میکس رپ کیست؟

میکسرپ(Mix_Rep)،  یا مدرپ_ فارمارپ، کارشناس متخصصی است که عموما در شرکتهای دارویی، آرایشی و بهداشتی تجهیزات پزشکی و آزمایشگاهی، حوزه بیوتکنولوژی یا مواد غذایی خاص فعالیت می کند. این سمت، از جمله موقعیت‌های شغلی است که به طور عمومی شناخته شده نیست و بیشتر می توان این موقعیت شغلی را در شرکتهای خاص مشاهده نمود.

این سمت تقریبا سمتی ترکیبی و ابداعی است که ترکیب دو سمت مدرپ(Med_Rep)، و فارمارپ(pharma_Rep)، تشکیل شده است. مدرپ یا مدیکال سلز رپرزنتتیو یا “نماینده فروش پزشکی”، یا “نماینده علمی فروش”، فردی است که بیشتر برای معرفی محصولات و تجهیزات در صنعت آرایشی و بهداشتی، دارویی یا پزشکی به پزشکان مراجعه می‌کند و با آنها در تماس است.

درکشورما عموما سمت مدرپ را در موقعیتی بالاتر از سایر فروشندگان قرار می‌دهند. در بسیاری از موارد مدرپ صرفاً به معرفی محصول و پاسخ‌گویی در مورد ویژگی‌های آن به پزشکان و مسئولین داروخانه یا آزمایشگاه پرداخته و فروش به کارشناسان فروش واگذار می شود.

فارمارپ یا “نماینده فروش دارویی وبهداشتی(Pharmaceutical sales representative)، تا حدودی متفاوت است. فارمارپ، عموما به فروشنده‌ای اطلاق می‌شود که توسط شرکتهای دارویی و آرایشی و بهداشتی به کار گرفته شده‌ تا پزشکان و مسئولین داروخانه ها را ترغیب کند که داروها یا محصولات شرکت متبوع آنها را برای بیماران تجویز کنند یا بفروشند.

در جایی که این دوشغل ادغام شده و توسط یک نفر انجام شود، به سمت جدید بوجود آمده، میکس رپ(Mix_Rep)، گفته می شود. در جایی که انرژی کمتری برای ویزیت نیاز است، منطقه کوچکتری برای فروش وجود دارد یا تعداد داروخانه ها و پزشکان محدود است، عموما از میکس رپ برای هردوکار استفاده می شود.

بدیهی است که میکس رپ ها هم باید دارای اطلاعات بازاریابی و فروش باشند و هم به محصول و محتویات و عملکرد آن تسلط داشته باشند. این سمت عموما از میان فارق التحصیلان رشته های داروسازی و رشته های مرتبط انتخاب شده و آموزشهای لازم در خصوص معرفی محصول و نحوه برخورد با پزشکان و مسئولین داروخانه ها را می‌بینند.

البته پیشنهاد این است که برای گرفتن نیرو در این سمت، از نیروهایی که مسلط به بازاریابی هستند استفاده شود و سپس اطلاعات دارویی و محصولی به آنان داده شود. بدین ترتیب این افراد در هر دو وظیفه موفق عمل خواهند نمود.

میکسرپ ها، درراستای رساندن اطلاعات محصول و باور وایده وکمک به مسئول جایگاه مربوطه، جهت فروش محصولات در شرکتها و متقاعدسازی پزشکان برای نسخه کردن و تجویز آن، خدمت می‌کنند و روند فروش را تا مصرف محصول توسط مصرف‌کننده دنبال می‌کنند. از دید بازاریابی، میکس رپ، فردی است که توانایی تغییرنظر وعقیده مسئولین خرید داروخانه‌ها، پزشکان و مصرف کنندگان را دارد به عبارتی نظر خود را به دیگران عرضه می‌دارد و ایشان را با خود همراه وهم نظر می‌کند.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

گپی با یک ویزیتور آمریکایی!

سید رضا پورحسینی در سال 1328 در زاهدان دیده به جهان گشود. خانواده وی اصالتا کرمانی بودند و به دلیل شغل پدر، وی کودکی خود را در شهرهای جنوبی ایران سپری کرد. پس از اتمام تحصیلات، در مشاغل مختلف اقدام به درآمد زایی و کارهایی نظیر تعمیرات ساخت لوازم کار در کارگاه ها و غیره نمود. در سال ۱۳۵۲، او تنها ۲4 سال داشت که با پیشنهاد یکی از دوستانش وارد یکی از شرکتهای پخش دارویی خارجی آن زمان در ایران شد.

در آن سالها، شرکت آمریکایی شرینگ از اولین شرکت‌های توزیعی دارویی مدرن غربی بود که وارد کشور شده بود این شرکت از زیر مجموعه های هلدینگ اکتاویس آمریکا بود.

اکتاویس(octavis)، یکی از بزرگترین شرکت‌های دارویی جهان است که امروزه دفتر مرکزی آن در نیوجرسی واقع است. این شرکت امروزه حدود ۱۰ میلیارد دلار در سال گردش مالی دارد و ۲۵ هزار نفر کارمند در سراسر جهان در این شرکت مشغول به فعالیت هستند. در آن زمان، این هلدینگ، یکی از شرکت‌های توزیعی زیر مجموعه خود به نام شیرینگ(Sharing)، را جهت توزیع کالاها و اقلام دارویی در جهان، تاسیس نموده بود.

شرکت “شرینگ(Sharing)”، یکی از زیرمجموعه‌های هلدینگ اکتاویس(octavis)، بود که سالها بعد، در این هلدینگ ادغام شد. در آن سال‌ها، شرکتهای توزیعی مدرن در ایران به شکل امروزی وجود نداشتند و شرکتهای بزرگ ایرانی، بصورت منطقه‌ای، فعالیت داشتند. این موضوع فرصت مغتنمی را برای این شرکت فراهم نمود تا تبدیل به یکی از بهترین و مشهورترین شرکت‌های توزیع دارو در ایران شود.

پورحسینی جوان که به اهواز رفته بود، پس از ورود به این شرکت، مسئول توزیع و معرفی داروهای این شرکت در استان خوزستان شد. شرکت “شرینگ(Sharing)”، علاوه بر توزیع داروهای خارجی، اقدام به توزیع داروهای تولیدی شرکت‌های ایرانی نیز نموده بود. بنابراین این وظیفه، به کارشناس جوان استان سپرده شد. در آن زمان، برنامه‌ریزی برای توزیع و روت بندی(Route Planing)، برای اولین بار توسط شرکت‌های خارجی وارد ایران شده بود اما به دقت و سرعت و گستردگی امروز نبود. توجه داشته باشیم درباره دورانی صحبت می‌کنیم که شرکت‌های توزیعی یا وجود نداشتند یا اگر وجود داشتند، بیشتر منطقه‎ای یا محلی بودند.

وضعیت شرکت‌ها به قدری مناسب بود که امکان توسعه فیزیکی و لجستیکی خود را داشته باشند. در آن دوران درآمد نفتی بالای کشور، مردم را کم کم به سمت مصرف گرایی سوق می‌داد. کشور در یکی از بهترین دورانهای اقتصادی خود به سر می‌برد.

موضوع مهمی که درآن زمان وجود داشت، مشکل انتقال دانش بود. امروزه با وجود اینترنت و شبکه‌های اجتماعی و کتابخانه‌های آنلاین، دسترسی به اطلاعات بسیار سریع شده، اما در آن روزها، تلفن پیشرفته‌ترین ابزاری بود که اقتصاد کشور، در راستای توسعه خود، می توانست از آن بهره‌مند شود.

به هررو، مسئولیت ویزیت و فروش(Sales Planing)، توزیع(Distributing)، ویزیت پزشکان(Medical Representing)، سرکشی داروخانه ها(Pharma Representing)، و همچنین چیدمان کالا و بازارپردازی(Merchandising)، کل استان خوزستان به پورحسینی جوان واگذار شد. او برنامه داشت تا کلیه داروخانه ها و پزشکان استان را ویزیت کند و تمامی این موارد را به تنهایی انجام دهد. کاری که امروز توسط یک شعبه انجام می شود و هر بخشی از یک سمت به صورت ماتریسی یا خطی، مدیریت می شود.

او با حفظ این سمتها، مدیر شعبه استان نیز بود. با درنطرگرفتن این موضوع که تعداد مشتریان در آن زمان به اندازه امروز نبود، اما انجام کلیه این کارها صرفاً توسط یک نفر، امری سخت و حساس بود و مسئولیت بالایی داشت. بدیهی است که بدون ایجاد انگیزه و علاقه و وفاداری سازمانی، کارکنان، امکان موفقیت در انجام امور خود را نداشتند.

پورحسینی جوان، کار خود را از ویزیت اهواز آغاز کرد و درپی آن، برنامه‌ریزی‌های مسیر برای شهرهای مجاور را صورت داد. در آن دوران، برنامه‌ها و نرم افزارهای توزیع و فروش امروزی وجود نداشت و امکان رصد کارشناسان در شهرستان وجود نداشت.

وی هر روز باید با مدیر خود در تهران تماس می‌گرفت و اوضاع مسیر و مشکلات موجود در آن را به وی، گزارش می‌نمود. نحوه تعیین اهداف در شرکت شیرینگ، کمی با امروز متفاوت بود. این شرکت اهداف فروش را به صورت کلی تعیین و ابلاغ می‎کرد. برای دستیابی به این اهداف، جوایزی تعیین می‌شد که در نوع خود جالب توجه است. یکی از بزرگترین و وسوسه کننده‎ترین جوایز فروش، این بود که در صورتی که کل شرکت به هدف تعیین شده در سال می‎رسید، تمامی کارکنان ازجمله صف و ستاد به مدت یک هفته، به یک سفر 10روزه اروپایی فرستاده می‌شدند.

اهداف، نه تنها به صورت استانی، شعبه‎ای و یا فردی تعیین نمی‎شد، بلکه به صورت کاملا گروهی و دسته جمعی طراحی و ابلاغ می‌شد. اینگونه هدف‌گذاری، یکی از بهترین انواع هدف‌گذاری است که بر پایه تشویق دسته جمعی بنا شده نه تنبیه. اما دقت داشته باشیم که اینگونه هدف‌گذاری، یکی از سخت‌ترین انواع هدف‌گذاری است و پیش نیاز آن، داشتن نیروهای متخصص، توانمند، کوشا و متعهد است. بدیهی است ایجاد تعهد در سازمان‌ها، موضوعی فردی نیست و باید در تعامل مابین سازمان و اعضای آن، بوجود آید و به خودی خود در وجود کارکنان وجود ندارد.

کارکنان ابتدا به خود، سپس به خانواده خود و نهایتا پس از آن به سازمان متعهد می‌شوند. ایجاد تعهد در سازمان نیازمند دلیل و انگیزه قوی درونی و بیرونی است. برخلاف تصور مدیران سنتی، “تعهد” در کارکنان باهوش و “متخصص”، بسیار بیشتر از کارکنان کارکنان معمولی است.

علت این موضوع نیز بسیار ساده است. کارکنان معمولی، پیش از اینکه بخواهند به سازمان تعهد داشته باشند، باید به خود تعهد می‌داشتند. اما آنها هیچ گونه تعهدی به خود احساس نکرده و به دنبال توسعه فردی خود نرفته‎اند. بنابراین بدیهی است فردی که به خود اهمیت نمی‌دهد و برای توسعه خود، زمان و انرژی نمی گذارد، چگونه ممکن است به سازمان تعهد داشته باشد؟!.

مدیران سنتی این موضوع را با میزان ماندگاری کارکنان و رسوب آنها در سازمان اندازه می‌گیرند. آنها معتقدند نیروهای متخصص و باهوش در صورت عدم دریافت درآمد کافی یا پیشرفت شغلی، سازمان را ترک می‌کنند اما نیروهای ضعیف‌تر یا معمولی، سال‌های‌سال در سازمان باقی می‌مانند. اما آنها این موضوع را در نظر نمی‌گیرند که کارکنان متخصص، به خاطر تعهدی که ابتدا به خود دارند و بعد از آن به سازمان، همواره به دنبال پیشرفت خود و متعاقبا سازمان خود هستند. آنها اگر توسعه و پیشرفت را در سازمان پیدا نکنند، مجبور خواهند بود به سازمان دیگری مهاجرت کنند، اما کارکنان معمولی، عملاً توانایی توسعه ندارند و تعهدی هم برای انجام آن ندارند. بنابراین این کارکنان ضعیف و معمولی هستند که از ترس تغییر، در سازمان رسوب می‌کنند.

اگر به موضوع هدف‌گذاری بازگردیم، باید این نکته را در نظر داشته باشیم که شرکت توزیع شیرینگ در آن زمان این گونه هدف‌گذاری را بر مبنای تعهد و تخصص نیروهای خود انجام داده بود. بدین ترتیب همه کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان، از نیروهای فروش و پشتیبانی می‌نمودند و فروش آنها را فروش خود تلقی می‌کردند. اهداف تعدادی نیز بر اساس فصل، میزان تولید یا واردات، موجودی انبارها، تاریخ انقضا و سایر آیتم ها تعیین و به کارشناسان فروش در سراسر کشور ابلاغ می‌شد. در صورت تولید یا واردات هرگونه محصول جدید؛ سمیناری در دفتر مرکزی برگزار می‌شد و کارکنان کلیه استان‌ها به این سمینارها دعوت می‎شدند.

هزینه کامل اقامت، غذا، تردد و سایر هزینه‎های جانبی توسط شرکت پرداخته می‌شد. ضمن اینکه خانواده کارشناسان نیز می‌توانستند در سفر آنها را همراهی کنند و کلیه هزینه‎های ایشان نیز پرداخت می‎شد. این جلسات جهت آموزش و بروزرسانی کارشناسان در دوره‎های مختلف انجام می‎گرفت و حضور یک محصول یا خدمات جدید، بهانه‎ای برای حضور در این همایش‎های دوره‎ای بود. این همایش‎ها، بهانه مناسبی برای همدلی و همراستایی در دسترسی به اهداف جمعی نیز بود.

نمونه داروهایی که برای معرفی به پزشکان درنظر گرفته می‌شد(کالای ویزیت)، به همراه کالای ارسال شده برای توزیع به آدرس کارشناس فروش فعال در هر استان ارسال می‌شد و نسخ شده تاییدیه(نسخه مهر)، هرماه بوسیله پست، به دفتر مرکزی شرکت در تهران، ارسال می‌شد. هریک از مدیران منطقه(مستقر در دفتر مرکزی)، تعدادی استان در اختیار داشتند که مدیریت کل امور آنها برعهده ایشان بود. این مدیران هرماه به استان‌های خود مراجعه و به همراه کارشناس فروش مربوطه، پزشکان و داروخانه‌های استان را ویزیت میکردند. در این ویزیت، آنها مشکلات احتمالی آنها را برطرف نموده و همچنین وضعیت فروش، مرچندایزینگ و موارد مربوط به آن استان را بررسی می‎کردند.

مدیرعامل مستقر در ایران(Country Manager) نیز، هر چند ماه یکبار شخصاً به مسیرها سرکشی می‌کرد و بطور جداگانه، از تمامی استانها بازدید می‎نمود. مدیر کشور، سالانه 2بار به هر استان سرکشی می‎کرد. جالب اینجاست که مدیر کل شرکت شرینگ(مستقر دردفتر مرکزی سوئیس)، سالانه یک بار به کل کشورهای تحت پوشش شرکت، سرکشی نموده و از مسیرهای منتخب بازدید می‌نمود.

اگر بیشتر به این موضوع دقت کنیم درخواهیم یافت که مدیران ارشد شرکت، همواره در سفر بودند و بیشتر زمان خود را به جای دفتر مرکزی، در مسیرها و با مشتریان و کارشناسان فروش، مدرپ‎ها یا فارمارپ‎ها می‌گذراندند. مدیران کشور، از تمام استانها بازدید می‎کردند و آنها نیز دائماً در سفر بودند. مدیر عامل کل شرکت نیز از تمام کشورها بازدید می‎کرد، او نیز همواره در سفر بود و دائماً به کشورهای مختلف سرکشی می‎نمود.

امروزه با گذشت سال‌ها از آن دوران وبا پیشرفت علم و تکنولوژی، هنوز بسیاری از مدیران ایرانی از مسیرها و مشتریان شهرستان‌ها، بی‌اطلاع هستند و صرفاً به بازدید داشبوردها و نمودارها و گزارشات در دفتر مرکزی یا به شنیده‌های مدیران میانی بسنده می‌کنند. آنها عموما اطلاعی از مسیرها ندارند و تصور می‌کنند با نگاه به داشبوردهای پیشرفته نرم‌افزاری و گزارشات نموداری مختلف و جلسات پی‌درپی، بر وضعیت فروش تسلط کامل خواهند یافت.

قائم مقام‌ها، معاونت‌ها مدیران ارشد و مدیران شرکت‌های زیرمجموعه و سایر مدیران غیر عملیاتی نیز، همواره پای سیستم های خود و در دفاتر مرکزی نشسته و هر از چند گاهی برای حضور در سمینار یا جشن خاصی به یک استان مراجعه می‌کنند. متأسفانه اغلب این حضورها نیز به بازدید از دفتر شعبه موردنظر ختم شده و در آنجا مورد پذیرایی قرار گرفته و صحبت های مدیر یا رئیس شعبه شنیده می‎شود. معمولاً این مدیران زمان زیادی برای بازدید مسیرها و مشتریان و فروشگاه‌های مربوطه اختصاص نمی‌دهند.

اما اغلب مدیران موفق شرکت‌های خارجی، چه در آن زمان و چه امروز، با وجود دوری از سرزمین خود، همواره در کشور مقصد نیز به دنبال بازدید از مسیرها و مشاهده مستقیم مشتریان و گفتگو با ایشان بوده و هستند. دانش مدیریت با تمام پیشرفت‎های صورت گرفته، هنوز امری شهودی و عملیاتی است و برای کسب موفقیت در فروش، لازم است تا مدیران، همواره پایین ترین لایه‎های سازمان را را ببینند.

جک ولش استاد بزرگ فقید مدیریت و مدیر جنرال الکتریک؛ معتقد است مدیران همواره دو چیز را باید با چشم خود ببینند؛ “کارکنان” و “مشتریان”.

یکی از موارد جالب توجه در فروش این شرکت، آزاد بودن کارشناسان فروش در مدیریت “قیمت” و “پرموشن” است. برای تمام اقلام سبد فروش(ایرانی و خارجی)، همواره پرموشن‎های جالبی وجود داشت. درصورت درخواست پزشکان در زمان ویزیت آنها، کارشناسان این امکان را داشتند که تا 2عدد کالای ویزیت(رایگان)، ارائه کنند.

بعلاوه هرکارشناس فروشی می‎توانست با هماهنگی با مدیر مربوطه، تا 20 درصد تخفیف ویژه(اضافه‎تر از تخفیفهای جاری)، ارائه نماید. در برخی از تخفیفات فصلی، کارشناسان این اجازه را داشتند تا 50% تخفیف موضوعی، برای کالاهای دارویی ارائه کنند. این تخفیف‎ها، برای کالاهای فصلی ارائه می‌شد که در نوع خود، بی‎نظیر است.

حقوق و پورسانت دریافتی پورحسینی جوان، شامل حقوق ثابت، حق ماموریت، اضافه کار، بن‌های جاری، پورسانت و پاداش‌های مختلف بود که حدوداً مجموعه این پرداختی ها در آن زمان به حدود ۱۰ هزار تومان در ماه می‌رسید. اگر بخواهیم مقایسه‎ای با دریافتی‌های امروز داشته باشیم، لازم است قیمت دلار و کالاهای اساسی و سرمایه‌ای را با آن دوران مقایسه کنیم تا موضوع بیشتر مفهوم شود. قیمت پیکان دولوکس در سال 1352، معادل 239000 ریال و قیمت دلار در آن سال ۷۰ ریال مطابق مصوبه بانک مرکزی بود. بنابراین حقوق وی در بدو شروع به‎کار خود، معادل ۱۴۳۲ دلار در ماه بود. این رقم، امروزه چیزی حدود ۳۵ میلیون تومان است.

با این تفاوت که وی با این حقوق این امکان را داشت تا در عرض یک ماه، خودروی روز خود را داشته باشد و در عرض سه ماه بدون پس انداز، خانه خود را تهیه کند. اگر این موضوع را با وضعیت امروز مقایسه کنیم، درآمد وی باید چیزی بیش از حدود ۵۰ میلیون تومان در ماه باشد تا تا حداقل معمولی ترین خودروی روز را داشته باشد و چیزی بیش از حدود ۵۰۰ میلیون تومان در ماه تا بتواند در عرض سه ماه حداقل صاحب یک خانه شود.

پورحسینی جوان در ماههای اول، اقدام به خرید یک دستگاه خودروی پیکان دولوکس نمود و پس از گذشت دو ماه با دریافت وام و فروش خودروی خود، صاحب خانه شد. در آن زمان بانک‌ها با دریافت سند خانه در رهن ۸۰ درصد ارزش کل خانه را وام می‌دادند. این موضوع موجب شد تا دلالی و واسطه‌گری در صنعت ساختمان از بین رفته و مردم به سادگی توان تهیه خانه خود را داشته باشند. اسناد این فعالیت‌ها امروز در آرشیو بانک ها موجود است و به سادگی می‌توانند این موضوع را تکرار کنند.

پورحسینی جوان تا سال ۱۳۵۶ در این شرکت فعالیت داشت و پس از آن به دلیل مهاجرت به خارج از کشور این شرکت را ترک گفت. شرکت شیرینگ، فعالیت‌های خود را در ایران تا سال ۵۷ ادامه داد و پس از آن شعبه ایرانی این شرکت مرحله منحل شده و کارکنان خارجی آن، از کشور خارج شدند. طی سال‌های ۱۳۶۸ تا ۱۳۷۴ شرکت‌های توزیع داروی خارجی، مجدداً به ایران بازگشتند و با همکاری شرکت‌های داخلی، شرکت‎های پخش جدیدی تاسیس کردند. البته بدیهی است که شرکت‌های آمریکایی، امکان فعالیت در کشور را نیافتند.

پورحسینی چند سال پس از ترک کشور، مجدداً درسال 1356، به ایران بازگشت و فعالیت های اقتصادی خود را از سرگرفت. وی امروز در ایران است و دوران بازنشستگی خود را سپری می‎کند. در مصاحبه‌ای که با انجام دادم، او بر اهمیت تکیه بر نیروی انسانی در شرکت‌های بین‎المللی یاد کرد و با وجود اینکه تجربه فعالیت در خارج از کشور را نیز داشته، همواره معتقد است؛ “بکارگیری نیروهای متخصص و کارآمد، کلید حل معضلات و مشکلات سازمان‎ها است”. کارکنانی که دغدغه مالی و معیشتی آنها رفع شده باشد، تمام تلاش خود را برای پیشرفت و تعالی سازمان بکار خواهند گرفت و برای دستیابی به اهداف جمعی، متحد خواهند شد.

سیدرضا پورحسینی، یکی از هزاران متخصصی است که در طلایی ترین عصر اقتصاد کشور فعالیت داشتند. آنها شاکله اصلی پیشرفت کشور به سمت آینده‌ای روشن بودند. داستان وی، نمونه‌ای از موفقیت شیوه مدیریت کوچینگ در ایران است. این داستان، تصدیق خواهد نمود که علیرغم اعتقاد غلط عموم(عدم کارکرد کارگروهی در ایران)، ایرانیان علاوه بر توانایی انجام کارگروهی، می‌توانند دستاوردهای بسیار مهمی نیز از این رویکرد به دست آورند.

حقیقت آنجاست که ایرانیان هیچ تفاوتی با سایر مردم جهان ندارند و نه تنها کمتر از مردمان بسیاری از کشورها نیستند، بلکه چه بسا توانمندتر، کوشا تر و با استعدادتر از مردم بسیاری از کشورها هستند. ایرانیان نیز می‎توانند با اعتماد به نفس و تکیه بر دانش و نیروی متخصص ایرانی، بسیاری از کارهایی که کشورهای دیگر حتی از پس انجام آن برنمی‌آیند، به انجام برسانند.

داستان زندگی این کارشناس جوان، به ما می‌آموزد که بهتر است، سازمان‎ها به جای اینکه در طول گسترش پیدا کرده و واحدها و سازمان‌های عریض و طویل تولید کنند و اقدام به استخدام نیروهای ارزان و کم بازده کنند، بهتر است تا با یک تیم توانمند و متخصص به صورت کوچک و موثر(Limited Fighting Machine)، فعالیت کنند. در این حالت، بدیهی است که سازمان‎ها می توانند نتیجه بسیار بهتری گرفته و حاصل این نتیجه ها را نیز با تیم خود به اشتراک بگذارند تا این چرخه توانمندسازی همواره بهبود یافته و کارکنان خود و سازمان خود را توانمند کنند. بدیهی است، در نهایت نفع اصلی به سازمان و اعضای تشکیل دهنده آن خواهد رسید.

شاید به نظر بررسی فعالیت سیدرضا پورحسینی، موضوع جذابی برای کارشناسان فروش امروزی نباشد اما برای مدیران بازاریابی و فروش و مدیران ارشد سازمانها، درس‌های بسیار زیادی در خود دارد. شرکت‌هایی که به دنبال گسترش شعب خود در شهرستانها هستند اما توان تاسیس شعبه را ندارند، می‎توانند از این الگوی مورد استفاده شرکت شرینگ، به سادگی بهره‎مند شوند. این الگوی توزیع موفق نشان می‌دهد که شرکتهای بین‎المللی بیش از اینکه بر روی ساختار فیزیکی یا لجستیکی خود سرمایه‌گذاری کنند، بر روی نیروهای انسانی و توانمند سازی آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند. الگوی فعالیت کاری این کارشناس جوان، نشان می‌دهد که یک شرکت بین‎المللی، اگر توان سرمایه گذاری در کشوری را داشته باشد، ابتدا بر روی نیروی انسانی خود خصوصا نیروهای فروش و توزیع خود تمرکز می‌کند، تا بر روی خرید ماشین سوله و یا تجهیزات دفتری.

همانگونه که امروزه در ادبیات مدیریت شرکت‌های موفق مشاهده می‌کنیم، سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی موضوعی شعارگونه نیست، بلکه به یک حقیقت ملموس بدل شده که تمام سازمان به آن معتقد هستند و به واقع آن را اجرا می‌کنند. سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی قرار دادن دستگاه پلی استیشن یا کافی میکر در شرکت و یا ارسال پیامک روز ولنتاین نیست، بلکه اعتقاد و اعتماد بر توانایی و توانمندسازی نیروها به شکلی است که هر کدام بتوانند مانند کارشناس جوان ما، خود به تنهایی یک شعبه موفق باشند.

اگر همه یک سوال بسیار اساسی را از خود بپرسیم، امکان دریافتن این امر وجود دارد که بدانیم، چگونه است که یک شرکت خارجی با کارکنان اروپایی و آسیایی و یا ملیت‌های دیگر، می‌تواند در ایران موفق باشد اما یک شرکت ایرانی با این که از گوشت و پوست این سرزمین است، در مقابل ورود شرکت‌های خارجی شکست می‎خورد و سرتعظیم فرود می‌آورد؟!.

اگر امروز از هر مدیری بپرسیم که چرا مثلاً شرکت “نستله”، یا “کوکاکولا” در ایران موفق هستند اما شرکتهای ایرانی “آلپ” و یا “سپ”(مربوط به گروه صنعتی گلرنگ)، به خاطر عدم توانایی در پرداخت هزینه‌ها، دست آخر باید به انحلال بیانجامد؟!. شاید نتواند پاسخ درستی برای این سوال ارائه نمود. بسیاری از مدیران، در اولین پاسخ (بدون تفکر)، ممکن است نکته را گوشزد کنند که شرکت‌های خارجی بسیار ثروتمند هستند. اما در واقع شرکت‌های خارجی حتی اگر از امکانات و منابع مالی و لجستیکی بالایی نیز برخوردار باشند، باز بیشترین سرمایه‌گذاری را بر روی نیروهای انسانی خود انجام می دهند.

در واقع غالب شرکت‌های خارجی در ایران، کمتر از سرمایه خارجی خود بهره می‌برند و بیشتر با هزینه و فایده جلو رفته و به اصطلاح “ماهی را درراه با روغن خود سرخ می‌کنند”. بنابراین موضوعی که موجب موفقیت شرکت‌های خارجی در ایران می‌شود، میزان سرمایه یا امکانات لجستیکی آنها نیست، بلکه اعتماد و بهره‎مندی از نیروی “دانش مدیریت” و “نیروی انسانی متخصص” است.

در واقع بسیاری از شرکت‌های ایرانی نیز وجود دارند که دارای امکانات مالی و لجستیکی بسیار بالایی نیز هستند اما اگر گزارش نسبت سودوزیان(P&L)، آنها را با یک شرکت خارجی مقایسه کنیم، درخواهیم یافت که هزینه‌های شرکت خارجی حداقل “یک‌سوم” شرکت ایرانی است و حقوق شرکت‌های خارجی حداقل “دو برابر” شرکت‌های ایرانی است. این تفاوت، به “میزان آگاهی و دانش” و “اعتقاد و اعتماد”، مدیران بازمی‌گردد. مدیران ایرانی، کارکنان را عموماً هزینه می‎پندارند اما مدیران خارجی، کارکنان را سرمایه حقیقی (نه شعار روی دیوار!). آنها شرایطی را فراهم می‌کنند که کارکنان هر یک خود را مدیر و صاحب سازمان خود بپندارند و هزینه‌های سازمان را هزینه‌های خود تلقی کنند. آنها برای اعتلای سازمان، هر کاری که از دستشان بربیاید انجام می‌دهند. اما متاسفانه در شرکت‌های ایرانی، نگاه ها به ساعت است تا زودتر شرکت را ترک گفته و به عبارت بهتر “از شرکت فرار کنند!!”.

براساس مصاحبه ای از: فرامرز عیب پوش

مشاور فروش(beauty advisor)کیست؟

مشاور فروش یا مشاور زیبایی فروش  یا    (beauty advisor) یکی از فرصتهای شغلی کمتر شناخته شده است.  اکثر ما زمانیکه به داروخانه ها یا گالری ها یا فروشگاهها یا مالهای بزرگ مراجعه کردیم افرادی را پشت کانترهای فروش دیده ایم. ما همه این افراد را مسئول فروش یا فروشنده می انگاریم. یا در داروخانه ها همه را کارکنان داروخانه میپنداریم. اما در حقیقت چنین نیست.

امروزه با پیشرفت نیازهای بشر محصولات هم به همان میزان پیچیده شده اند. بدیهی است که نحوه استفاده از محصولات یا کاربرد آنها هم دشوارتر شده است. اگر پنجاه سال پیش برای خرید یک شامپو به داروخانه یا فروشگاه میرفتیم، چیزی بیشتر از شامپو خمره ای نصیبمان نمیشد اما امروزه شامپوها و لوسیون ها و افترها و بیفورها و محلولهای بسیاری وجود دارند که هریک کارایی خاصی دارند.

ممکن است مشتری حتی نداند که محصولی برای او کارایی دارد یا خیر. بنابراین در اینجا وجود افرادی که تخصص دانش محصول را دیده باشند و توانایی شرح آن یا تجویز غیرپزشکی آن را برای ما داشته باشند، لازم است.

از سوی دیگر رقابت میان کمپانی های تولید کننده یا توزیع کننده نیز افزایش یافته و هر شرکتی درصدد معرفی بیشتر و بهتر محصول خود به مشتری است تا مصرف بیشتری ایجاد نماید. یکی از بهترین انواع تبلیغات بازاریابی محتوا یا دانش محور است.

مشاورین فروش اطلاعات لازم برای استفاده یا عدم استفاده از یک محصول را در اختیار ما قرار خواهند داد. علیرغم پیشرفت تکنولوژی و استفاده فروش از محیط وب، هنوز مشتریان علاقه دارند کالا را از یک انسان بخرند تا از یک ماشین. ایجاد حس خوب خرید با انتقال و راهنمایی درست اطلاعات بر عهده مشاورین فروش است.

بعلاوه اینکه بازاریابی دهان به دهان هنوز اولین و بهترین نوع بازاریابی است. فروش محصول در مبدا خرید و تغییر یا کسر و اضافه نمودن آن نیز هنوز از روشهای درست و کاربردی فروش مستقیم است.

مشاور فروش و زیبایی

یکی از مهمترين مراحل فروش , لحظه اي  است که مشتري براي بار اول فروشگاه یا قفسه ها را مي بيند . تاثير مشاورین فروش بر روي مشتري در همان دقايق اول بسيار مهم است. مشتري بسیار سريع قضاوت مي کند که آيا مي تواند به فروشنده یا فروشگاه اطمينان کند یا خیر؟ بنابراین نقش مشاورین فروش در این زمان بسیار مهم است.

در واقع مشاورین فروش چند حرفه را با هم تلفیق نموده و در فروشگاهها، مالها و داروخانه ها در حال انجام وظیفه هستند. هرچند که در کشورما اهمیت زیادی برای این فرصت شغلی وجود ندارد و بیشتر ظاهر مشاورین فروش مدنظر است اما درواقع این حرفه یکی از حساس ترین فرصت های شغلی برای نجات یا تمدد حیات یک برند یا جایگاه فروش است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

علل عدم پذیرش مدرپ ها از سوی پزشکان

ویزیت پزشکان، امری فنی و مهارتی است و نیازمند رعایت اصول و قوانین ویزیت و همچنین تجربه برخورد با پزشکان است. طی سالها فعالیت در بازاریابی و فروش، دریافتم که نه تنها لازم است تا در زمان ویزیت پزشکان، قوانین ویزیت مشتریان رعایت شود، بلکه با توجه به حساسیت بالای پزشکان و رویکرد علمی آنها، موارد بسیار بیشتری نیز باید رعایت شوند. در این مقاله به نکات مهمی خواهیم پرداخت که عدم توجه به آنها موجب جلوگیری پزشکان از ویزیت یا بروز ویزیت ناموفق خواهد شد.

اتلاف وقت پزشک

متاسفانه بسیاری از پزشکان به صندلی بیمار به عنوان دستگاه خودپرداز نگاه میکنند. طبیعی است که هر دستگاه خودپرداز تا سقف دویست هزارتومان وجه نقد پرداخت میکند و هر بیمار نیز از نظر پزشک سقف پرداخت دارد. البته بسیاری از پزشکان درستکار و مجرب هم هنوز وجود دارند که آلوده صنعت ساختمان یا بانکداری نشده اند و دغدغه ایشان رفع کسالت بیمارانشان است.

به هررو مدرپها یا نمایندگان علمی در زمان ویزیت پزشک باید نکات بسیاری را مدنظر قراردهند تا کالای مورد نظرشان توسط پزشک مربوطه نسخه شود. طبیعی است که اتلاف وقت پزشکان با احوالپرسی های طولانی خصوصا در زمان ترافیک مطب و مطرح کردن مباحث غیرضروری موجب عدم پذیرش آنها در نوبت های بعدی است. لذا بهتر است احوالپرسی طولانی و صحبت از مباحث مختلف و لم دادن در صندلی بیمار را خاتمه داده و مختصر و مفید معرفی خود را انجام دهیم و یا ویزیت علمی را به زمان مناسبتری را موکول کنیم.

نداشتن اطلاعات مهم یا کافی دارویی و یا آرایشی

نداشتن اطلاعات مهم یا کافی دارویی و یا آرایشی یا بازخوردها و تاثیرات و مواد موثره محصول یکی از موضوعات مهمی است که موجب بروز ناراحتی پزشکان یا عدم صدور مجوز ویزیت مجدد خواهد شد. اگر مطالعه در خصوص محصول یا مواد موثره آن نداریم حداقل لازم است مقالات نتایج بالینی و علمی درباره محصولی که برای ویزیت پزشک با خود داریم به وی ارائه شود. ارائه نتایج استفاده محصول به وسیله دوستان و اعضای خانواده و حتی نسخه سایر پزشکان ملاک قطعی پزشکان برای نسخه کردن محصول ما نیست.

بهتر است بجای ارائه اطلاعات بدون منبع یا نتیجه گیری های شخصی و غیر علمی به ارائه خواص ترکیبات و محصول بر اساس مستندات علمی بپردازیم. همچنین بهتر است قبل از انجام ویزیت یک بار مطالب علمی محصولات خود را مطالعه یا دوره کرده باشیم.

عدم اطلاع علمی از پایه یا کارکرد محصول یکی از مهمترین عوامل عدم پذیرش مدرپ ها از سوی پزشکان است زیرا زمانی که پزشک را ویزیت می کنیم وی توقع دارد ارزش افزوده ای برای او یا مطب وی داشته باشیم دست کم به اندزه زمانی که از او میگیریم برای او مفید باشیم. فراموش نکنیم پزشکان به دانش پزشکی علاقه و تعصب دارند و اهمیت بسیاری دارد که پزشک حس نکند انتقال اطلاعات به وی از بالا به پایین است یا در حال آموزش وی هستیم، در اینصورت اوهم با شلیک کلمات تخصصی به سمت ما از ما انتقام خواهد گرفت.

بالشخصه باوجود اینکه سالها در سمت مدیریت پخش یا فروش محصولات آرایشی و بهداشتی و دارویی فعال بودم همواره در بازدید پزشکان به موضع ایشان احترام گذاشته و رابطه خوب و دوستانه خود را با ایشان حفظ کرده ام.

عدم پیگیری نسخ پزشک

عدم پیگیری نسخ پزشک از داروخانه و خصوصا شخص پزشک، موضوعی است که موجب بروز نارضایتی در پزشکان خواهد شد. در واقع این مورد را در بازدیدها به صورت گله یا اعتراض مکررا از پزشکان شنیده ام. بسادگی میتوان از پزشک وضعیت نسخه شدن کالا را به صورتی که حس کند در حال راهنمایی ماست، پرسید. سایر اطلاعات را از یا داروخانه یا منشی و حتی از نوع درخواست داروخانه می‌توان بدست آورد بنابراین پرسیدن سوالات بی ربط موجب افت نسخ ما خواهد شد.

سوالات بی ربط و ناپخته نه تنها به روند نسخه کمک نمی کنند بلکه باعث قطع نسخ محدود ما نیز خواهند شد. مطرح کردن سوالات ابتدایی و منفی مانند اینکه محصول ما را نسخه نکردید، چرا محصول ما را کم نسخه می کنید، محصولات چطور بود، با کدام داروخانه کار می کنید، و درکل بطور کلی پرسیدن سوالات پ_ن_پ و سوالاتی که تفکری در پی ندارند موجب تولید بار منفی در ذهن پزشک هستند. بدیهی است که وظیفه نماینده علمی ارائه شایسته ویژگی های محصول است تا پزشک بر اساس آن محصول را نسخه کند.

در بسیاری از مواقع ما ویزیت شایسته ای انجام نداده ایم اما انتظار نسخه از پزشک داریم و با طرح سوالات بیهوده بیشتر باعث افت نسخه پزشک می شویم. برای مطرح کردن و بررسی وضعیت نسخ محصول پیشنهاد می شود که بصورت با احترام با جملاتی نظیر این جمله که امیدوارم که بیماران شما از محصولات ما راضی باشند، در صورتیکه موردی بود، محصولات دارای شماره ساخت و تاریخ تولید هستند که از گروه تضمین کیفیت و تحقیق و توسعه قابل پیگیری است پیگیری انجام شود.

مسلح نبودن

برای هر نبردی، باید مسلح بود. امکان ندارد بدون لوازم، نمونه ها، کاتالوگها، تاییدیه ها یا تشریحات علمی، به ویزیت پزشک رفت. اگر پزشک درخواست اطلاعات یا نمونه کرد، چگونه با دست خالی همه چیز را فقط توضیح دهیم؟ پس ویزیت، نوعی مذاکره است و مذاکره نوعی نبرد است و برای هر نبردی، لازم است مسلح باشیم.

غیرمرتبط بودن محصول با پزشک

بطور مثال پزشکی که بیمار پوستی ندارد را با محصولات پوستی ویزیت کنیم. واضح است چنین پزشکانی معمولا به منشی اعلام می کنند که نمونه را دریافت کنند تا وقتشان هدر نرود. البته بعضی از پزشکان هم جهت رعایت ادب در زمانی کوتاه ما را می پذیرند و نسخه ای هم نخواهند نمود. در واقع با این کار کالای ویزیت را به هدر داده ایم. در دانش بازاریابی دسته بندی بازار به ما کمک خواهد کرد تا جامعه هدف خود را درست انتخاب کنیم. صرف اینکه یک شرکت دیگر این پزشک را ویزیت میکند، ملاک صحیحی برای این نیست که ما هم پزشک مذکور را ویزیت کنیم.

ویزیت پزشکان شلوغ و بدون زمان

ویزیت پزشکان شلوغ و بدون زمان، بسیار سخت تر از ویزیت پزشکان عادی است. این دسته از پزشکان اصولا وقتی برای مدرپ ها بواسطه وجود بیمار زیاد و شرکت های متعدد دارویی ندارند بنابراین ویزیت آنها صرفا اتلاف کالاست. به یاد داشته باشیم که مدپ پستچی نیست و از ارائه کالا هدف دارد و باید به نتیجه برسد.

پوشش و ادبیات و لحن نامناسب

در بسیاری از بازدیدها، مطب پزشکان را با سالن مد اشتباه گرفتم و در زمان انتظار برای ملاقات با پزشک انواع و اقسام مدهای روز و اعمال زیبایی و کت والک های روز را مشاهده نمودم که در هیچ جای جهان مرسوم نیست. در حقیقت اگر پزشک به کار خود اعتقاد داشته باشد و علمی باشد به هیچ عنوان نباید به مدرپ های پوشش مناسب و محترمانه ندارند و باصطلاح داف هستند، اجازه ویزیت بدهد. نماینده علمی لازم است در ویزیت پزشک پوشش رسمی و شیک داشته باشد و فراموش نکنیم مودبانه و محترمانه و بطور خلاصه و علمی سخن بگوییم. انجام ویزیت علمی با ظاهری رسمی، شایسته این فرصت شغلی محترم است.

بعضا مدرپها با مشکل عدم پذیرش از طرف پزشکان مواجهند یا پزشکان با سردی با آنها برخورد می کنند. مطالعه این مقاله به رفع این مشکل کمک می‌کند.

عدم وجود عشق و علاقه

عشق و علاقه به کار، محدود به ویزیت نیست و عدم وجود آن در هر کاری مقدمه شکست است. از مهمترین علل ناکامی در هرکاری عدم وجود علاقه و عشق به کار است. طبیعی است که در ویزیت علمی هم این امر صادق است. به شمار می رود. عدم موفقیت به عدم وجود علاقه و عشق به این کار بستگی مستقیم دارد. برخی از نمایندگان علمی از سر ناچاری و بدون هیچ علاقه و انگیزه ای این مسئولیت را تنها بخاطر مسائل مادی انجام می دهند و از نظر آنها این کار یک کار پاره وقت است لذا شور و شوقی در معرفی محصول شرکت خود ندارند. فراموش نکنیم که پزشکان هم انسان هستند و اتفاقا انسانهای باهوشی هستند و حس افراد را درک میکنند. اغلب پزشکان از پذیرش این تیپ نمایندگان علمی امتناع کرده اند. در بازدیدهایی که به عنوان مدیر شرکت از پزشکان داشتم ایشان در گفتگوهای خود اعلام کرده بودند که با دیدن این افراد احساس خوشایندی ندارند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدرپ(نماینده علمی) کیست؟

مدرپ(Med_Rep)، یا مدیکال رپ (با تلفظ مِدرِپ)  از جمله موقعیت‌های شغلی است که به طور عمومی شناخته شده نیست و بیشتر می توان این موقعیت شغلی را در شرکتهای دارویی، آرایشی و بهداشتی، تجهیزات پزشکی و آزمایشگاهی و حوزه بیوتکنولوژی مشاهده نمود. امروزه در ایران دو تعریف از این موقعیت شغلی وجود دارد. اولین تعریف تعریف عمومی و بین المللی آن است که کاملا روشن و واضح است.

مطابق این تعریف مدرپ از اصطلاح مدیکال سلز رپرزنتتیو یا نماینده فروش پزشکی، گرفته شده است و بر این اساس، می‌توان هر فردی را که برای معرفی و فروش محصولات و تجهیزات در صنعت پزشکی به مشتریان مراجعه می‌کند و با آنها در تماس است، مدرپ دانست. همانگونه که اشاره شد در کشور عزیزمان در بسیاری از شرکت‌ها رایج است که از این موقعیت شغلی در دوجهت متفاوت استفاده میکنند.

در کشورما بیشتر مصطلح است که دو موقعیت شغلی متفاوت به عنوان ویزیتور (یا فروشنده) و مدرپ (یا نماینده علمی) در نظر می‌گیرند و به عبارتی، مدرپ را در موقعیتی بالاتر از سایر فروشندگان قرار می‌دهند. در بسیاری از موارد مدرپ صرفاً به معرفی محصول و پاسخ‌گویی در مورد ویژگی‌های آن به پزشکان و مسئولین داروخانه یا آزمایشگاه پرداخته و فروش به کارشناسان فروش واگذار میشود.

بدیهی است که با توجه به حساس بودن مخاطبین این شغل، دانش محصول، ابتدایی ترین اندوخته این افراد خواهد بود. اما موضوع به همین جا ختین نمیشود. بسیاری از مدیران یا کارکنان سازمانها، مدرپ ها را افرادی میدانند که صرفا با پزشکان و مسئولین مربوطه در سازمان هدف صحبت میکنند و مهارتی در فروش ندارند.

اما حقیقت اینجاست که این شغل یکی از حساس ترین بخشهای معرفی محصول است و اگر وظایف آن به درستی اجرا نشود، قطعا فروشندگان توفیق زیادی در فروش نخواهند داشت.

مدرپ کیست؟

در سازمانهای داخلی بیشتر از فارغ التحصیلان رشته های پزشکی و پیراپزشکی، شیمی، زیست شناسی، میکروبیولوژی و صنایع غذایی و دارویی، به عنوان مدرپ استفاده می‌کنند. اما از این نکته غافل نشویم که مهارتهای فروش و روانشناسی، مذاکره، زبان بدن و مدیریت خشم و مدیریت اعتراضات بسیار در انجام این شغل نقش حیاتی دارند. در مقالات بعدی بیشتر در مورد این موقعیت شغلی شرح خواهیم داد.

نوشته: فرامرز عیب پوش