بسیاری از فروشندگان ومدیران فروش این موضوع را تجربه کرده‌اند که در یک دوره طولانی یا کوتاه مدت شرکت فشار شدیدی برروی آنها وارد آورده و کل موضوع این بوده: ” فروش بیشتر، سریعتر، به هر قیمتی!”. تا چندوقت قبل حتی بسیاری از شرکتهای داخلی این سیاست را داشتند و به داشتن آن افتخار می‌کردند. حتی زمانی که صحبت از بازاریاب و فروش علمی به میان می‌آمد، پول و سابقه فروششان را به رخ کشیده و این صحبتها را برای متظاهران دانشگاهی قلمداد می‌کردند که بویی از فروش نبرده و در دانشگاهها خوب صحبت کرد را فراگرفته اند.
بالشخصه با نزدیک بیست سال سابقه فروش و ویزیتور در خیابانها در سرما و گرما، زمانی که این صحبتها در هیئت مدیه به گوشم می‌خورد، نیاز به یک اسلحه پر را، شدیدا در جلسه حس می‌کردم. مدتها از این موضوع گذشت و روال همین بود تا زمانی که دنیا در یک شب تغییر کرد و پاندمی ویروس کرونا شروع به یکه تازی کرد.
افرادی که به بازاریابی اعتقادی نداشته و آن را هدیه کت شلوار پوشان دانشگاهی تلقی می‌کردند، یک شبه میلیاردها توان فروش را از داست داده بودندو جای آن را بهت و تعجب و سردرگمی گرفته بود. اینجا بود که صرفا شرکتهایی فقط توان فروش داشتند که ساختار نوین داشتند و به دانشش برندینگ مجهز بودند و شرکتهای سنتی، می‌توانستند این مهم را یک شبه انجام دهند.
همیشه فرایند ساخت سالها طول می‌کشد اما تخریب، در یک لحظه اتفاق می‌افتد. به هررو اتفاقی که رخ داد، نشان داد برندهایی که به دانش بازاریابی تسلط دارند، امکان عبور از بحرانها را هم دارند. در این مقاله این موضوع را بررسی خواهیم کرد که اگر بخواهیم صرفا بفروشیم، لازم است چه کاری انجام دهیم و اگر برنامه بلندمدت داریم این موضوع چگونه خواهد بود.
اگر قصد داریم فقط یک پروسه فروش را انجام دهیم، لازم است تا یک محصول را تولید و یا وارد کنیم و با تعداد محدودی مشتری تماس گرفته و کالا را با پول مبادله کنیم. بنابراین لازم نیست کار بیشتری انجام دهیم و هزینه، دانش، انرژی و زمان زیادی صرف کنیم. تعدادی کالا به فروش رسیده و سود حاصل خواهد شد. به همین سادگی!
اما درصورتیکه قصد داریم برای دراز مدت فروش داشته باشیم و مشتریان کالا و خدمات ما را برای دراز مدت انتخاب کنند، موضوع فرق خواهد کرد. لازم است تا در شروع کار، حداقل بین سه تا پنج سال توقع سود زیادی نداشته باشیم. این زمان در شرایط عادی و اوضاع نرمال اقتصادی است و در شرایط خاص این زمان تا 10 سال ممکن است طول بکشد.
برای نهادینه کردن بازاریابی به جای فروش، لازم است تا تفکر را به جای رویکرد در سازمان اشاعه دهیم. ارزش برند جزیی از دارایی های نامشهور سازمان است و تنها انجام بازاریابی و برندینگ سبب خواهد شد تا در دراز مدت از بازار حذف نشویم. باید کاری کنیم تا رفتار مصرف کننده در انتخاب ما، سالها و سالها به تناوب تکرار شود و این به هیچ عنوان کار ساده ای نیست.
پیش از انجام هرکاری لازم است تا اسناد بالادستی سازمان و برند تعیین و تصویب و نوشته شوند. اینکه چرا این کار را شروع کردیم؟، چرا این محصول را انتخاب کردیم، چرا این بازار را انتخاب کردیم، چرا این تعداد تولید یا وارد کردیم، چرا به این بخش وارد شدیم، چقدر پیش از انجام این کار تحقیق کردیم، چه نگرشی داریم، نگرش ما فروش محور است یا مارکتینگ محور؟، و هزاران سوال دیگر که لازم است به آنهاپاسخ دهیم تا است تا به برنامه تدوین شده برسیم.
طبیعی است انتظار سهامداران از مدیران این است که بیشتر بفروشند و بیشتر سود کنند اما انجام این کار به این سادگی نیست. در نگرش مدرن مارکتینگ محور، تمام نگاهها معطوف به برند است. بنابراین طبیعی است که در برخی از شرکتها برای کمپین لانج محصول جدید به اندازه بودجه چندسال خود هزینه میکنند.
افزایش پوشش به معنی ویزیت تعداد بیشتری جایگاه و گسترش نطقه فعالیت از نظر تعدادی است. این مهم شانس ما را در اخذ سفارش و ویزیت مثبت بیشتر نموده و امکان افزایش ریالی فروش ماهانه را درپی خواهد داشت. بنابراین این روش نیز از آیتمهای موثر در افزایش فروش به حساب میآید. برای انجام این مهم بزرگترین مانع ما در انجام این مهم، کمبود وقت است. لذا برای رفع این معضل، همواره باید برنامه ریزی صحیح داشته وامور ذیل را دنبال کنیم.
از تمام زمان خود اسفاده نماییم.
از منطقه بندی و روت پلن درست و به روز بهره‌مند شویم.
برای کل منطقه تحت پوشش خود، برنامه ریزی کنیم نه بخشی از آن.
منطقه مربوطه را بر اساس موقعیت های جغرافیایی تقسیم بندی کنیم( دقت داشته باشیم، در هر روت، بطور معمول، حداقل 20 جایگاه وجود داشته باشد. به عنوان مثال اگر، روزانه حداقل از 12 جایگاه، سفارش دریافت کنیم، و در هر ماه 2 بار این جایگاه مورد ویزیت قرار گیرد در صورت فرض 25 روز کاری در ماه، در نهایت(25×12×2=600) در انتهای ماه، 600 فاکتور مثبت خواهیم داشت.
فراموش نکنیم که هیچ جایگاهی، کم اهمیت نیست.
جایگاههایی که بنا به دلیل بسته بودن یا نبودن مسئولسفارش مربوطه امکان سفارش نداشته اند، عینا در زمان مناسب دیگری بصورت خارج از برنامه، ویزیت شوند.
روشهای افزایش دفعات ویزیت در یک دوره ویزیت
علاوه بر عوامل موثر یادشده، افزایش تعداد دفعات ویزیت یک جایگاه نیز عامل بسیار موثری در افزایش فروش، خواهد بود. به عنوان مثال اگر یک جایگاه 1 بار در ماه مورد ویزیت واقع میشود، در صورت افزایش این رقم به دو یا سه ویزیت درماه، بدون شک با افزایش فروش همراه خواهند بود. این بدان معنی است که اصطلاحاً، هر چه بیشتر به یک جایگاه مراجعه نماییم، بیشتر موفق به فروش در آن جایگاه خواهیم شد.
به هر رو شناخت اخلاق یک مسیر کمک شایانی به کارشناس مربوطه در راستای افزایش فروش، خواهد داشت. برخی جایگاهها، به مراجعه روزانه نیاز دارند، برخی به ویزیت هفتگی و برخی نیز به سر زدن ماهیانه.
در مسیر ویزیت، امکان ندارد جایگاهی وجود داشته باشد که محدودیت تعداد چک و یا پول نقد در جریان نداشت باشد. هر جایگاهی منابعی محدود دارد که باید شناخته و درک گردد. فرض کنیم، جایگاهی، به 3 جین کالا نیاز دارد، ولی ممکن است صرفا بودجه خرید 1 جین را داشته باشد، لذا یکی از راههای آسان حل این مشکل، مراجعه مجدد در زمانی است که احتمال بیشتری برای خرید داشته باشد. بنابراین درصورتیکه این جایگاه در هفته بعد ویزیت شود، این امکان وجود دارد که 2 جین باقی مانده را نیز سفارش دهد.
اغلب جایگاهها، در طول ماه با کمبود موجودی مواجه می‌شوند و بدیهی است ذخیره کالایی ایشان به اتمام برسد. به همین دلیل کوچک، ممکن است مشتریان و گردش مالی خود را از دست بدهد.
با وجود تمامی این موارد، بهتر است مشتری یا صاحب جایگاه خود تعداد مراجعات به وی را پیشنهاد دهد.
فروش اضافی یا بیش فروشی(Up-selling)، یکی از روشهای افزایش ریالی فاکتورهای فروش است. بسیاری از شرکت ها برای افزایش درآمد فروش، از تکنیک‌هایی مانند فروش اضافی یا بیش فروشی استفاده میکنند. فروش اضافی، نوعی استراتژی فروش است که شامل تشویق و ترغیب خریداران برای افزایش تعدادی خرید و یا ورژن ارتقاء یافته و یا گرانتر از یک محصول یا کالا است.
هزینه اضافه کردن یک مشتری جدید، بسیار بیشتر از فروش بیشتر و اضافه تر به مشتریان موجود است. به بیان دیگر احتمال اینکه مشتریان قدیمی یا موجود، خرید خود را افزایش دهد، دو به سه است اما احتمال اینکه مشتری جدیدی حاضر شود محصول یا خدمات خاصی را تهیه کند، کمتر از یک سوم است. فروش اضافی از طرق مختلف بدست میآید. در روش فروش پسیو(مراجعه شونده)، فروش اضافه یا بیش فروشی، به معنای افزایش تعداد کالا یا مبلغ فاکتور است. در فروش اکتیو(مراجعه شونده)، فروش اضافی روش دیگری دارد.
در فروش اکتیو(مراجعه شونده)، فروش اضافی، از افزایش تعداد ویزیت‌های مثبت، بدست میآید. افزایش ریال هرفاکتور نیز در انتها موجب افزایش فروش روزانه و در نهایت ماهانه خواهد شد. فروش اضافی در فروش اکتیو، به افزایش تعداد فاکتور و تعداد در فاکتورهای مشتری از یک یا چند نوع کالا اطلاق میشود. روش بهتری که موجب افزایش ریال فاکتورها میشود، فروش همه کالاعای موجود در سبد شرکت است.
سازمانهای فروش، بطور معمول برندها یا انواع کالای متعددی از یک یا چند برند دارند که همه آنها عموما به فروش نمی‌رسد. اکثر کارشناسان کالاهای پرفروش را به به فروش می‌رسانند و برای افزایش فروش صرفا تعداد همان کالاها را افزایش می‌دهند. اما این روش نه تنها پایدار نیست، بلکه موجب ایجاد نشست و رسوب کالا در جایگاه شده و کالایی که تاکنون از محبوبیت و فروش برخوردار بود نیز به مرور زمان از دیگاه فروشنده جایگاه، به کالای کند فروش تبدیل میشود. این مهم بدین دلیل رخ می‌دهد که موجودی بالای کالا در جایگاه، این احساس را بوجود می‌آورد که کالای مذکور فروش خود را از دست داده و اصطلاحا کندگردش شده است.
برای رفع این معضلات، ابتدا باید بررسی شود، به صورت میانگین چند قلم و چه تعداد کالا از هر قلم را در یک فاکتور، ثبت می‌کنیم. به عنوان مثال درصورتیکه ما 290 قلم کالا در سبد فروش سازمان داریم، به صورت میانگین چند قلم از این تعداد را بصورت عملی به فروش می‌رسانیم. سپس اهمیت، ویژگی و فلسفه وجودی و تجاری وجود هر قلم کالا را درک نموده و آن را به خاطر می‌سپاریم.
با توجه به اینکه، هر چه اقلام کالا در یک فاکتور افزایش یابد، بطور طبیعی، ارزش ریالی فاکتور مذکور نیز افزایش خواهد یافت، بدیهی است که می‌بایست سعی کنیم، کلیه سایزها، رایحه های مختلف، قیمت های مختلف و تنوع های کالایی را به عنوان اقلام اضافی فاکتور نموده و لیستی از کالاهایی که باید بفروش برسانیم به همراه داشته باشیم. به این کالاها در صنعت پخش اصطلاحت”کالاهای تاکیدی” اطلاق میشود. لذا همواره لیست کالاهای تأکیدی را جزو برنامه فروش روزانه خود قرار داده و همواره سعی در فروش تمامی اقلام موجود در سبد سازمان خواهیم داشت.
خط قدرت و یافتن آن در سازمان و جامعه یکی از مسائل اساسی انسانها در تمامی دوران بوده و هست. بسیاری از ما روزهای ابتدایی مدرسه را به خاطر داریم. روزهایی که برای ورود به گروهها و پیدا کردن دوست با مشکل روبرو بودیم. به خصوص کودکانی که در میانه سالهای تحصیلی به کلاس می‌پیوستند، این احساس را بیشتر به خاطر دارند. احساس تنهایی، شکنندگی و غربت. اینکه چه باید بکنند تا به جمع دعوت شوند و چه باید بکنند تا گروه یا کلاس آنها را بپذیرد. افراد برون‌گرا، عموما کمتر دچار این مشکل هستند، اما برقراری ارتباط برای افراد دورن‌گرا بسیار دشوارتر است.
البته امروزه این موضوع اثبات شده که امکان تغییر درون‌گرایی به برون‌گرایی و بالعکس وجود دارد. اما طبیعی است که این موضوع در زمانی قابل انجام است که فرد به کلیه خصوصیات و تایپ شخصیتی خود آگاهی داشته باشد.
در سازمانها زمانی که یک کارمند، مدیر یا همکار جدید وارد آن سازمان میشود، جهت گیری افراد و بخشهای مختلف سازمان در برابر وی امری طبیعی است. برخی از کارکنان به دنبال شناخت وی هستند و برخی در حال برانداز وی به جهت کارایی و برخی هم سریعا ورود وی را به منافع خود در سازمان نسبت داده و این موضوع را مورد بررسی قرار می‌دهند.
موضوع مقاومت در برابر یک مدیریت جدید با مقاومت در برابر یک همکار جدید کاملا متفاوت است. در بدنه سازمان مقاومت بر اساس تقسیم منابع سازمان است. عموما با ورود یک همکار جدید، همکارانی که احساس خطر میکنند و در خصوص رسیدن فرد جدید به منابع سازمان احساس خطر میکنند، عموما سعی در بررسی فرد نموده و با احتیاط به وی نزدیک می‌شوند. این احتیاط طبیعی است اما در صورتیکه این احتیاط تبدیل به مقاومت شود، ممکن است این تفکر مقاومت، بعدها به عمل بر اساس این تفکر منجر شود.
افراد برون گرا یا افرادی که به دنبال منافع سازمان هستند، عموما از ورود افراد جدید استقبال میکنند و مقاومت کمتری دارند اما افرادی که در خود کمبودی احساس میکنند یا فکر میکنند فرد جدید ممکن است خطری برای آنها باشد، پس از بررسی وی، اقدام به عمل میکنند. این عمل یا تشکیل یک دیوار دفاعی است و یا بیش از آن، ایجاد یک استراتژی حمله و تخریب است.
در خصوص تشکیل واحد جدید در یک سازمان و یا ورود یک مدیر جدید، مسئله به این سادگی نیست. موضوع در این موارد عموما به دو بخش تقسیم میشود. بخش قدرت و بخش منافع فردی در سازمان. در بخش قدرت، باید بررسی کرد مدیر جدید که به سازمان وارد شده، در کجای خط قدرت قرار دارد. هرچه این مدیر به راس سازمان نزدیک تر باشد، مسئله حساستر و پیچیده تر خواهد بود.
قاعدتا یک کارمند معمولی توان رقابت با مدیریت ارشد یا مدیران سازمان را ندارد. پس این مقاومت از جانب سایر مدیران سازمان صورت خواهد گرفت. در سازمانی که مدیران با منافع و استراتژی سازمان همخوانی داشته باشند، عموما مقاومتی وجود خواهد داشت اما این مقاومت برای اجرای استراتژی یا اختلاف نظرهاست ولی در موضوعات خط قدرت یا منافع شخصی موضوع کاملا متفاوت است. برای روشن شدن موضوع، ابتدا باید خط قدرت در یک سازمان را مورد بررسی قرار دهیم.
خط قدرت چیست؟
برتراند راسل معتقد است قدرت یعنی ایجاد تأثير موردنظر و پدید آوردن آثارمطلوب. به اعتقادالوین تافلر، قدرت یعنی توان بسيج و استفاده از خشونت، ثروت، دانائی و یا بسياری دیگر از مشتقات آنها برای برانگيختن دیگران به راههايي که فکر میکنيم نيازها و تمایلات ما را ارضاء خواهند کرد. دو عامل اصلی وجود دارد که قدرت یک مدیر یا همکار فعال در سازمان را تعيين میکنند. عامل اول ویژگیهای شخصی(Attributes Personal)، و عامل دوم، ویژگيها و موقعيت شغلی(Characteristics Position)، است. اهميت وزنی (ضریب) هر یک از این دو عامل، در سازمانها و موقعيتهای مختلف، متفاوت است. در یک سازمان بزرگ و رسمی موقعیت شغلی مهم است ولی در سازمانهای کوچکتر، ویژگیهای فردی تاثیر بیشتری دارد.
خط قدرت
خط قدرت در سازمان در اصل وتر مخروط قدرت یا همان چارت سازمانی است. هرچه به بالای مخروط نزدیکتر شویم، قدرت بیشتر شده و به راس سازمان و خط وتر قدرت نزدیکتر می‌شویم. اما در کف سازمان هم هرچه فردی بتواند به خط قدرت نزدیکتر شود، توانایی بیشتری در سازمان دارد. به عنوان مثال یک آبدارچی از نظر سازمانی قدرتی ندارد اما خدمات وی به افراد ارشد سازمان موجب میشود که در کف سازمان به خط قدرت نزدیک باشد. خط قدرت، می‌تواند کمک کند تا فرد توانایی بیشتری در حل مشکلات خود و همکاران و مشتریان سازمان کسب نماید.
در مبحث منابع انسانی و رفتار سازمانی، مبحثی بنام قدرت فردی در سازمان نیزوجود دارد، که این مبحث به عوامل فردی در سازمان بستگی دارد که مضوع بحث این مقاله نیست.
مدیریت امری است که مطابق سمت، پست و یا عنوان به یک فرد واگذار میشود. به اعتقاد استیو جابز” مدیریت معتقد نمودن افراد به انجام کاری است که دوست ندارند انجام دهند اما رهبری، ترغیب افراد به انجام کاری است که فکر میکنند از عهده آنها خارج است”. اما خرمگس چیست؟
خرمگس در فرهنگ ما مفهوم دلپذیری ندارد، اما در سازمانها وجود آنها بسیار ضروری است.
خرمگس، یا خرمُنج گونه متفاوتی از مگسهای دوبال است که از دسته خرمگس ریختان محسوب شده و موجودی متفاوت و آنارشیست است. خرمگس چون به تنهایی دیده شده و مستقل عمل میکند، به سمبلی برای تغییر و تفکر متفاوت و رهبری دگرخواه بدل شده است.
رمان خرمگس اثر اتل لیلیان وی‌نیچ نویسنده ایرلندی، یک درام از جاه طلبی‌های انقلابی و رابطه پربار میان جنبش های انقلابی و کلیسای کاتولیک است. این رمان که در طول دوره وحدت ایتالیا در قرن نوزدهم نوشته شده است، داستان یک مرد انگلیسی به نام آرتور(خرمگس)، را روایت میکند که درگیر جنبش ایتالیای جوان شده به توزیع سلاح میان آشوبگران و پخش اعلامیه‌های ضد روحانیت کلیسا کمک میکند. این رمان نیز اشاره ای به روحیه تغییر و انقلاب در افراد دارد.
صفت خرمگس یا خرمگس سازمان، برای افرادی بکار می‌رود که برای کارهای روتین و عمومی ساخته نشده اند. خرمگسها افرادی متفاوت هستند و روحیه تغییر و دیگرخواهی دارند. فضاهایی که خرمگسها کشف میکنند، بعدها می‌تواند مورد مصرف سایر افراد در سازمان قرار گیرد. خرمگسها بیشتر رهبر هستند تا مدیر.
راهبر بودن يك پست سازماني ويا عنوان حرفه‌اي نيست. بلكه جايگاهي است كه شخص براي خود انتخاب كرده واز آن منظر به واقعيات اين جهان و زندگي نگاه و عمل مي كند. طبیعی است که خصيصه بارز انسان راهبر، نافرماني ذهني است. این نافرمانی ذهنی، منجر به خلق فضاي ديگر بين آنچه هست و آنچه لازم است باشد خواهد شد.
اگر از آنچه هست رضايت نداريم ومي‌خواهيم آنچه بايد باشد محقق شود، لازم است فراتر از خود رفته و متعهدانه همزمان صفات شجاعت، تحول و اقدام را داشته باشيم.
موضوع “جهل، ظن و قطع”، مراحلی هستند که قاضی برای اخذ تصمیم نهایی و صدور حکم طی میکند. اما ارتباط این موضوع با بازاریابی چیست؟ این موضوع، مشابهت زیادی با زمان اخذ تصمیم خرید در بازاریابی دارد. در مقالات قبلی، در خصوص متقاعدسازی مشتری، قیف فروش و نقشه ذهن مشتری، بطور مفصل توضیحات لازم ارائه شده و هریک از این پدیده‌ها تشریح شده است.
درعلم قضا، قاضی با چهار ادله، از جهل به قطع میرسد. این ادله چهارگانه عبارتند از اقرار، شهادت، قسامه و علم قاضی. درمیان این ادله، علم قاضی از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. منظور از علم قاضی، معرفت و شناختی است که او درباره موضوع دعوا تحصیل میکند. آنچه در علم حقوق، ملاک صدور حکم است، اقناع وجدانی قاضی است که باید از طریق سایر ادله ایجاد شود. در بحث ادله اثبات دعوا این سوال مطرح است که آیا قاضی می‌تواند به علم خود عمل کند یا خیر؟ علم به معنای دانستن و آگاهی انسان به ماهیت وقایع و پدیده‌های اطراف است؛ حالتی که در نتیجه سنجش قراین، شواهد، اوضاع و احوال حاکم بر یک پدیده خارجی به دست آمده است و با حصول آن هر گونه احتمال مخالف از بین می‌رود.
در برابر علم، حالات دیگری نیز برای ذهن نسبت به پدیده‌های اطراف متصور است. اولین حالت، جهل است. جهل هم به معنای عدم‌آگاهی از ماهیت یک شی و هم به معنای ضعیف‌ترین احتمال از بین احتمالات مختلف است.
پس از آن مرحله شک وجود دارد. شک به معنای حالت ذهن نسبت به احتمالات مساوی است. پس از این مرحله نیز، ظن وجود دارد. ظن به معنای احتمال قوی‌تر در بین احتمالات مختلف با شدت و ضعف‌های متفاوت است.
پس از طی این مراحل، یک قاضی به قطع میرسد و می‌تواند تصمیم بگیرد. یعنی یک قاضی زمانی تصمیم به صدور حکم می‌گیرد که به علم یقین و قطع برسد.
در بازاریابی نیز دقیقا تمام این مراحل برای تصمیم به خرید، در ذهن مشتری، طی میشود. بی آنکه مشتری آن را بداند یا از وجود آن حتی آگاه باشد.
درحقیقت مراحل رسیدن به قطع در قاضی، همان مراحلی است که در ذهن مشتری برای اخذ تصمیم خرید طی میشود. مشتری باید به یقین برسد که کالا یا خدماتی که انتخاب کرده، همان است که نیاز دارد و احتمال پشیمانی وی پس از خرید، بسیار کم است.
مشتری پیش از انجام خرید، آگاهی در ذهن خود نسبت به برند یا خدمات ندارد و این همان حالت اول، یعنی حالت، جهل است. جهل دراینجا نیز به معنای عدم‌آگاهی از ماهیت برند یا خدمات است و همچنین احتمال خرید و انتخاب برند یا خدمات مربوطه از میان سایر محصولات، ضعیف‌ترین احتمال از بین احتمالات مختلف است.
شرکتها و برندها با ارائه آگاهی به مشتری، آگاهی از برند در وی ایجاد نموده و موجب می‌شوند تا مشتری برند را شناخته و به آن فکر کند.
پس از این مرحله، مشتری به مرحله شک خواهد رسید. دراین حالت، احتمال انتخاب کالا یا برند درذهن مشتری، نسبت به سایر احتمالات، مساوی است.
پس از این مرحله، ذهن مشتری به مرحله ظن وارد خواهد شد. دراینجا نیز، ظن به معنای احتمال قوی‌تر در بین احتمالات مختلف با شدت و ضعف‌های متفاوت است. یعنی به احتمال زیاد، مشتری محصول یا برند مورد نظر را انتخاب خواهد کرد.
پس از طی همه این مراحل، ذهن مشتری به قطع میرسد و می‌تواند تصمیم خرید بگیرد. یک مشتری زمانی تصمیم به خرید می‌گیرد، که به علم یقین و قطع برسد.
درتمام این مراحل، تنها چیزی که می‌تواند ذهن مشتری را به سمت و سوی درست سوق دهد، بازاریابی درست و هدفمند است.
کتاب هنر تفکر، یکی از بهترین کتابها در زمینه مدیریت و خصوصا مدیریت فردی است. این کتاب نوشته ایمی ویتاکر به ترجمه حسین صفرزاده و محمد مرندی به تازگی در انتشارات مهربان به چاپ رسیده است. این کتاب در میان کتابهای مدیریت فردی، یکی از قویترین و بهترین مراجع است.
این کتاب درباره موفقیت و تفکر و مراقبت از نفوذ فکرهای مبهم، مغشوش، نامشخص و نامفهوم نیست.این کتاب درباره استراتژی فردی برای رسیدن به آنچه می‌خواهیم و قصد داریم به آن برسیم است. این کتاب به طرز شگفت انگیزی موجب خواهد شد تا تفکرات ما را شکل دهد و ما را به سمت موفقیت سوق دهد. این کتاب درواقع نحوه درست اندیشیدن استراتژیک را آموزش خواهد داد.
اگر دوست داریم فرد موفق باشیم و کاری چشمگیر و درآمدزا برای خود ایجاد کنیم نیاز داریم از نقطۀ الف که جایگاه فعلی ما در زندگی و دنیاست به نقطۀ ب که توسط خود ما خلق میشود برویم. نقطۀ ب آرزو و هدف ماست. اگر می‌خواهیم نقطۀ ب را در جهان ایجاد کنیم باید بستر آن را هم فراهم کنیم. اول باید این تغییرات را در تفکر خودمان ایجاد کنیم و بعد جهان را پذیرای اثر و خلاقیت خود قرار دهیم. کتاب هنر تفکر با مهارت‌هایی که قدم به قدم در فصول کتاب توضیح داده است ظرفیت وجودی ما برای ایجاد نقطۀ ب را بالا میبرد. همینطور مرحله به مرحله ما را از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب هدایت میکند.
فرق است بین انجام دادن کاری و خوب انجام دادن آن. برخی مهارت ها را می‌توان به تجربه و با تمرین های شخصی کسب کرد. مانند یادگیری دوچرخه سواری یا رانندگی. اما بعضی مهارت ها هم مستلزم آموزش نظام‌مند و تمرین جامع است. یادگیری تفکر انتقادی از این دست است. نه تنها کنه شخصیت ما را دگرگون میکند، بلکه رسما بر تمام اعمال ما اثر می‌گذارد. اگر دچار عادت‌های بد فکری باشیم. در هر زمینه‌ای که مستلزم تفکر باشد ضعیف عمل می‌کنیم و این عملا یعنی در تمام زمینه‌ها. چون هیچ عمل انسانی نیست که تفکر در آن مطرح نباشد.
درک عمیق تفکر انسان مستلزم این است که یاد بگیریم در حوزه های گوناگون انواع تفکر را مشاهده، نظارت، تحلیل، ارزیابی، و بازسازی کنیم و این کار تنها در صورتی شدنی است که آن را در همه حال و تا آخر عمر جدی بگیریم. مستلزم شکل گیری عادت های مهم فکری است. بر نحوه ی تفکر، احساس و عمل ما اثر می گذارد. تعهد و پشتکار و صداقت می خواهد.
این کتاب در حکم تفهیم استراتژی تفکر و مدیریت تفکر فردی است که در برنامهریزی و تمرین برای رسیدن به اهداف؛ موضوعی حیاتی است.
در حقیقت هیچ رشد فکری صورت نمی‌پذیرد، مگر آن را جدی بگیریم و برای آن برنامه داشته باشیم. مطالعه این کتاب نه تنها به مدیران و کارآفرینان و فعالان حوزه مارکتینگ و فروش توصیه میشود، بلکه به همه افراد نیز خواندن این کتاب توصیه میشود. تفکر موضوعی نیست که به قشر خاصی تعلق دادشته باشد.
رمزارز یا کریپتوکارنسی (crypto currency)، گونه‌ای ارز مجازی یا ارز دیجیتال است که از فناوری رمزنگاری بلاکچین در طراحی آن استفاده شده و معمولاً به صورت غیرمتمرکز اداره میشود. بطور عموم ارزهای مجازی ارزهایی است که دو نکته مهم در خصوص آنها رعایت شده است. این ارزها عموما از فناوری بلاکچین ساخته شده‌اند(باصطلاح غیر قابل تغییرند)، و دوم اینکه غیرمتمرکز هستند.
همانگونه که اشاره شد، رمزارزها معمولاً به صورت غیرمتمرکز و توسط دارندگان آن کنترل می‌شوند . از این رو در مقابل نظام‌های بانکداری متمرکز قرار می‌گیرند. غیرمتمرکزسازی در رمزارزها از طریق فناوری بلاکچین(زنجیره بلوکی)، امکان‌پذیر شده‌است که خود شبیه نوعی دفتر کل توزیع‌شده بین تعداد نامحدودی کاربر است. تاریخچه شکل‌گیری رمزارزها به دهه ۱۹۸۰ میلادی میرسد. اما بزرگترین ایراد این رمزارزها، این بود که از فناوری تضمین شده‌ای استفاده نکرده بودند بنابراین کارایی امنیتی لازم برای جایگزینی با پول و استفاده به عنوان ارز مجازی را نداشتند.
اولین رمزارز غیرمتمرکز بیت‌کوین است که با فناوری بلاکچین نوشته شده و از ابتدا تعداد آن تا پایان، کاملا مشخص و محدود بود. این محدودیت، سبب شد که بتوان ارزش اقتصادی برای این ارز در نظر گرفت. بیت کوین در سال ۲۰۰۹ توسط شخصی با نام مستعار ساتوشی ناکاموتو ایجاد و عرضه شد. از آن زمان تاکنون رمزارزهای متعددی ایجاد شده‌اند که بسیاری از آنها با لفظ “سکه‌های جایگزین بیت‌کوین”، یا “سکه های دیجیتالی”، نیز نامیده می‌شوند.
بطور کلی می‌توان کریپتوکارنسی یا رمزارز (یا رمزپول، یا ارز رمزپایه)، را نوعی پول دیجیتال تعریف نمود که در آن تولید واحد پول و تأیید اصالت نقل و انتقال پول با استفاده از الگوریتم‌های رمزگذاری(بلاکچین)، کنترل میشود و معمولاً به‌طور غیرمتمرکز (بدون وابستگی به یک بانک مرکزی کشور یا بانکهای جهانی) کار میکند. با توجه به تعدد تعاریف و تغییرات در مصادیق رایج رمزارز، حتی این تعریف نیز چه از نظر حقوقی و چه از نظر شرح موضوع، دقت کافی ندارد. یعنی این واژه بصورت کامل رمزارز را توصیف نمی‌کند.
ارزهایی که تنها به صورت دیجیتالی وجود دارند، معمولاً صادرکننده یا تنظیم کننده مرکزی ندارند، اما از سامانه توزیع شده برای ذخیره تراکنش‌ها و مدیریت انتشار واحدهای جدید استفاده میکنند و برای ممانعت از جعل و تراکنش‌های متقلبانه، بر رمزنگاری تکیه دارند.
در فرهنگ لغت آکسفورد ابتدا در سال ۲۰۱۴ رمزارز ارز دیجیتالی تعریف شده بود که در آن از فنون رمزنگاری برای وضع مقررات تولید واحدهای جدید ارز و تأیید انتقال وجوه استفاده شده و مستقل از یک بانک مبنا انجام میشود. اما امروزه هر نوع سیستم پول الکترونیکی که برای خرید و فروش آنلاین استفاده شده و نیازی به بانکی مبدا یا مرکزی نداشته باشد را رمزارز می‌نامند.
در سال ۱۹۸۳، دیوید شام، نوعی پول دیجیتال مبتنی‌بر رمزنگاری اختراع کرد که ای‌کش(E_Cash)، نام داشت. دیوید شام، بعدها در سال ۱۹۹۵ ارز دیجیتال دیگر به نام دیجی‌کش(Digicash)، را ابداع کرد که روش رمزنگاری آن به گونه‌ای بود که نه بانکی که پول در آن حفظ می‌شد، نه دولت و نه هیچ شخص ثالثی قادر به ردگیری تراکنش‌های مالی آن نبودند.
در سال ۱۹۹۶ دانشگاه ام‌آی‌تی(MIT)، مطلبی منتشر کرد که در آن یک نظام رمزپول به تفصیل شرح داده شده بود. این سلسله مطالب در همان سال توسط آژانس امنیت ملی آمریکا در قالب یک گزارش با عنوان «چگونه یک ضرابخانه بسازیم: رمزنگاری پول‌های الکترونیکی گمنام»، نیز منتشر شد.
اما بصورت امروزی، اولین رمزارزی که به صورت غیرمتمرکز کار می‌کرد بیت‌کوین بود که در سال ۲۰۰۹ توسط شخصی با نام مستعار ساتوشی ناکاموتو ایجاد شد. این رمزارز از الگوریتم اس‌اچ‌ای-256 (SHA_256)، برای امنیت سیستم خود استفاده میکند. باتوجه به اینکه هنوز شخصی به این نام در دنیای واقعی وجود ندارد، بسیاری از متخصصین حدس می‌زنند که ناکاموتو، نامی مستعار برای یک برنامه نویس بلاکچین بوده و با توجه به زمان اطلاعیه‌های وی و تطبیق آن با ساعت جهانی، به احتمال زیاد وی یک آمریکایی است.
ارزهای رمزنگاری شده می‌توانند مانند سایر ارزهای فیات(بدون پشتوانه)، قابلیت مبادله داشته باشند و در انجام تراکنش‌های مالی به کار بروند. البته رمزارزهای دارای پشتوانه قابل دفاع بسیاری نیز وجود دارند.
یکی از دلایلی که امروزه هنوز استقبال زیادی از رمزارزها صورت نگرفته، عدم استقبال دولتها از این پدیده شگفت انگیز است. رمزارزها به صورت غیرمتمرکز اداره می‌شوند، قدرت کشورها برای کنترل اقتصاد(که معمولاً از طریق بانک مرکزی اعمال میشود) را تضعیف میکنند. این امر توسط برخی از دوست‌داران رمزارزها یک ویژگی مثبت تلقی میشود، اما توسط برخی از دولتها یک ویژگی منفی محسوب می‌گردد. همچنین ماهیت رمزنگاری‌شده تراکنش‌های مبتنی بر رمزارز باعث میشود که ردگیری این تراکنش‌ها دشوار یا غیرممکن باشد که این امر به عقیده برخی منتقدین زمینه‌ای مناسب برای استفاده از رمزارزها جهت پولشویی فراهم میکند. همچنین با گسترش رمزارزها، کشورهای قدرتمند، توان تحریم کشورها کوچکتر را از دست خواهند داد.
به عبارت دیگر با فراگیری استفاده از رمزارزها، دو اتفاق خواه ناخواه رخ خواهد داد. ابتدا اینکه قدرت از دولتها به دارندگان ارزها(همان مردم)، منتقل خواهد شد و دوم اینکه دولتها کنترل خود برروی بازار، یا کنترل و تحریم سایر کشورها را از دست خواهند داد. این موضوع از قدرت دولتها خواهد کاست و برخی از منتقدین، این موضوع را شروعی بر انحلال دولتها می‌دانند.
بسیاری از رمزارزها از الگوریتم‌هایی برای استخراج پول جدید یا ثبت اثبات کار یا کسر هزینه تراکنش استفاده میکنند که مبتنی بر روشهای رمزنگاری پیچیده هستند. معمولاً این الگوریتم‌ها، هر چه تعداد کاربرانی که در تلاش برای استخراج رمزارز یا کسب حق تراکنش هستند بیشتر بشود سخت‌گیر می‌شوند و حل آنها نیازمند محاسبات پیچیده‌تر و وقت‌گیرتری توسط رایانه خواهد بود. این امر منجر به مصرف مقدار فراوانی از انرژی برق میشود که این نیز مورد نقد منتقدین بوده‌است. در مقابل، مدافعان رمزارزها معتقدند که بانکداری رایج نیز با مصرف مقدار بسیاری منابع و انرژی همراه است و محاسباتی را ارائه میکنند که نشان می‌دهد که رمزارزها از این جهت کم‌هزینه‌تر از بانکداری رایج هستند. استدلال دیگر مدافعان رمزارزها آن است که همینک مقدار بیشتری انرژی توسط دستگاه‌هایی که در حالت روشن رها شده‌اند تلف میشود، چنان‌که مصرف برق یک سال آنها برای مصرف چهارسال تمام شبکه بیت‌کوین کافی است.
با فراگیر شدن کاربرد رمزارزها، میزان مصرف برق برای استخراج آنها نیز به طرز چشمگیری افزایش یافته‌است، چنان‌که در سال ۲۰۱۸ پیش‌بینی شد که مقدار برقی که کشور ایسلند در این سال مصرف رمزارزها میکند بیشتر از مقدار برقی باشد که برای مصارف خانگی به کار می‌گیرد. در برخی کشورها نیز دولتها اقدام به تعیین تعرفه‌های مالیاتی کرده‌اند که مخصوص مصرف برق برای رمزارزها است؛ ایران از جمله این کشورهاست.
وارن بافت(میلیاردر مشهور)، سالها قبل در مصاحبه باCNBC ، ارزهای دیجیتال را تحقیر کرده و آنها را بی ارزش خوانده بود. بافت در آن مصاحبه اظهار داشته بود که: “رمزارزها برای جابجایی غیرقانونی پول و پولشویی خلق شده است. رمزارزها اساساً ارزشی ندارند، آنها هیچ چیزی تولید نمی کنند و فایده ای برای اقتصاد جهان ندارند. این ارزها تولید مثل نمی‌کنند و کاری نمی‌توانند انجام دهند. شما امیدوارید که شخص دیگری حاضر شود درآینده پول بیشتری به شما بدهد. اما پس از خرید، آن شخص مشکل پیدا خواهد کرد. از نظر من ارزش رمزارزها صفر است”
جاستین سان(میلیونر آسیایی و مالک شبکه ترون)، برای قانع کردن وارن بافت برای سرمایه گذاری در رمزارزها، تلاش زیادی انجام داد. هربار وی با مقاومت بافت مواجه شد.
ژوئن سال گذشته، جاستین سان تصمیم گرفت بیش از 4 میلیون دلار برای صرف شام با وارن بافت صرف کند. قرارشد این مراسم شام، در بنیاد غیر انتفاعی GLIDE مستقر در سانفرانسیسکو برگزار شود و عواید آن به خیریه تخصیص یابد. این حرکت هوشمندانه سان، سبب شد تا علاقه‌مندان و خبرنگاران زیادی به محل این بنیاد در سانفرانسیسکو رفتند.
در این رویداد، کنفرانس خبری طولانی در پی داشت و دراین کنفرانس، جاستین سان با سرمایه گذاران دنیای بورس و شخص وارن بافت گفتگو کرد. این رویداد موجب جمع آوری 4.57 میلیون دلار برای خیریه شد.
همچنین در این دیدار جاستین سان یک بیت کوین به وارن بافت هدیه داد و برای وی کیف پول الکترونیکی بربستر ترون در تلفن همراه وارن بافت ساخت. سان خاطرنشان کرد که قیمت بیت کوین سه ماه بعد از اینکه آن را به بافت اهدا کرده است 16٪ افزایش یافته است. حاصل این جلسات تغییر استراتژی بافت نسبت به ارزهای دیجیتال و خصوصا بیت کوین و ترون بود. او مایل شد که در رمزارزها سرمایه گذاری کند. بافت همچنین اظهار داشت که تحت تأثیر سرعت شبکه ترون قرار گرفته است.
مهمترین نکته‌ای که درمورد رمزارزها وجود دارد این موضوع است که در آینده دارندگان ارزهای محبوب یا مشهور، ثروتمندان آینده خواهند بود و آنها همچنین تعیین کننده قدرت در اقتصاد جهان خواهند بود. با توجه به اینکه کشورما در این موضوع از بسیاری از کشورها در موقعیت بهتری قراردارد، در صورت فرهنگ سازی صحیح و همکاری دولت، درآمدی که رمزارزها برای کشور ایجاد خواهند کرد، بیش از چندین برابر درآمد نفت خواهد بود. اگر با این سیستم آشنا باشیم، متوجه خواهیم شد که امروزه به ترتیب کشورهای، امریکا، ژاپن، چین، سنگاپور، عربستان، امارات متحده عربی، کشورهایی هستند که بدون وقفه و دیوانه وار در حال جمع آوری رمزارزهای مجود تولید شده و انبار آن هستند. قطعا اگر قرار نبود جهان به این سمت حرکت کند، این کشورها درآمد خود را صرف خرید آن نمی‌کردند.
بعلاوه اینکه فراموش نکنیم تقریبا به همین ترتیب، بیشترین ذخیره دلاری جهان مربوط به همین کشورهاست و طبیعی است که این دلار مازاد باید در جایی سرمایه گذاری شود. پس زمانیکه این پول بزرگ در رمزارزها سرمایه گذاری شده، قاعدتا بازار بزگی درآینده برای آن بوجود خواهد آمد. و در آن بازار کشورهای مذکور، دارندگان بیشترین تعداد رمزارزها هستند و برای کل شبکه تصمیم خواند گرفت.
امید که با افزایش اطلاعات و مطالعات و همکاری دولتها، کشور عزیزمان هم در این مقوله بصورت جدی و تعاملی وارد شده و برای خود درآمد ارزی ایجاد نموده و از به هدر رفتن توان اقتصادی و رقابتی کشور جلوگیری کند.
کتاب نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی نوشته الهه لطیفی و دکتر سعید شهبازمرادی یکی از کتابهایی است که به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.
در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.
نویسندگان این کتاب با داشتن پشتوانه سالها تحقیق، تدریس و تجربه در زمینه مدیریت منابع انسانی، حاصل تحقیقات خود از تعدادی از موفقترین شرکتهای جهان در این زمینه را در این کتاب گردآوری کرده اند. در این مطالعه، شرکتهای موفق و بزرگ جهان که استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی را به کار گرفته اند و اقدامات خاصی را برای منابع انسانی خویش برنامه ریزی کرده اند، عملکرد مطلوب تری را نشان داده اند.
باتوجه به اینکه این کتاب مستقیما به نمونه های اجرایی موفق اشاره کرده است، امکان خلاصه سازی مطالب آن وجود ندارد. اما قوما توصیه میشود که مدیران منابع انسانی به مطالعه اصل کتاب بپردازند. فهرست مطالب این کتاب بشرح ذیل در اختیار علاقمندان آن قرار گرفته است.
فصل اول_بررسی اجمالی شرکت مککسون
شرایط فرهنگی برای طراحی برنامه
توسعه رهبری در شرکت مککسون
مالحظات طراحی: چرا برنامههای توسعه رهبری با شکست مواجه میشود
اجزای اصلی آموزش رهبران به وسیله
پیگیری پیشرفت و گزارش نتایج
درسهای آموخته شد
فصل دوم: یاهو
قرارداد روانشناختی
مضامین یا تمهای مبنا
برنامه آموزشی رهبری
سنجش ارزش
تأثیر اقدام های آموزشی بر توسعه برند
قدرت تمرکز بر نقاط قوت
فصل سوم: جانسون اند جانسون
نتایج همیشگی: چرا کار میکند؟
مرکزیت کسب و کار
مشارکت اجرایی
رویکرد: رمز و راز کارایی
معماری برنامه: اجرا
فصل چهارم- شرکت سیسکو
رهبری تعاملی یا مشارکتی
تعریف رهبری تعاملی
توسعه رهبری تعاملی
از زیربنا تا باالترین رده صنعت
فصل پنجم: وزارت خزانهداری و دارایی، ویکتوریا
تشکیل تیمهای با عملکرد باال
نمونه توسعه تیم مدیریتی
برنامهریزی برنامه توسعه رهبری تیمی
طراحی و پیادهسازی برنامه
این سفر ادامه دارد
فصل ششم: مِیسیز
نمونه کسب و کار برای رهبری
مواجه شدن با چالشها
استراتژی رهبری
پایپ الین رهبری
تالشهای آینده
فصل هفتم: بانک آمریکا
آشناسازی مدیر با سازمان
نمونه کسب و کار
هدف از برنامههای آشناسازی با شرکت
مثالی از فرایند آشناسازی
فصل هشتم: هومان
پیشبرد استراتژی و فرهنگ سازی ازطریق توسعه رهبری
پیش زمینه شرکت
نمونه کسب و کار برای توسعه رهبری
کنسرسیوم آموزش هومانا: یک مدل یادگیری سازمانی شبکهای
مؤسسه رهبری هومانا
درسهای آموخته شده
عوامل حیاتی موفقیت
حوزههای تمرکز برای آینده
فصل نهم: دل
زمینه
اولویتها
اصول
ایجاد پلتفرمهای جهانی ازطریق شراکت های استراتژیک
حرکت به سمت آینده
فصل دهم: لندولِیکز
مطالعه موردی رهبری پیشرفته
آماده سازی صحنه برای رهبری پیشرفته
چراغ سبزی برای توسعه سطح بالا
ایجاد یک برنامه توسعه سفارشی متمرکز بر کسب و کار
فصل یازدهمPricewaterhouseCoopers
برنامه جهانی توسعه رهبری برای کارکنان ستادی دارای پتانسیل بالا
PwC و توسعه رهبری
اصول راهنمای طراحی
تمرکز توسعه
مدل هیئت علمی
برنامه درسی
تمرکز بر یادگیری و قابل اتکا کردن آن
ارزیابی اثربخشی
آینده پارک پیدایش
درسهای آموخته شده
مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران در تمامی سازمانها و خصوصا مدیران منابع انسانی و مدیران عامل، توصیه میشود.
کتاب مدیریت استراتژیک برند نوشته پرفسور الکساندر چرنوو و به ترجمه شیوای دکتر کامبیز حیدرزاده و کمال قلندری، به اهتمام چاپ مهربان در تهران به چاپ رسیده است.این کتاب، یکی از موفقترین نمونه های مدیریت استراتژیک برند است که به ترجمه فارسی رسیده و در دسترس علاقمندان قرار گرفته است.
موج غیرمنتظره برون‌سپاری در دهه‌های گذشته، نرخ کالایی شدن محصول را شتاب بخشیده است. چالش موجود این است که وقتی محصولات به سطح خاصی از عملکرد می‌رسند و «به‌اندازه کافی خوب» می‌شوند، معمولاً مشتریان محصولات رقیب را از نظر کارکردی مشابه هم می‌بینند؛ بدیهی است این افت توانایی شرکت برای متمایزسازی عرضه‌هایش بر مبنای کارکرد، تمرکز را به سمت «متمایزسازی بر مبنای برند» میبرد. در دنیایی که در آن محصولات و خدمات به‌سرعت کالا سازی می‌شوند، برندها جبهه نوینی برای متمایزسازی رقابتی شده‌اند.
برای اینکه برند موفق باشد باید «ارزش بازار» ایجاد کند. «خلق ارزش بازار توسط برند» شامل دو مؤلفه اصلی است: استراتژی و تاکتیک‌ها. مؤلفه «استراتژی مدیریت برند» شامل شناسایی بازارهای هدفی که برند در آنها رقابت میکند و تعریف ارزشی است که برند در این بازارها خلق میکند. از سوی دیگر «تاکتیک‌های مدیریت برند» شامل فعالیت‌های ویژه مربوط به طراحی برند و انتقال ارزش آن به بازارهای مربوط است؛ بنابراین موفقیت یک برند بر اساس قابلیت بقا و امکان‌پذیری استراتژی آن و تأثیربخشی تاکتیک‌هایش در خلق ارزش بازار تعریف میشود. پیچیدگی تصمیمات مربوط به خلق ارزش بازار این ضرورت را ایجاد میکند که فعالیت‌های برند سازی یک شرکت تحت هدایت چارچوبی قرار گیرد که رویکردی جامع به مدیریت برند عرضه میکند، مانند چارچوبی که در این کتاب مطرح‌شده است.
مطالعه این کتاب به کلیه دانشجویان مدیریت، مدیران برند و مدیران ارشد سازمانها و کلیه علاقه مندان به مقوله استراتژی و برندینگ، توصیه میشود.
