سندروم نیمکت قرمز چیست؟

سندروم نیمکت قرمز کنایه از عادتی است که ترک آنها برای بدست آوردن موقعیت بهتر، کاملا ضروری است، اما به دلیل “ترس از دست دادن وضعیت فعلی”، “خو کردن به وضعیت موجود” و “سخت انگاشتن تغییر”، بوجود می آید. این سندروم موجب می شود تا وضعیت موجود را به موقعیتهای مناسب پیش رو ترجیح داده و امکان تغییر را از فرد سلب می کند.

فیلم ترمینال(Terminal)، فیلمی کمدی/درام به کارگردانی استیون اسپیلبرگ و نویسندگی اندرو نیکول و ساشا گرواسی است. این فیلم در سال ۲۰۰۴ به نمایش درآمد. هنرپیشه‌های اصلی این فیلم تام هنکس و کاترین زیتا جونز هستند. این فیلم داستان مردیست که از کشوری به نام کارکوزیا به فرودگاه بین‌المللی جان اف کندی آمده است و به دلیل کودتا در کشورش توسط گروهی شبه نظامی اجازه ورود به آمریکا را پیدا نمی‌کند. در عین حال به علت وقوع انقلاب در کشورش امکان بازگشتش نیز وجود ندارد. هدف او از سفر به آمریکا تکمیل امضاهای هنرمندان جاز در عکس روزی عالی در هارلم است.

این فیلم برگرفته از داستان واقعی “مهران کریمی ناصری”، پناهنده ایرانی  به فرانسه است. مهران کریمی به علت گم شدن مدارک پناهندگی اش از سال ۱۹۸۸ تا سال ۲۰۰۶ در ترمینال یکی از فرودگاه‌های نزدیک پاریس زندگی می‌کرد. وی به نام “سرآلفرد مهران”، نیز شناخته شده است.

در فیلم ترمینال به علت وقوع انقلاب در کشور مبدا، تام هنکس امکان بازگشتش نیز وجود ندارد و مجبور می شود، مدتها در فرودگاه زندگی کند. اما حقیقت این است که در این روایت هالیوودی، به این موضوع مهم اشاره نشده که مهران بعد از یک سال زندگی در فرودگاه، اجازه زندگی در پاریس را پیدا کرده و امکان خروج از فرودگاه را داشته است.

مهران با بهانه اینکه در پاسپورت وی نوشته شده که او ” ایرانی”، است و در اصل این ادعا را می کند که “ایرانی نیست” و این موضوع باید از برگه اقامت وی پاک شود، درغیر اینصورت وی فرودگاه را ترک نخواهد کرد.! او به این بهانه در فرودگاه ماند و تا سال 2006 از آن فرودگاه بیرون نرفت!

مهران زاده مسجد سلیمان بود. او با سختی فراوان به پاریس رفت اما بعد از گیر کردن در فرودگاه به محیط عادت کرد و در روی یکی از “نیمکت های قرمز”، فرودگاه ماندگار شد. مسافرین به وی محبت می کردند و رستوران فرودگاه به وی غذای رایگان می داد. برخی از توریست ها با وی عکس می انداختند و پول می دادند. این زندگی برای مهران تبدیل به عادت شده و بود خانه وی تبدیل شده بود به همان “نیمکت قرمز”.

مهران کریمی پس از ساخت فیلم ترمینال مبلغ 250 هزار دلار از کمپانی سازنده دریافت کرد و کتابی را به همین نام(ترمینال)، منتشر کرد. موضوع مهم این بود که او در فرودگاه چیزی می گرفت که برای وی بسیار ارزشمند بود:”توجه!”. چیزی که همه انسانها به دنبال ان هستند و امروزه در شبکه های اجتماعی برای چند لایک بیشتر، سرودست می شکنند!.

یکی از روانشناسان فرانسوی در مستندی که درباره مهران کریمی ساخته شده بود، عنوان کرد”مهران به کمک و توجه مردم عادت کرده و این نوعی اعتیاد است. باید اعتیادش به ماندن در فرودگاه را ترک کند. شاید ماهم به جای محبت، باید کمی اجبار می کردیم تا مهران آن نیمکت لعنتی را ترک کند”. مهران پس از بروز بیماری، فرودگاه را ترک کرد و به بیمارستانی در پاریس منتقل شد. وی پس از آن در پاریس زندگی کرد.

همه ما در زندگی، نیمکتهای قرمزی داریم که به آنها چسبیده ایم. برای حفظ خرده امنیت و عادت به شرایط فعلی، بسیاری از موقعیتها را از دست داده ایم. رشته های تحصیلی اشتباه، حقوق کارمندی که می گیریم، کشور یا شهری که حاضر نیستیم از آن مهاجرت کنیم، یا دوستان و افرادی که حاضر به ترک آنها نیستیم.

اگر خوب به اطرافمان نگاه کنیم، همه ما “نیمکت قرمزی”، داریم که ترک آن، برای ما دشوار است. از قدیم این مثل زیبا را نقل کرده اند که :”ترک عادت، موجب مرض است”. تنها “نیمکت قرمزی”، که نباید ترک شود، تغییر مثبت در زندگی فردی، شغلی و اجتماعی، است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم غار روباه چیست؟

سندروم “غار روباه”، یکی از سندروم های شایع سازمانهاست که متاسفانه در سازمانها و برندهای ایرانی نیز بسیار شایع است. این سندروم به دلیل ترس شدید سازمانها از رقبا، و خصوصا عدم وجود خلاقیت در سازمانها نشات می گیرد. اکثر سازمانها بجای اینکه به فکر پیشروی و فتح بازار باشند، به این فکر هستند که راه را بر سایر رقبا بسته و بازار آنها را ببلعند. در حالیکه در اکثر اوقات این درگیری موجب بلعیده شدن خودشان خواهد شد.

روباهی در یک جنگل کوهستانی زندگی می کرد. این جنگل مانند سایر جنگلها فشرده مملو از درخت نبود بنابراین حیوانهای جنگل نیز پراکنده بودند. در پشت یکی از کوههای جنگل چشمه ای بود که حیوانات برای خوردن آب بیشتر وقتها به آنجا می رفتند. روباه برای شکار کنار چشمه می رفت اما حیوانات با دیدن آن پا به فرار گذاشته و روباه نمی توانست آنها را شکار کند.

روزی روباه از کنار کوه عبور می‌کرد. ناگهان در دیواره کوه، غاری را دید که برخی از حیوانات از این غار برای رفتن به چشمه پشت کوه استفاده می کردند. روباه با خود اندیشید اگر در غار کمین کند، دیگر لام نیست به دنبال حیوانات بدود و آنها هم توان فرار نخواهند داشت.

روز اول روباه انتهای غار رفت و منتظر ماند گوسفندی برای خوردن آب از چشمه از غار عبور کرد و به انتهای غار رسید. روباه، پرید و تلاش کرد تا گوسفند را بگیرد. اما گوسفند در نهایت به طرق مختلفی سعی کرد که از دست رو با فرار کند و در انتها از دریچه بیرونی غبار گریخت. روباه که خشمگین شده بود، با خود فکر کرد که اگر بخش خروجی غار را ببندد، دیگر حیوانات از دست او فرار نخواهند کرد و در همان جا می تواند آنها را شکار کند. بنابراین شروع به ریختن سنگ در خروجی غار نمود و بخش بزرگی از آن را مسدود کرد.

روز دوم مجدداً به انتهای غار رفت و منتظر ماند. خرگوشی برای عبور از کوه، وارد غار شد و به انتهای غار رسید. وقتی که روباه را دید، به شدت شروع به دویدن کرد و از سوراخهای باقی مانده از سنگ هایی که روباه ریخته بود، فرار کرد و از دست روباه گریخت. روباه این بار هم با خود فکر کرد که نتوانسته سوراخ ها را درست ببندد. بنابراین سنگ ریزه های بیشتری پیدا کرد و خروجی غار را مسدود کرد.

روز سوم مجدداً به انتهای غار رفت و این بار اطمینان داشت که دیگر هیچ موجودی نمی تواند از دست او فرار کند. سنجابی برای خوردن آب به غار آمده و به انتهای آن رسید. زمانی که روباه را دید، به این طرف و آن طرف پریده و از سوراخ های ریزی که باقی مانده بود، گریخت و این بار هم از از دست روباه فرار کرد. روباه که وضعیت را چنین دید، شروع به ریختن خاک روی تمام سنگها کرد و تمام روزنه های خروجی غار را بست. این بار دیگر هیچ موجودی نمی‌توانست از آن عبور کند.

روز چهارم روباه به انتهای غار رفت و منتظر ماند. این بار ببری برای خوردن آب به آن سوی غار آمد. زمانی که ببر انتهای غار را بسته دید و روباه را در آنجا مشاهده کرد، به شدت خشمگین شد و به رو با حمله‌ور شد. روباه نگون بخت، هر چقدر تلاش کرد تا از چنگال ببر بگریزد، هیچ راه گریزی نیافت. بنابراین ببر روباه را گرفت و خورد.

همه سازمان ها در بازار، روزنه های مختلفی برای فرار از خطرهای احتمالی دارند. اما سازمان های زیادی هستند که برای که به جای اینکه روزنه فرار خود را بیابند و روشی برای به دست آوردن سهم بازار پیدا کنند، سعی در بستن روزنه های تغذیه سازمان‌های دیگر می کنند. این سازمان‌ها به جای اینکه وقت خود را برای روی استراتژی های جدید و خلاقیت و خلق بازارهای جدید یا پیدا کردن آن‌ها بگذارند، سعی بر ضعیف کردن رقبا دارند. آنها تمام انرژی و تلاش خود را متمرکز می‌کنند تا بتوانند مشتریان رقبا را از آنها بگیرند.

همواره استراتژی های مختلفی وجود دارد که سازمان ها بتوانند از آن استفاده کنند و از وضعیتی که درون آن هستند، نجات یابند. به جای این که نیروی خود را بر حذف و تضعیف رقبا متمرکز کنیم، کافیست خود را قوی کنیم و راه های بهتری برای زنده ماندن پیدا کنیم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم دهل چیست؟

همه ما ضرب المثل “آوای دهل شنیدن از دور خوش است”، را شنیده ایم. ضرب‌المثل های قدیمی تجربیات اقوام مختلف این سرزمین در مدیریت فردی و اجتماعی است که امروزه کاربرد آنها را بیشتر درک می کنیم. این مفهوم هم مانند سایر ضرب المثلها، در بسیاری از امور زندگی و خصوصا مدیریت کاربرد دارد. این ضرب‌المثل به تفاوت درک با تغییر زاویه دید افراد به موضوعات مختلف، اشاره دارد.

دُهُل نام یکی از سازهای کوبه ای موسیقی ملی است. دهل، طبلی بزرگ و دورویه است که هر دو طرف آن با پوست گاو یا گاومیش، پوشیده شده است. دهل غالبا به همراه سرنا(سازی بادی)، نواخته می‌شود. نوازنده، دهل را با ریسمانی که از شانه‌ها می‌گذرد به خود آویخته و آن را با دو مضراب مختلف می‌نوازد.

باتوجه به اینکه در زمان قدیم دستگاههای تقویت صدا و میکروفن و بلندگو وجود نداشت، سازها باید به قدر کافی قدرتمند می بودند تا بتوانند صدای خود را در محیط پخش کنند. بنابراین به گونه ای ساخته می شدند که صدای رسا و بلندی داشته باشند. خصوصا با اقلیم کویری مانند ایران فاصله ها زیاد تر بوده و باید صدا دارای قدرت کافی برای شنیده شدن می داشته. هم صدای سرنا و هم صدای دهل به دلیل بالا بودن حجم و قدرت صدا، از نزدیک آزار دهنده هستند.

“سندروم دهل”، در مدیریت به همین موضوع اشاره دارد. بسیاری از موضوعات هستند که ما آشنایی و اشراف کاملی روی آنها نداریم و صرفا آنها را از دور شنیده ایم. ما براساس داده ها قضاوت می کنیم. شنیده ها و دیده های ما، بزرگترین داده های ورودی برای قضاوت و تصمیم گیری هستند.

در غالب موضوعات، ما فریب تعریف و تمجیدهای دیگران از یک موضوع را می خوریم ولی زمانی که خود به آن موضوع نزدیکتر می شویم، چیز با ارزشی را نمی بینیم بلکه مانند دهل، طبلی تو خالی است که فقط سر و صدا راه انداخته است.

بسیاری از ما سازمانهای مختلفی را می شناسیم و فکر می کنیم که این سازمانها بی نقص و کامل هستند. وقتی از دور نگاه می کنیم، تبلیغات و حضور آنها در بازار، همه را شگفت زده کرده و آوای دهلشان در بازار بلند است. اما زمانی که مثلا به عنوان اعضای آن سازمان وارد آن می شویم، چیز دیگیری می بینیم و در می یابیم که آن سازمان نیز سراسر نقص و ایراد است.

بسیاری از مدیران بازاریابی و فروش، رقبا را کامل و عالی تصور می کنند و همواره از خود ایراد گرفته و سازمانشان را قبول ندارند، اما وقتی که به سازمان رقیب می روند در می یابند که آنها نیز “آش دهن سوزی”، نیستند و صرفا “آوای دهلشان”، از دور بلند بود.!

“خودباوری” و “اعتماد به نفس”، با “توهم”، کاملا متفاوت است. در هر سازمانی که هستیم، می توانیم با انگیزه و بهره گیری از مهارت و دانش، آن سازمان را به محیطی دوست داشتنی و مفید تبدیل کنیم. خود و سازمانمان را باور کنیم و “آوای دهل”، سازمانهای دیگر را بشنویم و بدانیم در همه زمین “آسمان به همین رنگ است”.

به عنوان مثال این سندورم در مصرف کنندگان ایرانی نیز وجود دارد. به عنوان مثال اگر یک ماکارونی ایتالیایی را به 10دلار می خریم، از نظر ما ماکارونی ایرانی حتی یک دلار هم گران است. صرف نظر از میزان درآمد در کشور ما و تفاوت آن با درآمد سایر کشورها، بسیاری از محصولات ایرانی به نسبت قیمت و کیفیت، بسیار برتر از محصولات خارجی است اما مصرف کننده ایرانی اعتقادی به کالای ایرانی ندارد.

فراموش نکنیم، تا زمانیکه ما از نزدیک موضوعی را ندیده و تجربه نکرده ایم، نمی توانیم قضاوت درستی درباره آن داشته باشیم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم جوجه اردک سازمانی چیست؟

سندروم جوجه اردک سازمانی(Baby duck syndrome)، یکی از سندرم های بسیار شایع در سازمانهاست. در روانشناسی برای روشن شدن اصل نقش پذیری، به سندرمی به نام جوجه اردک (Baby duck syndrome) اشاره می شود. سندروم جوجه اردک سازمانی، اشاره به اصل نقش پذیری کارکنان در یک سازمان دارد. کارکنان جدید با اولین افرادی که روبرو شوند از آنها الگو می گیرند.

سندروم جوجه اردک سازمانی، برگرفته از رفتاری است که یک جوجه اردک هنگام تولد از خود نشان می دهد. معمولا جوجه اردک هنگامی که برای اولین بار سر از تخم در می آورد، اولین جسم متحرک را مادر خود می پندارد. بنابراین غریزه به وی دستور می دهد که باید حرکات وی را دنبال نموده و خصوصا به دنبال آن حرکت کند.

انسان مانند تمامی حیوانات یک حیوان ناطق است. گرچه خود را بسیار برتر و قدرتمندتر از هر حیوانی می پندارد، اما آنچه که تحقیقات نشان داده حاکی ازاین است که هنوز غالب تصمیمات مهم در انسان امروزی، در بخش ناخودآگاه(مغز قدیم)، گفته شده و سطوح دیگر مغز در اغلب اوقات تزیینی هستند.

ممکن است همه ما روزهای اول مدرسه را به خاطر نیاوریم اما چیزی که بدیهی است این است که همه ما دوران دبستان خود را به خاطر می‌آوریم در آن دوران وقتی که وارد کلاس جدید یا شهر جدید یا مقطع جدید می شدیم، احساس تنهایی و غربت چیزی بود که تمام وجودم را فرا می گرفت شاید همه ما به خاطر داشته باشیم که در آن سال‌ها بهترین دوست های ما اولین دوستان ما بودند.

اولین افرادی که به ما چراغ سبز نشان داده و ما را به ما توجه می کردند ما با آنها دوست می شدیم و در مدت مدرسه آنها دوست باقی می‌ماندیم این موضوع بسیار اهمیت داشت که از کدام فرد برای اولین بار به من توجه می‌کند تا فردی که برای اولین بار به من توجه می‌کرد به عنوان اولین و بهترین دوست ما عموماً در طول مدت مدرسه باقی می‌ماند.

برخی از افراد هم که دارای خصیصه نقش پذیری بالایی هستند به محض ورود به یک سازمان، اولین تعاریفی را که اولین نفرات برای او شکل می دهند را به عنوان حقیقت مسلم پذیرفته و برمبنای همان تصویر، حرکت و نقش آفرینی می کنند. به همین خاطر مدیران کسب و کارها بایستی بدانند اعضای جدیدالورود را در بدو شروع بکار، با چه افرادی آشنا کنند.

اگر عضو جدیدالورود با کارمندی که دارای ذهنیتی منفی است برخورد کند، مطابق اصل نقش پذیری، گفته ها و ذهنیات منفی آن همکار، تبدیل به باوری عمیق خواهد شد و از آن لحظه به بعد، فعالیت های او بر مبنای همین باور پیش خواهد رفت.

کوچکتر که بودم، پدر بزرگم به خودروهای صفر کیلومتر علاقه زیادی داشت. هر سال یک ماشین داخلی یا خارجی را امتحان می کرد و این موضوع یکی از علایق وی بود. من نیز باتوجه به علاقه شدیدی که به ماشینها داشتم، همواره با وی در تست و تحویل خودروهای نو، همراه می شدم. در زمان آوردن خودرو به منزل پدربزرگ معتقد بود هر طور که با یک خودروی صفر کیلومتر رفتار شود، همان رفتار در ذهن خودرو باقی مانده و آن گونه شکل میگیرد! بنابراین در روزهای ابتدایی بسیار با خودرو ملایم بود و هرچه پیشتر میرفت، کم کم فشار بیشتری به موتور خودرو وارد می کرد. او نام این اصطلاح را آب بندی مرحله ای گذاشته بود.

یکی از موضوعات مهمی که در مورد این سندروم نباید فراموش شود، هزینه ای است که این نقش پذیری به سازمانها تحمیل می کند. بزرگترین سرمایه سازمانها نیروهای انسانی آنها هستند بنابراین تخریب آنها، به هیچ عنوان به نفع سازمان نخواهد بود. کشاورزان کنار نهالهای قدیمی که کاشته می شود، چوب صافی را به عنوان عمود و حایل در کنار نهال قرار می دهند و نهال را به آن می بندند تا نهال در زمان رشد، رفتار صاف این چوب را تقلید کند و کج رشد نکند. اینگونه باغی از درختان کج بوجود نخواهد آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم تعطیلات چیست؟

با پیشرفت تکنولوژی و اضافه شدن موبایل به زندگی روزمره ما، تماس با تلفن همراه کارکنان در سازمانها، تبدیل به امری عادی و روزمره شده است. این موضوع به‌قدری بدیهی و روزمره شده، که اگر برای مصاحبه به سازمانی مراجعه کنیم و عنوان کنیم که “تلفن همراه نداریم!”، یا باید تلفن همراه بخریم و یا شانس استخدام در آن سازمان را از   دست خواهیم داد.

اما موضوع این مقاله، موضوعی بسیار شایع و استرس زا است که متاسفانه در سازمانهای ایرانی به وفور رخ می‌دهد. موضوعی که من آن را به عنوان ” سندروم تعطیلات”، نامیده‌ام. موضوع بسیار شایعی که ممکن است هرکدام از کارکنان سازمانها، یک یا چندین با آن را تجربه کرده‌ باشند. برای روشن شدن بیشتر موضوع، تعدادی مثال را بررسی خواهیم کرد.

برای بسیاری از کارمندان سازمانهای دولتی یا خصوصی پیش آمده که مثلا در پایان وقت اداری و زمانی‌که در حال آماده شدن برای رفتن به خانه هستند، با تماس مدیرشان مواجه شده اند و کاری را از آنها خواسته است.

روز تعطیل است و طبیعتا فرد مشغول انجام امور شخصی، استراحت یا حضور درکنار خانواده است و به تلفن همراه خود پاسخ نداده است. زمانی که تلفن را از حالت سایلنت خارج می‌کند و یا در صورت خاموش بودن آن را روشن می‌کند، با تعداد زیادی تماس بی‌پاسخ یا پیامک از دست رفته مواجه می‌شود. این تماسها از طرف مدیر وی است!. بدیهی است که در زمان مشاهده این تماسها اولین سوالی که به ذهن وی متبادر می‌شود این است که “چه اتفاقی افتاده است؟”، در این حالت بیشترین حجم استرس به فرد وارد شده و دچار تردید در تصمیم‌گیری خواهد شد. بعلاوه اینکه تا پایان روز، ذهن وی درگیر شده و لذت استراحت به استرس تماس، بدل خواهد شد.

همه شاغلین در سازمانها به این نکته واقفند که سازمانها در پنجشنبه‌ها یا تعطیل هستند ویا بصورت نیمه روز فعالیت می‌کنند، اما پنجشنبه بعدازظهر با تماس یا درخواست مدیرشان مواجه می‌شوند که مثلا فلان پروژه بسیار حیاتی است و باید شنبه اول وقت انجام شود. بدیهی است این موضوع در آن زمان قابل حل نیست و چه گفته شود و چه نشود، تاثیری در انجام آن کار ندارد و به هررو، باید شنبه انجام شود. اما باز مدیر این موضوع را در بدترین زمان و شکل ممکن، گوشزد می‌کند.

با یک جستجوی ساده اینترنتی، متوجه خواهیم شد که متاسفانه قانون تبیین شده و شفافی برای دفاع از افراد در مقابل این موضوع، وجود ندارد. حداقل قوانینی که وجود دارد قوانین “حقوق شهروندی”، است که آن هم شامل همه موارد نمی‌شود. این خلاء قانونی، متاسانه موجب سوءاستفاده مدیران شده و خصوصا این که این رفتار مدیران براستدلال قانونی سوار نیست و بیشتر بر مبنای نیاز کارکنان، رخ داده است.

اما سوال اساسی اینجاست که مدیران درواقع چرا این کار را انجام می‌دهند و چه نکته مدیریتی در پس این نوع برخوردهای استرس‌زا، نهفته است؟

در تمام این مثالها که تعداد آن بسیار بیشتر از این موارد است، مدیران از نوعی سندروم رنج می‌برند که من در اینجا آن را “سندروم تعطیلات”، می‌نامم. این سندروم به شدت آزار دهنده و استرس زاست. اما موضوع اینجاست که این افراد چرا به چنین سندرومی دچار هستند و دلیل این رفتار اساسا در کجاست؟

چند دلیل عمده موجب بروز این رفتار در مدیران است که در این مقاله به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد. البته این بدان معنی نیست که مدیرانی که این کار را انجام می‌دهند، دچار همه این اختلالات هستند. ممکن است به هردلیل مدیران به یک یا چند گونه از این اختلالات مبتلا باشند، اما بیشترین دلایلی که موجب این موضوع می‌شود، یکی از دلایل زیر است.

ایجاد درگیری ذهنی

اغلب مدیران در خواب و بیداری به موضوعات مختلف برای پیشبرد کارشان فکر می‌کنند. درگیری ذهنی موجب خواهدشد که مغز جدید انسان به شدت به تجزیه و تحلیل اطلاعات بپردازد و با توجه به اینکه در تعطیلات فرصتی برای حل موضوع نیست، این درگیری موجب ایجاد گره‌های ذهنی در ذهن مدیران شده و باتوجه به اینکه مغز قادر نیست چند مسئله را درجا حل کند، بهترین فکری که به‌ذهن مدیران می‌رسد، این است که این درگیری را انتقال دهند.

با منتقل شدن موضوع به مغز کارکنان، فرد گیرنده برای حل موضوع، به راه‌حل نیاز دارد و این راه‌حل صرفا در روزکاری بوجود خواهد آمد. بنابراین فرد خودبه خود منتظر آمدن روز شنبه خواهد نشست تا این دغدغه را برطرف کند. اما موضوعی که دراصل اتفاق افتاده این است که کارکنان بدون اینکه بدانند و بخواهند، برای بازگشت به محل کار، ساعت شماری کرده‌اند. این دقیقا همان چیزی است که مدیر، در ذهنش متصور است. نباید فراموش کنیم که مدل ذهنی کارکنان، هرگز شبیه مدیران نیست و نباید چنین باشد چون زاویه دید آنها متفاوت است.

بی نظمی

مدیران مانند سایر افراد، انسان هستند. تقریبا مدیری را پیدا نخواهیم کرد که معترف باشد؛ آدم بی‌نظمی است!. اما حقیقت این است که اکثر مدیران باتوجه به شرایط کاری و زندگی خود و مشغولیتهای فردی که دارند، اگر مدیریت زمان را نیاموخته باشند، تبدیل به انسانهای بی‌نظمی خواهند شد.

این بی‌نظمی، در آنها ایجاد استرس نموده و استرس مانع ایجاد تمرکز در آنها خواهد شد. آنها در ساعتهای پایانی کاری و یا روزهای تعطیل که مغز در حال استراحت است، کارهای ناتمام را بخاطر آورده و دچار اثر زایگارنیک می‌شوند(در مورد اثر زایگارنیک، در مقاله مربوط به آن توضیحات لازم به تفصیل ارائه شده است. به مدیان توصیه می‌شود که حتما این مقاله را مطالعه کنند). بنابراین ذهن آنها شروع به شلیک اطلاعات کارهای مانده و انجام نشده شده و آنها باتوجه به اینکه نمی‌توانند در آن ساعت کاری انجام دهند، ذهن خود را آرام می‌کنند و آن را روی فرد دیگری خراب می‌کنند.

این موضوع درست مثل این است که مثلا ما در طبقه بالای یک ساختمان ساکن باشیم و زباله های خود را به جای اینکه در سطل زباله سر کوچه تخلیه کنیم، در طبقه پایین‌تر بریزیم. در ظاهر، زباله‎ از طبقه ما خارج و دفع شده و به طبقه پایینتر منتقل شده اما در واقعیت، زباله هنوز درون ساختمان است.

بی اهمیت بودن کارکنان

بسیاری از مدیران در روزهای عادی در دسترس نیستند و زمانیکه کارکنان به آنها نیاز دارند، پاسخگو نیستند. اما زمانیکه کارهای خود را انجام داده و در اوقات فراقت هستند، آن زمان به یاد کارکنان افتاده و به آنها پیام داده یا تماس می‌گیرند.

این موضوع تاثیر بسیار منفی برروی کارکنان خواهد داشت. آنها گمان می‌کنند که مدیران برای آنها اهمیتی قائل نیستند و اولویتهای دیگری پیش از آنها دارند. این احساس عدم اهمیت، موجب سمی شدن سازمان و افت انرژی در آن شده و کارکنان یا سازمان را ترک می‌کنند و یا اگر به اجبار بمانند، بی‌انرژی و بی‌تفاوت خواهند شد.

نتیجه این رفتار صرفا به زیان سازمان خواهد بود و کاهش فروش و سودآوری آن را در پی خواهد داشت. جایی که کارکنان حس کنند دیده نمی‌شوند و ارزش ندارند، نهایتا حس همکاری هم نخواهند داشت.

انتقال استرس

مدیران به ظاهر خود را با اعتماد به نفس نشان داده و این‌گونه عنوان می‌کنند که نه تنها از پس تمام کارها به تنهایی برخواهند آمد، بلکه آنها را بهتر از کارکنان انجام می‌دهند. اما در حقیقت اینگونه نیست. شاید همه ما مدیرانی را مشاهده کرده باشیم که مثلا در یک موضوع خاص گفته”این موضوع را من در بیست دقیقه انجام می‌دهم و شما در سه روز!”، حقیقت اینجاست که ممکن است برخی از کارها درتوان مدیران باشد اما اگر آنها می‌توانستند همه این کارها را انجام دهند، اساسا چه نیازی به کارکنان دارند؟.

اگر به فرض مثال مدیری “سوپرمن”، وجود داشته باشدد و از پس همه کارها هم بربیاید، زمان انجام آن را ندارد. بدیهی است که مدیریت بدون کارکنان، هیچ معنایی ندارد. مدیران، قدرت خود را از کنارکنان و حکم مدیرتشان، می‌گیرند و بدیهی است که به خودی خود، توان انجام همه کارها در سازمان را ندارند.

مدیرانی که متعهد هستند، علیرغم تصور کارکنان، از تعطیلات لذت زیادی نمی‌برند بلکه همواره در استرس هفته آینده هستند.

آنها به شدت استرس دارند و این استرس تمام وجود آنها را احاطه نموده است. بنابراین اولین راهکاری که به ذهنشان می‌رسد، “انتقال این استرس”، به سایرین است. بنابراین با تعجبت حضار!، مشاهده می‌کنیم که برای انجام کاری که مثلا یکشنبه قرار است انجام شود، پنجشنبه بعدازظهر با کارکنان سازمان تماس می‌گیرند.

اغلب این تماسها یک کلمه کلیدی دارند؛ “فوری!!!”،. واقعیت اینجاست که در مدیریت زمان، موضوعی به عنوان “فوری”، به تنهایی وجود ندارد. همانگونه که در مقاله “مدیریت زمان” به تفصیل شرح داده شد، امور به چهار دسته “مهم و فوری”، ” مهم و غیر فوری”، ” غیرمهم و فوری” و “غیرمهم و غیر فوری”، تقسیم می‌شوند که هریک از این دسته‌ها، خصوصیات مربوطه به خود را دارند.

در حقیقت انجام این کار، تنها انتقال استرس است و کاری که در آن زمان امکان انجام ندارد، یادآوری آن بی‌دلیل است. اما مدیران به محلی برای تخلیه استرسان نیاز دارند و چه جایی بهتر از ذهن کارکنان!. اما درمقابل؛ این موضوع باعث عدم لذت کارکنان از تعطیلات شده و تعطیلات را با استرس کار به سربرده و ذهنشان توان استراحت پیدا نخواهد کرد. بنابراین شنبه هم در زمان حضور در شرکت بدون اینکه بدانند، بی حوصله و بی‌انرژی هستند!

القای مالکیت

متاسفانه بساری از مدیران داخلی، به شیوه اوایل قرن بیستم مدیریت می‌کنند. بارها برای کارکنان پیش آمده که در زمان تعطیلات مدیران با کارکنان(به بهانه‌های مختلف)، تماس می‌گیرند و به صورت غیرمستقیم به وی یادآوری می‌کنند که “حواست باشه اینجا رئیس کیه!”.

به واقع انسانها همه یکسان هستند. کسی را بر کسی برتری نیست. خداوند در سوره حجرات فرموده که ” ان اکرمکم عند الله اتقیکم ان الله علیم خبیر”. خداوند برای تمام انسانها به میزان برابر حق قائل است و این موضوع نشان می‌دهد که چه در مکتب فلاسفه و چه در مکاتب دینی، همیشه عنوان شده که “کسی را بر کسی برتری نیست!”.

اینن موضوع را در صحبت‌های مدیران ایرانی بسیار می‌شنویم که به عنوان مثال؛ “من شش روز اول عید، اولین نفر میام شرکت!”، اگر عاقلانه بنگریم، واقعا حضور در شرکت در اولین روزهای نوروز، بجز اینکه اثر بدی در ذهن کارکنان بگذارد، هیچ تاثیری در پیشرفت سازمان ندارد. اما موضوع اینجاست که “مدیران  به اطاعت، اعتیاد دارند!”.

موضوع اینجاست که احتیاج، با اعتماد به نفس کارکنان سازمانها چنان کرده که “غم نان”، موجب شده که این کارکنان به جای اعتراض، اطاعت را پیشه کنند اما در درون هر روز تحلیل رفته و فقط روز خود را می‌گذرانند و به هیچ عنوان به پیشرفت سازمان فکر نمی‌کنند.

کاهش میزان اعتماد به نفس

زمانی که ما استراحت می‌کنیم، به علایق فردی و هنر می‌پردازیم، امور شخصی خود را انجام می‌دهیم، تفریح می‌کنیم یا در کنار خانواده مان هستیم، مغز ما درحال تخلیه موضوعات اضافی است و درحال باازسازی خود است. این موضوع موجب تقویت اعتماد به نفس انسان خواهد شد.

انتقال استرس موجب خواهد شد که مغز ما انرژیی که برای تخلیه خود و بازسازی نیاز دارد، صرف درگیری ذهنی کند. بسیاری از مدیران به این موضوع واقف نیستند اما به تجربه دریافته اند که ایجاد مشغولیت ذهنی موجب سوال شده و همواره اعتماد به نفس کارکنان را پایین آورده و کارکنان با اعتماد به نفس پایین، همواره مطیع‌ترند.

این موضوع را نباید فراموش کنیم که کارکنانی که اعتماد به نفس بالایی دارند، توان بازسازی و خلاقیت بیشتری دارند اما مدیران چون خود را بازسازی نمی‌کنند و توان خود را افزایش نمی‌دهند، مجبورا سعی خواهند کرد تا اعتماد به نفس کارکنان را را پایین نگاه دارند.

ترس از دست دادن

بسیاری از مدیران این وحشت را دارند که ممکن است یکی از کارکنان، ناگهان سازمان یا واحد آنها را ترک کنند و در آن بخش دچار مشکل شوند یا فرد مذکور را از دست بدهند. به همین دلیل همواره مایلند برروی تماسها، ارتباطات و خصوص فرد کنترل داشته و از کار وی سردرآورند. آنها از افزایش توانایی نیروهای خود واهمه دارند و نه تنها برای توانمندسازی آنها اقدام نمی‌کنند (دربسیاری از موارد، توانایی آن راهم ندارند)؛ بلکه از اینکه کارکنان شخصا هم به توسعه فردی خود بپردازند، واهمه دارند و از آن استقبال نمی‌کنند.

حداقل تصور آنها این است که دررصورت افزایش توانایی این فرد، قطعا سازمان یا بخش من را ترک خواهد کرد. بخش خطرناکتر این تفکر، این است که مدیران از اینکه کارمند مربوطه این موضوع را به بقیه کارکنان هم تسری داده و موجب ایجاد الگوی ناخوانا با الگوی اطاعت شود، هم واهمه دارند.

توهم خوشگذرانی

این بخش یکی از فانتزی ترین و جالب‌ترین توهم مدیران است. اغلب ما تصور می‌کنیم که مثلا اگر غروب جمعه برای ما غم‌انگیز و بی‌حوصله است، بقیه درحال تفریح و خوشگذرانی هستند. این ضرب المثل قدیمی طلایی که “مرغ همسایه غاز است!”، تقریبا برای همه ما صادق است. این موضوع در شبکه‌های اجتماعی کاملا مشهود است و افراد همواره در حال “بازی” کردن خوشبختی جلوی دوربین برای دیگران هستند!.

مدیران نیز از این موضوع مستثنی نیستند. آنها باوجود اینکه صرفا آموخته‌اند که “مدیران ابرانسان هستند”، باید اولا به کارکنان خود القا کنند که مثلا اگر جمعه آنها در کوچه‌های مجیدیه گذشته!، آخر هفته مدیران در پیست اسکی ایتالیا گذشته و با هواپیمای شخصی شنبه صبح به سرکار بازگشته‌اند!.

امروزه شبکه‌های اجتماعی به این موضوع(فخر فروشی)، بسیار دامن زده‌اند و البته آنها با بازی گرفتن انسانها به اهداف خود(جمع آوری اطلاعات دقیق آماری و تصویری)، دست می‌یابند.

متاسفانه بسیاری از مدیران ایرانی، از این سندروم رنج می‌برند. بجز مدیران؛ حتی بسیاری از افراد حتی در زندگی شخصی خود هم به این سندروم دچار هستند. بسیاری اوقات افراد این سندروم را با خانواده، همکاران و دوستان خود نیز منتقل می‌کنند.

این بیماری واقعا جدی، کشنده و آسیب‌زا است. نتایج منفی این رویکرد، برای فرد و سازمان مخرب است. البته باتوجه به میزان بالای خودخواهی مدیران، بدیهی است که این کار را ادامه می‌دهند، اما از عواقب وحشتناک آن بی‌اطلاع هستند.

یکی از دلایل بروز این سندروم، عدم وجود شایسته سالاری در سازمانهاست. مدیران بیشتر با رانت، روابط فردی و زمان، به پستهای مهم دست یافته‌اند و اغلب برای این منسب، شایستگی ندارند. حداقل زیان استفاده روابط خصوصا در سطوح مدیریتی، تولید “مدیران ناتوان” است.

مدیران امروزی دیگر “مدیر” نیستند و نقش “مربی” را برعهده دارند. اولین خصوصیت مربی؛ این است که در موضوعی که مربیگری می‌کند؛”متخصص”، است. چیزی که متاسفانه امروزه به هیچ عنوان وجود ندارد. مدیری که دانش مدیریت بداند، کسی را وادار به “اطاعت”، از خود نمی‌کند و بالعکس، اعضای تیم وی، با علاقه مندی قصد دارند کاری را انجام دهند که به اهداف جمعی برسند و مدیرشان را خوشحال کنند.

هدف من از نوشتن این مقاله، به هیچ عنوان توهین یا نامگذاری رفتار مدیران نیست. اما حقیقتا باید اعتراف کنم امروزه که سازمانها؛ نیروهای انسانی خود را “سرمایه‌های انسانی”، می‌نامند و آنها را تاحد زیادی تکریم می‌کنند. آنها ایمان دارند، سازمانی که بخواهد به سودآوری برسد، باید کارکنان خوشحال و راضی و آسوده خاطر داشته باشد. “جک ولش”، از بزرگان مدیریت معتقد است که “کارکنان به جای تنبیه باید تشویق شوند و تشویق باید؛ هم از جیب و هم از روح آنها سردرآورد”.

اگر مدیر سازمان یا واحدی هستیم، تمنا و خواهش من این است که با مشاورین مدیریت وروانشناسی صحبت کنیم و از وی کمک بخواهیم. همواره اجازه دهیم مشاوری از بیرون سازمان حرکات و رفتارهای ما را مشاهده کند و به ما مشورت بدهد. همه مدیران در سازمانها تاحدی دچار مایوپیا(نزدیک بینی بازاریابی)، هستند. اما آنها این رفتار را صرفا در بازاریابی ندارند و در مدیریت سازمان هم این مشکل را دارند. اگر کسی فکر کند که مشکلی ندارد، به هیچ عنوان به پزشک مراجعه نخواهد کرد!. بنابراین باور داشته باشیم که همه ما به مشاور نیاز داریم و این موضوع را جدی بگیریم.

هدف از نوشتن این مقاله آشنایی با مدلهای ذهنی مدیران و کارکنان است. اگر آشنایی با مدلهای ذهنی وجود داشته باشد، همذات پنداری در دوطرف در سازمان ساده‌تر شکل خواهد گرفت و سازمان های بهتر و شکوفاتری خواهیم داشت.

توصیه بنده پس از حدود بیست سال فعالیت در عرصه مدیریت و فروش، به مدیران و کارکنان سازمانها این است که اندکی آسوده باشیم و اجازه دهیم یک روز تلفن همراهمان، همراهمان نباشد و ما حداقل همراه خود و خانواده‌مان باشیم!. برای تماس و استرس و کار، همیشه وقت داریم!.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم اورباخ‌ویث چیست؟

همه ما در کودکی تجربه اثبات شجاعت‌هایمان به دوستان و خانواده را تجربه کرده‌ایم. این مهم هم بخاطر هجم آدرنالین موجود در خون کودکان و هم به دلیل غریزه کشف قدرتها در کودکی و نوجوانی است. این مورد در کودکی و نوجوانی و تا حدی جوانی طبیعی است اما در بسیاری از موارد، تا  سنین بالاتر هم در برخی انسانها ادامه می‌بابد. بخصوص اینکه این مهم کاملا با مراحل آغازین انتخابی آغاز می‌شود و به مراحل ناخودآگاه سرایت نموده و فرد را تحت کنترل خود قرار می‌دهد.

پس از ورود و شیوع ویروس کرونا به کشور که تب و تاب قرنطینه کردن شهرها و مناطق درجامعه بالا گرفت و مردم چپ و راست به دنبال خرید الکل و ماسک و دستکش (متاسفانه بیشترتقلبی و ناکارآمد و اکثرا گران قیمت) بودند، بخش دیگری از مردم آزادنه و بدون رعایت موازین ایمنی و بهداشتی اقدام به گشت و گذار آزادنه در جامعه و محیطهای عمومی و پرتردد می‌کردند.

ممکن است که احتیاج بخش مهمی از حضور فرد در جامعه باشد اما در اینصورت فرد قدرت تشخیص خطر را خواهد داشت. اما افرادی که اعلام می‌کنند از ویروس ترسی ندارند و یا جلوی دوربین ها در اماکن مقدس حاضر شده و اقدام به امور خلاف بهداشت می‌کنند، بسیار خطرناکتر از ورزشکاران یاماکاسی و پارکور هستند.

در دهه های اخیر با طهور ورزشهای خطرناک ورزشکاران حرفه ای پارکور و یاماکاسی مورد معاینه پزشکان و روانشناسان قرار گرفتند و مشخص شد بسیاری از این افراد دچار سندروم اوباخ ویث هستند. اما این سندروم چیست و چگونه در مغز تشکیل می‌شود؟

بسیاری از ما ممکن است آرزوی نترسیدن داشته باشیم ولی درواقع این آرزوی انسانی و منطقی نیست. انسان در طول دوران تاریخ با ترس توانسته زنده بماند و یکی از موارد مهم بقای بشر، ترس است. ترس تا حد معقولانه نه تنها ضعف نیست بلکه کاملا عاقلانه است. اما ترس زیاد و بدون دانش یا شجاعت زیاد که شبیه به حماقت است، هر دو از مصادیق سندروم اورباخ ویث هستند.

سندروم اورباخ ویث اختلالی روانی است که باعث می‌شود دو بخش آمیگدال مغز که مسئول ترس و ایجاد آن هستند دچار نقص شده یا باصطلاح اینورس شوند. این موضوع سبب می‌شود تا فرد ابتدا بطور خودکار بخش آمیگدال خود را تضعیف نموده و سبس مغر با واکنش تصویری این مهم را نهادینه کرده و ترس در فرد از بین رفته و دیگر تحت کنترل نیست.

با فهم این موضوع می‌توان خودکشی بسیاری از بدلکاران و یاماکاسیکارها و پارکورکارها را درک کرد. بنابراین ترسناک ترین موقعیت‌ها و فضاها برای این افراد نه تنها ترسناک نیست، بلکه هیجان آفرین است.

خطر این موضوع زمانی آغاز می‌شود که افراد ابتدا به مغز خود القا می‌کنند که ما ترسی نداریم یا برای ما اتفاقی نمی‌افتد. این افراد آزادانه در جامعه مسئول نقل و انتقال ویروسها هستند. این افراد بیشترین سهم در ایجاد آلودگی و گسترش ویروسها و انفکشن‌ها را دارند.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

پی‌نوشت:

آمیگدال: هسته قاعده‌ای و جانبی بادامه در مغز میانی است که والد تظاهرات هیجانی مانند خوشحالی و ترس است و مسئول در اکتسابات هیجانی است.

یاماکاسی و پاکور: نوعی ورزش بسیار خطرناک است که با بالارفتن از ارتفاعات و پرش از ساختمانها انجام می‌شود.

اپیدمی: آلودگی و فراگیری عمومی همه‌گیری  به معنای بروز بیش‌ازحد یک بیماری یا عارضه در جمعیتی معین است.

منابع و ماخذ:

  • روانشناسی عمومی/ دکتر گنجی
  • سیر تحول / روانشناسی و یگوتسکی