هنر تفکر

کتاب هنر تفکر، یکی از بهترین کتابها در زمینه مدیریت و خصوصا مدیریت فردی است. این کتاب نوشته ایمی ویتاکر به ترجمه حسین صفرزاده و محمد مرندی به تازگی در انتشارات مهربان به چاپ رسیده است. این کتاب در میان کتابهای مدیریت فردی، یکی از قویترین و بهترین مراجع است.

این کتاب درباره موفقیت و تفکر و مراقبت از نفوذ فکرهای مبهم، مغشوش، نامشخص و نامفهوم نیست.این کتاب درباره استراتژی فردی برای رسیدن به آنچه می‌خواهیم و قصد داریم به آن برسیم است. این کتاب به طرز شگفت انگیزی موجب خواهد شد تا تفکرات ما را شکل دهد و ما را به سمت موفقیت سوق دهد. این کتاب درواقع نحوه درست اندیشیدن استراتژیک را آموزش خواهد داد.

اگر دوست داریم فرد موفق باشیم و کاری چشمگیر و درآمدزا برای خود ایجاد کنیم نیاز داریم از نقطۀ الف که جایگاه فعلی ما در زندگی و دنیاست به نقطۀ ب که توسط خود ما خلق می‌شود برویم. نقطۀ ب آرزو و هدف ماست. اگر می‌خواهیم نقطۀ ب را در جهان ایجاد کنیم باید بستر آن را هم فراهم کنیم. اول باید این تغییرات را در تفکر خودمان ایجاد کنیم و بعد جهان را پذیرای اثر و خلاقیت خود قرار دهیم. کتاب هنر تفکر با مهارت‌هایی که قدم به قدم در فصول کتاب توضیح داده است ظرفیت وجودی ما برای ایجاد نقطۀ ب را بالا می­برد. همینطور مرحله به مرحله ما را از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب هدایت می‌کند.

فرق است بین انجام دادن کاری و خوب انجام دادن آن. برخی مهارت ها را می‌توان به تجربه و با تمرین های شخصی کسب کرد. مانند یادگیری دوچرخه سواری یا رانندگی. اما بعضی مهارت ها هم مستلزم آموزش نظام‌مند و تمرین جامع است. یادگیری تفکر انتقادی از این دست است. نه تنها کنه شخصیت ما را دگرگون می‌کند، بلکه رسما بر تمام اعمال ما اثر می‌گذارد. اگر دچار عادت‌های بد فکری باشیم. در هر زمینه‌ای که مستلزم تفکر باشد ضعیف عمل می‌کنیم و این عملا یعنی در تمام زمینه‌ها. چون هیچ عمل انسانی نیست که تفکر در آن مطرح نباشد.

درک عمیق تفکر انسان مستلزم این است که یاد بگیریم در حوزه های گوناگون انواع تفکر را مشاهده، نظارت، تحلیل، ارزیابی، و بازسازی کنیم و این کار تنها در صورتی شدنی است که آن را در همه حال و تا آخر عمر جدی بگیریم. مستلزم شکل گیری عادت های مهم فکری است. بر نحوه ی تفکر، احساس و عمل ما اثر می گذارد. تعهد و پشتکار و صداقت می خواهد.

این کتاب در حکم تفهیم استراتژی تفکر و مدیریت تفکر فردی است که در برنامه‌ریزی و تمرین برای رسیدن به اهداف؛ موضوعی حیاتی است.

در حقیقت هیچ رشد فکری صورت نمی‌پذیرد، مگر آن را جدی بگیریم و برای آن برنامه داشته باشیم. مطالعه این کتاب نه تنها به مدیران و کارآفرینان و فعالان حوزه مارکتینگ و فروش توصیه می‌شود، بلکه به همه افراد نیز خواندن این کتاب توصیه می‌شود. تفکر موضوعی نیست که به قشر خاصی تعلق دادشته باشد.

نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی

کتاب نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی نوشته الهه لطیفی و دکتر سعید شهبازمرادی یکی از کتابهایی است که به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.

نویسندگان این کتاب با داشتن پشتوانه سالها تحقیق، تدریس و تجربه در زمینه مدیریت منابع انسانی، حاصل تحقیقات خود از تعدادی از موفقترین شرکتهای جهان در این زمینه را در این کتاب گردآوری کرده اند. در این مطالعه، شرکتهای موفق و بزرگ جهان که استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی را به کار گرفته اند و اقدامات خاصی را برای منابع انسانی خویش برنامه ریزی کرده اند، عملکرد مطلوب تری را نشان داده اند.

باتوجه به اینکه این کتاب مستقیما به نمونه های اجرایی موفق اشاره کرده است، امکان خلاصه سازی مطالب آن وجود ندارد. اما قوما توصیه می‌شود که مدیران منابع انسانی به مطالعه اصل کتاب بپردازند. فهرست مطالب این کتاب بشرح ذیل در اختیار علاقمندان آن قرار گرفته است.

فصل اول_بررسی اجمالی شرکت مککسون

  • شرایط فرهنگی برای طراحی برنامه
  • توسعه رهبری در شرکت مککسون
  • مالحظات طراحی: چرا برنامههای توسعه رهبری با شکست مواجه میشود
  • اجزای اصلی آموزش رهبران به وسیله
  • پیگیری پیشرفت و گزارش نتایج
  • درسهای آموخته شد

فصل دوم: یاهو

  • قرارداد روانشناختی
  • مضامین یا تمهای مبنا
  • برنامه آموزشی رهبری
  • سنجش ارزش
  • تأثیر اقدام های آموزشی بر توسعه برند
  • قدرت تمرکز بر نقاط قوت

فصل سوم: جانسون اند جانسون

  • نتایج همیشگی: چرا کار میکند؟
  • مرکزیت کسب و کار
  • مشارکت اجرایی
  • رویکرد: رمز و راز کارایی
  • معماری برنامه: اجرا

فصل چهارم- شرکت سیسکو

  • رهبری تعاملی یا مشارکتی
  • تعریف رهبری تعاملی
  • توسعه رهبری تعاملی
  • از زیربنا تا باالترین رده صنعت

فصل پنجم: وزارت خزانهداری و دارایی، ویکتوریا

  • تشکیل تیمهای با عملکرد باال
  • نمونه توسعه تیم مدیریتی
  • برنامهریزی برنامه توسعه رهبری تیمی
  • طراحی و پیادهسازی برنامه
  • این سفر ادامه دارد

فصل ششم: مِیسیز

  • نمونه کسب و کار برای رهبری
  • مواجه شدن با چالشها
  • استراتژی رهبری
  • پایپ الین رهبری
  • تالشهای آینده

فصل هفتم: بانک آمریکا

  • آشناسازی مدیر با سازمان
  • نمونه کسب و کار
  • هدف از برنامههای آشناسازی با شرکت
  • مثالی از فرایند آشناسازی

فصل هشتم: هومان

  • پیشبرد استراتژی و فرهنگ سازی ازطریق توسعه رهبری
  • پیش زمینه شرکت
  • نمونه کسب و کار برای توسعه رهبری
  • کنسرسیوم آموزش هومانا: یک مدل یادگیری سازمانی شبکهای
  • مؤسسه رهبری هومانا
  • درسهای آموخته شده
  • عوامل حیاتی موفقیت
  • حوزههای تمرکز برای آینده

فصل نهم: دل

  • زمینه
  • اولویتها
  • اصول
  • ایجاد پلتفرمهای جهانی ازطریق شراکت های استراتژیک
  • حرکت به سمت آینده

فصل دهم: لندولِیکز

  • مطالعه موردی رهبری پیشرفته
  • آماده سازی صحنه برای رهبری پیشرفته
  • چراغ سبزی برای توسعه سطح بالا
  • ایجاد یک برنامه توسعه سفارشی متمرکز بر کسب و کار

فصل یازدهمPricewaterhouseCoopers

  • برنامه جهانی توسعه رهبری برای کارکنان ستادی دارای پتانسیل بالا
  • PwC و توسعه رهبری
  • اصول راهنمای طراحی
  • تمرکز توسعه
  • مدل هیئت علمی
  • برنامه درسی
  • تمرکز بر یادگیری و قابل اتکا کردن آن
  • ارزیابی اثربخشی
  • آینده پارک پیدایش
  • درسهای آموخته شده

مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران در تمامی سازمانها و خصوصا مدیران منابع انسانی و مدیران عامل، توصیه می‌شود.

رهبری در سازمان

کتاب رهبری در سازمان با عنوان تکنیکها و نظریه‌های رهبری با رویکردهای کاربردی، نوشته دکتر بهروز پورولی، اکرم نوری و میرسهیل حسینی آق‌قلعه، از کتابهای بسیار مفید در حوزه مدیریت است که توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای موفق در حوزه مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه، در عصر تغییرات بزرگ زندگی و کار می‌کنیم که این امر سیستمهای اقتصادی و مدیریتی را دچار تحول می‌سازد و شیوه‌های کسب‌وکار را در دهه‌های آتی تعیین خواهد نمود.

عصر حاضر دوران نوآوریهای خارق‌العاده تکنولوژیکی، ساختارهای نوین سازمانی، فرصتهای اقتصادی بینظیر، و ظهور بازار آزاد جهانی است. لذا، فراگیری مهارتهای لازم برای موفقیت در این دوران چالش‌برانگیز ضروری به نظر می‌رسد.

موضوع رهبری ریشه در رفتار سازمان‌یافته بشر دارد. رهبری آنچنان در ماهیت زندگی بشر عجین شده که تصور تاریخ بشر بدون آن غیرممکن است.آیا شهرها و تمدنهای بزرگ بدون وجود رهبری شکل می‌گرفت؟ آیا تقریبا هیچ چالشی به سرمنزل مقصود می‌رسید؟ بعید نظر می‌رسد.

با توجه به نقش رهبران در سازمانها و چگونگی توسعه آنها در سازمانهای تراز اول و اینکه در طول دهه‌های آتی رهبری دچار چه تحولاتی خواهد شد، آشکار است که موضوع رهبری بیش از پیش اهمیت می‌یابد. در سازمانهای مدرن امروزی و همچنین در آینده نیز اهمیت رهبری به قوت خود باقی خواهد ماند. اما، رهبران برای حضور در چنین دنیایی کاملا آماده نیستند. آنها، صرف نظر از استعدادهای ذاتیشان، به آموزش و توسعه نیاز دارند.

از این رو، نظر به کمبود مطالب و منابع در این زمینه، مؤلفان این کتاب بر آن شدند تا کتابی درباره مهارت‌های لازم برای رهبری اثربخش در سازمانهای امروزی به نگارش درآورند.

از منظر حرفه‌ای، این کتاب مبنایی برای مهارتهای هسته‌ای رهبری و کاربرد آن در سازمان و آشنایی با تجربیات رهبران بزرگ و موفق فراهم می‌آورد.

کتاب رهبری در سازمان در سه بخش تنظیم شده است و مناسب رهبران، مشاوران، مربیان و دانشجویان دورههای MBA و DBA و همه افرادی است که در حوزه مدیریت فعالیت دارند.

بخش اول کتاب، شامل تکنیکها و ابزار مفیدی است که به طور معمول در نقش رهبری مورد نیاز هستند. در این بخش به مهارتها و شایستگیهای اصلی رهبری (کلاسیک و مدرن)، پرداخته و آنها را به شکلی ساده و کاربردی در اختیار خواننده خود قرار داده است.

بخش دوم کتاب با عنوان رهبری در آینده، به بررسی نحوه تغییر و تکامل توسعه رهبری در یک یا چند دهه آینده پرداخته و نتایج یک نظرسنجی انجامشده توسط انجمن مدیریت آمریکا درباره توسعه رهبری جهانی را در اختیار خواننده خود، قرار داده است.

در بخش سوم و پایانی کتاب نیز، رازهای رهبری تعدادی از موفق‌ترین مدیران ارشد جهان را گردآوری نموده که با بیان خود این رهبران و از طریق مصاحبه‌هایی که پیش از این منتشر نشده است، به فاش کردن رازهای رهبری اثربخش خود میپردازند. این رهبران، استراتژیهای اثبات شده، نگرشها، رفتارها، جهان‌بینی‌ها و تاکتیک‌هایی که به آنها کمک کرده تا خود و سازمانشان به صدر برسند.

این کتاب، کتاب بسیار مفیدی در حوزه مدیریت به شمار می‌رود که خواهد توانست راهنمایی ارزشمند برای استفاده علاقه‌مندان و فعالان در عرصه مدیریت و راهگشایی برای مدیریت بهتر واثربخش‌تر در سازمانها باشد.

۱۰ تغییر درذهنیت و زندگی شغلی شادتر

همه ما به دنبال شادی در زندگی هستیم. بخش اعظمی از زندگی ما در محیط کار ما می‌گذرد. ما در برخی اوقات زمان بیشتری نسبت به خانه را در محیط کارمان صرف می‌کنیم، بنابراین تغییر ذهنیت برای اینکه این فضای کاری اولا قابل تحمل شده و ثانیا دوست داشتنی شود، لازم است. در این مقاله به 10 تغییر ساده در ذهنیت که می‌توان بوسیله آنها زندگی شغلی شادتری را تجربه کرد، اشاره خواهیم کرد.

اشتباهات خود را بزرگ نکنیم

اگر از شتباهاتمان درس نگیریم، به‌سادگی برایتان عادی می‌شوند و ممکن است دوباره و دوباره به دام اشتباهات مشابهی بیفتیم. بنابراین بهتر است یک اشتباه را دوبار تکرار نکنیم و از اشتباهات خود درس بگیریم.

مبتکر باشیم

به‌جای انتظار اینکه منتظر باشیم که به ما فرصت دیگری داده شود، مبتکر باشیم و فرصت‌هایی را جست‌جو کنیم که ما را هیجان‌زده کنند. ابتکار عمل در همه سازمانها ستودنی است. به شرط اینکه منطقی، قابل انجام، مفید، به صرفه و سودمند باشد.

با همه کار کنیم

اگر این نگرش را در خود تثبیت کنیم که “من می‌توانم با همه همکاری کنم”، دیگر برای ما فرقی نخواهد کرد که با کدام یک از همکارانمان کار میکنیم. هدف ما پیشرفت مجموعه است، بنابراین اگر با همه همکاری کنیم، به نفع مجموعه خواهد بود.

همه موفقیت‌ها را جشن بگیریم

به‌جای آنکه منتظر شویم تا به موفقیت‌های بزرگ برسیم و جشن‌ بگیریم، برای پیروزی‌های کوچک هم جشن بگیریم . موفقیت های کوچک، پیش زمینه موفقیت های بزرگ هستند. بنابراین اگر همه موفقیت‌ها را ارزشمند شمرده و آنها را جشن بگیریم، آماده پذیرش موفقیت‌های بزرگ خواهیم بود.

یاد بگیریم عاشق بازخورد باشیم

اگر ترس از دریافت بازخورد، در محل کار شادی را از ما می‌گیرد، می‌توانیم ذهنیت خود را از «اضطراب» به «قدردانی» تغییر دهیم. بازخوردها نمایانگر میزان موفقیت و شکست ما هستند و در هر دوصورت برای ما مفید هستند.

چالش‌ها را بپذیریم

بازکردن آغوش به سوی چالش‌ها یک تغییر جذاب در ذهنیت است که با یادگیری نیز همراه خواهد بود. هر چالشی ممکن است روزی پس از حل شدن به دستوری کاری تبدیل شود. بنابراین از چالشها استقبال کنیم.

برای یادگیری کار کنیم، نه کسب درآمد

همواره بهتراست به بقیه کمک کنیم تا سطح یادگیری خود را بهبود ببخشند. همچنین به‌جای اینکه از خود بپرسیم؛ “چقدر می‌توانم درآمد کسب کنم” و یا ” این موضوع چه نفعی برای من دارد؟”، از خود بپرسیم که “چقدر می‌توانم یاد بگیرم؟”.

بیهوده با دیگران رقابت نکنیم

از نظر علمی اثبات شده است که مردم به‌طور طبیعی، وقتی خود را با دیگران مقایسه می‌کنند، در حال قضاوت‌کردن خودشان هستند. به این پدیده، «تئوری مقایسه اجتماعی» می‌گویند.

قدردان باشیم

هنگامی که افزایش دستمزد، ارتقاء جدید یا یک فرصت هیجان‌انگیزی دریافت کردیم، می‌توانیم از شغل خود سپا‌سگزار باشیم. چون این موضوع توسط شغل ما ایجاد شده و مستحق قدردانی است.

چراهای خود را از یاد نبریم

با ارتباط با «چرا»ی خود، انگیزه ‌تان را زنده نگه‌ دارید.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مصاحبه خروج از خدمت چیست؟

تقریبا همه با مصاحبه شغلی آشنا هستند. این مصاحبه، مصاحبه‌ای است که قبل از استخدام از کارکنان متقاضی شغل به عمل می‌اند. اما مصاحبه دیگری نیز وجود دارد که اهمیت آن کمتر از مصحبه استخدامی نیست. به این مصاحبه، مصاحبه خروخ از خدمت، می‌گویند. اکثر افرادی که در شرکتهای بین المللی، تجربه استعفا دادن از کار خود دارند، احتمالا با مصاحبه خروج از خدمت، آشنا هستند. البته متاسفانه این موضوع هنوز در اکثر شرکتهای ایرانی رواج ندارد و کارکنان با این موضوع آشنایی چندانی ندارند. تقریبا در تمام سازمانها(فارغ از اندازه آنها)، کارکنان برای قطع همکاری با یک شرکت، لازم است در یک جلسه مصاحبه شرکت کنند. قطعا شرکت در جلسه مصاحبه خروج میتواند برای کارکنان استرس زا یا ناراحت کننده باشد. اما گاهی هم ممکن است برایتان فرصتی باشد تا گله و شکایت خود را بی پروا بیان کنند

متاسفانه در کشورما، بسیاری از مدیران منابع انسانی اهمیت این مصاحبه را نمی‌دانند، اما اجرای آن می‌تواند در پیشرفت آتی شرکت و همچنین برطرف کردن نقاط ضعف آن کمک فراوانی کند. در این مقاله، سوالات اصلی که لازم است در مصاحبه خروج پرسیده شود، بیان شده تا اگر هریک از ما قصد خروج از سازمان را داشتیم و یا مدیر سازمانی بودیم که یکی از کاکنان آن قصد خروج دارد، باسوالاتی که باید پرسیده شوند، آشنایی داشته باشیم.

چرا کارکنان قصد ترک سازمان را دارند؟

این سوال اولین و اساسی ترین سوالی است که باید از کارکنان درحال استعفا، پرسیده شود. ماهیت این سوال به‌گونه‌ای است که باید دارای پاسخی درخور باشد. مدیر مربوطه با طرح این موضوع می‌خواهد دلیل اصلی استعفای کارکنان را بداند. ممکن است کارکنان به خاطر مشاجره‌ای که با همکار یا مدیر خود داشته اند، تصمیم به ترک کار گرفته باشند. دانستن دلیل اصلی کارکنان برای استعفا، به مدیران کمک می‌کند اگر مشکل ساختاری یا اساسی در شرکت وجود دارد، آن را شناسایی و در رفع آن کوشش کنند. گاهی اوقات مشکلات آنقدر کوچک هستند که وجود آنها تاثیرات منفی برسازمان دارد اما رفع آنها بسیار ساده است.

آیا تصمیم کارکنان برای خروج از سازمان قطعی است؟

به هرصورت خروج کارکنان از سازمان برای سازمان هزینه در بردارد، بنابراین عموما مدیر منابع انسانی در جلسه مصاحبه خروج، سعی خواهد کرد تا کارکنان را از رفتن منصرف کند. در اینجا کارکنان باند دلایل منطقی خود را برای تصمیمی که گرفته اند بیان کنند. ممکن است راهکاری برای رفع آن وجود داشته باشد و کارکنان بتوانند شانس خود را دوباره برای حضور در سازمان امتحان کنند.

البته لازم است که کارکنان نیز با مدیرمنابع انسانی صادق باشند و دلایل خود را به طور واضح بیان کنند. اما مواظب باشند، پل های پشت سر خود را خراب نکنند.

رابطه کارکنان با مدیران چگونه بوده؟

کارکنان می‌توانند با ارائه پاسخهای صادقانه و ارائه پیشنهادات و انتقادات سازنده، به مدیر منابع انسانی کمک کنند تا بتواند ضعف ها و ویژگیهای مدیران سازمان را بهتر شناسایی کند. این کار به سازمان کمک خواهد کرد تا در جذب نیروی جدید، دقت بیشتری داشته باشد. هر چند در پاسخ به این سوال کارکنان می‌توانند، تمامی نقاط ضعف مدیران را برجسته کنند اما به هررو صحبتهای کارکنان به مدیران منتقل خواهد شد. بنابراین بهتر است افراد با صداقت صحبتهای خود را بیان کنند و اگر تردیدی در بیان برخی از صحبتها دارند، آنها را بازگو نکنند.

بیشترین جذابیت شغل کارکنان در سازمان بعدی، چیست؟

مدیر منابع انسانی همیشه مشتاق است تا بداند رقبا چه چیزی را به کارکنان خود عرضه می‌کنند و افراد با چه انگیزه ای، جذب کار جدید می‌شوند. ممکن است پیشنهاد حقوق بهتر و یا ساعت کاری منعطف مهمترین دلایل برای پذیرش شغل جدید باشد. با دانستن این موارد، مدیر منابع انسانی خواهد توانست فاکتورهای جذاب برای استخدام نیروی جدید را شناسایی و در آینده از آنها استفاده کند.

کارکنان چه چیزی را در شغل خود دوست داشتند؟

هر چند اصولا در مصاحبه خروج، سوالات بیشتر جنبه منفی و بازدارنده دارند، اما طرح سوالات مثبت هم به همان اندازه مهم است. اینکه کارکنان با چه انگیزه ای هر روز در محل کار حاضر شده اند و عوامل شادی بخش در هنگام کار برای کارکنان چه چیزهایی بوده، بسیار مهم است. این دانش، به مدیر منابع انسانی کمک خواهد کرد تا در تقویت نقاط قوت سازمان کوشش کند و از آنها به عنوان مزیت‌های سازمان در جذب نیروی جدید نام ببرد.

کارکنان چه چیزی را در شغل خود دوست نداشتند؟

پس از دانستن نقاط قوت سازمان، نیاز است تا نقاطی که موجب رنجش کارکنان شده و یا آن را دوست نداشتند، مشخص شود. هر آنچه باعث رنجش، ناخشنودی و حس بد در کارکنان شده لازم است تا بازگو شود. کارکنان با اینکار هم صحبتهای ناگفته خود را بازگو می‌کنند و از شر آن خلاص می‌شوند و هم به مدیران کمک می‌کنند تا به طور شفاف از موارد منفی در کار کارکنان مطلع شود. این دانش، به مدیر منابع انسانی کمک خواهد کرد تا در تقویت نقاط ضعف سازمان کوشش کند و حتی پس از رفع این نقاط ضعف، از آنها به عنوان مزیت‌های سازمان در جذب نیروی جدید نام ببرد.

نیروی جایگزین کارکنان چه ویژگیها و مهارتهایی لازم است داشته باشد؟

هیچ کسی بهتر از خود کارکنان نمی‌تواند شرح شغلی و ویژگیهای لازم برای احراز آن را بازگو کنند. کارکنان روزها، ماهها و سالها در یک موقعیت شغلی مشغول بکار بوده‌اند و تجربه کافی در آن جایگاه دارند. ممکن است مدیران مواردی را در شرح شغلی کارکنان لحاظ کرده باشد که واقعا نیازی به آن نیست. مثلا کار با نرم افزاری خاص که اصلا در عمل به کار نمی‌آید.کارکنان می‌توانند با تجربه ای که در مدت خدمت خود کسب کرده اند، بهترین مشاور برای جذب نیروی جدید باشند.

به خاطر داشته باشیم مصاحبه خروج از سازمان، گرچه اصولا خوشایند نیست و بسیاری از افراد آن را اتلاف وقت می‌دانند، اما در بسیاری از مواقع راهگشای سازمان خواهد بود. پس بهتر است این مصاحبات بدون حب و بغض و ناراحتی برگزار شود. کارکنان نیز بهتر است تا با ارائه پاسخ‌های صادقانه، به پیشرفت سازمان کمک کنند و بدانند که حضور کارکنان در شرکت فعلی، بخشی از رزومه کاری آنهاست و طبیعی است که موفقیت سازمان قبلی، حتی اگر دیگر درآن نخواهند کار کنند، می‌تواند نقطه مثبتی در رزومه کارکنان باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تفکر خارج از چارچوب چیست؟

فکر کردن خارج از جعبه (همچنین تفکر خارج از جعبه یا تفکر خارج از چارچوب) استعاره‌ای است به معنی فکر کردن به روشی متفاوت، غیرمعمولی، مبتکرانه یا از جنبه‌ای متفاوت. این اصطلاح در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ در حوزه مشاوره مدیریتی، پس از ورود تفکر جانبی به علم مدیریت، بوجود آمد. که مشاوران از مراجعان می‌خواستند پازل ۹ نقطه‌ای را که نیاز به تفکر جانبی داشت حل کنند. این نوع تفکر به تفکر هوشمند نیز مشهور است.

موضوع این پازل ۹ نقطه‌ای بدین شکل بود. روش حل این پازل به این صورت بود که در آن باید هر ۹ نقطه با چهار خط مستقیم یا کمتر بدون برداشتن قلم یا بیش از یک بار رد شدن دو خط از روی هم به هم وصل شوند. راه حل‌های بسیار برای پازل ۹ نقطه‌ای وجود دارد اما تقریبا تمام این راحل حلها، خارج از جعبه ذهنی که ذهن با دیدن نقاط متصور می‌شود، هستند.

این عبارت یا کلیشه به طور گسترده‌ای در محیط‌های کسب و کار به خصوص توسط مشاوران مدیریت و مربیان اجرایی به کار گرفته شده است.

تفکر خارج از چارچوب، کار ساده‌ای نیست. ابتدا باید همه چیز را زیر سوال برد و به هر راه حلی، هر قدر هم عجیب، فکر کرد. به اصطلاح ابتدا باید از جعبه بیرون آمد و بعد از آن شروع به فکر کردن یا ارائه راه حل نمود! یکی از دشمنان این روش، داشتن ضرب العجل(deadline)، است! وقتی باید مساله‌ای را ظرف زمانی مشخص حل کرد، دیگر فرصت بیرون آمدن از جعبه وجود نخواهد داشت. ضرب العجل موجب می‌شود که درهمان جعبه نشست و جوابی یافت. بسیاری از دانشمندان مانند جورج گرین، اینشتین یا نیوتن و غیره که ضرب العجل و مهلت برای معرفی نوآوری خود نداشتند، توانستند با خیال راحت از جعبه بیرون بروند و جوابهای ابتکاری برای مسائل خود پیدا کنند. البته ناگفته واضح است که پشتکار و ممارست و سماجت؛ چاشنی این گونه تفکر بوده است.

بسیاری از بزرگان مانند بیل گیتس و استیو جابز، بدون داشتن تحصیلات دانشگاهی به موفقیت های بزرگی دست یافته و اختراعات و ابداعاتی را انجام داده اند که بسیاری از افراد تحصیل کرده حتی از تحلیل این ابداعات ناتوانند. بسیاری از اوقات مطالعات و تحقیق خارج از سیستم عرفی دانشگاه چه بسا دربهای جدیدتر و بسیار روشنتری را به روی انسان باز کرده و محقق می‌تواند بدور از هر گونه فشار و ضرب العجل مدرک، به اصل تحقیق بپردازد.

چیزی که ما از موضوعات می‌دانیم صرفا تحلیل و برداشت ما از موضوعات است. بنابراین تفکر ما به نسبت همان تحلیل های ما شکل می‌گیرد. بسیاری از اوقات تحلیل و برداشت ما از موضوعات صحیح نیست. بنابراین همواره باید این نکته را درنظر داشته باشیم که اولا ممکن است اشتباه کرده باشیم و ثانیا ممکن است راه حل بهتری نیز وجود داشته باشد. در مدیریت تنها موضوعی که قطعی است، “نسبیت”، است.

فرامرز عیب پوش

اثر پلاسیبو در مدیریت چیست؟

اثر پلاسیبو (Placebo Effect) به نتایج سودمند درمان های مصنوعی و تقلبی روی یک فرد اشاره دارد. درمان هایی که هیچ ارزش پزشکی ندارند، اما از نظر ذهنی برروی بیما تاثیر مثبت و درمانگر دارند. در این گونه درمان، بهبود وضعیت فرد، تنها حاصل باور اوست نه روند معالجه. واژه پلاسیبو در زبان لاتین، به معنای “من خوب خواهم شد”، است.

به عبارت دیگر، با ایجاد حالت پلاسیبو، مغز فرد به حالت خاصی وارد می شود که تأثیر قابل توجهی بر کل بدن، و حتی بر خود مغز دارد. این وضعیت ذهنی، می تواند تغییراتی روانی و جسمانی را به وجود آورد که بسیاری از علائم بیماری را از میان برده، و حتی آن را به طور کامل درمان نماید.

در فهرست بیماری‌هایی که تحت تأثیر پلاسیبو قرار می‌گیرند، می توان انواع مختلف درد، افسردگی، بیماری های مزمن همچون دیابت یا بیماری های قلبی، و حتی برخی از انواع سرطان ها را مشاهده کرد. البته هنوز نتایج آشکار و واضحی در این زمینه به دست نیامده.

در واقع اثر پلاسیبو آنقدر قدرتمند و رایج است که در تمامی آزمایشات بالینی نوین به منظور بررسی داروهای جدید، طرح تحقیق باید آنقدر دقیق طراحی شود که ثابت نماید این دارو اثر درمانی واقعی دارد، و نتایج به دست آمده صرفاً به خاطر اثر جعلی یا پلاسیبو نبوده.

به همین منظور طرح های آزمایش پوشیده (کور) و دوسو پوشیده ارائه شدند. در حالت اول، بیمار نمی داند که آیا داروی واقعی دریافت می دارد یا داروی تقلبی. در حالت دوم، حتی پزشکان نیز نمی دانند که کدام بیمار از داروی اصلی استفاده می کند و کدامیک داروی تقلبی و بی اثر را دریافت می نماید.

با استفاده از این روش، از بروز اثر پلاسیبو در بیماران و سوگیری ذهنی پزشکان در مورد نتایج به دست آمده، جلوگیری می شود. در واقع اگر به خوبی بتوان از اثر پلاسیبو بهره گرفت، می توان به یکی از برترین روش های درمان مکمل دست یافت، زیرا این روش هزینه ای در پی ندارد، اثرات جانبی خاصی برای آن گزارش نشده، و معمولاً نتایج مثبت بسیار خوبی را حاصل می کند.

متأسفانه در حال حاضر هیچ اطلاعاتی در مورد نحوه عملکرد اثر پلاسیبو در مغز و بدن وجود ندارد، و به سختی می توان این اثر را به صورت دلخواه ایجاد نمود. با این حال با پیشرفت های اخیر در حوزه علوم عصبی، محققین توانسته اند درک بهتری از نحوه فریب خوردن مغز به دست آورند.

به عنوان مثال در سطح آناتومیکی، چندین قسمت از مغز در حین درمان های پلاسیبو فعال می شوند که در شکل زیر نمایش داده شده اند. توجه کنید قسمت های قرمز و نارنجی در حین وضعیت پلاسیبو، اقدام به آزادسازی پیام رسان های عصبی همچون اپیوید و دوپامین می نمایند.

بنابراین تعجبی ندارد که حتی اگر داروی به کار گرفته شده بی اثر باشد، بیمار به خاطر ایجاد اثر پلاسیبو احساس بهتری خواهد داشت. چنین وضعتی در به کار گیری داروهای مسکن در برخی افراد نیز به وجود می آید.

به همین صورت در سطح سلولی و مولکولی نیز تعدادی از پیام رسان های عصبی همچون دوپامین و GABA به مقدار بسیار زیاد آزاد می شوند. این ترکیبات باعث بروز یک سری پاسخ های عصبی در بدن شده، که احساس درد را از بین برده و حالت ذهنی فعال و مثبتی را به وجود می آورند.

پس از انجام این واکنش ها، بدن دستخوش تغییراتی کلی در متابولیسم می شود، مثلاً پاسخ های ایمنی تقویت شده و در نتیجه پیشرفت و بهبود، شکل واقعی به خود می گیرند. اما آنچه در این روند می بینیم، در بین افراد مختلف، کاملاً متفاوت است و بنابراین امکان شناخت آن به طور کلی وجود ندارد.

اثر پلاسیبو در مدیریت

همانگونه که اشاره شد، اثر پلاسیبو به باورهای افراد بستگی داشته و میزان موفقیت یا عدم موفقیت آن، به میزان باور فرد و پاسخ ذهن آن به دارونما، بستگی دارد. در مدیریت نیز، مدیران می‌توانند با ایجاد این اثر در ذهن کارکنان و کل سازمان، موجبات خود بهبودی فردی و سازمانی را فراهم کنند.

تفاوت اثر پلاسیبو و اثر پیگمالیون

در اثر پیگمالیون، افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم نشان می‌دهند. هردو این تاثیرات، در مدیریت سرمایه‌های انسانی،  کاربرد فراوانی دارند. در اثر پیگمالیون، اگر از کارکنان یک سازمان انتظارات بالایی برود و این اعتقاد به واقع وجود داشته باشد که این افراد توانایی رسیدن به این انتظارات را دارند، کارکنان تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهند برد. در اثر پلاسیبو، دارونماها و درمان هایی به افراد یا گپ بروز نموده در سازمان تزریق یا اعمال می‌شود که مدیران آگاهی کامل دارند که این حرکت، به خودی خود تاثیری در بهبود اوضاع ندارد، اما تاثیر استفاده از آن ذهن افراد را به سمتی سوق می‌دهد، که گمان می‌کنند، درمان حاصل شده و درد در سازمان در حال برطرف شدن است.

گوش کردن به درد دلها و مشکلات کارکنان، یکی از داروهایی است که در ذهن آنها این تفکر را بوجود می‌آورد که مشکلات در حال حل شدن هستند. البته پس از گوش دادن اقداماتی نیز باید حاصل شود و گوش دادن تنها، کفایت نخواهد کرد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منبع:

  • canadian healthcare network
  • Harvard Business

نیمه تاریک مدیریت

کتاب “نیمه تاریک مدیریت”، با عنوان تاریخچه ای مرموز از دانش مدیریت، شاهکار جرارد هانلون جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری، به ترجمه دکتر مهدی سبک رو، مجتبی کاوه و حسین عسکری پور گلویک است که توسط نشر مهربان در تهران به چاپ رسیه است.

این کتاب به اصل موضوع می‌پردازد؛ چه مباحثی شامل مدیریت نیست و چرا اهمیتی ندارد؟ این کتاب متقاعدکننده، خوانندگان را از داستان‌هایی که توسط مدیریت و تئوری‌های مدیریت گفته شده است، دور می‌کند تا پیشینه پنهان این رشته را نشان دهد. در توصیف فرآیند مدیریت به عنوان نبردی بر سر کارگران، این کتاب پیشینه‌ای بحث برانگیز و فاش کننده که جایگزینی برای تاریخچه عقلانی این نظم کسل کننده است را ارائه می‌دهد. نویسنده این اثر به منظور روشن سازی دنیای مدیریت، از یک طیف منحصربه فرد از تئوری ها و منابع، شامل بنیان‌گذاران مدیریت، تاریخچه  اجتماعی و کارگری ایالات متحده و تفکرات نظریه پردازان اولیه‌ای همچون مارکس و وبر، استفاده نظریه پردازان معاصری همچون فوکو و تفکرات کارگری اروپا و آمریکا و تفکرات فراکارگرایی می‌کند. کتاب نیمه تاریک مدیریت، منبعی مهم برای محققان و دانش‌پژوهان علوم مدیریتی است. همچنین با رویکردی مباحثه‌ای و مهیج، خواننده را به توجه بر منافع کلی مسائل مدیریتی و کسب وکار، ترغیب می‌کند.

سخن مؤلف درباره کتاب

پرفسور جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری لندن است. او بدون شک یکی از اساتید برجسته مدیریت جهان است. او به کتابی شگفت انگیز نوشته است. هانلون در این کتاب، از ظهور مدیریت به عنوان مجموعه‌ای ایدئولوژیک نام برده و در ادامه و در مسیر صنعتی شدن بشر از آن به عنوان دانشی تکوین یافته و چندرشته‌ای نام میبرد. جای تأسف است که این کتاب به دلیل تأکیدش بر ستیزه جو و ایدئولوژیک خواندن مدیریت، به طور گسترده مورد مطالعه قرار نگرفته است. مترجمان کتاب در ترجمه کتاب تلاش کرده‌اند به طور جد، از طریق دریچه‌ای متفاوت از سیاست، به دانش خود اضافه کرده و حوزه مطالعاتی خود را از سازمان کاری به کل جامعه بسط دهند. این دریچه، کتاب حاضر را به شرحی بر مبارزه طبقاتی از بالا(درباره اعمال اقتدار و مقاومت که بر آن مقدم است)، تبدیل کرده است.  طبیعی است رویکرد مدیریت، مادی گرایانه است، زیرا به دنبال تغییر روابط اجتماعی است. یعنی مدیریت نهایتا، غالب‌ترین بحث قرن بیست و یکم است، تا مسیر انباشت سرمایه  را تسهیل نموده و شرایط انتقال ثروت از طبقه‌ای به طبقه دیگر را فراهم آورد.

مدیریت، بحث میان بهترین راه های متفاوت برای سازماندهی تولید یا راه حل های کاربردی نیست و هرگز هم نبوده است؛ بلکه تلاشی سیاسی برای نظم و نظم دهی مجدد، تخریب و بازسازی، اصلاح و قالب بندی، مشروعیت بخشی و توجیه روابط اجتماعی فی‌مابین افراد بوده و هست و در مرکز آن یک پروژه نئولیبرالی قرار دارد که راه حل مبتنی بر بازار، رقابت‌پذیری، خودمراقبتی، فردگرایی، منفعت گرایی، عقلانیت رسمی و حقوق مالکیت را به جمعیتی سرکش تحمیل می‌کند. از این منظر، هانلون اعتقاد دارد مدیریت، اولین دانش نئولیبرال است، زیرا سازمان به بستری برای اطمینان بخشی چنین رقابت های فردی و مشروعیت بخشیدن و گسترش حقوق مالکیت از طریق اعطای حق مالکیت، انتخاب، آموزش، ارتقا، تضعیف مهارت (مهارت زدایی) و میزبانی رویه های دیگر، تبدیل شده است.

مدیریت به جای بی طرف بودن، عینی بودن یا علمی بودن، شاخه ای بسیار خاص از سیاست است. محوریت کتاب حاضر، ایده مدیریت، به عنوان نشانه منحصربه فرد مقاومت نیروی کار است. بدون نیروی کار، مدیریتی در مفهوم مدرن وجود نخواهد داشت. در اصل، نیروی کار، مدیریت را پدید آورد و بعد از پیدایش آن، مدیریت به صورت بیهوده ای به منظور وابسته ساختن و آسیب پذیری بیشتر فردیت، به دنبال فرار از نیروی کار یا به دنبال فردگرایی و تخریب این مجموعه (نیروی کار) است. بقای مدیریت بر محوریت تضاد نیروی کار، تداوم می یابد. علاوه بر آن، این امتناع از کار است(پیرو دیگران، منظور این است که مقاومت نیروی کار، برای کنترل سرمایه و مدیریت است)، که نشان می دهد چگونه مدیریت و سرمایه می توانند توسعه یابند.

هانلون اشاره می‌کند؛ سیستم های سلامت و آموزش بسیاری از کشورهای صنعتی، نوآوری آزاد (فراگیر)، براساس منابع نرم افزاری آزاد تنها درحال ساخت فرهنگ هستند. مدیریت با نیروی کار شروع می‌شود، نه با سرمایه. صنایعی مانند صنعت مهمان‌نوازی، اینگونه زنده می‌مانند که درآن‌ها چنین چیزی بنام فرهنگ وجود دارد. فرهنگ‌ها اغلب در مخالفت با سرمایه به وجود می‌آیند و این متضمن وجود سرمایه‌داری است. امتناع از سرمایه (توسط کارگران)، ضرورتی اجتناب ناپذیر برای سرمایه داری است، و مدیریت نشانه‌ای از این امتناع است. بنابراین، دراکر در اشتباه است وقتی که می گوید: مدیریت بزرگ ترین عامل تولید است؛ امتناع و نیروی‌کار، عوامل تولید و نوآوری هستند. آنچه هانلون در ادامه اضافه می‌کند، از این دیدگاه برای بررسی مدیریت به عنوان مبارزه طبقاتی (با جهت حرکت) از بالا (به پایین)، استفاده می‌کند. در نتیجه در هرکتابی، نقاط مبهمی وجود دارد. گرچه در کتاب حاضر، محوریت بسیاری از کشمکش ها شناسایی شده است(مواردی همچون، جنسیت، نژاد، استعمار، مهاجرت، قومیت، عوامل جنسی)، اما به آن‌ها به صورت غیر مستقیم اشاره شده است. هانلون دراین کتاب، شکل‌های تجزیه و تحلیل را برجسته نکرده و در عوض بر موضوع طبقات اجتماعی تمرکز کرده است.

همچنین هانلون تا حدزیادی تحلیل مطالعات نظریه پردازان مدیریت را به جای تمرکز بر رویه هایشان مورد تأکید قرار داده ایم. ًمنحصرا ازاین رو ممکن است فرض شود که این نظریه پردازان مدیریت می‌توانند آنچه را که مورد بحث قرار می‌دهند، به دست آورند. البته، آنها هرگز چنین نیستند و نباید به سادگی حرف آنها را پذیرفت. بااین حال، کار نظریه پردزان مدیریت حائز اهمیت است؛ زیرا جاه طلبی‌های مدیریت را، اثبات می‌کند. مقیاس گسترده آنچه که نظریه پردازان مدیریت در پی آن هستند، نفس گیر است. با جدی درنظرگرفتن نویسندگان مدیریت، می‌توان از مزایای زیادی بهره‌مند شد. آنها به دنبال تابعیت کل جامعه از سرمایه، تابعیت کار از زندگی، یا تابعیت سیاست از اقتصاد بوده‌اند و هنوز هم هستند. بنابراین اولین نظریه پردازان مدیریت، ایدئولوژی نئولیبرال اولیه را پشتیبانی می کنند. یکی از مباحث کتاب حاضر، آن دسته از عوامل بزرگ مدیریتی است که، نئولیبرال نیز هستند.

نویسنده برای بحث از اصطلاح مطرح شده توسط مارکس با نام «عقل و خرد جمعی» (خرد جمعی، چیزی که سایرین آن را «فرهنگ»، «اجتماع»، یا «جامعه» می‌خوانند) استفاده می‌کند. از یک نگاه، همه این کلمات به یک معناست ولی به منظور ثبات تمرکز بر این مقوله که چگونه چتر مدیریت همیشه بر سر محل کار گسترده می‌شود و چگونه نیروی کار در این حیطه مقاومت می‌کند، نادیده گرفته شده و تسلیم می‌شود و بنابراین چگونه خرد جمعی هرگز فضایی خنثی نبوده بلکه بیشتر به صورتی است که در حال حاضر به شدت توسط کشمکش نیروی کار و مدیریت، ساختار یافته است، خواستار حفظ اصطلاح فوق است. اینکه، هیچ کتابی هرگز به خودی خود به وجود نمی‌آید. افراد زیادی به طور مستقیم و غیر مستقیم با نویسنده ًنهایتا درباره این مسائل هم‌فکری کردند. نیازی به گفتن نیست که، مؤلف، تمامی اشتباهات و سوءتفاهم های موجود در اثر حاضر را می پذیرد.

سخن مترجمان درباره کتاب

مدیریت علم است یا هنر؟ وظایف مدیریت چیست؟ نقش مدیریت در سازمان چیست؟ و… جواب همه این سؤالات قابل تقدیر است اما مهم این است که سؤالاتی از این دست دارای سمت و سویی یکسره مثبت نسبت به مدیریت هستند. آنچه که از ابتدای مباحث آکادمیک به ما آموزش داده اند این است که مدیریت لازمه پیشرفت است؛ مدیریت کلید موفقیت است؛ مدیریت خیرخواه همگان است و قص علیهذا… اما آیا این تلقین و در حالت محترمانه آن، این برداشت، صحیح است؟ آیا مدیریت خیرخواه همه است؟ شاید آری و شاید هم نه! این شاید را به این دلیل گفتیم که انسان ها غیر قابل پیش‌بینی هستند و در عرصه علوم اجتماعی صحبت از قطعیت کردن ره‌به‌خطا بردن است. اما نکته مهم و مورد تأکید این است که مدیریت همه خوبی و ایثار نیست!.

مدیریت وجوه مختلفی دارد که در ساده‌ترین حالت، می‌توان آن را به سکه ای تشبیه کرد که لااقل، دو رو خوش‌صورت، لطیف و فریبنده‌ای است که در معرض‌دید دارد. یک روی این سکه همان ظاهر عموما همگان قرار دارد. ولی روی دیگر این سکه می تواند بسی زشت باشد… منظورمان روی خشونت آمیز سکه است. وجهی که در زیر وجه آرام پنهان شده است. چنان که مؤلف کتاب حاضر تأکید کرده است، منظور از درگیری فیزیکی و زدوخورد نیست، بلکه داشتن نگاه ابزاری به نیروی انسانی و در نظر گرفتن خشونت، لزوما منافع سرمایه داری و خود در اولویت اول است. خط مشی که باعث برهم زدن تعادل پویای محیط اجتماعی می شود. در این وجه خشونت آمیز، سرمایه و سرمایه دار و انباشت ثروت آن ها، حرف اول و آخر را می زند. در دنیای سرمایه داری، عاملین اصلی سرمایه داران هستند که دیگران را بازیچه دست خود قرار داده اند.

اینان حتی مدیریت را نیز عامل اجرایی خود قرار داده‌اند و مدیریت خواسته یا ناخواسته تبدیل به بازوی اجرایی آن‌ها شده است. شاید با این نگاه، مدیریت، خود را مبرا بپندارد و همه تقصیر را گردن نظام سرمایه‌داری و سرمایه‌داران بیندازد و توجیهی برای خود و اقداماتش فراهم آورد، اما راه گریزی نیست چون خود مدیریت هم در منفعت شریک است. برای کارگر و کارمند، این توجیه پذیرفتنی نیست. از دید کارگر، مدیریت همان اقتداری است که اعمال استبداد می‌کند؛ وی، سرمایه دار را نمی‌شناسد و با کسی که رودررو هست(یعنی مدیریت)، کار دارد. ما که تا به اکنون فقط وجهه ناب و لطیف مدیریت را برایمان به تصویر و تفسیر کشیده‌اند،  اگر وجه دیگر را بشناسیم چه باید بکنیم؟ به راه گذشته خود برویم یا روی دیگر سکه را هم بشناسیم؟ قطعا، لااقل اینکه بردانشمان افزوده‌ایم و با نگاهی بازتر و هوشمندانه‌تر محیط کاری خود را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. به عبارتی می توانیم با شناختن وجه دیگر مدیریت، دیدگاه‌های خود را کامل‌تر کنیم. ما به عنوان افرادی که علاقه مند به مباحث مدیریتی هستیم باید شناخت خود را از مدیریت کاملتر کنیم تا در پیشبرد اهداف جمع و خود بهتر عمل کنیم.

در پایان باید ذکر نموده که این کتاب، کتاب که حاصل تلاش مؤلف دانشمند آن است، جرارد هانلون است. او دیدگاهی بی‌نظیر در زمینه روی دیگر سکه، یعنی وجوه تاریک و ناشناخته مدیریت که تاکنون کمتر مورد بحث قرار گرفته است ارائه می‌دهد و سعی می‌کند سایرین را با جنبه واقعی وجودی ناشناخته مدیریت آشنا کند. مطالعه این کتاب به تمامی افراد دوست دار و مرتبط با مباحث مدیریتی اعم از اساتید، صاحب نظران، مدیران، سرپرستان، دانشجویان، کارکنان و عموم توصیه می شود. پیشنهاد می‌شود برای خوانندگان گرانقدری که مطالعه‌ای در زمینه مباحث مدیریتی نداشته‌اند، ابتدا زیرساخت‌های نظری مدیریت مرسوم را مطالعه مقدماتی کرده و سپس اثر حاضر را مطالعه کنند. تلاش مترجمان بر این بوده که این کتاب ارزشمند را جهت سهولت مطالعه، به بهترین نحو ممکن و با کیفیت عالی از انگلیسی به فارسی برگردانند و در اختیار تمامی خوانندگان محترم فارسی زبان قراردهند. اما شکی نیست که خطا لازمه ذاتی بشر است و نویسندگان و مترجمان کتاب عنوان نموده‌اند که به هیچ عنوان خود را عاری از خطا و اشتباه ندانسته و نخواهند دانست. آنها به صراحت بیان می‌کنند که اگر کمی و کاستی در ترجمه اثر حاضر وجود دارد، با کمال میل و طیب خاطر آن را پذیرفته و تقاضای دریافت بازخورد کاستی ها را از طرف خوانندگان بزرگ منش خود دارند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، چیست؟

حوزه اخلاق رفتاری مدیریت، طی چند دهه گذشته رشد چشمگیری داشته است. یکی از مهمترین دغدغه‌های این حوزه تحقیقاتی میان رشته‌ای ، شکاف قضاوت-عمل اخلاقی است. شکاف قضاوت و عمل اخلاقی، نوعی ناهنجاری مدیرتی است. به موجب این ناهنجاری، مدیر کاملا مطلع است است که در مدیریتش، چه چیزی از نظر اخلاقی و انسانی درست است؛ اما آنچه انجام می‌دهد، دقیقا بالعکس آن است.

بخش عمده‌ای از تحقیقات در زمینه اخلاق رفتاری مدیریت، مدیریت اخلاقی پاسخ به شرایط موجود است. این تحقیق مبتنی بر اصل مبتنی بر الگوی بنیادی شناختی لورنس کوهبرگ در زمینه رشد اخلاقی است. در این سالها یکی از معضلات مطالعات برروی تصمیمات و واکتهای مدیران این موضوع بوده که اساسا الگوی پیشرفت اخلاقی کوهبرگ،  فاقد توضیحی قانع کننده برای توصیف و یا درمان شکاف قضاوت- عمل است. با این حال، این الگو امروزه همچنان بر نظریه، تحقیق، تدریس و تمرین در اخلاق تجاری و مدیریت تأثیرگذار است.

در این مقاله قصد داریم تعریفی اجمالی و ساده بر مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، ارائه دهیم. همچنین نگاهی برنظریه‌های مدرن تصمیم‌گیری اخلاقی در اخلاق مدیریت خواهیم داشت. توضیح این موضوع به مدیران کمک خواهد نمود تا با اطلاع از روشهای مدیریت اخلاقی روز جهان، تفکری جهت دستیابی به رویکردی یکپارچه‌تر، کاملتر و اخلاقی‌تر داشته باشند. ضمن اینکه توسعه مدل های ذهنی مدیران و تغییر نگرش انها به وضعیت اخلاق در مدیریت، می‌تواند زمینه ساز بهبود واکنشها در سازمانها و نهایتا مدیریت کلان جامعه باشد.

با بررسی شیوه‌های مدیریت روز در کشور عزیزمان، شاید به این نتیجه برسیم که سعی و خطا، هیچگاه در مدیریت ما به پایان نخواهد رسید. حتی مدیران تحصیلکردهای که از پیشرفت دانش در هرزمینهای استقبال میکنند، در زمان مدیریت خودشان، سعی و خطا را از برنامههای خود حذف نمی‌کنند. پس از اتمام یک سعی و خطا، سعی و خطایی دیگر پیش خواهد آمد و به همین ترتیب قصه تکرار می‌شود.

امروزه با ورود واژه اخلاق به مدیریت، برخی از مدیران درباره این موضوع، صحبت می‌کنند اما این صحبتها در همین حدگفتگو باقی می‌ماند و به تصمیمات و عملکرد آنها راه پیدا نمی‌کند.

اگر بخواهیم مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، یا مدیریت اخلاقی(Moral Management)، را بصورت اجمالی و ساده تعریف کنیم باید بگوییم مدیریت اخلاقی یا اخلاق مدار به معنای واکنش انسانی به کنشهای انسانی در درون سازمان ویا بیرون سازمان است.

انجمن بازاریابی امریکا مقاله‌ای تحت عنوان مدیریت اخلاق مدار و توسعه اخلاق (Moral Management and Moral Maximization)، ارائه نموده که در این مقاله به تفصیل تناقضها و کمبودهای مدیران در تصمیم‌گیری و علل شکست مدیریت غیراخلاقی یا بی‌اخلاق را در کسب‌وکار، بیان نموده‌ است.

از منظر اخلاق، سه دسته مدیریت وجود دارد. مدیریت اخلاقی، مدیریت بی اخلاق و مدیریت غیراخلاقی. مدیریت اخلاقی قضاوت_عمل اخلاقی در زمانی است که مدیر اطمینان دارد کار درست چه چیزی است و خلاف آن را انجام ندهد. درصورتیکه مدیر آگاه باشد که چه چیزی درست است و در هنگام عمل عکس این موضوع را انجام دهد، مدیریت غیر اخلاقی صورت گرفته و در زمانی‌که مانند یک رباط تنها به قوانین بیاندیشد، مدیریت بی‌اخلاق شکل گرفته است.

خصوصیان مدیران اخلاق مدار

در کتابها و مقالات متعدد، صفات بسیاری برای مدیران اخلاق مدار تعریف شده اما مهمترین موضوعی که امروزه بحث محافل مدیریتی است، این موضوع است که اساسا یک مدیر موفق، فراتر از اینکه اخلاقمدار باشد یا خیر، برای موفقیت باید دوخصوصیت مهم رهبری و مربیگری را داشته باشد. در قرن بیستم نظر بزرگان براین بود که منافع سازمان از هرچیزی بیشتر اهمیت دارد و اگر فراموش کنیم که برای کسب سود یک کسب و کار را اداره میکنیم، به زودی ناچار به تعطیلی آنها هستیم. اما همین بزرگان امروزه تئوری های خود را رد نموده و سازمان را مانند یک انسان تصور میکنند. واقعیت این است که هرموجودی که از اجزای زنده تشکیل شده باشد، یک موجود زنده است. بنابراین سازمان نیز که از انسانها تشکیل شده، عملا یک موجود زنده محسوب می‌شود.

بحران کرونا درس بزرگی برای مدیران سراسر جهان دربرداشت. دراین بحران، بسیای از شرکتها و کشورها خسارتهای جبران ناپذیری را متحمل شدند اما مدیریت اخلاق مدار در این موضوع، بیش از هرچیزی به چشم خورد. شرکتهای بزرگ کارکنان خود را به منزل فرستادند و بوسیله تکنولوژی با دورکاری بدون اینکه کسی مستقیما برروی افراد نظارت داشته باشد، فعالیت های خود را ادامه دادند. بسیاری از شرکتها کارکنان خود را به مرخصی های طولانی با حقوق فرستادند.

تعامل در این موضوع حتی فراتر رفته و رفتار دوسویه به خود گرفته است. به عنوان نمونه، کارکنان شرکت ویرجین با توجه به اینکه مشاهده کردند شرکت آنها را اخراج نکرده و به مرخصی با حقوق فرستاده و به مشتریان خود نیز خسارت پرداخته، بصورت خودجوش و به دلخواه، بسیاری از آنها حقوقهای خود را به شرکت بخشیده اند و حاضر شدهاند تا چهار ماه بدون حقوق برای شرکت کار کنند. این موضوع را ریچارد برانسون(مالک این شرکت) در مقاله‌ای کارکنان خود را ستود و آنها را صاحبان اصلی شرکت ویرجین معرفی کرد.

عکسالعمل اخلاقی برانسون در این مقاله نشان داده شده و او عکس العمل خود به این عمل انسانیکارکنان خود را اینگونه جبران نموده که به ایشان قول داده تا درآینده که شرکت به فعالیت عادی خود بازخواهد گشت، ایشان را در بخشهای مختلف سهیم کند. این موضوع موجب خواهد شد تا انگیزه کارکنان دوچندان شده و فعالیت انها به مراتب بهرهوری بیشتری از قبل داشته باشد.

نمونه مدیریت اخلاقی را در مدیریت ژاپنی به وضوح می‌توان مشاهده کرد. در مدیریت ژاپنی کارکنان با سازمانهای خود روابط عاطفی سختی دارند و سازمان آنها جزیی از خانواده ایشان محسوب می‌شود. پیشرفت در جوامع پیشرفته اتفاقی بدست نیامده. سالها کار برروی موانع پیشرفت در کشورهای توسعه یافته سبب شده سازمانهای بزرگ درک کنند که عامل اصلی موفقیت آنها، کارکنان آنها هستند. بنابرای رفتار شایسته و انسانی و اخلاقی با این کارکنان، سبب شده تا واکنشها دوسویه تقویت شده و تقویت این واکنشهای مثبت، به پیشرفت شرکتها انجامیده است. شاید برای بسیاری از ما سوال بوده که چرا برندهای ایرانی توانایی رقابت با برندهای خارجی را ندارند. چرا شرکتهای ایرانی نظم و انظباط شرکتهای خارجی را ندارند و به اندازه آنها موفق نیستند.

این بدین خاطر است که مدیران ما فعلا در دوره پرینسیپلهای نظم و سودگرایی هستند و با روشهای روز مدیریت جهان پیش نمی‌روند. بعلاوه اینکه مدیریت اخلاقی از نظر بسیاری از مدیران ایرانی کاملا امری بی‌ربط با منافع شرکت است و صرفا یک ژست مدیریتی است. ضمن اینکه دوره سود و درآمدزایی در نظر اکثر مدیران ایرانی، کوتاه مدت است و مشخص نیست که برند یا سازمانی تا سالهای آینده اصلا وجود داشته باشد که بخواهد برروی نیروی انسانی خود سرمایه‌گذاری کند. دوره دید موفقیت در ایران بیش از ده سال نیست درصورتیکه در شرکتهای خارجی این دوره حداقل صدساله است. به همین خاطر است که با یک اشاره برندهای خارجی به بازار ایران، سیل ورشکستگان و خارج شوندگان از بازار پدید می‌آید.

به هررو مدیران اخلاق مدار داری خصوصیاتی هستند که آنها را از سایر مدیران متمایز می‌کند. این خصوصیات سبب می‌شود که تعامل دوسویه بین مدیر و کارکنان پدید آمده و سازمان پس از مدتی، اخلاق محور شود. سازمانهای اخلاق محور بهتر می‌توانند به مسئولیت اجتماعی خود عمل کنند. در این بخش به برخی از خصوصیات اصلی این مدیران اشاره خواهیم کرد.

  • رهبری
  • مربیگری
  • بخشش
  • روابط صمیمانه انسانی
  • عمل صحیح در راستای منافع سازمان
  • وجدان کاری‌
  • تعامل اخلاقی
  • جامع نگری
  • کاریزما
  • رعایت انصاف
  • عملکرد مبتنی بر اصول
  • بهره‌مندی از خرد اخلاقی
  • مثبت اندیشی
  • اعتباربخشی
  • قدرشناسی
  • همدلی
  • صداقت درون سازمانی و برون سازمانی
  • امانت داری
  • عدالت
  • پرهیز از قضاوت
  • تشویق کارکنان
  • حمایت از گسترش اخلاق در سازمان
  • قدرت روحی
  • انضباط اداری‌

اصول مدیریت اخلاقی

تعاریف بسیار زیادی از مدیریت اخلاقی تاکنون انجام شده و بالطبع؛ اصول مربوط به این تعاریف تبیین شده است. از دیدگاه دین اسلام، مدیریت اخلاقی به عبارتی همان باتقوا بودن مدیراست. تقوا موضوعی است که در صورت وجود واقعی آن، بقیه صفات بپیوست، وجود خواهند داشت. به هررو دراین بخش به چهار اصل رایج مدیریت اخلاقی اشاره خواهیم داشت.

قدرشناسی و هم‌افزایی مثبت

یکی از اعتقادات بسیار غلط درسازمانها، استفاده نابجا از کلمه وظیفه است. درست است که هرفردی در سازمانی برای انجام کاری حقوق می‌گیرد و وظایف او مشخص است، اما در تمام سازمانها اگر فرد بخواهد صرفا به وظایف خود عمل کند، کار پیش نخواهد رفت. بنابراین به خاطر داشته باشیم افرادی که کارایی ایشان مثبت است، همواره در حال انجام کارهایی بیش از وظایفشان هستند. مدیر اخلاق مدار به کنش‌های مثبت و منفی به درستی و مطابق اخلاق درچهارچوب قوانین شرکت، پاسخ خواهد داد. لذا قدردانی و قدرشناسی از کارکنان و تشویق آنها نه تنها از ایشان افرادی باجگیر و سرکش نخواهد ساخت، بلکه وفاداری و بهره‌وری آنها را نیز افزایش خواد داد.

نهادینه سازی احترام سازمانی

مدیران در سازمانها نقش سازنده و القاء کننده فرهنگ سازمان را نیز دارا هستند. آنها برای ترویج اخلاق، باید احترام را در سازمان نهادینه کنند. درصورتیکه مدیران به کارکنان احترام بگذارند، این مهم به عنوان یک ارزش در سازمان شیوع پیدا خواهد کرد. در برخی از موارد مدیران برای نهادینه شدن این احترامات، حتی اقدام به وضع قوانین خاصی نیز می‌کنند. احترام گذاشتن، با خشک بودن سازمان متفاوت است. سازمانی که درآن احترام همه جانبه وجود دارد، اعضای آن ارزش یکدیگر را درک نموده و هریک احساس شخصیت می‌کنند. افراد در فضایی که درآن احساس شخصیت می‌کنند، بیشتر زمان صرف نموده و برای بهبود آن تلاش خواهند نمود.

احترام صرفا استفاده از الفاظ نیست و برای عقاید، نظرات، ایدهها و رفتار و کارکرد افراد باید احترام قائل شد. احترام عملی به افراد، درهنگام به‌کارگیری ایده‌ها ودخیل نمودن آنها در تصمیمات و واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار، نمایان خواهد شد. مناسبی نسبت به عقاید و نظرات یکدیگر نشان دهند. تیمی که در سطح شخصی با هم همخوانی نداشته باشد با هم کار نخواهد کرد و محصول کمتری خواهد داشت. به عبارت دیگر احترام تحمل نظرات مخالف، به کارگیری افراد و ایدههای آنها، و برخورد با انصاف با افراد سازمان است.

انصاف رویه

درهرسازمانی رویه‌هایی وجود دارد که از مدیران آن انتظار میرود که از این رویه‌ها، پیروی کنند. اما همانگونه که افسران راهنمایی و رانندگی برچراغها ارجحیت دارند؛ در یک سازمان نیز مدیران بر قوانین و روالها برتری دارند. البته این به معنای شکستن قوانین نیست اما در اجرای این رویه‌ها مدیران اخلاق مدارد انصاف رویه دارند. مدیریت اخلاقی، کنترل رویه‌ها بر اساس انصاف رویه و روالسازی منصفانه است. رعایت انصاف یعنی بررسی روالها به نحوی که برای همه کارکنان سازمان منصفانه باشد. هیچ کس در روالسازی نباید نادیده گرفته شود. به عنوان مثال در مدیریت شهری، شهری ساخته شود که افراد معلول در مبلمان آن نادیده گرفته شده باشند، روالسازی معماری شهری آن هرچقدر زیبا و استاندارد باشد، بخشی از جامعه نادیه گرفته شده‌اند.

شفافیت در تصمیم گیری

کارکنان سازمان باید این اطمینان را بیابند که مدیران آن سازمان، تصمیماتی که گرفته‌اند، ورای منافع شخصی ایشان و در جهت منافع عمومی سازمان و اعضای آن است. هر سازمانی برای خلق سود به وجود آمده اما نگاه به صرف سودآوری و نادیده گرفتن اعضای سازمان، نهایتا مدیران را به اهداف اصلی یعنی سودآوری نخواهد رساند. اگر اعضای سازمان شفافیت در تصمیمات را حس کنند و منافع آنرا مطابق منافع جمع ببینند، آن تصمیم‌ها را می‌پذیرند و به عنوان یک تیم با هم همکاری می کنند. فراموش نکنیم تیمی که هربخشی از آن ناراضی باشد، انرژی تیم به سوی اهداف مختلف متمرکز شده و نهایتا کل تیم به هدف نخواهند رسید.

برای نوشتن و پیاده‌سازی هربرنامه ای درسازمان، هزینه و وقت و انرژی صرف شده، اگر این برنامه‌ها در مرحله اجرا توسط بدنه سازمان پذیرفته نشود، برنامه هراندازه قوی، بیهوده تعیین شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Kristen Bell DeTienne
  • Carol Frogley Ellertson
  • Marc-Charles Ingerson & William R. Dudley
  • Journal of Business Ethics (2019)