبران در سازمانها و چگونگی توسعه آنها در سازمانهای تراز اول و اینکه در طول دهههای آتی رهبری دچار چه تحولاتی خواهد شد، آشکار است که موضوع رهبری بیش از پیش اهمیت مییابد. در سازمانهای مدرن امروزی و همچنین در آینده نیز اهمیت رهبری به قوت خود باقی خواهد ماند. اما، رهبران برای حضور در چنین دنیایی کاملا آماده نیستند. آنها، صرف نظر از استعدادهای ذاتیشان، به آموزش و توسعه نیاز دارند.
از این رو، نظر به کمبود مطالب و منابع در این زمینه، مؤلفان این کتاب بر آن شدند تا کتابی درباره مهارتهای لازم برای رهبری اثربخش در سازمانهای امروزی به نگارش درآورند.
از منظر حرفهای، این کتاب مبنایی برای مهارتهای هستهای رهبری و کاربرد آن در سازمان و آشنایی با تجربیات رهبران بزرگ و موفق فراهم میآورد.
کتاب رهبری در سازمان در سه بخش تنظیم شده است و مناسب رهبران، مشاوران، مربیان و دانشجویان دورههای MBA و DBA و همه افرادی است که در حوزه مدیریت فعالیت دارند.
بخش اول کتاب، شامل تکنیکها و ابزار مفیدی است که به طور معمول در نقش رهبری مورد نیاز هستند. در این بخش به مهارتها و شایستگیهای اصلی رهبری (کلاسیک و مدرن)، پرداخته و آنها را به شکلی ساده و کاربردی در اختیار خواننده خود قرار داده است.
بخش دوم کتاب با عنوان رهبری در آینده، به بررسی نحوه تغییر و تکامل توسعه رهبری در یک یا چند دهه آینده پرداخته و نتایج یک نظرسنجی انجامشده توسط انجمن مدیریت آمریکا درباره توسعه رهبری جهانی را در اختیار خواننده خود، قرار داده است.
در بخش سوم و پایانی کتاب نیز، رازهاي رهبري تعدادی از موفقترين مديران ارشد جهان را گردآوری نموده که با بيان خود این رهبران و از طريق مصاحبههايي كه پيش از اين منتشر نشده است، به فاش كردن رازهاي رهبري اثربخش خود ميپردازند. این رهبران، استراتژيهاي اثبات شده، نگرشها، رفتارها، جهانبينيها و تاكتيكهايي كه به آنها كمك كرده تا خود و سازمانشان به صدر برسند.
این کتاب، کتاب بسیار مفیدی در حوزه مدیریت به شمار میرود که خواهد توانست راهنمایی ارزشمند برای استفاده علاقهمندان و فعالان در عرصه مدیریت و راهگشایی برای مدیریت بهتر واثربخشتر در سازمانها باشد.
همه ما به دنبال شادی در زندگی هستیم. بخش اعظمی از زندگی ما در محیط کار ما میگذرد. ما در برخی اوقات زمان بیشتری نسبت به خانه را در محیط کارمان صرف میکنیم، بنابراین تغییر ذهنیت برای اینکه این فضای کاری اولا قابل تحمل شده و ثانیا دوست داشتنی شود، لازم است. در این مقاله به 10 تغییر ساده در ذهنیت که میتوان بوسیله آنها زندگی شغلی شادتری را تجربه کرد، اشاره خواهیم کرد.
اشتباهات خود را بزرگ نکنیم
اگر از شتباهاتمان درس نگیریم، بهسادگی برایتان عادی میشوند و ممکن است دوباره و دوباره به دام اشتباهات مشابهی بیفتیم. بنابراین بهتر است یک اشتباه را دوبار تکرار نکنیم و از اشتباهات خود درس بگیریم.
مبتکر باشیم
بهجای انتظار اینکه منتظر باشیم که به ما فرصت دیگری داده شود، مبتکر باشیم و فرصتهایی را جستجو کنیم که ما را هیجانزده کنند. ابتکار عمل در همه سازمانها ستودنی است. به شرط اینکه منطقی، قابل انجام، مفید، به صرفه و سودمند باشد.
با همه کار کنیم
اگر این نگرش را در خود تثبیت کنیم که “من میتوانم با همه همکاری کنم”، دیگر برای ما فرقی نخواهد کرد که با کدام یک از همکارانمان کار میکنیم. هدف ما پیشرفت مجموعه است، بنابراین اگر با همه همکاری کنیم، به نفع مجموعه خواهد بود.
همه موفقیتها را جشن بگیریم
بهجای آنکه منتظر شویم تا به موفقیتهای بزرگ برسیم و جشن بگیریم، برای پیروزیهای کوچک هم جشن بگیریم . موفقیت های کوچک، پیش زمینه موفقیت های بزرگ هستند. بنابراین اگر همه موفقیتها را ارزشمند شمرده و آنها را جشن بگیریم، آماده پذیرش موفقیتهای بزرگ خواهیم بود.
یاد بگیریم عاشق بازخورد باشیم
اگر ترس از دریافت بازخورد، در محل کار شادی را از ما میگیرد، میتوانیم ذهنیت خود را از «اضطراب» به «قدردانی» تغییر دهیم. بازخوردها نمایانگر میزان موفقیت و شکست ما هستند و در هر دوصورت برای ما مفید هستند.
چالشها را بپذیریم
بازکردن آغوش به سوی چالشها یک تغییر جذاب در ذهنیت است که با یادگیری نیز همراه خواهد بود. هر چالشی ممکن است روزی پس از حل شدن به دستوری کاری تبدیل شود. بنابراین از چالشها استقبال کنیم.
برای یادگیری کار کنیم، نه کسب درآمد
همواره بهتراست به بقیه کمک کنیم تا سطح یادگیری خود را بهبود ببخشند. همچنین بهجای اینکه از خود بپرسیم؛ “چقدر میتوانم درآمد کسب کنم” و یا ” این موضوع چه نفعی برای من دارد؟”، از خود بپرسیم که “چقدر میتوانم یاد بگیرم؟”.
بیهودهبا دیگران رقابت نکنیم
از نظر علمی اثبات شده است که مردم بهطور طبیعی، وقتی خود را با دیگران مقایسه میکنند، در حال قضاوتکردن خودشان هستند. به این پدیده، «تئوری مقایسه اجتماعی» میگویند.
قدردان باشیم
هنگامی که افزایش دستمزد، ارتقاء جدید یا یک فرصت هیجانانگیزی دریافت کردیم، میتوانیم از شغل خود سپاسگزار باشیم. چون این موضوع توسط شغل ما ایجاد شده و مستحق قدردانی است.
چراهای خود را از یاد نبریم
با ارتباط با «چرا»ی خود، انگیزه تان را زنده نگه دارید.
روابط عمومی، موضوعی بسیار تخصصی و پیچیده است که به ظاهر ساده به نظر میرسد و متاسفانه ساده هم انگاشته میشود. روابط عمومی(Public relations)، به علم مدیریت چرخه اطلاعات، مابین فرد یا سازمان، با عموم مردم یا مخاطبین آن فرد یا سازمان اطلاق میشود.
روابط عمومی، به مثابهِ پُلی است میان یک سازمان و مخاطبان آن. روابط عمومی عبارت است انتقال و تجزیه و تحلیل اطلاعات و نظرات مدیریت مؤسسه به مخاطبان ان و انتقال تجزیه و تحلیل اطلاعات این گروهها به مدیریت به منظور ایجاد همسویی و هماهنگی در علایق و منافع. به عبارت دیگر، روابط عمومی مجموعهای از اقدامات و کوششهای حسابشدهای است که هر سازمان برای برقراریِ ارتباطاتِ مؤثر و هدفمند با گروههایی که با آن در ارتباطند انجام میدهد.
روابط عمومی، روبهرو شدنِ یک سازمان یا مؤسسه با مخاطبانش را از طریق پرداختن به موضوعات و مطالب و اخباری انجام میدهد که به منافع مشترک آنها مربوط است. سخنرانی در کنفرانسها، همکاری با رسانهها و بهرهوری از آنها، ارتباطات بحران، اشتغال به امورِ اجتماعی از طریق رسانهها و ارتباط با کارکنان، در زُمره وظایف این حرفه است. فعالیتِ روابط عمومی، چندان مستقیم و ملموس نیست و همین، فرق آن با تبلیغات است. روابط عمومی میتواند برای ساختن روابطِ تفاهمآمیز با کارکنان، مشتریان، سرمایهگذاران، رأیدهندگان و عموم مردم به کار رود.
تقریباً هر سازمانی که با افکار عمومی سروکار دارد و نیازمند ارائهیِ تصویرِ روشنی از خود نزد آن است، گونهای از روابط عمومی را به خدمت میگیرد. برخی از رشتههای مرتبط تحت نام ارتباطات شرکتی نظیرِ روابط رسانهای، روابط سرمایهگذاری، ارتباطات داخلی و روابط کارْ وجود دارند که به فعالیتهای روابط عمومی ربط دارند. کارکنانِ روابط عمومی عموماً توجه خود را به ساختن مناسباتشان با کسانی معطوف میکنند که به همسازی با آنها بینجامد. کارکنان روابط عمومی باید بدانند که چطور به شکلی شفاف بنویسند، صحبت کنند و با تجزیه و تحلیلِ امورِ مربوطِ به سازمان و مؤسسهیِ خود، به رفع و رجوع مسائل بپردازند. این مهارتها به شدت مورد نیازند، زیرا در رشتهیِ روابط عمومی، ارتباطِ پیوستهای میانِ کارکنان و کسانی وجود دارد که در تعیینِ سَمتِ سیاستهای همگانی، نقش ایفا میکنند. کارکنانِ روابط عمومی همچنین باید به اندیشهورزیِ انتقادی بپردازند تا بتوانند به واسطه این مهارت، به حل مشکلات احتمالی مشتریان و موکلان خود اقدام کنند.
انواع روابط عمومی
روابط عمومی مالی عمدتاً اطلاعات گزارشگران تجاری را فراهم میکند. روابط عمومی فراورده برای یک فراورده ویژه یا خدمات (به جای استفاده از آگهیِ بازرگانی) شهرت به دست میآورد. روابط عمومی بحران به اتهامهای ناروا و اطلاعات نادرست علیه فرد یا سازمان، پاسخ میدهد.
تفاوت روابط عمومی و تبلیغات
یکی از بزرگترین تفاوتهای روابط عمومی و تبلیغات در برنامهریزی است؛ بهطوریکه روابط عمومی برای بلندمدت برنامهریزی میکند اما تبلیغات، در کوتاهترین زمانِ ممکن به دنبال نتیجه است و البته این موضوع، ریسکِ کار را بالا میبرد. روابط عمومی با صبر و حوصله و اختصاصِ زمانِ تفکرِ بیشتر به مشتری و شرکت، در جهتِ جلبِ رضایتِ هرچه بیشتر مشتری و ارائهیِ خدمات بهتر، سعی در دائمی کردن مشتریان و مخاطبان شرکت دارد.
ارئه چهره واقعی و شفافِ شرکت به مشتریانْ از وظایف مهم روابط عمومی است و اگر این درک به وجود آید که مشتریانْ صاحبانِ اصلیِ شرکت هستند و بدونِ وجودِ آنها شرکت و سوددهی معنی نخواهد داشت، در مییابیم که باید به روابط عمومی حرفهای، به دیدهیِ یک بخشِ مهم و لازم در هر سازمانی نگریسته شود.
مدیران عامل یا مدیران بالاتر از سطح مدیران میانی، عموما زمان کافی برای رسیدگی به سیل اطلاعاتی که هر روزه به سازمانها سرازیر میشوند ندارند؛ و البته تمامِ این اطلاعات نیز به کار آنها نمیآید. در این زمینه، دستهبندی اطلاعات وارد شده به سازمانها، بهروزرسانی و شناخت ارتباط آنها با سمتهای متفاوت مدیران، نه تنها به صرفهجویی در زمان آنها کمک فراوانی میکند بلکه باعث جلوگیری از پراکندگی و سردر گمی واحدهای مختلف سازمان میشود. این کاتالیزورِ تصمیمگیری در سازمان تا حد زیادی به مشتریان نیز کمک میکند؛ و آنها هم میدانند برای مطالبات خود به کجا مراجعه نمایند.
امروزه مشتریمداری نه به عنوان یک شعار که به عنوان یک رُکن اصلی در سودآوری و بقای سازمانها و شرکتها به مِوضوعی حیاتی تبدیل شدهاست و دیگر نمیتوان با شعار دادنِ بدونِ عملْ گفت که سازمانی به این امر پرداختهاست یا سازمان این ادعا را داشته باشد، در حالی که در عملْ مشتریان رضایتی از سازمان ندارند.
بازگوکردنِ واقعیتهای سازمانها برای مشتریان و حدِ این شفافسازی، دغدغه اصلیِ روابطعمومیها است. چرا که آنجا که پای بازگوکردنِ اسرارِ سازمان در میان استْ میانِ حقوقِ مشتری و اسرارِ سازمانْ باید به بهترین نحو توازن برقرار کرد.
ساختن چهرهای مناسب از سازمان در میان مردم و مخاطبان اصلی سازمان یا شرکت و نیز مطرح کردن نام یا برند در بین این همه سازمان و شرکت که روزانه به تعداد آنها افزوده میشود، کاری است که تنها یک روابط عمومی حرفهای و آگاه از عهده آن بر میآید.
روابط عمومی به دنبال سود دو طرفه است و مثل تبلیغات تنها به سود سازمان خود فکر نمیکند و در واقع روابط عمومی تلاش دارد تا با ارتباطی هدفمند و مؤثر، ضمن برآوردن نیازهای سازمان خود در جهت شکلدهی صحیح به ارتباط مشتریان و سازمانش اقدام کند و از این طریق ارتباط مخاطبان با سازمان را تسهیل کنند.
بسیاری از سازمانهای بزرگ، دارای بخشها و واحدهایی مانند سی.آر.ام، ایکس.آر.ام و سی.آر.یو، و بخشهایی نظیر این مهم هستند اما واحد این واحدها توانایی انتقال پیام بصورت واضح و با حفظ امانتداری را نداشته اند. در کشورما یکی از مشکلات اساسی در سازمانها و برندها، روابط عمومی و انتقال پیام آنهاست. برندهای بزرگ و مهم هزینه های هنگفتی برای تبلیغات میکنند اما در نهایت متوجه میشوند که برداشت مخاطب کاملا با خواست آنها تفاوت داشته است.
اهمیت ساختارسازی روابط عمومی به حدی زیاد است، که تاثیر شگرف عملکرد درست یا اشتباه آنها در سرنوشت سازمانها انکارناپذیر است.
سازمانها مانند کشورها ابتدا باید ساختارهای خود را درست برنامه ریزی کرده و بر استراتژی پایدار و وفادار بمانند تا در درازمدت نتیجه صبر و ثبات خود را ببینند.
یکی از مثالهای بارز ثبات در مدیریت، تیم ملی فوتبال آلمان است. این تیم بارها قهرمان جهان شده و تقریبا در تمام ادوار جام جهانی، جزو تیمهای نهایی است. این تیم به آرامی و بدون حاشیه از گروههای خود صعود کرده و مراحل بالاتر میرود. اما واقعا این همه تکرار در موفقیت چه دلیلی میتواند داشته باشد؟ آیا همه این موارد اتفاقی است؟ آیا برزیلیها که هریک در تکنیک به اندازه یک تیم هستند، از بازیکنان آلمانی تکنیکی تر نیستتد؟ پس چرا موفقیتهای نوسانی دارند و برخی مواقع قهرمان شده و برخی مواقع حتی به جام جهانی به زور وارد میشوند؟ آیا باشگاههای آلمان بهتر از لیگ جزیره یا لیگ اسپانیا است؟ اگر اینطور است چرا مسابقات بوندس لیگا به اندازه یک بازی در لیگ ایتالیا یا اسپانیا تماشاچی ندارد؟ پس به نظر میرسد موفقیتهای پیدرپی تیم آلمان، علت دیگری دارد!!
بسیاری از صاحبنظران معتقدند که موفقیتهای تیم فوتبال آلمان، نتیجه پیاده سازی و وفاداری به استراتژیهای کلانی است که همراستا با استراتژیهای اقتصادی و سیاسی این کشور هستند. یک تئوری مشهور وجود دارد که معتقد است آلمانها قصد داشتند اقتصاد خود را ترمیم کنند و نظم و انضباط خود را به جهان معرفی کنند و فوتبال برای شناساندن این ویژگی یکی از بهترین ابزارها بود. در حوزه استراتژی خرد هم جوانگرایی، یافتن استعدادهای نو، برنامهریزی، نظم و انضباط از تاکتیکهای اصلی آلمانیها برای حفظ موفقیتهای پیاپی آنها بوده است.
اما مهمترین نکته که در این تئوریها مغفول مانده، مبحث “ثبات در مدیریت” در فوتبال و اقتصاد کلان و خرد آلمان است.
در مدیریت استراتژیک، ثبات مدیریت از جمله عواملی است که میتواند موجبات ثبات سیستم و دستیابی به اهداف را فراهم و حتی تضمین کند. اما چیزی که خصوصا در سازمانها و کشورهای در حال توسعه دیده میشود، عدم وجود ثبات خصوصا در حوزه هایی است که به این مهم نیاز وجود دارد.
متاسفانه در کشورهای درحال توسعه، حتی در سطح مدیریت کلان، برنامه ریزی بلند مدت و تعیین چشم انداز، مفهوم خاصی ندارد.
در سازمانها و کشورهای درحال توسعه بعضا مدیران شبانه تغییر میکنند. بنابراین مدیری که یک شبه آمده میداند که یک شبه هم میرود بنابراین آنچه موجبات موفقیت این مدیر است برنامهریزی کلان نیست (که از جمله وظایف مدیر است) بلکه نتایج کوتاه مدت است. توجه داشته باشید که اگر این دور باطل ادامه داشته باشد تا ابد مدیران میآیند و میروند بدون اینکه سیستم پیشرفت جدی داشته باشد.
اگر به آمارها دقت کنیم، رییس کنونی فدراسیون فوتبال آلمان ششمین رییس فدراسیون از سال 1949 است. یعنی این فدراسون در طی 70 سال فقط شش رئیس داشتند. یعنی هر دوازده سال یکبار روسای فدراسیون آلمانی تغییر کرده اند. در حالی که این آمار در ایران، سی و پنج رییس فدراسیون طی هفتاد سال است. یعنی تقریبا هر دوسال یکبار روسای فدراسیون ایرانی تغییر کرده اند. در آمار دیگری مشخص میشود که تیم ملی آلمان از سال 1926 تاکنون تنها 11 مربی داشته که این آمار در ایران 46 مربی طی هفتادو پنج سال است. یهنی تیم ملی آلمان هر 9 سال یکبار مربی خود را تغییر داده اما تیم ملی ایران بطور متوسط، هر یک سال و نیم یک مربی تعویض کرده است. چگونه امکان دارد یک مربی بتواند در عرض یک سال و نیم، فوتبال کشوری را تغییر دهد.؟!
این موضوع در خصوص مدیریت در سازمانها و کشورها نیز صادق است. کشورها و سازمانهایی که دارای ثبات هستند، موفقیت بیشتری کسب نموده و امکان بیشتری برای دستیابی به برنامه های خود دارند.
یکی از معروفترین آزمایشها در تاریخ روانشناسی، تحقیقی موسوم به تست مارشملو بود که در دهه ۱۹۶۰ توسط والتر میشل در دانشگاه استنفورد انجام شد.
میشل و همکارانش کودکانی که در مهد کودک وابسته به دانشگاه بودند رو در اتاقی به نام اتاق شگفتی(The Surprise Room)، بردند و به این کودکان میگفتند که هر زمان که دوست داشتند میتوانند شیرینی روی میز را بخورند، اما اگر ۱۵ دقیقه صبر کنند به عنوان جایزه، دو شیرینی مارشملو به ایشان جایزه داده خواهد شد.
هدف آزمایش در ابتدا این بود که مشخص شود این کودکان از چه روشهایی برای پرت کردن حواس از شیرینی استفاده میکردند. بعدها میشل کنجکاو شد که کودکانی که در این آزمایش شرکت کردند در دوره نوجوانی و جوانی کجا و در چه موقعیت اجتماعی هستند. این کودکان به تناوب در مورد تحقیق قرار گرفتند. در زمان نوجوانی، جوانی و میان سالی دادههای این کودکان مورد بررسی قرار گرفت.
نتایج خیره کننده بود. کودکانی که در تست اول توانسته بودند بیشتر صبر کنند و از این آزمایش سربلند بیرون آمدند، به طور میانگین از نظر سلامتی، تحصیلی و شغلی وضعیت بهتری نسبت به کسانی که تسلیم شدهبودند داشتند و همینطور از وضعیت زندگی رضایت بیشتری داشتند.
میشل با این تفسیر که این کودکان ارادهای قویتر دارند و میتوانند کنترل بیشتری بر روی رفتارشان داشته باشند، در آینده هم موفقتر، سالمتر و حتی در ازدواجشان موفقتر هستند، نظریه تست مارشملو را مطرح نمود که بسیار مورد توجه قرار گرفت. امروزه اثبات شده که افرادی که توانایی بیشتری بر مدیریت خواسته های زودگذر خود دارند، در آینده موفقیت بیشتری کسب میکنند. اما شخصیت انسان به این سادگی نیست و در روانشناسی و مدیریت تنها چیزی که قطعی است، نسبیت است.
چالشی برای تست مارشمالو
تست مارشمالو، تاسالها شاهدی برای اثبات این باور بود که خود کنترلی عامل کسب موفقیت است. البته بعدها چالش دیگری براین موضوع وارد شد. سالها بعد، گروهی از محققان دانشگاه روچستر به رهبری دکتر سالست کید، مطالعه جدیدی را ترتیب دادند. در این مطالعه کید و همکارانش گروهی از کودکان سه تا پنج ساله را در همان موقعیت آزمایش مارشملو قرار دادند اما درازای صبر این کودکان، نیمی از آنها را دست خالی بازگرداندند. یعنی بعد از ۱۵ دقیقه گفتند، متأسف هستیم، شیرینیها تمام شده و خبری از پاداش و جایزه نیست!. مدتی بعد، همان کودکان را، مجدداً در معرض آزمایش مارشملو قرار دادتد.
نتیجه مجددا شگفت انگیز بود، گروهی از کودکان که با بد قولی دفعه قبل مواجه شده بودند، این بار دیگر به قول داده شده اعتماد نکردند و یک شیرینی نقد را به دو شیرینی نسیه ترجیح دادند. نتیجه این مطالعه یک بار دیگر نشان داد تحلیل رفتار انسان به این سادگی نیست. انسان موجودی چند بعدی و پیچیده است و به تجاربی که کسب نموده بیشتر از هرچیزی اعتماد میکند. شاید مهم تر از قدرت اراده، تجربههای قبلی انسان است که به وی در کسب موفقیت کمک میکند.
بدون شک داشتن اراده قوی برای کنترل خود در مقابل وسوسهها و ارضای فوری خواسته های زودگذر، یکی از مهمترین فاکتورها برای رسیدن به اهداف و موفقیت در آینده است. در علم مدیریت، مبحث صبر و کنترل برخود، بسیار مبحث مهم و قابل تاملی است اما موضوع مهمتر این است که انسان موجودی بسیار پیچیده و متغیر است.
ام.آی.اس (MIS) مخفف عبارت(management information system)، به معنای سامانه مدیریت اطلاعات یا سیستم مدیریت اطلاعاتی رایانهای است که جمعآوری، کنترل و پالایش دادههای مورد نیاز سازمان را بر عهده داشته و با بهکارگیری روشهای مناسب هر سازمان، اطلاعات پالایش شده را به منظور تصمیم، برنامهریزی و کنترل کلیه فرایندها در اختیار سطوح مختلف مدیران قرار میدهد.
ام.آی.اس سیستمی است یکپارچه که از کاربر و ماشین برای ارائه اطلاعات در پشتیبانی از عملیات، مدیریت و تصمیمگیری در سازمان تشکیل شدهاست. این سیستم از نرمافزار و سختافزار رایانهای، راهنماها و دستورالعملها، مدلهایی برای تحلیل، برنامهریزی، کنترل و تصمیمگیری و یک پایگاه اطلاعات بهره میگیرد. صفات اصلی سیستم ام.آی.اس بشرح زیر است.
یکپارچه است و برای خدمت به تعداد زیادی کاربر طراحی شده.
تعدادی نرمافزار اطلاعاتی را از طریق یک پایگاه اطلاعات به هم ربط داده است.
رابط کاربر- ماشین برقرار نموده که به جستجوهای فوری و موقتی پاسخ داده است.
ارائه اطلاعات به تمام سطوح مدیریتی مینماید.
پشتیبانی از عملیات میکند.
این سیستم در قالب یک رشته دانشگاهی به نام MIS به مطالعه مردم، فناوری، سازمانها و روابط بین آنها نیز پرداخته و بسیاری از دانشکدههای مدیریت کسبوکار در دانشگاهها دارای یک بخش MIS در کنار بخشهای حسابداری، امور مالی، مدیریت و بازاریابی هستند.
متخصصان MIS به سازمانها کمک میکنند تا سود حاصل از سرمایهگذاری در تجهیزات و فرایندهای کسبوکار را به حداکثر برسانند.
تفاوت سیستم های ERP و MIS چیست؟
مهمترین تفاوتی را که بتوان در خصوص نرم افزارهای ERP با سیستمهای یکپارچه MIS نام برد روال اجرای عملیات در سیستمهای ERP است، در سیستم ERP روال توسط فرآیندهای معرفی شده سیستم دنبال خواهد شد ، در یک سیستم ERP تمام اطلاعات در قالب یک بانک اطلاعاتی مشترک در کلیه قسمتهای مورد نیاز مورد استفاده قرار می گیرند و بخشهای مختلف سیستم با یکدیگر در تعامل می باشند.
سيستم اطلاعات مديريت (MIS)، اطلاعات مورد نياز برای تصميم گيری افراد ذيصلاح و مديران ارشد را بطور جداگانه از ساير زير سيستم های موجود در يک سازمان گردآوری می کند واين در حالی است كه گزارشات تهيه شده نيز در پاره ای از مواقع با هم تناسخ و تناسب لازم را ندارد مثلا قيمت تمام شده ای كه توسط حسابداری صنعتی تهيه می شد با بهای تمام شده ارائه شده توسط قسمت توليد همخوانی ندارد. علت اين ناهمگونی عدم گردش صحيح و كامل اطلاعات بين امور مالی، مديريت ستادی، توليد و انبارداری است. ERP اين سيستم های منفرد از هم را بصورت يک مجموعه كامل در می آورد كه اين مجموعه از ماژول های نرم افزاری معادل با هر يک از سيستم های منفرد قبلی، تشكيل شده است.
حسابداری، توليد، انبارداری، خريد و فروش و ساير سيستم های موازی موجود در سازمان هنوز ماهيت خود را حفظ می كنند با اين تفاوت كه اين سيستم ها به نحوی به يكديگر متصل می شوند كه گردش اطلاعات بطور سيال در كليه اين سيستم ها جريان پيدا كرده و بطور مثال يك مدير براحتی ميتواند به اطلاعات مالی، توليد، انبارداری و … دريك آن دسترسی داشته باشد و اين سهولت دسترسی در سيستم های MIS بدين طريق وجود نداشت. يكی از ويژگی های ERP اين است كه آنقدر انعطاف پذير هستند كه بتوان بعضی از ماژول ها را بدون نياز به داشتن كل مجموعه راه اندازی كرد.
ساده ترين تفاوت اين است كه MIS به روش های جاری متكی است، در صورتی كه، ERP متمايل به طرح ريزی روشهای نوين و به كارگيری آنها می باشد. همچنين ، MIS نگاه درون سازمانی دارد. اما، ERP مسائل درون و برون سازمانی را توأم با يكديگر پوشش می دهد. محصول MIS استاندارد، قابليت تغييرات بنيادی ندارد. اما، ERP در جهت انطباق با نيازهای مشتری از انعطاف پذيری بالايی برخوردار است. به عبارت ديگر، می توان گفت كه ERP مشتری مدار و MIS محصول مدار است. علاوه بر اين، روش های اجرايی در MISدرون سيستمی است. اما در ERP می بينيم كه رويه ها از مراحل اجرا تفكيک شده اند . در اصطلاح Business LogicازBusiness Process تفكيک شده است.
به اعتقاد گورگیاس، “هستی کاملا قابل شناخت نیست و ما تنها میتوانیم در مقابل آن عقایدی داشته باشیم. عقایدی که خود ممکن است توسط عقاید دیگر نقض شوند“. پس چگونه میتوان به قطعیت موضوعی را درست دانست و یا فردی ادعا کند که در موضوعی سرآمد دیگران است و نسبت به آن شناخت کامل دارد. شاید بسیاری از ما این نکته را به نقل از پرفسور حسابی شنیده باشیم که “حاصل ادعا ضربدر توان، همواره عدد ثابتی است که هرگاه یکی از این متغیرها کمتر باشد، باید دیگری بزرگتر باشد!“.
اثر دانینگ–کروگر (Dunning–Kruger effect)، در روانشناسی به نوعی سوگیری شناختی در افراد غیر حرفهای اطلاق میشود که هم زمان از توهم برتری رنج میبرند و به اشتباه، تواناییشان را بسیار بیش از اندازه واقعی ارزیابی میکنند. این جانبداری به ناتوانی فراشناختی افراد در شناسایی ناتوانی های شان نسبت داده میشود. بر خلاف آن، افراد حرفهای یا آگاه، گرایش بیشتری به دستکمگرفتن شایستگی خود داشته و به اشتباه تصور میکنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود. عنصر شک موضوع بسیار مهمی است که تا امروز موجب پیشرفت روزافزون دانش و خرد شده است. دیوید دانینگ و کروگر، اینگونه این اثر را تشریح کرده اند: “تخمین نادرست فرد بیلیاقت، از اشتباه در ارزیابی خود ناشی میشود؛ درحالیکه تخمین نادرست افراد بسیار بالیاقت، از اشتباه در ارزیابی دیگران نشئت میگیرد. به گفته حضرت ابن سینا:
تا بدانجا رسید دانش من که بدانم همی که نادانم!
اثر دانینگ–کروگر نخستین بار در سال ۱۹۹۹ در پژوهشی که توسط دیوید دانینگ و جاستین کروگر از دانشگاه کرنل بررسی شد، مطرح گردید. این پژوهش با عنوان “ناماهر و نادان به آن”، انجام گردید. سرفصل این پژوهش این بود که “چگونه دشوار بودن شناخت بیکفایتیِ خود منجر به ارزیابی متکبرانه از خویشتن میشود”.
کروگر و دانینگ در چهار آزمون مجزا مهارت شرکتکنندگان را در زمینههای استدلال منطقی، دستور زبان انگلیسی، و حس شوخطبعی محک زدند و همزمان از ایشان خواستند که نمره خود را پیشبینی کنند. نتیجه آزمونها نشان داد که شرکتکنندگانی که کمترین نمره را آورده بودند در ارزیابی خود تا بالای میانگین غلو کرده بودند و مهارت خود را دست بالا گرفته بودند. درعوض شرکتکنندگانی که بیشترین نمره را آورده بودند مهارت خود را دست کم گرفته بودند.
این اثر در مدیریت بسیار آشناست. مدیرانی که از توهم دانش رنج میبرند و معتقدند که همه چیز را میدانند و تجربه و دانش کافی در همه زمینه ها را دارند. یا کارفرمایانی که چون به هردلیل کسب و کاری را راه اندازی کرده اند، به خاطر کسب موفقیت در آن بازه زمانی، ادعای توانایی مدیریت در هر سطحی را دارا هستند. و یا کارکنانی که تصور میکنند مدیر آنها هیچ نفهمیده و آنها عقل کل هستند. همه این اقشار در معرض اثر داونینگ_کروگر هستند.
اثر دانینگ_کروگر نشان داد که افراد بیکفایت، توانایی شناخت مهارت یا کفایت در افراد ماهر را ندارند. بنابراین در بسیاری از سازمانها مدیران ناتوان توانایی درک کارکنانی که مهارتی بیش از آنها دارند، را ندارند. ویا مدیران افراد کوتاه تر از خود را استخدام میکنند.
به باور کروگر و دانینگ، دلیل ناتوانی افراد بیکفایت از شناخت بیکفایتی خود ضعف در فراشناخت، فراحافظه، فرادرک، و همچنین ضعف در مهارت نظارت بر خود است. افرادی که دانش و مهارت کمتری دارند، اعتماد به نفس بیشتری دارند. این موضوع سبب خواهد شد که این اعتماد به نفس را درمقابل دیگران نیز مطرح کنند. البته درمواقعی که این افراد مجبور به درک واقعیت شود، سقوط ذهنی حاصل خواهد شد. این سقوط یا منجر به تحقیق و فراگیری دانش و تخصص مربوطه شده و یا منجر به انکار یا گریز از مهلکه خواهد شد. به قول حضرت خیام:
هرگز دل من زعلم محروم نشد کم ماند ز اسرار که معلوم نشد
هفتاد و دو سال فکر کردم شب و روز معلومم شد که هیچ معلوم نشد
اثر پیگمالیون(Pygmalion effect)، به پدیدهای روانشناسی اطلاق میشود که بر اساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنشهای مستقیم نشان میدهند. برای نمونه اگر معلمی براین باور باشد که شاگرد وی کند ذهن است، بر اساس این تفکر، کم کم خود دانش آموز نیز به این باور میرسد که واقعاً دیر یاد میگیرد. الیته این اثر کارکرد بالعکس هم دارد که در مدیریت سرمایههای انسانی، کاربرد فراوانی دارد. مطابق این اثر، اگر از کارکنان یک سازمان انتظارات بالایی برود و این اعتقاد به واقع وجود داشته باشد که این افراد توانایی رسیدن به این انتظارات را دارند، کارکنان تلاش خود را برای دستیافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهند برد.
اثر پیگمالیون که «انتظار دیگران از عملکرد شخصی» نیز نامیده میشود، پدیدهای طبیعی است که برای اولین بار توسط رابرت رزنتال و لنور جکابسون کشف و معرفی شده است. بعد از مطالعات و تحقیقات علمی بسیار، این متخصصان نظریه جدیدی را پیرامون اثر انتظارات دیگران بر روی عملکرد شخصی بدست آوردند. یکی از نتایج بدست آمده در این تحقیقات، اثر گولم است. این اثر که برعکس اثر پیگمالیون عمل میکند، اینگونه کار میکند که در آن انتظارات پایین از افراد، نهایتا منجر به کاهش عملکرد آنها میشود.
واضحترین آزمایشها در این مورد بر روی کودکان انجام شدهاست. تست IQ از تعدادی دانش آموز گرفته شد و برخی از دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شده و به عنوان برندگان، به معلمانشان گزارش شدند و بعد از اینکه با این برندگان قلابی همانند دانش آموزان باهوش و با استعداد رفتار شد به طور قابل توجهی در آزمون بعدی نتایج بهتری داشتند. اما بچههایی که برندگان واقعی این تست بودند ولی به معلمانشان گزارش نشدند، هیچ پیشرفتی را ارائه ندادند.
دانشمندان نام این پدیده را از روی یکی از شخصیتهای داستان اوید، الهام گرفتند. پیگمالیون فرمانروای کیپرس بود. وی مجسمهای بسیار زیبا ساخت و عاشق آن مجسمه شد. به همین دلیل از خداوند درخواست کرد که به این مجسمه روح و زندگی بخشد.
این اثر توسط نویسنده معروف، جرج برنارد شاو نوشته شد و بعدها دستمایه ساخت برای نمایشنامهای مشهور به همین اسم شد. نمایشنامه پیگمالیون همچنین به نام فیلم موزیکال «بانوی زیبای من»، نیز شهرت یافته است. این موضوع نهایتا به رزنتال و جکابسون کمک کرد تا برای کشف جدید خود، نامی داشته باشند.
اثر پیگمالیون ابزار مهمی در اداره این نظریه است. این نظریه مدیران را آگاه میکند که عامل موفقیت کارمندان، تنها به شرایط، کیفیت و صلاحیت شخص یا به محیط کار بستگی ندارد. مدیران همیشه باید کارمندانشان را باور داشته باشند و از آنان انتظار موفقیت با بهترین نتایج داشته باشند. زیرا در چنین وضعیتی، کارمندان همیشه این باور را احساس کرده و بهترین مهارتها و تواناییهایشان را نشان خواهند داد.
هنگامی که یک مدیر به اشتباه فکر میکند کارمندش ناتوان است، عزت نفس کارمند و تصویر ذهنی او از خودش آسیب میبیند. و کارمند قطعا همانی می شود که مدیر انتظار دارد این همان چیزی است که از آن به عنوان اثر پیگمالیون یاد می شود.
مطالعات ثابت کردهاند اگر مدیران نسبت به عملکرد کارکنانشان باور، اعتماد و انتظار بالاتری داشته باشند، عملکرد و بازده آنها در واقعیت بهبود مییابد.