مدیر چکشی یا مدیر پیچ گوشتی!؟

همه کارکنان در سازمانها، حضور مدیران را تجربه کرده اند. چه خود مدیر شده باشند یا نه، مدیران مختلفی را دیده اند و تجربه کار با مدیران مختلف، برای هر کسی، تفاوت دارد. بسیاری از کارکنان از برخی از مدیران خاطرات خوبی دارند و بسیاری هم خاطرات بد.

تجربه افراد با توجه به نوع کارکرد و نوع مدیران مختلف، متفاوت است. باتوجه به سالها فعالیت در زمینه بازاریابی و فروش، بالشخصه، تجربیات متفاوتی از مدیریت داشته و دارم و از کارکنانی که من به عنوان مدیر با آنها کار کردم هم بازخوردهای مختلفی گرفته ام.

این تجربه سبب شد تا دیدگاههای مختلف مدیریت را بررسی کنم. در مقالات مختلف، در خصوص انواع مدیران و دسته بندی های مختلفی که در خصوص آنها انجام شده، شرح داده شده. البته بدیهی است با توجه به انسانی بودن علم مدیریت، هیچ موضوعی در این دانش، قطعی نیست و همه چیز نسبی است.

اما از نظر دیدگاه پیچ و میخ، اگر بتوان مدیران را به دو گروه “چکشی” و “پیچ گوشتی”، تقسیم کرد، بهتر می توان رویکردهای آنها را در این دیدگاهها مورد بررسی قرارداد. از منظر این دیدگاه، مدیران چکشی ، کارکنان را مانند “میخ”، می بینند، اما مدیران پیچ گوشتی، کارکنان را مانند “پیچ”!

منظور از نگاه به میخ یا پیچ، نوع رفتار و برخورد با کارکنان است. برای کارکرد میخ، باید از چکش استفاده نمود اما برای کارکردن با پیچ، باید از پیچ گوشتی کمک گرفت. همین طرز نگاه، موجب موضع گیری نسبت به افراد می شود.

برای روشن شدن بهتر این دیدگاهها، بهتر است نوع نگاه مدیران چکشی را با مدیران پیچ گوشتی  مقایسه کنیم تا تفاوتهای آنان را درک کنیم. هردودیدگاه الزامات و خصوصیاتی دارند که در ادامه بررسی خواهیم کرد.

مدیر چکشی

مدیران چکشی، غالبا مدیران سنتی هستند. از دیدگاه مدیران سنتی، قدرت موضوعی غیرقابل مذاکره است و نه فرد، بلکه به یک جایگاه تعلق دارد. فردی که این جایگاه را کسب کرد، صاحب همه قدرتهای آن خواهد بود. مدیران سنتی از این اهرم برای حل هر مشکلی استفاده میکنند و معتقدند اگر کسی قدرتش را بکار نبرد، اولا ضعیف است و ثانیا کارکنان حرف شنوی خود را از دست خواهند داد. بنابراین دائما درحال استفاده از قدرت هستند.

همه میخ هستند

یک ضرب المثل انگلیسی وجود دارد که می گوید:”اگر چکش باشی، به همه به شکل میخ نگاه خواهی کرد”. دیدگاه مدیر چکشی هم برگرفته از همین موضوع است. مدیر چکشی همه کارکنان را مانند میخ میداند. میخ دیدن همه یک موضوع است و این دیدگاه که همه یکسان و یک شکل هستند هم موضوع دیگری است. درطول تاریخ هنوز دوانسان که دقیقا شبیه هم باشند به دنیا نیامده اند، پس چگونه می توان باهمه به یک شکل برخورد کرد و دقیقا یک بازخورد را گرفت!؟

فقط کافیست چکش باشیم

زمانیکه همه میخ باشند، پس چکش بودن کافیست!. مدیر چکشی در جستجوی توسعه نخواهد رفت زیرا فکر میکند که پاسخ همه سوالها را دارد. بنابراین یادگیری اینکه چگونه چکش باشیم، کافیست.

هر مشکلی با قدرت حل خواهد شد

موضوع قدرت در سازمانها، موضوع بسیار مهمی است. یکی از اصلی ترین رقابتهای درون سازمانی، برای کسب قدرت است. در مقالات مختلف در خصوص قدرت در سازمان و مبحث “خط قدرت”، به تفصیل صحبت شده است. اما قدرت در همه امور کاربرد ندارد. قدرت برای حفظ نظم کارایی دارد اما برای پیشرفت و توسعه، قدرت کارایی ندارد.

سازمانهایی که در وضعیت ثبات به سر می برند، استفاده از قدرت برای حفظ شرایط فعلی، کارایی دارد. اما قدرت زمانی کارایی دارد که تمرکز برروی کنترل باشد. اما زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی بیشتری دارند.

یک ضربه محکم و دقیق کافیست

در ضربه زدن به میخ، دقت و قدرت کافیست. مدیران چکشی با تفکر میانه خوبی ندارند. غالبا فکر میکنند که موضوعات را می دانند و سایرین صرفا مجریان امور هستند و نیازی به تفکر یا توضیح نیست.

فرورفتن میخ، کفایت می کند

وقتی میخ فرورفت، کار انجام شده. درون کار کج فرورفته یا راست، تفاوتی ندارد. مهم این است که میخ فرورفته است. مدیران چکشی نتیجه ظاهری را بازخورد می دانند. ممکن است میخی که فرورفته، کار را ترک داده باشد یا درون کار کج شده باشد، از نظر مدیران چکشی، تفاوتی ندارد، مهم این است که فرورفته است.

مدیر پیچ گوشتی

پیچ ها باهم تفاوت دارند

مدیران پیچ گوشتی، شبیه مربیان هستند. آنها واقف هستند که انسانها با هم فرق میکنند و برای رهبری همه نمیتوان یک نسخه واحد پیچید. البته این بدان معنی نیست که وحدت رویه در برنامه ها وجود نداشته باشد اما در مربیگیری به انسانها بصورت فردی با توجه به شخصیت آنها راه حل ارائه می شود.

برای چرخاندن پیچ باید دقیقا هم شکل اما مکمل آن بود

هر انسانی تیپ شخصیت خاصی دارد. درست مثل سر پیچها که ممکن است دوسو، چهارسو یا آلن باشند. برای چرخاندن هرپیچ، باید سر پیچ گوشتی دقیقا خلاف و شبیه آن پیچ باشد. برای میخها تفاوتی ندارند سر تمام میخها صاف است و آماده ضربه خوردن، اما پیچها کاملا متفاوت هستند. انسانها به پیچها بیشتر شبیه هستند تا میخ ها.

مشکلات با فکر حل می شوند

سازمانهایی که در وضعیت تغییر یا توسعه هستند، استفاده از تفکر و تشویق برای خلاقیت کارکرد بیشتری در آنها دارد. زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی خوبی در توسعه تیمها دارند.

از دیدگاه مدیران پیچ گوشتی، مشکلات به عنوان “مسئله”، تعریف می شوند. بنابراین موضوعی که با عنوان مسئله تعریف شده، با زور امکان حل شدن ندارد و با ید برروی آن تمرکز کرد و آن را “حل”، کرد.

برای بستن یک پیچ باید با آن چرخید

برای بستن یک پیچ، باید با آن چرخید. چرخش با پیچ، مفهوم همراه بودن را القا می کند. مدیران پیچ گوشتی، مدیرانی همراه هستند.آنها کارکنان را به حال خود رها نمی کنند و تا حل مسئله با آنها همراهی می کنند.

تا پایان باید با پیچ همراه بود

همانگونه که اشاره شد، همراهی تا حل موضوع، کاری است که مدیران پیچ گوشتی انجام می دهند. آنها تا پایان موضوع همراه کارکنان می مانند، مانند پیچ گوشتی که تا پایان کار وسفت شدن پیچ، با آن می پیچد!

درپایان لازم است اشاره شود که این موضوع، برداشتهای نویسنده از موضوع است و در مدیریت کلاسیک، نمونه های اثبات شده ندارد. اما این موضوع برای روشن شدن بیشتر تفاوت نگرش “مربی گری”، با “مدیریت”، سنتی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان یادگیرنده

کتاب سازمان یادگیرنده، نوشته زهرا کائیدی و زینب کرمی توسط انتشارات آموزشهای بنیادی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب شرح مفصلی از هویت و کارکرد سازمانهای یادگیرنده است و نحوه بوجود آمدن چنین سازمانهایی را تشریح می کند.

این کتاب اشاره دارد که در زمانهای نه چندان دور پیش بینی آینده برای سازمانها تقریبا ممکن بود و سازمانها می توانستند پیش بینی کنند که ممکن است چه اتفاقاتی برای آنها بیفتد و چه راهکارهایی برای آن باید بیاندیشند اما امروزه با تغییرات آنی که در تکنولوژی و فضای کسب و کار رخ می دهد، پیش بینی آینده سخت نیست، بلکه “غیرممکن “، است.

امروزه روشهای قدیمی وسنتی کاربردی در اداره سازمانها ندارد و  لازم است تا همه اعضای سازمان، در پیشرفت و تصمیم گیری حل مسائل، دخیل باشند.  اگر کل سازمان دانش و مهارت مواجهه با مشکلات و تعییرات را نداشته باشد، بدیهی است که امکان مواجهه با آنها را نیز نخواهد داشت.

سازمان یادگیرنده(learning organization)، سازمانی است که در استراتژی اصلی آن یادگیری برای کلیه اعضا نهادینه شده و این امکان را در ساختار خود فراهم نموده که تمامی اعضا و کارکنان آن، همواره فرصت آموزش و یادگیری را داشته باشند و خصوصا اینکه همواره در معرض آن قرار داشته باشند.

 سازمان یادگیرند، همواره موضوع “آموزش و یادگیری” را  برای تمامی اعضای خود، فراهم کرده و دائما درحال تحول است. این نوع سازمان توانایی “ایجاد”، “کسب” و “انتقال” دانش را دارد. سازمان یادگیرنده رفتارهای خود را به گونه ای تعدیل می‌کند که همواره “بیانگر” و “مجری” دیدگاه‌های جدید باشد.

پیش از این، سازمانهای سنتی، همواره سخنگوی اعتقادات خود بودند و نیازی به توسعه همه بخشهای سازمان وجود نداشت. امروزه با ظهور غولهای بزرگ تجاری و افزایش فضای رقابت در بازاریابی و فروش و جذب کارکنان باکیفیت، سازمانها از هر رویکردی برای زنده ماندن در این فضای پرتلاتم رقابتی، استقبال می کنند.

بنابراین سازمانها درک کردند که تنها راه ادامه حضور در بازار، استفاده از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” همه اعضای سازمان است و این موضوع بجز یادگیرنده بودن سازمان، اتفاق نخواهد افتاد. آنها شروع به تغییر ساختار و استراتژی خود نموده و هرسازمانی به گونه ای تلاش کرد تا از چرخه رقابت بیرون نرود.

در منابع انسانی، به سازمانی که با “قدرت” و “گروهی و دسته جمعی”، یاد می گیرد، دائما درحال تغییر است. بنابراین چنین سازمانی خواهد کوشید تا به نحو احسن، اطلاعات را جمع‌آوری و از آن استفاده کند.

به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می‌شود و در آن ضمن، تأکید بر آموختن، چگونه آموختن، جذب و توزیع دانش نو، به خلق، تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می‌شود و تمامی این دانش‌ها در رفتار و عملکرد کارکنان آن سازمان، متجلی می‌گردند.

مطالعه این کتاب به کلیه دانشجویان مدیریت، کارکنان و مدیران سازمانها و همچنین کارآفرینان توصیه می شود. مطالعه این کتاب دریچه ای است به سوی تغییر تفکر از مدیریت سنتی به مدیریت داینامیک و مدرن امروزی.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان یادگیرنده چیست؟

سازمان یادگیرنده(learning organization)، سازمانی است که در استراتژی اصلی آن یادگیری برای کلیه اعضا نهادینه شده و این امکان را در ساختار خود فراهم نموده که تمامی اعضا و کارکنان آن، همواره فرصت آموزش و یادگیری را داشته باشند و خصوصا اینکه همواره در معرض آن قرار داشته باشند.

 سازمان یادگیرند، همواره موضوع “آموزش و یادگیری” را  برای تمامی اعضای خود، فراهم کرده و دائما درحال تحول است. این نوع سازمان توانایی “ایجاد”، “کسب” و “انتقال” دانش را دارد. سازمان یادگیرنده رفتارهای خود را به گونه ای تعدیل می‌کند که همواره “بیانگر” و “مجری” دیدگاه‌های جدید باشد.

پیش از این، سازمانهای سنتی، همواره سخنگوی اعتقادات خود بودند و نیازی به توسعه همه بخشهای سازمان وجود نداشت. امروزه با ظهور غولهای بزرگ تجاری و افزایش فضای رقابت در بازاریابی و فروش و جذب کارکنان باکیفیت، سازمانها از هر رویکردی برای زنده ماندن در این فضای پرتلاتم رقابتی، استقبال می کنند.

بنابراین سازمانها درک کردند که تنها راه ادامه حضور در بازار، استفاده از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” همه اعضای سازمان است و این موضوع بجز یادگیرنده بودن سازمان، اتفاق نخواهد افتاد. آنها شروع به تغییر ساختار و استراتژی خود نموده و هرسازمانی به گونه ای تلاش کرد تا از چرخه رقابت بیرون نرود.

در منابع انسانی، به سازمانی که با “قدرت” و “گروهی و دسته جمعی”، یاد می گیرد، دائما درحال تغییر است. بنابراین چنین سازمانی خواهد کوشید تا به نحو احسن، اطلاعات را جمع‌آوری و از آن استفاده کند.

به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می‌شود و در آن ضمن، تأکید بر آموختن، چگونه آموختن، جذب و توزیع دانش نو، به خلق، تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می‌شود و تمامی این دانش‌ها در رفتار و عملکرد کارکنان آن سازمان، متجلی می‌گردند.

مفهوم”سازمان یادگیرنده، برای اولین بار توسط “پیتر سنگه”، معرفی شد. از دیدگاه سنگه، سازمان یادگیرنده سازمانی است، که با استفاده از افراد، ارزش‌ها و سایر خرده‌سیستم‌ها، با تکیه بر درس‌ها و تجربه‌هایی که به دست می‌آورد، به‌طور پیوسته، عملکرد و بازدهی خود را تغییر می‌دهد و آن را بهبود می‌بخشد.

سه رکن مهمی که موجب بوجو دآمدن یا ساختن یک سازمان یادگیرنده می شود، “معنا”، “مدیریت” و “سنجش”، است. برای ساختن چنین سازمانی لازم است تا دیدگاه ایدآل گرا و آرمانی کنار گذاشته شود و روندها و فعالیت‌های سازمان جزء به جزء، سنجیده شود. دربرخی مواقع حتی لازم است میزان محتوا و کار ارائه شده به کارکنان و تناسب آن با درآمد آنها، سنجیده شود.

اولین گام در آموزش کارکنان برای داشتن سازمان یادگیرنده، آموزش “حل مسئله”، به روش “سیستماتیک” است.  کارکنان در همه سطوح باید بیاموزند، نحوه حل مشکل سیستماتیک است.

اگر روش حل مشکل سیستماتیک در تمامی سطوح یادگرفته شده و به کار بسته شود، افراد یا واحدها به‌طور مستقل، خواهند توانست مشکلات خود را رفع نموده و مسائل و موارد خود را از راه سیستماتیک و درست آن، حل کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمانهای دوسوتوان

کتاب سازمانهای دوسوتوان، کتابی در زمینه دوسوتوانی سازمانی است که موضوع روز بسیاری از سازمانهاست. این کتاب تالیف دکتر هدیه محبت و دکتر سعید شهبازمرادی است و در قطع وزیری و در 211 صفحه توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

با افزایش تلاطم محیط و رشد چالشهای کسب و کار، دیگر کلید کهنه روش‌های گذشته، قفلهای امروزین کسب و کار را نخواهد گشود؛ بنابراین راهی جز بازانگاری در الگوهای سازماندهی و پی‌ریزی ارکان سازمان‌های معاصر باقی نمی‌ماند. کتاب سازمانهای دوسوتوان، تلاشی است در جهت ایجاد بستری علمی و‌ دانشی برای سازمان‌هایی که در اوج بلوغ خود، در سودای خلاقیت و‌ نوآوری هستند.

پدیده دوسوتوانی(Ambidexterity)، در انسانها پدیده ایست که به روش کارکرد افراد پس از کسب مهارت و دانش اطلاق می شود. از این پدیده امروزه درسازمانهایی که در آنها تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف وجود دارد، به عنوان “دوسوتوانی سازمانی” نام برده می شود.

مطابق تحقیقاتی که “رابرت دانکن”، در دهه هفتاد میلادی انجام داد، مفهوم سازمان دوسوتوان برای اولین بار شکل گرفت. این مفهوم ابتدا برای بررسی تناقض‏های مدیریتی بکار گرفته شد. تحقیقات دانکن اثبات کرد که دوسوتوانی، نهایتا به عملکرد بهتر سازمان منجر می‏شود. البته دانکن معتقد بود تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالشی اساسی است.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، مدیران منابع انسانی، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان اقتصادی به ویژه کارآفرینان توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان دوسوتوان چیست؟

سازمان دوسوتوان(ambidextrous organization)، سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند. کارکرد سازمانهای دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکهایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمانهای دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.

با افزایش تلاطم محیط و رشد چالشهای کسب و کار، دیگر کلید کهنه روش‌های گذشته، قفلهای امروزین کسب و کار را نخواهد گشود؛ بنابراین راهی جز بازانگاری در الگوهای سازماندهی و پی‌ریزی ارکان سازمان‌های معاصر باقی نمی‌ماند. کتاب سازمانهای دوسوتوان، تلاشی است در جهت ایجاد بستری علمی و‌ دانشی برای سازمان‌هایی که در اوج بلوغ خود، در سودای خلاقیت و‌ نوآوری هستند.

پدیده دوسوتوانی(Ambidexterity)، در انسانها پدیده ایست که به روش کارکرد افراد پس از کسب مهارت و دانش اطلاق می شود. از این پدیده امروزه درسازمانهایی که در آنها تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف وجود دارد، به عنوان “دوسوتوانی سازمانی” نام برده می شود.

مطابق تحقیقاتی که “رابرت دانکن”، در دهه هفتاد میلادی انجام داد، مفهوم سازمان دوسوتوان برای اولین بار شکل گرفت. این مفهوم ابتدا برای بررسی تناقض‏های مدیریتی بکار گرفته شد. تحقیقات دانکن اثبات کرد که دوسوتوانی، نهایتا به عملکرد بهتر سازمان منجر می‏شود. البته دانکن معتقد بود تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالشی اساسی است.

اگر بخواهیم تعریفی ساده از سازمان دوسوتوان داشته باشیم، متوان گفت سازمان دوسوتوان از قابلیت های موجود خود استفاده می کند و همزمان علاوه بر اینکه وظایف گذشته خود را به طور دقیق انجام می دهد توانایی های جدیدی کشف و پیدا می کند.

به عبارت دیگر، دوسوتوانی سازمانی، توازن بین اکتشاف و استخراج است. یعنی سازمان‏هایی که می‏توانند قابلیت‏های موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‏های جدید را کشف کنند.

استخراج به معنای انتخاب، پالایش، تولید، دسته‏بندی و اجرا در مهارتها، قابلیتها و دانشهای سازمان است و اکتشاف به معنای دانش‏آفرینی و تحلیل فرصت‏های آینده است.

دوسوتوتنی سازمان، عملا ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج”، است. گاهی اوقات سازمان‏هایی که اکتشاف را ترجیح می‏دهند و استخراج را کنار می‏گذارند، دچار هزینه‏های آزمایش کردن می‏شوند، بدون اینکه مزایای زیادی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایده‏های ارائه نشده و قابلیت‏های غیرمتمایز هستند.

شرکت اریکسون، غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن بیشتم بود، با شروع قرن بیست و یکم و تغییر در تکنولوژی و خواسته های مشتریان از تلفن های همراه، برروی “اکتشاف”، تمرکز کرد. این شرکت بخش تحقیق و توسعه خود را به یکصد مرکز مختلف با سی هزار محقق توسعه داد.

تمرکز صرف برروی “اکتشاف”، نتیجه ای نداد و نهایتا “اپل” و “سامسونگ”، بازار این شرکت را بلعیدند. ادغام با “سونی” نیز نتیجه ای دربر نداشت و نهایتا اریکسون شصت هزار نفر از کارکنان خود در سراسر جهان را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به “استخراج” برگرداند و بتواند کسب‏وکار خود را دوباره به سودآوری برساند.

البته این بدان معنا نیست که سازمان‏هایی که “اکتشاف” را کنار بگذارند موفق هستند، بلکه بالعکس. سازمانهایی که صرفا به “استخراج”، بپردازند، در دام “توازن ثابت”، گرفتار می شوند. این سازمانها پیشرفت نمی‏کنند و صرفا بازدهی دارند.

دوسوتوانی شامل کلیه اقدامات، پروژه‏ها و برنامه‏های استراتژیک و تاکتیکی است که موجب ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج” می شود. البته مزایای این امکان در میان‏مدت و بلندمدت به دست می‏آیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموس‏تر به نظر می‏رسند. ولی به هررو سازمانی که نتواند پدیده دوسوتوانی را درخود ایجاد و تقویت کند، در بلندمدت با مشکلات بسیار عظیمی مواجه خواهد شد.

کتاب سازمان های دوسوتوان

کتاب سازمانهای دوسوتوان، کتابی در زمینه دوسوتوانی سازمانی است که موضوع روز بسیاری از سازمانهاست. این کتاب تالیف دکتر هدیه محبت و دکتر سعید شهبازمرادی است و در قطع وزیری و در 211 صفحه توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب پدیده دوسوتوانی سازمانی را مورد بررسی قرارداده و راهکاری برون رفت از نتیجه گرایی و تبدیل سازمان به سازمان دوسوتوان را ذکر کرده است.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، مدیران منابع انسانی، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان اقتصادی به ویژه کارآفرینان توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

کارکنان مسموم چه کسانی هستند؟

کارکنان مسموم(poisoned employees)، کارکنانی هستند که بواسطه شرایط محیطی سازمان، شرایط رفتاری مدیران یا رفتارهای پیشفرض فردی و اجتماعی، مسموم شده و کارایی لازم را برای سازمان ندارند. این افراد، به کارکنان بد(Bad employees)، نیز مشهور هستند. این کارکنان نه تنها خود کارایی و شفافیت لازم را ندارند، بلکه سایرین را نیز از رسیدن به اهداف باز داشته و نهایتا مخل پیشرفت و کارکرد سازمان هستند.

کارکنان مسموم از عوامل مختلفی موجب بوجود آمدن کارکنان مسموم می شود. یکی از مهمترین این عوامل، وجود مدیران مسموم(poisoned manager’s)، در سازمان است. یکی دیگر از عوامل تشکیل چنین کارکنانی، وجود سازمانهای مسموم(poisoned company)، است.

غالبا این سازمانها دارای مدیران مسموم هستند و این مدیران موجب تولید کارکنان مسموم خواهند شد. البته باتوجه به اینکه سازمان یک “اکوسیستم”، زنده است، همه این موارد، زنجیروار به هم وابسته هستند.

در دومقاله مجزا به نامهای “سازمان مسموم چیست؟” و ” مدیر مسموم کیست؟”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، و این مدیران چه کسانی هستند، به تفصیل شرح داده شده که خواندن انها به درک این مفهوم کمک شایانی خواهد کرد.

همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.

به طور کلی در سازمانهای مسموم، نا‌امیدی از ایجاد تغییر، رقابت غیرسازنده، عدم وجود حریم و زمان شخصی، تحقیر کارکنان، عدم وجود همدلی، دخالت بی‌مورد، پیچیدگی بی‌مورد، عدم دستیابی به اهداف، عدم شفافیت، برخوردهای غیرانسانی و اتلاف زمان، منابع و انرژی وجود دارد.

بطور کلی کارکنان مسموم رفتارهای منفی و غیر سازنده ای دارند که نهایتها به نفع خود و سازمانشان نیست. آنها از سازمان بدگویی می‌کنند ولی آن را ترک نمی‌کنند، درظاهر همکاری می‌کنند ولی در باطن کارشکنی می کنند، به ظاهر باتغییر موافقند اما تلاش در جهت کندشدن آن دارند، کارکنان دیگر را تحریک می‌کنند و خود کنار می‌کشند.

کارکنان مسموم موفقیتهای سازمان را تلاش خود می‌دانند و ضعفهای آن را بی‌کفایتی سایرین تلقی میکنند، سازمانهای دیگر را خوب معرفی می‌کنند و سازمانی که درآن هستند را ضعیف می دانند، نسبت به رقبا احساس ضعف دارند، همواره منافع فردی را دنبال می‌کنند و صرفا زبان قدرت را درک می‌کنند.

یکی از عوامل دیگر بوجود آمدن چنین کارکنانی، “رفتارهای مسموم” با آنهاست. رفتارهای مسموم مدیران رفتارهایی است که منجر به درد عاطفی در کارکنان می شود. این درد، تاثیر منفی بر عزت نفس آنان می گذارد و تمرکز آنان را از وظایف مربوط به کار، کم می کند.

چند عامل مهم دیگر در بوجود آمدن کارکنان مسموم وجود دارد که باوجود تاثیر کمتر از دو مورد فوق، کماکان تاثیر بسزایی در بوجود آمدن کارکنان مسموم دارند. این عوامل، “ناکارآمدی محیط”، “خصوصیات فردی” و “ضعف فرهنگ سازمانی”، هستند.

ناکارآمدی محیط شامل ضعف ساختاری و منابع انسانی غیرکارکردی است که موجب تشدید رفتارهای سیاسی و رفتارهای مسموم می شود. و ضعف فرهنگ سازمانی نیز، یکی از دلایل مهم تشکیل سازمان مسموم و مدیران مسموم است که نهایتا به بوجود آمدن کارکنان مسموم خواهد انجامید. البته نمی توان کارکنان را از هرتقصیری مبری دانست و صرفا سازمان و مدیران را مقصر جلوه داد بلکه شرایط و خصوصیات فردی نیز عامل مهمی در تشکیل چنین کارکنانی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان مسموم چیست؟

سازمان مسموم(poisoned company)، یکی از موضوعاتی است که امروزه در مدیریت نوین مورد توجه قرار گرفته است. امروزه با پررنگ شدن مفهوم مربیگری و رهبری در سازمانها، این موضوع بیشتر مورد بررسی قرار گرفته است. با این دیدگاه بسیاری از سازمانهای سنتی، در دسته “سازمانهای مسموم” قرار می‌گیرند زیرا مدیران این مجموعه‌ها بادیدگاه سنتی مجموعه را مدیریت نموده و خود به عنوان “مدیران مسموم”، شناخته می‌شوند.

بطورعام، گذشته این سازمانها، پراست از عملکردهای ضعیف و تصمیم‌گیری‌های نامناسب و غلط. در سازمانهای مسموم، عموما عملکردها و عادات غلط، به گونه‌ای نهادینه شده که دربرخی موارد، حتی پس از تغییر مدیران یا کارکنان نیز ادامه می‌یابند. یکی دیگر از خصوصیات این سازمان‌ها، میزان بالای نارضایتی و استرس در بین کارکنان است که فراتر از مسائل کاری عمومی و معمولی است. نارضایتی و استرس نتیجه روابط انسانی مخرب است.

سازمانهای مسموم، بیش از آنچه تصور می‌کنیم، خطرناک هستند. فعالیت در این سازمانها؛ در بلند مدت صدمات و لطمات روحی و بعضا جسمی(نشات گرفته از مسائل روانی)، را به کارکنان و مدیران شاغل در آن، وارد خواهد نمود. در برخی موارد ممکن است چندین سال پس از بیرون آمدن کارکنان از این سازمان‌ها نیز این صدمات، همچنان در ذهن و بدن کارکنان باقی بمانند.

سازمان‌های مسموم کاملا در شیوه مدیریت و همچنین در روابط بین کارکنان و درنتیجه احساسات و عملکرد آنها با سازمان‌های سالم تفاوت دارند. در سازمانهای سالم، افراد بالنده هستند و به سازمانشان عشق می‌ورزند و اهمیت دارند. اما در یک سازمان مسموم، موضوع کاملا متفاوت است. برای شناخت بهتر از این سازمانها، دراین مقاله بررسی اجمالی بر روندها و خصوصیات و اخلاقیات این سازمانها انجام شده که باهم به مرور انها خواهیم پرداخت.

نا‌امیدی از ایجاد تغییر

در سازمانهای مسموم، ناامیدی پدیده بسیار شایعب است. باتوجه به اینکه برنامه ها یا درست تدوین نشده یا درست اجرا نمی‌شوند، افراد بجای اهداف مشترک، برروی روابط فردی تمرکز دارند. بدیهی است روابط بین فردی مبتنی بر خود محوری و کنترل دیگران، نمی‌تواند شرایط را بهبود ببخشد.

افراد و اعضای سازمان به تدریج، درخواهند یافت که تاثیری در پیشرفت سازمان نخواهند داشت و کسی به حرفهای انها گوش نخواهد داد. بنابراین کم کم دچار ناامیدی از ایجاد تغییر می‌شوند.

رقابت غیرسازنده

در این گونه سازمانها، مانند سایر سازمانها رقابت وجود دارد. اما این رقابت بین افراد، کاملا فردی و در راستای تضعیف دیگران است نه درجهت پیشرفت سازمان و همدلی با دیگران.

این گونه از رقابت موجب خواهد شد که افراد به جای اینکه به فکر پیشرفت فردی و گروهی باشند، درصدد تخریب دیگران و پایین کشیدن همکارانشان باشند. بازنده اصلی این رقابت، سازمان است.

عدم وجود حریم و زمان شخصی

در سازمانهای مسموم، افراد از لحاظ احساسی یا حرفه‌ای مورد حمایت قرار نمی‌گیرند. آنها ابزاری درجهت منافع مدیران هستند. افراد در این گونه سازمانها عمدتا اسرس بسیار بالایی دارند و حریم شخصی ندارند. مدیران تصور می‌کنند چون بابت ساعات کاری حقوق می‌پردازند، پس در هر زمانی کارکنان باید پاسخگوی آنان باشند.

جالب اینجاست که مدیران مسموم، رابطه بامشتری که مهمترین دلیل وجود سازمان است را کانالیزه و ساعت بندی و قانونمند می‌کنند، اما روابط فردی و شخصی کارکنان را شبانه‌روزی می‌پندارند.

تحقیر کارکنان

کارکنان درسازمانهای مسموم، دچار روزمرگی و فشار هستند. باتوجه به اینکه مدیران بر منافع فردی خود تمرکز دارند، نه قادر به تشخیص علل مشکلات و ناراحتی‌های کارکنان هستند و نه درواقع این اراده وجود دارد که مشکلات کارکنان حل شود. آنها باتوجه به عدم توانایی در شکوفاسازی کارکنان، دائما از آنها ایراد گرفته و آنها را بصورت نامحسوس تحقیر می‌کنند. بنابراین کارکنان دائما در معرض این استرس هستند که ایرادی در جمع از انها گرفته شود و با آنها برخورد تحقیرآمیزی صورت گیرد.

کارکنان همواره با یک ترس مخفی کار می‌کنند. آنها باتوجه به نیاز مالی به شغل مربوطه(به دلیل مسائل خانوادگی و قسط و ترس از ترک سازمان و غیره)،مجبور به تحمل شرایط هستند. بنابراین آنها نمی‌توانند به صورت دائمی از این شرایط رها شوند و قادر نیستند مشکلات را برای همیشه برطرف کنند. فشار روانی این مهم بعلاوه ایراد و تحقیر دائمی، منجر به منفعل شدن کارکنان خواهد شد.

عدم وجود همدلی

این خصوصیت که مربوط به مربیان است، دقیقا موضوعی گمشده در سازمانهای مسموم است. دراین سازمانها، عملا هیچ نشانه‌ای از همدردی مدیران با کارکنان وجود ندارد و همدردی بیشتر در گفتار و کلام است. مدیران در این گونه از سازمانها فقط شعار می‌دهند و در عمل، هیچ گونه تلاشی برای همدردی با کارکنان نمی‌کنند. حتی در بسیاری از مواقع به آن فکر هم نمی‌کنند.

مدیران همواره وحشت دارند اگر در موضعی با کارکنان همدردی کنند، اولا نمی‌دانند چگونه باید او را راهنمایی کنند. و ثانیا ممکن است این همدردی منجر به درخواست پول یا وام شود و آنها از این موضوع فراری هستند. درحقیقت اگر درسازمانی کارکنان مشکلات مادی داشته باشند، این به ضعف مدیریت بازمی‌گردد که نتوانسته درآمدی برای سازمان ایجاد کند یا کارکنان را به گونه‌ای توسعه دهد که بتوانند بیشتر درآمد داشته باشند.

ولی حقیقت اینجاست که بیشتر این همدردی ها، اصلا نیاز به موارد مالی ندارد و برخی اوقات کارکنان فقط دوگوش برای تخلیه بار روانی خود نیاز دارند.

دخالت بی‌مورد

در این سازمانها باتوجه به تبیین نشدن خطوط کارها و اهتیارات، مدیران با توانایی فردی، رانت یا ارتباطات خود موضوعات را پیش می‌برند. آنها با اینکه کاری را تفویض”، کرده‌اند، مجددا در همه امور دخالت می‌کنند.

آنها حتی درامور سایر واحدها نیز در صورت قدرت، دخالت می‌کنند. این موضوع موجب خواهد شد که کارکنان همواره درمعرض هجوم قرار داشته باشند و قربانی‌های قدرت‌طلبی مدیران باشند.

پیچیدگی بی‌مورد

سازمانهای مسموم، به طرز طنزآمیزی پیچیده هستند. آنها به ظاهر برای همه چیز قوانین دارند اما درواقع، هیچ کدام این قوانین باری از سازمان برنخواهد داشت. قوانین درسازمانها برای نمایش و زیبایی وضع نمی‌شوند. آنها برای تسهیل امور و ایجاد یک معیار، ایجاد می‌شوند. به همین دلیل است که باوجود اینکه همه سازمانها دارای قوانین هستند، سازمان‌های مسموم در عملکرد و نتایج، متفاوت عمل می‌کنند.

پیچیدگی زیاد، یا سادگی زیاد، دلیل برموفقیت سازمانها نیست. به عنوان مثال، شرکت”مایکروسافت”، یکی از قانونمندترین و پیچیدهترین سازمانهاست، اما عملکرد مناسبی دارد و یکی از ارزشمندترین شرکتهای جهان است. نحوه تعامل، از پیچیدگی و سادگی مهمتر است. به هرحال، این انسانها هستند که باید قوانین را اجرا کنند.

عدم دستیابی به اهداف

این سازمانها، اهدافی مانند سایر سازمانها دارند اما بدیهی است که به انها دست نخواهند یافت. برخی از سازمانها هم اهدافی را به عنوان هدف مشخص می‌کنند که درواقع آنها هدف نیستند.

هدف تعیین شده در اسناد بالادستی سازمانها، باید شفاف، قابل دسترسی و منطقی باشد و سازمان قابلیت دستیابی به آنها را داشته باشد. انتظار “بالارفتن ماهی از درخت”، هدف نیست بلکه بیشتر شبیه تخیل است. تخیلات مدیران نمی‌تواند به عنوان هدف تعیین شود زیرا هیچگاه عملی نخواهد شد.

عدم شفافیت

شفافیت، موضوعی است که اگر در سازمانی وجود نداشته باشد، نتیجه عملکرد آن نیز مبهم و غیرشفاف خواهد بود. کارکنان برای دست یافتن به اهداف عملیاتی، باید وظایف شفاف و نقشهای خود و دیگران و همچنین فرآیندهای حل مساله را بدانند. این که هرکاری از هرکسی خواسته شود، صمیمیت نیست، بلکه عدم شفافیت است.

عدم شفافیت ایجاد اضطراب، استرس و نهایتا “ترس”، خواهد شد و این برای ذهن کارکنان و نهایتا آینده سازمان، بسیار خطرناک است.

نگاه غیرانسانی

در سازمانهای مسموم، ارتباطات درون سازمانی ضعیف است. زیرا کارکنا بیشتر از این وحشت دارند که درصورت ایجاد ارتباط، توهینی به آنها شده و یا شخصیت آنها مورد هجوم واقع شود. بنابراین بسیار محتاطانه و باترس و به اندازه رفع نیاز ارتباط می‌گیرند.

کارکنان در این سازمانها به جای اینکه منتظر تشویق یا یک اتفاق خوب باشند، با فراخوانی به یک جلسه یا موضوع، ترس دارند تا برخورد غیرانسانی با آنها صورت گیرد.

اتلاف زمان، منابع و انرژی

دراین گونه از سازمانها، اتلاف انرژی، منابع و زمان امری عادی است. بدیهی است باتوجه به تصمیم‌گیری‌های ضعیف مدیران، سازمان همواره درگیر دوباره‌کاری‌ها و امور بیهوده است و این موضوع در نتیجه به اتلاف منابع سازمان خواهد انجامید.

امروزه درسازمانهای پیشرفته، کارکنان به جای “منابع انسانی”، به عنوان”سرمایه‌های انسانی”، شناخته می‌شوند. اما در سازمانهای مسموم، کارکنان و زمان و انرژی، به عنوان منابع محسوب نمی‌شود، بلکه تنها چیزی که به عنوان منابع شناخته می‌شود”پول”، است.

تنبیه به جای تشویق

مدیریت درسازمانهای پیشرفته، اثبات نموده که کارکنان به “تشویق”، بیشتر از “تنبیه”، واکنش نشان می‌دهند. حتی در بسیاری از سازمانها تنبیه، همان عدم تشویق است و موضوعی به نام تنبیه وجود خارجی ندارد.

مدیران اقتدارگرا، تنبیه را بسیار موثر می‌پندارند. البته شاید اشتباه هم نکنند!. درواقع تنبیه بسیار موثر است، اما در جهت منفی!. مدیران باتوجه به اینکه واکنش کارکنان به تنبیه، بسیار سریع و ملموس است و واکنش آنها به تشویق، قدری دراز مدت است، اینگونه تصور می‌کنند که تنبیه،موثرتر عمل نموده است. اما فی الواقع، تاثیر مخرب تنبیه، مجددا گریبان سازمان را خواهد گرفت.

دیکتاتور کوچولو!

مدیران مسموم، باتوجه به اینکه از درون توسعه نیافته‌اند، از دیگران وحشت دارند و سعی دارند تا نواقص خود را با “اقتدار”، بپوشانند. اقتدار، موضوعی است که امروزه در رهبری، کوچینگ و حتی مدیریت، ارزشی ندارد و “تخصص”،”مهارت” و “توانایی”، موجب موفقیت سازمانهاست نه اقتدار.

یک افسانه تاریخی در خصوص مذاکره و رجزخوانی پادشاه روم و کوروش در محافل ادبی وجود دارد که فرای حقیقت یا افسانه بودن آن، موضوع مدیریتی جالبی را گوشزد می‌کند. مطابق این روایت، پادشاه رومی، به کوروش پیام می‌دهد که “شما برای پول مبارزه می‌کنید و ما برای افتخار”، و درپاسخ کوروش عنوان می‌کند که “هرکس برای نداشته‌هایش می‌جنگد!”. این پاسخ فرای روایت آن، دارای یک پیام مدیریتی است.

درحقیقت هرجا صحبت و ادعادرباره موضوعی، زیاد بود، دقیقا در همان جا، کمبود این موضوع وجود دارد. در سازمانهای مسموم، صحبت از “اقتدار” و “افتخار”، بسیار است اما درحقیقت مدیرانی که براین موضوع تاکید بسیار دارند، درحقیقت از درون واقف به تزلزل و شکنندگی خود هستند. این شکنندگی، تولید دیکتاتوری می‌کند چون پاسخ و استدلالی درمقابل ادعا، وجود ندارد.

عدم وجود امنیت شغلی

در سازمان‌های مسموم، باتوجه به تمام شرایط ذکرشده فوق، امنیت روانی و درپی آن، امنیت شغلی، وجود ندارد. افراد صرفا در شرایط خاصی توسعه می‌یابند که این شرایط عموما از جنس “شایستگی”، آنها نیست.

دراین سازمانها، باتوجه به اینکه روابط بین فردی، ناسالم است، سازمان موجودیت و هسته بیماری دارد که در این فضای بیمار، فشارهای خارجی و داخلی، بسیار زیاد است و موقعیت شغلی افراد، همواره درمعرض تهدید است.

نهایتا عاملی که مهم‌ترین نقش را در ایجاد سازمان‌های مسموم ایفا می‌کند، مدیران آنهاست است. بدیهی است سازمانهایی که دارای مدیرانی توانمند هستند، قدرت مقابله با شرایط محیطی را داشته و کارکنان توانمند آنها، از سلامت روانی برخوردار هستند. اما در سازمانهای مسموم موضوع اینگونه نیست.

این نکته بسیار اهمیت دارد که مدیران مسموم، اژدهایی غیر قابل کنترل و از جنس شیاطین نیستند. آنها مانند بقیه افراد، انسان هستند و بعضا از عواطف و روحیات انسانی مثبتی نیز برخوردار هستند. اگر این موضع را درنظر بگیریم که مدیر مسموم، فردی درمانده است که نیاز به کمک دارد، بهتر موضوع را درک خواهیم کرد.

مدیر مسموم، درگیر مشکلات روانی و فشارهای کاری است. او به تنهایی، قادر به تشخیص مشکل نیست و نمی‌تواند درک کند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است. علاوه بر این یک مدیر مسموم درک نمی‌کند که اوضاع تا چه حد بد است و متاسفانه همواره سردرگم و پریشان است. در واقع مدیر مسموم نیز قربانی است.

عدم وجود مهارت، دانایی(تخصص) و توانایی، بزرگ‌ترین علت در مسموم شدن سازمان‌هاست. بسیاری از ما ممکن است با مطالعه این مقاله، آن را به سازمان یا مدیری نسبت دهیم، اما اینکه سازمان خود ما تاچه حد درگیر این مسمومیت است، موضوعی است که باید از بیرون سازمان نگاه شود. به همین دلیل سازمانهای بزرگ، مشاورینی دارند که در امور استراتژی، بازاریابی، مالی، حقوقی و غیره به آنها مشاوره می‌دهند. مشاورین، از بیرون به سازمان نگاه می‌کنند و معاینه از بیرون، نگاه درست تری از سازمان خواهد داد.

بطور عموم، سازمان‌های مسموم، منابع ارزشمند خود که شامل دارایی، زمان، انرژی، ایده و از همه مهمتر،” سرمایه های انسانی”، را به ورطه نابودی خواهد کشانید. سازمانها با اصرار برابقا و سرمایه گذاری برروی مدیران مسموم، خسارات سنگینی را خواهند پرداخت. بهتر است که سازمانها در هر حالتی که هستند(موفق یا ناموفق)، از مشاورینی از بیرون سازمان، بهره‌مند شوند. سازمانها برای بدست آوردن یا حفظ سلامتی خود، لازم است تا از مشاورین مختلف در همه بخشها، مشاوره بگیرند.

سازمان-مسموم

در کشورهای درحال توسعه، افراد تا لزومی احساس نکنند، به پزشک یا روانشناس مراجعه نمی‌کنند، اما در کشورهای پیشرفته، مشاوره با پزشک و روانشناس بصورت دائمی و روتین درحال انجام است. به همین دلیل است که تفاوت بازدهی افراد در کشورهای پیشرفته و درحال توسعه، کاملا با هم متفاوت است.

نوشته: فرامرز عیب پوش