سازمان مسموم چیست؟

سازمان مسموم(poisoned company)، یکی از موضوعاتی است که امروزه در مدیریت نوین مورد توجه قرار گرفته است. امروزه با پررنگ شدن مفهوم مربیگری و رهبری در سازمانها، این موضوع بیشتر مورد بررسی قرار گرفته است. با این دیدگاه بسیاری از سازمانهای سنتی، در دسته “سازمانهای مسموم” قرار می‌گیرند زیرا مدیران این مجموعه‌ها بادیدگاه سنتی مجموعه را مدیریت نموده و خود به عنوان “مدیران مسموم”، شناخته می‌شوند.

بطورعام، گذشته این سازمانها، پراست از عملکردهای ضعیف و تصمیم‌گیری‌های نامناسب و غلط. در سازمانهای مسموم، عموما عملکردها و عادات غلط، به گونه‌ای نهادینه شده که دربرخی موارد، حتی پس از تغییر مدیران یا کارکنان نیز ادامه می‌یابند. یکی دیگر از خصوصیات این سازمان‌ها، میزان بالای نارضایتی و استرس در بین کارکنان است که فراتر از مسائل کاری عمومی و معمولی است. نارضایتی و استرس نتیجه روابط انسانی مخرب است.

سازمانهای مسموم، بیش از آنچه تصور می‌کنیم، خطرناک هستند. فعالیت در این سازمانها؛ در بلند مدت صدمات و لطمات روحی و بعضا جسمی(نشات گرفته از مسائل روانی)، را به کارکنان و مدیران شاغل در آن، وارد خواهد نمود. در برخی موارد ممکن است چندین سال پس از بیرون آمدن کارکنان از این سازمان‌ها نیز این صدمات، همچنان در ذهن و بدن کارکنان باقی بمانند.

سازمان‌های مسموم کاملا در شیوه مدیریت و همچنین در روابط بین کارکنان و درنتیجه احساسات و عملکرد آنها با سازمان‌های سالم تفاوت دارند. در سازمانهای سالم، افراد بالنده هستند و به سازمانشان عشق می‌ورزند و اهمیت دارند. اما در یک سازمان مسموم، موضوع کاملا متفاوت است. برای شناخت بهتر از این سازمانها، دراین مقاله بررسی اجمالی بر روندها و خصوصیات و اخلاقیات این سازمانها انجام شده که باهم به مرور انها خواهیم پرداخت.

نا‌امیدی از ایجاد تغییر

در سازمانهای مسموم، ناامیدی پدیده بسیار شایعب است. باتوجه به اینکه برنامه ها یا درست تدوین نشده یا درست اجرا نمی‌شوند، افراد بجای اهداف مشترک، برروی روابط فردی تمرکز دارند. بدیهی است روابط بین فردی مبتنی بر خود محوری و کنترل دیگران، نمی‌تواند شرایط را بهبود ببخشد.

افراد و اعضای سازمان به تدریج، درخواهند یافت که تاثیری در پیشرفت سازمان نخواهند داشت و کسی به حرفهای انها گوش نخواهد داد. بنابراین کم کم دچار ناامیدی از ایجاد تغییر می‌شوند.

رقابت غیرسازنده

در این گونه سازمانها، مانند سایر سازمانها رقابت وجود دارد. اما این رقابت بین افراد، کاملا فردی و در راستای تضعیف دیگران است نه درجهت پیشرفت سازمان و همدلی با دیگران.

این گونه از رقابت موجب خواهد شد که افراد به جای اینکه به فکر پیشرفت فردی و گروهی باشند، درصدد تخریب دیگران و پایین کشیدن همکارانشان باشند. بازنده اصلی این رقابت، سازمان است.

عدم وجود حریم و زمان شخصی

در سازمانهای مسموم، افراد از لحاظ احساسی یا حرفه‌ای مورد حمایت قرار نمی‌گیرند. آنها ابزاری درجهت منافع مدیران هستند. افراد در این گونه سازمانها عمدتا اسرس بسیار بالایی دارند و حریم شخصی ندارند. مدیران تصور می‌کنند چون بابت ساعات کاری حقوق می‌پردازند، پس در هر زمانی کارکنان باید پاسخگوی آنان باشند.

جالب اینجاست که مدیران مسموم، رابطه بامشتری که مهمترین دلیل وجود سازمان است را کانالیزه و ساعت بندی و قانونمند می‌کنند، اما روابط فردی و شخصی کارکنان را شبانه‌روزی می‌پندارند.

تحقیر کارکنان

کارکنان درسازمانهای مسموم، دچار روزمرگی و فشار هستند. باتوجه به اینکه مدیران بر منافع فردی خود تمرکز دارند، نه قادر به تشخیص علل مشکلات و ناراحتی‌های کارکنان هستند و نه درواقع این اراده وجود دارد که مشکلات کارکنان حل شود. آنها باتوجه به عدم توانایی در شکوفاسازی کارکنان، دائما از آنها ایراد گرفته و آنها را بصورت نامحسوس تحقیر می‌کنند. بنابراین کارکنان دائما در معرض این استرس هستند که ایرادی در جمع از انها گرفته شود و با آنها برخورد تحقیرآمیزی صورت گیرد.

کارکنان همواره با یک ترس مخفی کار می‌کنند. آنها باتوجه به نیاز مالی به شغل مربوطه(به دلیل مسائل خانوادگی و قسط و ترس از ترک سازمان و غیره)،مجبور به تحمل شرایط هستند. بنابراین آنها نمی‌توانند به صورت دائمی از این شرایط رها شوند و قادر نیستند مشکلات را برای همیشه برطرف کنند. فشار روانی این مهم بعلاوه ایراد و تحقیر دائمی، منجر به منفعل شدن کارکنان خواهد شد.

عدم وجود همدلی

این خصوصیت که مربوط به مربیان است، دقیقا موضوعی گمشده در سازمانهای مسموم است. دراین سازمانها، عملا هیچ نشانه‌ای از همدردی مدیران با کارکنان وجود ندارد و همدردی بیشتر در گفتار و کلام است. مدیران در این گونه از سازمانها فقط شعار می‌دهند و در عمل، هیچ گونه تلاشی برای همدردی با کارکنان نمی‌کنند. حتی در بسیاری از مواقع به آن فکر هم نمی‌کنند.

مدیران همواره وحشت دارند اگر در موضعی با کارکنان همدردی کنند، اولا نمی‌دانند چگونه باید او را راهنمایی کنند. و ثانیا ممکن است این همدردی منجر به درخواست پول یا وام شود و آنها از این موضوع فراری هستند. درحقیقت اگر درسازمانی کارکنان مشکلات مادی داشته باشند، این به ضعف مدیریت بازمی‌گردد که نتوانسته درآمدی برای سازمان ایجاد کند یا کارکنان را به گونه‌ای توسعه دهد که بتوانند بیشتر درآمد داشته باشند.

ولی حقیقت اینجاست که بیشتر این همدردی ها، اصلا نیاز به موارد مالی ندارد و برخی اوقات کارکنان فقط دوگوش برای تخلیه بار روانی خود نیاز دارند.

دخالت بی‌مورد

در این سازمانها باتوجه به تبیین نشدن خطوط کارها و اهتیارات، مدیران با توانایی فردی، رانت یا ارتباطات خود موضوعات را پیش می‌برند. آنها با اینکه کاری را تفویض”، کرده‌اند، مجددا در همه امور دخالت می‌کنند.

آنها حتی درامور سایر واحدها نیز در صورت قدرت، دخالت می‌کنند. این موضوع موجب خواهد شد که کارکنان همواره درمعرض هجوم قرار داشته باشند و قربانی‌های قدرت‌طلبی مدیران باشند.

پیچیدگی بی‌مورد

سازمانهای مسموم، به طرز طنزآمیزی پیچیده هستند. آنها به ظاهر برای همه چیز قوانین دارند اما درواقع، هیچ کدام این قوانین باری از سازمان برنخواهد داشت. قوانین درسازمانها برای نمایش و زیبایی وضع نمی‌شوند. آنها برای تسهیل امور و ایجاد یک معیار، ایجاد می‌شوند. به همین دلیل است که باوجود اینکه همه سازمانها دارای قوانین هستند، سازمان‌های مسموم در عملکرد و نتایج، متفاوت عمل می‌کنند.

پیچیدگی زیاد، یا سادگی زیاد، دلیل برموفقیت سازمانها نیست. به عنوان مثال، شرکت”مایکروسافت”، یکی از قانونمندترین و پیچیدهترین سازمانهاست، اما عملکرد مناسبی دارد و یکی از ارزشمندترین شرکتهای جهان است. نحوه تعامل، از پیچیدگی و سادگی مهمتر است. به هرحال، این انسانها هستند که باید قوانین را اجرا کنند.

عدم دستیابی به اهداف

این سازمانها، اهدافی مانند سایر سازمانها دارند اما بدیهی است که به انها دست نخواهند یافت. برخی از سازمانها هم اهدافی را به عنوان هدف مشخص می‌کنند که درواقع آنها هدف نیستند.

هدف تعیین شده در اسناد بالادستی سازمانها، باید شفاف، قابل دسترسی و منطقی باشد و سازمان قابلیت دستیابی به آنها را داشته باشد. انتظار “بالارفتن ماهی از درخت”، هدف نیست بلکه بیشتر شبیه تخیل است. تخیلات مدیران نمی‌تواند به عنوان هدف تعیین شود زیرا هیچگاه عملی نخواهد شد.

عدم شفافیت

شفافیت، موضوعی است که اگر در سازمانی وجود نداشته باشد، نتیجه عملکرد آن نیز مبهم و غیرشفاف خواهد بود. کارکنان برای دست یافتن به اهداف عملیاتی، باید وظایف شفاف و نقشهای خود و دیگران و همچنین فرآیندهای حل مساله را بدانند. این که هرکاری از هرکسی خواسته شود، صمیمیت نیست، بلکه عدم شفافیت است.

عدم شفافیت ایجاد اضطراب، استرس و نهایتا “ترس”، خواهد شد و این برای ذهن کارکنان و نهایتا آینده سازمان، بسیار خطرناک است.

نگاه غیرانسانی

در سازمانهای مسموم، ارتباطات درون سازمانی ضعیف است. زیرا کارکنا بیشتر از این وحشت دارند که درصورت ایجاد ارتباط، توهینی به آنها شده و یا شخصیت آنها مورد هجوم واقع شود. بنابراین بسیار محتاطانه و باترس و به اندازه رفع نیاز ارتباط می‌گیرند.

کارکنان در این سازمانها به جای اینکه منتظر تشویق یا یک اتفاق خوب باشند، با فراخوانی به یک جلسه یا موضوع، ترس دارند تا برخورد غیرانسانی با آنها صورت گیرد.

اتلاف زمان، منابع و انرژی

دراین گونه از سازمانها، اتلاف انرژی، منابع و زمان امری عادی است. بدیهی است باتوجه به تصمیم‌گیری‌های ضعیف مدیران، سازمان همواره درگیر دوباره‌کاری‌ها و امور بیهوده است و این موضوع در نتیجه به اتلاف منابع سازمان خواهد انجامید.

امروزه درسازمانهای پیشرفته، کارکنان به جای “منابع انسانی”، به عنوان”سرمایه‌های انسانی”، شناخته می‌شوند. اما در سازمانهای مسموم، کارکنان و زمان و انرژی، به عنوان منابع محسوب نمی‌شود، بلکه تنها چیزی که به عنوان منابع شناخته می‌شود”پول”، است.

تنبیه به جای تشویق

مدیریت درسازمانهای پیشرفته، اثبات نموده که کارکنان به “تشویق”، بیشتر از “تنبیه”، واکنش نشان می‌دهند. حتی در بسیاری از سازمانها تنبیه، همان عدم تشویق است و موضوعی به نام تنبیه وجود خارجی ندارد.

مدیران اقتدارگرا، تنبیه را بسیار موثر می‌پندارند. البته شاید اشتباه هم نکنند!. درواقع تنبیه بسیار موثر است، اما در جهت منفی!. مدیران باتوجه به اینکه واکنش کارکنان به تنبیه، بسیار سریع و ملموس است و واکنش آنها به تشویق، قدری دراز مدت است، اینگونه تصور می‌کنند که تنبیه،موثرتر عمل نموده است. اما فی الواقع، تاثیر مخرب تنبیه، مجددا گریبان سازمان را خواهد گرفت.

دیکتاتور کوچولو!

مدیران مسموم، باتوجه به اینکه از درون توسعه نیافته‌اند، از دیگران وحشت دارند و سعی دارند تا نواقص خود را با “اقتدار”، بپوشانند. اقتدار، موضوعی است که امروزه در رهبری، کوچینگ و حتی مدیریت، ارزشی ندارد و “تخصص”،”مهارت” و “توانایی”، موجب موفقیت سازمانهاست نه اقتدار.

یک افسانه تاریخی در خصوص مذاکره و رجزخوانی پادشاه روم و کوروش در محافل ادبی وجود دارد که فرای حقیقت یا افسانه بودن آن، موضوع مدیریتی جالبی را گوشزد می‌کند. مطابق این روایت، پادشاه رومی، به کوروش پیام می‌دهد که “شما برای پول مبارزه می‌کنید و ما برای افتخار”، و درپاسخ کوروش عنوان می‌کند که “هرکس برای نداشته‌هایش می‌جنگد!”. این پاسخ فرای روایت آن، دارای یک پیام مدیریتی است.

درحقیقت هرجا صحبت و ادعادرباره موضوعی، زیاد بود، دقیقا در همان جا، کمبود این موضوع وجود دارد. در سازمانهای مسموم، صحبت از “اقتدار” و “افتخار”، بسیار است اما درحقیقت مدیرانی که براین موضوع تاکید بسیار دارند، درحقیقت از درون واقف به تزلزل و شکنندگی خود هستند. این شکنندگی، تولید دیکتاتوری می‌کند چون پاسخ و استدلالی درمقابل ادعا، وجود ندارد.

عدم وجود امنیت شغلی

در سازمان‌های مسموم، باتوجه به تمام شرایط ذکرشده فوق، امنیت روانی و درپی آن، امنیت شغلی، وجود ندارد. افراد صرفا در شرایط خاصی توسعه می‌یابند که این شرایط عموما از جنس “شایستگی”، آنها نیست.

دراین سازمانها، باتوجه به اینکه روابط بین فردی، ناسالم است، سازمان موجودیت و هسته بیماری دارد که در این فضای بیمار، فشارهای خارجی و داخلی، بسیار زیاد است و موقعیت شغلی افراد، همواره درمعرض تهدید است.

نهایتا عاملی که مهم‌ترین نقش را در ایجاد سازمان‌های مسموم ایفا می‌کند، مدیران آنهاست است. بدیهی است سازمانهایی که دارای مدیرانی توانمند هستند، قدرت مقابله با شرایط محیطی را داشته و کارکنان توانمند آنها، از سلامت روانی برخوردار هستند. اما در سازمانهای مسموم موضوع اینگونه نیست.

این نکته بسیار اهمیت دارد که مدیران مسموم، اژدهایی غیر قابل کنترل و از جنس شیاطین نیستند. آنها مانند بقیه افراد، انسان هستند و بعضا از عواطف و روحیات انسانی مثبتی نیز برخوردار هستند. اگر این موضع را درنظر بگیریم که مدیر مسموم، فردی درمانده است که نیاز به کمک دارد، بهتر موضوع را درک خواهیم کرد.

مدیر مسموم، درگیر مشکلات روانی و فشارهای کاری است. او به تنهایی، قادر به تشخیص مشکل نیست و نمی‌تواند درک کند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است. علاوه بر این یک مدیر مسموم درک نمی‌کند که اوضاع تا چه حد بد است و متاسفانه همواره سردرگم و پریشان است. در واقع مدیر مسموم نیز قربانی است.

عدم وجود مهارت، دانایی(تخصص) و توانایی، بزرگ‌ترین علت در مسموم شدن سازمان‌هاست. بسیاری از ما ممکن است با مطالعه این مقاله، آن را به سازمان یا مدیری نسبت دهیم، اما اینکه سازمان خود ما تاچه حد درگیر این مسمومیت است، موضوعی است که باید از بیرون سازمان نگاه شود. به همین دلیل سازمانهای بزرگ، مشاورینی دارند که در امور استراتژی، بازاریابی، مالی، حقوقی و غیره به آنها مشاوره می‌دهند. مشاورین، از بیرون به سازمان نگاه می‌کنند و معاینه از بیرون، نگاه درست تری از سازمان خواهد داد.

بطور عموم، سازمان‌های مسموم، منابع ارزشمند خود که شامل دارایی، زمان، انرژی، ایده و از همه مهمتر،” سرمایه های انسانی”، را به ورطه نابودی خواهد کشانید. سازمانها با اصرار برابقا و سرمایه گذاری برروی مدیران مسموم، خسارات سنگینی را خواهند پرداخت. بهتر است که سازمانها در هر حالتی که هستند(موفق یا ناموفق)، از مشاورینی از بیرون سازمان، بهره‌مند شوند. سازمانها برای بدست آوردن یا حفظ سلامتی خود، لازم است تا از مشاورین مختلف در همه بخشها، مشاوره بگیرند.

در کشورهای درحال توسعه، افراد تا لزومی احساس نکنند، به پزشک یا روانشناس مراجعه نمی‌کنند، اما در کشورهای پیشرفته، مشاوره با پزشک و روانشناس بصورت دائمی و روتین درحال انجام است. به همین دلیل است که تفاوت بازدهی افراد در کشورهای پیشرفته و درحال توسعه، کاملا با هم متفاوت است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی

کتاب نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی نوشته الهه لطیفی و دکتر سعید شهبازمرادی یکی از کتابهایی است که به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.

نویسندگان این کتاب با داشتن پشتوانه سالها تحقیق، تدریس و تجربه در زمینه مدیریت منابع انسانی، حاصل تحقیقات خود از تعدادی از موفقترین شرکتهای جهان در این زمینه را در این کتاب گردآوری کرده اند. در این مطالعه، شرکتهای موفق و بزرگ جهان که استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی را به کار گرفته اند و اقدامات خاصی را برای منابع انسانی خویش برنامه ریزی کرده اند، عملکرد مطلوب تری را نشان داده اند.

باتوجه به اینکه این کتاب مستقیما به نمونه های اجرایی موفق اشاره کرده است، امکان خلاصه سازی مطالب آن وجود ندارد. اما قوما توصیه می‌شود که مدیران منابع انسانی به مطالعه اصل کتاب بپردازند. فهرست مطالب این کتاب بشرح ذیل در اختیار علاقمندان آن قرار گرفته است.

فصل اول_بررسی اجمالی شرکت مککسون

  • شرایط فرهنگی برای طراحی برنامه
  • توسعه رهبری در شرکت مککسون
  • مالحظات طراحی: چرا برنامههای توسعه رهبری با شکست مواجه میشود
  • اجزای اصلی آموزش رهبران به وسیله
  • پیگیری پیشرفت و گزارش نتایج
  • درسهای آموخته شد

فصل دوم: یاهو

  • قرارداد روانشناختی
  • مضامین یا تمهای مبنا
  • برنامه آموزشی رهبری
  • سنجش ارزش
  • تأثیر اقدام های آموزشی بر توسعه برند
  • قدرت تمرکز بر نقاط قوت

فصل سوم: جانسون اند جانسون

  • نتایج همیشگی: چرا کار میکند؟
  • مرکزیت کسب و کار
  • مشارکت اجرایی
  • رویکرد: رمز و راز کارایی
  • معماری برنامه: اجرا

فصل چهارم- شرکت سیسکو

  • رهبری تعاملی یا مشارکتی
  • تعریف رهبری تعاملی
  • توسعه رهبری تعاملی
  • از زیربنا تا باالترین رده صنعت

فصل پنجم: وزارت خزانهداری و دارایی، ویکتوریا

  • تشکیل تیمهای با عملکرد باال
  • نمونه توسعه تیم مدیریتی
  • برنامهریزی برنامه توسعه رهبری تیمی
  • طراحی و پیادهسازی برنامه
  • این سفر ادامه دارد

فصل ششم: مِیسیز

  • نمونه کسب و کار برای رهبری
  • مواجه شدن با چالشها
  • استراتژی رهبری
  • پایپ الین رهبری
  • تالشهای آینده

فصل هفتم: بانک آمریکا

  • آشناسازی مدیر با سازمان
  • نمونه کسب و کار
  • هدف از برنامههای آشناسازی با شرکت
  • مثالی از فرایند آشناسازی

فصل هشتم: هومان

  • پیشبرد استراتژی و فرهنگ سازی ازطریق توسعه رهبری
  • پیش زمینه شرکت
  • نمونه کسب و کار برای توسعه رهبری
  • کنسرسیوم آموزش هومانا: یک مدل یادگیری سازمانی شبکهای
  • مؤسسه رهبری هومانا
  • درسهای آموخته شده
  • عوامل حیاتی موفقیت
  • حوزههای تمرکز برای آینده

فصل نهم: دل

  • زمینه
  • اولویتها
  • اصول
  • ایجاد پلتفرمهای جهانی ازطریق شراکت های استراتژیک
  • حرکت به سمت آینده

فصل دهم: لندولِیکز

  • مطالعه موردی رهبری پیشرفته
  • آماده سازی صحنه برای رهبری پیشرفته
  • چراغ سبزی برای توسعه سطح بالا
  • ایجاد یک برنامه توسعه سفارشی متمرکز بر کسب و کار

فصل یازدهمPricewaterhouseCoopers

  • برنامه جهانی توسعه رهبری برای کارکنان ستادی دارای پتانسیل بالا
  • PwC و توسعه رهبری
  • اصول راهنمای طراحی
  • تمرکز توسعه
  • مدل هیئت علمی
  • برنامه درسی
  • تمرکز بر یادگیری و قابل اتکا کردن آن
  • ارزیابی اثربخشی
  • آینده پارک پیدایش
  • درسهای آموخته شده

مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران در تمامی سازمانها و خصوصا مدیران منابع انسانی و مدیران عامل، توصیه می‌شود.