نگاهی پژوهش محور به مدیریت استراتژیک منابع انسانی

کتاب نگاهی پژوهش محور به مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نوشته جان استوری، دایو اولریچ، پاتریک رایت و به ترجمه و تالیف مهدی یزدان شناس(عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی)، است. این کتاب درقطع وزیری توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب، به وسیله محققان بسیار برجسته بین المللی تالیف شده است. در حقیقت این کتاب یک بررسی تخصصی اجمالی درباره جایگاه و نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عملکرد سازمانی ارائه می کند. این کتاب استدلال می کند که یکی ار مهم ترین عوامل موثر بر عملکرد سازمان، روشی است که کار بر اساس مجموعه مهارت ها و استعدادها هم در داخل مرزهای سازمان و هم در خوشه های جهانی شایستگی سازماندهی می شود.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی حاصل تغییر رویکردی اساسی به نیروی انسانی در سازمان است. به گونه ای که در این رویکرد منابع انسانی به عنوان منبع کلیدی در کسب مزیت رقابتی مورد توجه قرار می گیرد. در کتاب حاضر یک بررسی تخصصی و اجمالی درباره نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عملکرد سازمانی ارائه شده است و چالش های فعلی و آتی این حوزه تحلیل شده اند.

مطالعه این کتاب به مدیران ارشد، کارآفرینان، دانشجویان مدیریت و خصوصا مدیران منابع انسانی توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت استمارتیز قهواه ای

مدیریت اسمارتیز قهوه ای، کنایه ای به سبک مدیریت هوشمندانه با تمرکز بر روی جزییات بدون بررسی تمام این جزییات است. سال‌های دهه ۸۰ میلادی، یکی از گروههای مشهور راک امریکایی موسیقی که تعدادی زیادی اجرای زنده در سال داشت، قراردادی با مفاد پیچیده و طولانی تنظیم کرده بود و برای عقد قرارداد با سالن‌های کنسرت از آن استفاده می‌کرد.

در این قرارداد تمام جزئیات تکنیکی اجرا از جمله برق، تجهیزات صحنه نمایش و غیره قید شده بود و مجری کنسرت، متعهد شده بود طبق قرارداد همه آنها را به صورت خواسته شده به گروه موسیقی ارائه دهد. در بین مفاد قرارداد، یک ماده گنجانده شده بود و در آن خواسته شده بود یک کاسه اسمارتیزهای رنگی در اتاق پشت صحنه ارائه شود که در آن اسمارتیز قهوه‌ای وجود نداشته باشد.

این قرارداد با توجه به طول و تفصیل و این ماده غیرمعمول، موجب خنده و تمسخر بین جامعه موسیقی شده بود. بدیهی است با وجود جدی بودن اجرا و موارد متعدد مشکلاتی که ممکن است در اجرای کنسرت زنده بروز کند، کاسه اسمارتیز، موضوع بی دلیل و خنده داری بنظر میرسید خصوصا اینکه اسمارتیز قهوه ای هم در آن نباشد!.

بعدها سرپرست این گروه موسیقی، در زندگی‌نامه خود در این مورد صحبت کرد. او درباره این بند به ظاهر خنده دار گفته بود در چند اجرا، مشکلات فنی، خطرات جدی برای همکارانم به وجود آورده بود و نزدیک بود کل برنامه نمایش خراب شود. تصمیم گرفتیم این ماده را به قرارداد اضافه کنیم. من نمی‌توانستم در هر اجرا چند ساعت وقت بگذارم و مثلاً میزان آمپر برق موردنیاز را در هر پریز برق چک کنم.

برای اینکه موضوعات مهم را چک کنم، به سراغ موضوعی که از نظر مجری کنسرت به ظاهر کم اهمیت تر از سایر موضوعات به نظر می رسید می رفتم. بنابراین زمانی که می‌خواستیم اجرا را در یک سالن شروع کنیم، من به اتاق پشت صحنه می‌رفتم و به دنبال ظرف اسمارتیز می‌گشتم.

اگر پشت صحنه ظرفی وجود نداشت یا در آن اسمارتیز قهوه‌ای بود، احتمال بروز خطاهای بزرگتر و خصوصا خطای فنی را می‌دادم و از مدیر برگزار کننده کنسرت، می‌خواستم کلیه تجهیزات را دوباره مطابق با قرارداد چک کند. به عبارت دیگر، به این روش متوجه می‌شدم که او یا همه مفاد قرارداد را به دقت نخوانده است، ویا موارد موجود در قرارداد را به درستی اجرا نکرده است که در هر دوصورت اشکالات بزرگتری رخ می داد.

همه مدیران موضوعی به نام محدودیت زمان دارند. در واقع این موضوع برای تمام انسانها وجود دارد. مدیران وقت و توان کافی برای بررسی همه وجوه کار را ندارند. بنابراین با نشانه گذاری و انتخاب آیتمهای نمونه، دیگر نیازی به بررسی همه جزئیات نخواهد بود.

در ایده آل ترین حالت ممکنه، کارکنان و سازمانها پیش از بروز مشکلات، بصورت خودکار آنها را اعلام می کنند اما این موضوع در واقعیت رخ نمی دهد. مدیران بهتر است با نشانه گذاری موارد خاص، اسمارتیزهای قهوه‌ای سازمان خود را پیدا کنند و آنها را چک کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

رفتار خرچنگی چیست؟

رفتارخرچنگی، مدیریت خرچنگی، یا باصطلاح “تفکر خرچنگی”، مفهومی است که از خرچنگهای گرفتار در یک محیط بسته گرفته شده است. عموما این رفتار در یک گروه و تیم معنا پیدا می‌کند. این رفتار زمانی از اعضای گروه سر می زند که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از جمله دشمنی، حسد، توطئه و… از بین برده و باطل می کنند.

این طرز تفکر، به طرز تفکر خرچنگی، معروف است که در صید خرچنگها و ریختن آنها در یک جعبه یا سبد دیده شده. در انگلیسی به این رفتار، رفتار خرچنگ‌ در جعبه نیز گفته می‌شود. اگر بخواهیم آن را در یک جمله تعریف کنیم، بدان معناست که ” اگر من نمی‌توانم چیزی را داشته باشم پس تو هم حق داشتن آن را نداری”.

 صیادان در زمان صید خرچنگها، به نکته جالبی در رفتار گروهی آنها برخوردند. زمانی که آنها یک خرچنگ را درون یک سبد می انداختند، خرچنگ سبد را بالا میرفت و از آن بیرون می آمد. اما زمانی که تعداد بیشتری خرچنگ را در همان سبد می انداختند، آنها نمی توانستند، از آن خارج شوند!

شااین موضوع تعجب برانگیز باشد اما حقیقت است. درواقع خرچنگها به سادگی با کمک هم یا حتی بدون کمک هم می توانستند از سبد خارج شوند اما به محض اینکه یکی از خرچنگها تصمیم می گرفت که از سبد خارج شود، بقیه خرچنگ‌ها او را پایین می‌کشیدند و مانع نجات او می‌شدند. این موضوع تا جایی ادامه پیدا می‌کرد که همه خرچنگ‌ها یکی پس از دیگری می‌مردند و آن قدر در سبد یکدیگر یا پایین می کشیدند که نایی برای تکان خوردن نداشتند و صیاد به سادگی آنها را می کشت.

طرز تفکر خرچنگی در انسانها نیز بسیار شایع است. این رفتار عموما نشات گرفته از حقارت، حسادت، توطئه یا دشمنی است. این رفتار غالبا در گروه و تیم معنا پیدا می‌کند. زمانی که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از بین برده و خنثی کرده و در مسیر حرکت او سنگ اندازی کنند، اصطلاحا از این رفتار یاد می کنند.

این طرز تفکر، موجب خواهد شد که نه تنها هیچ یک از اعضای تیم موفقیتی به دست نیاورند، بلکه همه تلاش‌های آنان نیز یکی پس از دیگری از بین برود. در سیستم‌های مدیریتی پیشرفته، مدیران تلاش می‌کنند تا این طرز تفکر مختل کننده را از بین ببرند و روح همدلی و کار گروهی را با راهکارهایی خاص و ویژه در میان کارکنان خود رواج دهند.

اگر مدیران به هر دلیل با این رفتار همساز شده و قول حضرت مولانا “قلاوز(رهبر ارکستر)”، به عمد یا به سهو، مسیر را گم کند، “مدیریت خرچنگی”، شکل می گیرد. مدیریت خرچنگی نشات گرفته و تقویت کننده رفتار خرچنگی است و بسیار زیانبار است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

خروس جنگی استخدام کنیم!

اصطلاح “خروس جنگی” و “قاشق نقره ای”، برای اولین بار توسط رجینا هارتلی، رئیس هیئت مدیره و مدیر منابع انسانی شرکت یو.پی.اس، مطرح شد. رجینا هارتلی سالها در زمینه منابع انسانی تخصص داشته و یکی از مدیران برجسته و صاحب نظران موفق منابع انسانی در جهان است.

فرض کنیم شرکت ما در جستجوی متخصص برای یک فرصت شغلی جدید است. رزومه ها شروع به آمدن می‎کند، و متقاضیان واجد شرایط شناسایی می‎شوند. الان موقع انتخاب است. شخص الف: از بهترین دانشگاه، با معدل بالا، رزومه بی‎نقص، توصیه‎نامه‎های درخشان. همه چیز درست به نظر می‎رسد. شخض ب: دانشگاه دولتی، با سابقه کاری کمی از این شاخه به آن شاخه پریده، و شغلهایی عجیبی مثل صندوقدار و پیشخدمت و غیره. اما بخاطر داشته باشیم، هر دو واجد شرایط هستند. بنابراین این سوال پیش می آید که باید کدام یک را انتخاب کنیم؟

رجینا هارتلی دو اصطلاح برای تشریح و تمایز این دو کیس ایجاد کرده‎ است. مورد الف را «قاشق نقره» نامیده، کسی که آشکارا امتیازاتی داشته و سرنوشتش پیش بسوی موفقیت بوده. و مورد ب را «خروس جنگی» نامیده، کسی که علیه اتفاقات عظیم جورواجور نبرد کرده تا به همان جایی که نفر الف حضور دارد، برسد.

هر رزومه بازگو کننده قصه‎ای است. تجربه انسانها مثل یک لحاف چهل تکه است. هیچ گاه پیش از اینکه کامل رزومه افراد را بررسی کنید، آنها را دور نیندازید. ممکن است این شاخه و آن شاخه پریدن انسانها خوب به نظر نرسد و نمایشگر عدم ثبات، عدم انسجام، فقدان تمرکز و غیرقابل پیش‎بینی بودن باشد. اما شاید هم نشانه تقلای متعهدانه علیه موانع باشند. بنابراین فرد “ب” بخاطر همین تفکر، حداقل سزاوار یک مصاحبه می‎شود.

در خصوص فرد “الف”، یا همان “قاشق نقره”، رفتن به دانشگاه نخبگان و فارغ‎التحصیلی از آن مستلزم کلی سخت‎کوشی و از خودگذشتگی است. اما اگر کل زندگیتان به سوی موفقیت مهندسی شده، چطور شرایط دشوار را اداره خواهید کرد؟ یکی از کسانی را که استخدام کردم احساس می‎کرد چون از دانشگاه طراز اولی میاید انجام بعضی وظایف برایش کسر شان داشت مثل انجام کار فیزیکی موقت برای درک بهتر یک عملیات. آخرش استعفاء داد. اما در آن روی سکه، وقتی تمام زندگی ما جوری بوده که محتوم به شکست باشد و در واقع موفق شوید؟

اینجا لازم است تا با خروس جنگی مصاحبه کنیم. رجینا هارتلی معتقد است که خود نیز یک “خروش جنگی”، است. او چهارمین فرزند یک مادر مجرد در  محله‎ای خشن در بروکلین نیویورک است. خانواده او هیچگاه خانه، ماشین یا ماشین لباسشویی نداشته، و در بیشتر دوران کودکی حتی تلفن هم نداشتند.

اما شرح‎حال رهبران بسیار قدرتمند جهان، برخی شباهتها را نشان می دهد. آنها دشواریهای زود هنگامی را تجربه کرده بودند، درقالب تنگدستی، ترک شدن، مرگ یکی از والدین در کودکی، تا معلولیتهای یادگیری و موارد دیگر. خط فکر سنتی بر این استوار است که ضربه روحی منتهی به ناراحتی روحی می‎شود، و تمرکز زیادی بر سوءعملکرد ناشی شده وجود داشته، اما طی مطالعات برسوءعملکرد، داده‎ها نگرش غیرمنتظره‎ای را نشان دادند: که حتی بدترین شرایط هم می‎تواند منجر به رشد و دگرگونی شود. یک پدیده خلاف عقل و قابل توجه کشف شده است، که دانشمندان آن را “شکوفایی پس از مصیبت” مینمامند.

در یک مطالعه اختصاصی برای اندازه‎گیری تاثیرات شرایط بد بر کودکان در خطر در میان یک زیرمجموعه ۶۹۸ نفری از کودکانی که جدی‎ترین و شدیدترین شرایط را تجربه کرده‎اند، درست یک سوم این جمعیت در بزرگی زندگی موفق، سالم و موثری داشتند. علی‎رغم همه چیز و برخلاف همه دشواریها آنها موفق می‎شوند.

در مطالعه‎ای که روی موفقترین کارآفرینهای دنیا انجام شده، معلوم شده که آمار نامتناسبی اختلال روانپریشی دارند. در ایالات متحده، ۳۵ درصد کارآفرینهای تحت مطالعه روانپریشی دارند. آنها ضربات و دشواریهایشان را بعنوان عناصر کلیدی موفقیت به آغوش می‎کشند و آگاه‎اند که بدون آن تجارب، شاید آن دل و جرات لازم برای موفق شدن را کسب نمی‎کردند.

خروس جنگی‎ها با این عقیده پیش می‎روند که تنها شخصی که کنترل کامل بر او دارند، خودشان هستند. وقتی اوضاع آنطور که مایلند پیش نمی‎رود، خروس جنگیها می‎پرسند، «چه کار متفاوتی می‎توانم انجام دهم که نتیجه بهتری خلق کنم؟» خروس جنگیها مفهومی از هدف دارند که مانع می‎شود از خودشان ناامید شوند، بطوری که اگر از فقر و یک پدر دیوانه و چندین زورگیری جان سالم بدر برده باشند، پس از پس این «چالش در کسب و کار» هم بر خواهند آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

برگرفته از: سخنرانی رجینا هارتلی

مدیر چکشی یا مدیر پیچ گوشتی!؟

همه کارکنان در سازمانها، حضور مدیران را تجربه کرده اند. چه خود مدیر شده باشند یا نه، مدیران مختلفی را دیده اند و تجربه کار با مدیران مختلف، برای هر کسی، تفاوت دارد. بسیاری از کارکنان از برخی از مدیران خاطرات خوبی دارند و بسیاری هم خاطرات بد.

تجربه افراد با توجه به نوع کارکرد و نوع مدیران مختلف، متفاوت است. باتوجه به سالها فعالیت در زمینه بازاریابی و فروش، بالشخصه، تجربیات متفاوتی از مدیریت داشته و دارم و از کارکنانی که من به عنوان مدیر با آنها کار کردم هم بازخوردهای مختلفی گرفته ام.

این تجربه سبب شد تا دیدگاههای مختلف مدیریت را بررسی کنم. در مقالات مختلف، در خصوص انواع مدیران و دسته بندی های مختلفی که در خصوص آنها انجام شده، شرح داده شده. البته بدیهی است با توجه به انسانی بودن علم مدیریت، هیچ موضوعی در این دانش، قطعی نیست و همه چیز نسبی است.

اما از نظر دیدگاه پیچ و میخ، اگر بتوان مدیران را به دو گروه “چکشی” و “پیچ گوشتی”، تقسیم کرد، بهتر می توان رویکردهای آنها را در این دیدگاهها مورد بررسی قرارداد. از منظر این دیدگاه، مدیران چکشی ، کارکنان را مانند “میخ”، می بینند، اما مدیران پیچ گوشتی، کارکنان را مانند “پیچ”!

منظور از نگاه به میخ یا پیچ، نوع رفتار و برخورد با کارکنان است. برای کارکرد میخ، باید از چکش استفاده نمود اما برای کارکردن با پیچ، باید از پیچ گوشتی کمک گرفت. همین طرز نگاه، موجب موضع گیری نسبت به افراد می شود.

برای روشن شدن بهتر این دیدگاهها، بهتر است نوع نگاه مدیران چکشی را با مدیران پیچ گوشتی  مقایسه کنیم تا تفاوتهای آنان را درک کنیم. هردودیدگاه الزامات و خصوصیاتی دارند که در ادامه بررسی خواهیم کرد.

مدیر چکشی

مدیران چکشی، غالبا مدیران سنتی هستند. از دیدگاه مدیران سنتی، قدرت موضوعی غیرقابل مذاکره است و نه فرد، بلکه به یک جایگاه تعلق دارد. فردی که این جایگاه را کسب کرد، صاحب همه قدرتهای آن خواهد بود. مدیران سنتی از این اهرم برای حل هر مشکلی استفاده میکنند و معتقدند اگر کسی قدرتش را بکار نبرد، اولا ضعیف است و ثانیا کارکنان حرف شنوی خود را از دست خواهند داد. بنابراین دائما درحال استفاده از قدرت هستند.

همه میخ هستند

یک ضرب المثل انگلیسی وجود دارد که می گوید:”اگر چکش باشی، به همه به شکل میخ نگاه خواهی کرد”. دیدگاه مدیر چکشی هم برگرفته از همین موضوع است. مدیر چکشی همه کارکنان را مانند میخ میداند. میخ دیدن همه یک موضوع است و این دیدگاه که همه یکسان و یک شکل هستند هم موضوع دیگری است. درطول تاریخ هنوز دوانسان که دقیقا شبیه هم باشند به دنیا نیامده اند، پس چگونه می توان باهمه به یک شکل برخورد کرد و دقیقا یک بازخورد را گرفت!؟

فقط کافیست چکش باشیم

زمانیکه همه میخ باشند، پس چکش بودن کافیست!. مدیر چکشی در جستجوی توسعه نخواهد رفت زیرا فکر میکند که پاسخ همه سوالها را دارد. بنابراین یادگیری اینکه چگونه چکش باشیم، کافیست.

هر مشکلی با قدرت حل خواهد شد

موضوع قدرت در سازمانها، موضوع بسیار مهمی است. یکی از اصلی ترین رقابتهای درون سازمانی، برای کسب قدرت است. در مقالات مختلف در خصوص قدرت در سازمان و مبحث “خط قدرت”، به تفصیل صحبت شده است. اما قدرت در همه امور کاربرد ندارد. قدرت برای حفظ نظم کارایی دارد اما برای پیشرفت و توسعه، قدرت کارایی ندارد.

سازمانهایی که در وضعیت ثبات به سر می برند، استفاده از قدرت برای حفظ شرایط فعلی، کارایی دارد. اما قدرت زمانی کارایی دارد که تمرکز برروی کنترل باشد. اما زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی بیشتری دارند.

یک ضربه محکم و دقیق کافیست

در ضربه زدن به میخ، دقت و قدرت کافیست. مدیران چکشی با تفکر میانه خوبی ندارند. غالبا فکر میکنند که موضوعات را می دانند و سایرین صرفا مجریان امور هستند و نیازی به تفکر یا توضیح نیست.

فرورفتن میخ، کفایت می کند

وقتی میخ فرورفت، کار انجام شده. درون کار کج فرورفته یا راست، تفاوتی ندارد. مهم این است که میخ فرورفته است. مدیران چکشی نتیجه ظاهری را بازخورد می دانند. ممکن است میخی که فرورفته، کار را ترک داده باشد یا درون کار کج شده باشد، از نظر مدیران چکشی، تفاوتی ندارد، مهم این است که فرورفته است.

مدیر پیچ گوشتی

پیچ ها باهم تفاوت دارند

مدیران پیچ گوشتی، شبیه مربیان هستند. آنها واقف هستند که انسانها با هم فرق میکنند و برای رهبری همه نمیتوان یک نسخه واحد پیچید. البته این بدان معنی نیست که وحدت رویه در برنامه ها وجود نداشته باشد اما در مربیگیری به انسانها بصورت فردی با توجه به شخصیت آنها راه حل ارائه می شود.

برای چرخاندن پیچ باید دقیقا هم شکل اما مکمل آن بود

هر انسانی تیپ شخصیت خاصی دارد. درست مثل سر پیچها که ممکن است دوسو، چهارسو یا آلن باشند. برای چرخاندن هرپیچ، باید سر پیچ گوشتی دقیقا خلاف و شبیه آن پیچ باشد. برای میخها تفاوتی ندارند سر تمام میخها صاف است و آماده ضربه خوردن، اما پیچها کاملا متفاوت هستند. انسانها به پیچها بیشتر شبیه هستند تا میخ ها.

مشکلات با فکر حل می شوند

سازمانهایی که در وضعیت تغییر یا توسعه هستند، استفاده از تفکر و تشویق برای خلاقیت کارکرد بیشتری در آنها دارد. زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی خوبی در توسعه تیمها دارند.

از دیدگاه مدیران پیچ گوشتی، مشکلات به عنوان “مسئله”، تعریف می شوند. بنابراین موضوعی که با عنوان مسئله تعریف شده، با زور امکان حل شدن ندارد و با ید برروی آن تمرکز کرد و آن را “حل”، کرد.

برای بستن یک پیچ باید با آن چرخید

برای بستن یک پیچ، باید با آن چرخید. چرخش با پیچ، مفهوم همراه بودن را القا می کند. مدیران پیچ گوشتی، مدیرانی همراه هستند.آنها کارکنان را به حال خود رها نمی کنند و تا حل مسئله با آنها همراهی می کنند.

تا پایان باید با پیچ همراه بود

همانگونه که اشاره شد، همراهی تا حل موضوع، کاری است که مدیران پیچ گوشتی انجام می دهند. آنها تا پایان موضوع همراه کارکنان می مانند، مانند پیچ گوشتی که تا پایان کار وسفت شدن پیچ، با آن می پیچد!

درپایان لازم است اشاره شود که این موضوع، برداشتهای نویسنده از موضوع است و در مدیریت کلاسیک، نمونه های اثبات شده ندارد. اما این موضوع برای روشن شدن بیشتر تفاوت نگرش “مربی گری”، با “مدیریت”، سنتی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

علت بی تفاوتی کارکنان چیست؟

بي‌تفاوتي، پديده‌اي مخرب است كه در آن افراد سازمان نسبت به محيط خود دلسرد شده و از آن كناره مي‌گيرند. جامعه‌شناسان معتقدند، احساس بي‌قدرتي، نا اميدي نسبت به آينده، هزينه فايده به نفع زندگي شخصي و كم توجهي به همنوعان، عدم عضویت در فعاليت‌هاي مدني مانند کمپین ها و گروههای کاری و حساس نبودن نسبت به نهادهاي اصلي در سازمان از مهمترين مؤلفه‌هاي بي‌تفاوتي است.

وقتي در سازمانی بي‌تفاوتي افزايش پيدا كند، فرار از کار و تخلف نيز افزایش خواهد یافت. سازمانی كه به سمت بي‌تفاوتي مي‌رود، در نهايت سقوط خواهد کرد. قانون‌گريزي يكي از نشانه‌هاي بارز سقوط سازمان است. افراد در بی تفاوتی، کم کم روحیه کار تیمی و صوصیات اجتماعی و انسانی خود را از دست داده و به سمت خلق و خوی غریزی و حيوانی، سوق پیدا می کنند.

بروز این پدیده در سازمانها، علل مختلفی دارد. البته این پدیده در سازمانهای مسموم، بیشتر از سازمانهای نرمال اتفاق می افتد و دلیل آن حس ناامیدی از ایجاد تغییر است. افراد بسته به نوع و تایپ شخصیتشان، در مقابل شرایط واکنشهای متفاوتی از خود نشان می دهند. اما زمانی از نمایش واکنش دست بر می دارند، که از اینکه واکنش آنها تاثیری در بهبود شرایطشان داشته باشد، ناامید شوند. در منابع انسانی مثال بسیار مهمی وجود دارد:”رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد”.

از علل اصلی بروز بی تفاوتی می توان به “مدیریت میکرو”، “عدم شايسته سالاري”، “برخورد گزينشي و تفاوت گذاشتن بین کارکنان”، “عدم اطلاع از نيازهاي كاركنان”، بی توجهی به برخی سمتهای خاص”، “وجود سلسله مراتب طولانی در تصميم گيري”، “بي توجهي به رفاه اعضا”، “عدم بازخورد مثبت در عملكرد افراد”، نام برد.

برای رفع این معضل لازم است تا افراد باید در مقابل اقداماتی که انجام می دهند، پاداش دریافت کنند. اگر واکنش مثبت افراد برای سازمان اهمیت داشته باشد، باید در مقابل انجام کارهای مثبت، پاداش بگیرند. بعلاوه باید به آنها در انجام امور آزادی داد و به آنها اهميت بخشید. اگر افراد احساس عدالت کنند و بدانند به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر، ارزشمند است، احساس حقارت نخواهند کرد.

با انجام ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران خود، این احساس ارزش تقویتخواهد شد. انجام این کار، مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به سازمان را تغيير دهد.

با افزایش رفاه در محل کار و زيبایي آن، کارکنان بصورت ناخود آگاه احساس شور و علاقه خواهند کرد. همچنین با آموزش دائمی و مستمر و افزايش دانش كاركنان، همکاری آنها با تغییرات بیشتر شده و مقاومت آنها در برابر تحولات و تغييرات سازمان، کمتر خواهد شد.

بدین ترتیب شايسته سالاري در سازمان جایگزین دیکتاتوری شده و کارکنان در تصمیمات سازمان مشاركت خواهند داشت. انجام همه این امور موجب ایجاد حس “ارزشمندی”، در کارکنان شده و مقاومت آنها از بین خواهد رفت. اینگونه احساس بی تفاوتی کم کم از میان خواهد رفت. البته این موضوع نیازمند استمرار است و بصورت مقطعی جواب نخواهد داد.

فرامرز عیب پوش

آنالیز شغل چیست؟

آنالیز شغل(Job analysis)، یا تجزيه و تحليل شغل یا “کارشکافی”، به بررسی ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان و جمع آوری اطلاعات کافی درباره آن‌ها و نهایتا تصویب شروح کارکرد و گزارش آن است. در فرایند تجزيه و تحليل شغل، مشخص خواهد شد که هر شغل، شامل چه وظایفی است و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانشها و تواناییهایی لازم است.

به عبارت دیگر، آنالیز شغل، شرح خلاصه وظایف و مسئولیت‌های شغل و رابطه آن با مشاغل دیگر دانشها و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن و شرایط کار است.

جزئیات شغل، بخشهایی مانند مسئولیت های مورد نیاز، وظایف روزانه، مهارت های سخت افزاری و نرم افزاری، صلاحیت ها، آموزشهای لازم، پیامدهای مورد انتظار، تعاملات مورد نیاز(چه داخلی و چه خارجی)، استانداردهای عملکرد، شرایط کاری، توانایی های فیزیکی مورد نیاز و ماهیت نظارت برآن است.

آنالیز شغلی فواید بسیاری را برای سازمان به همراه دارد. فرایند تجزیه و تحلیل، نهایتا منجر به تهیه شرح شغل، مشخصات شغل و ویژگی‎های لازم جهت احراز شغل میشود.

در اواخر قرن بیستم، فرایند آنالیزشغلی، شکل مدرن امروزی را به خود گرفت اما تمرکز آن در ابتدا برروی اجرای قوانین و مقررات بود. اگرچه این موضوع، موضوع کم اهمیتی نیست ولی دیدگاه پلیسی نسبت به این فرایند است.

امروزه هدف سازمانهای پیشرو از آنالیز شغل، صرفا اجرای قوانین و کارکردها نیست، بلکه موضوع مهمی که دغدغه سازمانهاست، رابطه آنالیز شغل با توسعه فردی، توسعه شغل و نهایتا توسعه سازمان است. امروزه سازمانهای پیشرو، تبدیل به سازمانهای یادگیرنده شده اند و این موضوع روی هر جزییاتی در سازمان تاثیر گذاشته است. همه بخشها پویا شده اند و موضوع اصلی، دستیابی به توسعه است.

آنالیز شغلی، مزایای فراوانی برای سازمانها دارد. تجزیه وتحلیل شغل در آموزش، ارزیابی شغل، ارزیابی عملکرد، ایمنی و بهداشت، مطالعات زمان و حرکت، پیاده کردن قوانین و مقررات و توسعه دوسویه سازمانها، کاربرد دارد.

لازم است تا در تنظیم اطلاعات مربوط به شغل، ابعاد اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، قانونی، فنآوری و اهداف سازمان و مدیریت لحاظ شود. شغل از این جهت دارای مفهوم اجتماعی است که اطلاعات مربوط به شرح شغل در تنظیم صحیح و متناسب مسئولیتها مربوط به شغل به‌کار گرفته میشود. این تناظر اجتماعی، مقام اجتماعی شغل را خواهد ساخت.

آنالیز شغلی ارتباط مهمی نیز با دریافتی شغل دارد. از آنجا که مولفه های تعیین شده در شرح شغل، رابطه تنگاتنگی با میزان حقوق و دستمزد آن شغل، دارد، آنالیز شغلی، در تغییر وضعیت معیشت کارکنان و سطح زندگی آنها تاثیر بسزایی خواهد داشت. مزایای نقدی و غیرنقدی و موضوعاتی مانند تعطیلات، مرخصی، بیمه، آموزش و بهداشت موضوعاتی هستند که مستقیما در معیشت افراد تاثیر دارد.

این موضوع در برخی از مشاغل چنان آثار مستقیمی به‌بار می‌آورد که نادیده گرفتن آن، منجر به بیعدالتی در کارکنان و بروز جو عدم تفاهم و مخاصمه در محیط کار و در نهایت عدم دلسوزی و دلبستگی شاغلان و افزایش ضایعات کمی و کیفی خواهد شد.

اطلاعاتی که از تجزيه و تحليل شغل به‌دست میآید، به‌صورت شرح شغل و شرایط احراز شغل، به فرمها و دستورالعملهای خاصی منتقل میشود. در شرح شغل، وظایف، مسئولیتها و شرایط کلی کار به‌طور خلاصه درج میشود. شرایط احراز شغل نیز شرح حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد؛ تا بتواند با موفقیت از عهده کار برآید، برشمرده می شود.

ویژگیهای مشاغل در جذب و استخدام نیروی متناسب، تأثیر بسزایی دارد. نیازمندهای یک شغل به نیازمندهای شاغل، مربوط است. ویژگی‌های شخصیتی هر فرد، میتواند در شرایط احراز شغل، تاثرگذار باشد. آنالیز شغلی، شرایط احراز شغل و شایستگی‌های مورد نیاز تصدی آن را تعیین خواهد کرد. بدین ترتیب مشخص خواهد شد تا چه میزانی از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” برای احراز هر شغلی نیاز است و افرادی که برای احراز آن داوطلب شده اند، چه کمبودهایی در هر بخش دارند.

آنالیز شغلی فرصتی مغتنم برای مدیران سازمان است، تا با استفاده از آن، در زمینه توسعه نیروی انسانی سازمان، قدمهای جدی را بردارند. سازمان برای دستیابی به کارآیی بهتر، میتواند از فرایند تجزیه و تحلیل شغل استفاده کند.ین موضوع اطلاعات ارزشمندی در اختیار مدیران خواهد گذاشت تا بواسطه استفاده از این اطلاعات”تصمیمات”، درستی اتخاذ کنند.

به‌عبارت دیگر آنالیز شغلی، سبب خواهد شد تا دانش، مهارت و تواناییهایی که برای انجام موفق و مؤثر یک شغل ضروری است، مشخص و معیین شود. این موضوع نهایتا منجر به “انتخاب درست افراد”، برای شغلهای مورد نظر شده و موجب تناسب ” شاغل” و “شغل”، خواهد شد که مهمترین کارکرد منابع انسانی در سازمانهاست.

نوشته: فرامرز عیب پوش

کارکنان مسموم چه کسانی هستند؟

کارکنان مسموم چه کسانی هستند؟

کارکنان مسموم(poisonous employees)، کارکنانی هستند که بواسطه شرایط محیطی سازمان، شرایط رفتاری مدیران یا رفتارهای پیشفرض فردی و اجتماعی، مسموم شده و کارایی لازم را برای سازمان ندارند. این افراد، به کارکنان بد(Bad employees)، نیز مشهور هستند. این کارکنان نه تنها خود کارایی و شفافیت لازم را ندارند، بلکه سایرین را نیز از رسیدن به اهداف باز داشته و نهایتا مخل پیشرفت و کارکرد سازمان هستند.

کارکنان مسموم از عوامل مختلفی موجب بوجود آمدن کارکنان مسموم می شود. یکی از مهمترین این عوامل، وجود مدیران مسموم(poisoned manager’s)، در سازمان است. یکی دیگر از عوامل تشکیل چنین کارکنانی، وجود سازمانهای مسموم(poisoned company)، است.

غالبا این سازمانها دارای مدیران مسموم هستند و این مدیران موجب تولید کارکنان مسموم خواهند شد. البته باتوجه به اینکه سازمان یک “اکوسیستم”، زنده است، همه این موارد، زنجیروار به هم وابسته هستند.

در دومقاله مجزا به نامهای “سازمان مسموم چیست؟” و ” مدیر مسموم کیست؟”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، و این مدیران چه کسانی هستند، به تفصیل شرح داده شده که خواندن انها به درک این مفهوم کمک شایانی خواهد کرد.

همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.

به طور کلی در سازمانهای مسموم، نا‌امیدی از ایجاد تغییر، رقابت غیرسازنده، عدم وجود حریم و زمان شخصی، تحقیر کارکنان، عدم وجود همدلی، دخالت بی‌مورد، پیچیدگی بی‌مورد، عدم دستیابی به اهداف، عدم شفافیت، برخوردهای غیرانسانی و اتلاف زمان، منابع و انرژی وجود دارد.

بطور کلی کارکنان مسموم رفتارهای منفی و غیر سازنده ای دارند که نهایتها به نفع خود و سازمانشان نیست. آنها از سازمان بدگویی می‌کنند ولی آن را ترک نمی‌کنند، درظاهر همکاری می‌کنند ولی در باطن کارشکنی می کنند، به ظاهر باتغییر موافقند اما تلاش در جهت کندشدن آن دارند، کارکنان دیگر را تحریک می‌کنند و خود کنار می‌کشند.

کارکنان مسموم موفقیتهای سازمان را تلاش خود می‌دانند و ضعفهای آن را بی‌کفایتی سایرین تلقی میکنند، سازمانهای دیگر را خوب معرفی می‌کنند و سازمانی که درآن هستند را ضعیف می دانند، نسبت به رقبا احساس ضعف دارند، همواره منافع فردی را دنبال می‌کنند و صرفا زبان قدرت را درک می‌کنند.

یکی از عوامل دیگر بوجود آمدن چنین کارکنانی، “رفتارهای مسموم” با آنهاست. رفتارهای مسموم مدیران رفتارهایی است که منجر به درد عاطفی در کارکنان می شود. این درد، تاثیر منفی بر عزت نفس آنان می گذارد و تمرکز آنان را از وظایف مربوط به کار، کم می کند.

چند عامل مهم دیگر در بوجود آمدن کارکنان مسموم وجود دارد که باوجود تاثیر کمتر از دو مورد فوق، کماکان تاثیر بسزایی در بوجود آمدن کارکنان مسموم دارند. این عوامل، “ناکارآمدی محیط”، “خصوصیات فردی” و “ضعف فرهنگ سازمانی”، هستند.

ناکارآمدی محیط شامل ضعف ساختاری و منابع انسانی غیرکارکردی است که موجب تشدید رفتارهای سیاسی و رفتارهای مسموم می شود. و ضعف فرهنگ سازمانی نیز، یکی از دلایل مهم تشکیل سازمان مسموم و مدیران مسموم است که نهایتا به بوجود آمدن کارکنان مسموم خواهد انجامید. البته نمی توان کارکنان را از هرتقصیری مبری دانست و صرفا سازمان و مدیران را مقصر جلوه داد بلکه شرایط و خصوصیات فردی نیز عامل مهمی در تشکیل چنین کارکنانی است.

آکادمی آنلاین عیب پوش

مدیریت استعدادها

کتاب “مدیریت استعدادها”، با عنوان “نخبه یابی، نخبه پروری و نخبه داری” نوشته دکتر آرین قلی پور و سرکار خانم نیره افتخار، چاپ انشارات مهربان نشر در تهران است. این کتاب با قطع وزیری در اختیار علاقه مندان قرار گرفته است. نکته جالب در طراحی جلد این کتاب این است که طرح روی جلد بصورت مینیاتور و با دست توسط بنده نقاشی شده تا بیشتر حس و حال کتاب را القا کند.

خداوند انسان را به عنوان اشرف مخلوقات، آزاد آفرید و مقام جانشینی خود را به انسان بخشید. اما انسان خیلی زود، آزادی خود را از خویشتن گرفت و جهان سازمانی را بنا کرد و تبدیل به نیروی کار شد. البته بشر هیپگاه از فریفتن خود دست نکشید و حتی این اواخر با کمال افتخار و توهم ارتقا، به نیروی انسانی، سپس به منابع انسانی و نهایتا با کسب علو درجات، به سرمایه انسانی تبدیل شد.

غافل از اینکه انسان خالق سازمان است و نه نیرو است، نه منبع و نه سرمایه است، فقط و فقط انسان است؛ انسانی ساده انسانی ساده که ساده بودنش، درجه باالیی از آزادگی و حریت و مناعت طبع میخواهد و از این رو، انسانهای ساده نادرند نزول انسان به منابع انسانی و همطراز شدن آن با منابع فیزیکی، تکنولوژیکی و مالی دلیل قطعی بر ناتوانی شرم آور بشر در احترام به شان خود به عنوان انسان است.

این نزول تدریجی بشر از مقام اشرف مخلوقات و مقام خلیفه الهی به منابع انسانی پس از انقلاب صنعتی تشدید شد و از اروپا به سراسر جهان سرایت کرد انقالبی که علم تجربی و عقلانیت ابزاری پرچمدار آن شد، جهان را در نوردید و سازمان را بر انسان چیرگی بخشید به گونه ای که انسان بار دیگر به صورت کاملا داوطلبانه برده آفریده خود شد.

در این وانفسا نخبگان و استعدادها هم وضعیت بهتری از بقیه ندارند کتاب ترجیح میدهد که به جای منابع انسانی از عبارت انسان، تعالی انسانی یا کمال و تعالی انسان در سازمانها استفاده کند. تلاش نویسندگان کتاب بر این بوده است كه حتی المقدور كتاب بتواند مفاهیم را با نثر روان و سلیس ارائه دهد.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران و فعالان منابع انسانی و کلیه دانشجویان رشته مدیریت، توصیه می شود. استاد پرفسور آرین قلی پور از برترین اساتید منابع انسانی در ایران است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ سازمانی(Organizational culture)، مجموعه ای از باورهای اساسی موجود در یک سازمان است، که اعضای آن، در رو به رو شدن با مسائل، انطباق با محیط و دستیابی به وحدت و انسجام داخلی، ایجاد، کشف و توسعه داده‌اند و در نتیجه به‌عنوان روش صحیح ادراک، تفکر و احساس، به اعضای جدید انتقال می‌یابد.

شاید این تعریف برای فرهنگ سازمانی، کمی ثقیل باشد اما برای تعریف فرهنگ سازمانی، تعریف کاملی است. پیش از بررسی فرهنگ سازمانی، ابتدا باید دریابیم که اساسا “فرهنگ”، به چه معناست!؟ فرهنگ به زبان ساده، باورهای اساسی، مفروضات و عاداتی است که میان مجموعه ای از مردم، رواج دارد.

به صورت کلی، مفهوم فرهنگ عبارت است از کیفیت زندگی گروهی از افراد بشر که از یک نسل به نسل دیگر انتقال می یابد. به عقیدۀ ادگار شاین، فرهنگ را می توان به عنوان یک پدیده که در تمام مدت اطراف ما را احاطه کرده است، دانست. فرهنگ در زبان فارسی معانی مختلفی دارد که مهمترین آنها ادب، تربیت، دانش، مجموعه آداب ورسوم، علوم، معارف و هنرهای یک جامعه است.

در فرهنگ فارسی عمید، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، علم، معرفت، تعلیم و تربیت، آثار علمی و ادبی یک قوم یا ملت. وبستر معتقد است، فرهنگ مجموعه ای از رفتارهای پیچیده انسانی که شامل افکار، گفتار، اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال به نسل دیگر تعریف میکند.

به باور هافستد، فرهنگ عبارت است از اندیشه مشترك اعضای یک گروه یا طبقه که آنها را از دیگر گروهها مجزا می کند و درجایی دیگر، فرهنگ بهصورت مجموعهای از الگوهای رفتار اجتماعی، هنرها، اعتقادات، رسوم و سایر محصولات انسان و ویژگیهای فکری یک جامعه یا ملت تعریف می شود. فرهنگ می تواند برگرفته از مذهب، آیین، جغرافیا، زبان یا نژاد خاص باشد اما بطور عموم، باید مجموعه ای از افراد به آن باور داشته و رسوم و روالهای آن را اجرا کنند.

فرهنگ سازمانی، همان فرهنگ است که انسانهایی که بدان باور دارند، اعضای یک سازمان هستند. به عبارت دیگر فرهنگ سازمانی، مجموعه ای از ارزش‌ها، باورهای راهنما، تفاهم‌ها و روش‌های تفکر است، که در بین اعضای سازمان مشترک است. این باورها و مفاهیم، از طرف اعضای جدید نیز به عنوان روش‌های صحیح انجام کارها و تفکر، پیگیری و انجام می‌شود.

فرهنگ سازمانی می تواند بوجود بیاید و می تواند بصورت دیکته شده و از قبل تعیین شده باشد. به هررو باورها و مفروضاتی که توسط اعضای سازمان تکرار و اجرا نشود، حتی اگر نوشته شده و تعیین شده باشد، نمی تواند بخشی از فرهنگ سازمان باشد.

فرهنگ سازمانی، درست و نادرست، بهتر و بدتر ندارد. مگر در قیاس بین آنچه سازمان می خواهد انجام دهد با آنچه محیط اجازه دهد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

error: کلیک راست در این سایت غیر فعال است !!