وظایف اصلی مدیران

وظایف اصلی یک مدیر چیست؟

نظریه مدیریت اداری(theory of administrative management) شامل چهارده اصل مشهور فایول است. اما این تئوری با دوبخش بسیار معروف و بزرگ آغاز شد که اولین بخش آن تقسیم بندی و استاندارد سازی انواع فعالیت‌های سازمان بود که شامل فعالیتهای بخشهای مختلف در یک سازمان است.  از دیدگاه فایول هرکسب و کاری ۶ نوع فعالیت عمده در خود انجام می دهد. این فعالیتها بشرح زیر است.

  • فعالیت‌های فنی : ( تولید و …)
  • فعالیت‌های بازرگانی : (خرید ، فروش و …)
  • فعالیت‌های مالی : (به دست آوردن سرمایه و …)
  • فعالیت‌های امنیتی: ( نگهداری اموال و …)
  • فعالیت‌های حسابداری : ( تأمین اطلاعات مالی و …)
  • فعالیت‌های مدیریتی : (برنامه‌ریزی ، سازماندهی و …)

به اعتقاد او پنج فعالیت اول به اندازه کافی شناخته شده و فعالیت ششم ” فعالیت مدیریتی” نیاز به توضیح و بسط بیشتری داشت که او دقیقا به همان بخش پرداخت و پایه گذار اصول مدیریت در جهان شد. فعالیت‌های مدیریتی از نظر او بسیار جذاب بود و تلاش کرد در نظریه مدیریت اداری خود به این موضوع بپردازد. بر این اساس فایول در آثار خود ۵ وظیفه اساسی مدیریت را به این شرح زیر بیان کرد. این بخش، یکی از مهمترین نظریه های او در خصوص وظایف مدیر است که امروزه به هفت وظیفه مدیر شهرت دارد که البته در آن زمان شامل پنج فعالیت بود.

  • برنامه ریزی (planning)
  • سازماندهی (organizing)
  • فرماندهی (commanding)
  • هماهنگی (coordinating)
  • کنترل (controlling)

بعدها «جذب نیرو(staffing)» و «گزارش گیری و گزارش نویسی(Reporting)»، به این وظایف اضافه شدند.

اصول چهارده گانه فایول

باتوجه به اینکه او مهندس بود، دیدگاه و دسته بندی های او هم همانگونه ریاضی‌گونه و ترتیب‌مند است. او سالها تجربه مدیریت در عالی ترین سطح صنایع را در کارنامه خود داشت. این تجربه بالا به همراه فعالیت‌های مشاوره و پژوهش منجر به شکل گیری یک دید عمیق در خصوص عملکرد سازمان و کارکنان در او شده بود. فایول بر اساس این تجربیات اقدام به ارائه اصول چهارده‌گانه مدیریت نمود. در این مقاله این اصول را به ترتیب مرور نموده و مشروح آنها را بررسی خواهیم نمود.

تقسیم کار(Division of work)

این اصل بسیار شبیه تئوری تیلور است اما همانگونه که پیش از این اشاره کردیم، فایول چندسال قبل از تیلور این نظریه را مطرح نموده بود. اصل تقسیم کار بیان می‌کند که کارهای را باید به وظایف کوچک تقسیم کرد و هر بخش را به یک فرد یا گروهی از افراد واگذار نمود. این اصل یکی از مهم ترین اصول مدیریت بود که عملکرد صنایع را به شدت افزایش داد. خاصیت علوم انسانی به گونه ای است که به مرور تکمیل شده و بارها و بارها تکرار می‌شوند. حتی پیش از تیلور و فایول، آدام اسمیت موضوع تقسیم کار را در کتاب ثروت ملل مورد توجه قرار داد.

اسمیت در این کتاب کارخانه سنجاق سازی را به عنوان نمونه ارائه می‌کند تا نشان دهد تقسیم کار چقدر بر افزایش عملکرد اثر مثبت دارد. اسمیت می گوید اگر یک کارگر را مسئول ساخت یک سنجاق کنیم در حالت ایده آن حداکثر ۲۰ سنجاق در روز خواهد ساخت. اما اگر ساخت سنجتق را به چند بهش تقسیم کنیم و هر فرد مسئول یک بخش از آن باشد بهره وری به شدت افزای می یابد. بعدها هنری فورد براساس همین نظریات خط تولید صنعتی را اختراع کرد.

اختیار و پاسخگویی(Authority and Responsibility)

اختیار حق دستور دادن و پاسخگویی مسئولیت در برابر نتیجه اختیار و دستورات است. فایول اعتقاد دارد این دو باید در کنار هم باشند. اگر به مدیر اختیار داده نشود نمی توان او را بازخواست کرد چرا که امور در اختیار او نیست و اگر اختیار داده شود و پاسخگویی و بازخواستی در کار نباشد عملکرد کاهش خواهد داشت و مدیر دیگر اهمیتی به اثربخش بودن تصمیماتش نمی‌دهد چرا که قرار نیست بازخواست شود و در برابر اختیاراتش پاسخگو نیست.

حضرت مولانا در خصوص اختیار چنین می‌فرماید

اختیارى هست ما را بى‌‏گمان / حس را منکر نتانى شد عیان‏

سنگ را هرگز نگوید کس بیا / از کلوخى کس کجا جوید وفا

آدمى را کس نگوید، هین بپر  /  یا بیا اى کور تو در من نگر

کس نگوید سنگ را دیر آمدى /  یا که چوبا تو چرا بر من زدى‏

برای روشن شدن بهتر موضع یک مثال را در نظر بگیریم. مدیری در جایگاهی منصوب می‌شود اما اجازه دستور دادن به زیر دستان و تصمیم گرفتن برای عملکرد مجموعه خود ندارد. این مدیر در عمل هیچ قدرت و اختیاری ندارد چرا که زیر مجموعه به نظراتش اهمیتی نمی‌دهند. در این شرایط در ظاهر او بر جایگاه مدیر تکیه زده اما عملا کاری از دستش بر نمی آید. در مقابل اگر مدیری منصوب و اختیار دستور دادن به او داده شد اما کسی از او بازخواست نکرد و نظارتی بر کارش نبود دوباره با چالش مدیریتی مواجه می شویم. از دیدگاه فایول باید بر عملکرد مدیر نظارت وجود داشته باشد و او در مقابل اقدامات و تصمیماتش پاسخگو باشد. در غیر این صورت مدیر بدون دغدغه و دقت هر اقدام غیر منطقی را اجرا کرده و بدون ترس از عواقب آن به بی تدبیری و از بین بردن منابع و فرصت ها ادامه می‌دهد.

نظم و انضباط(Discipline)

نظم و انظباط بحثی جدانشدنی از سازمان است. حتی سازمانی مانند گوگل که در ظاهر بی‌نظم به نظر می‌رسد و نظم شماتیک ندارد از چنان نظم و دیسیپلینی برخوردار است که ثانیه ای یک کار به تاخیر نمی‌افتد. کارکنان باید به قوانین و مقررات وضع شده در سازمان احترام گذاشته و آنها را اجرا نمایند. در دیدگاه فایول نظم و انضباط نتیجه رهبری اثربخش در سازمان است.

وحدت فرماندهی(Unity of command)

وحدت فرماندهی اصلی است که در سازمانهای ایرانی بسیار دچار تزلزل است و بعضا اجرا نمی‌شود. این بدان معنی است که هر کارمند باید از یک شخص دستور بگیرد و به همان فرد پاسخگو باشد. این چهارمین اصل از اصول ۱۴ گانه هنری فایول است. بر اساس این اصل هر فرد در سازمان باید یک مافوق داشته باشد و از او دستور بگیرد و در مقابل عملکردش نسبت به او پاسخگو باشد. باید توجه داشت دیدگاه فایول در این اصل بر اساس رفتار کارگران و کارمندان در سازمانی سنتی بنا نهاده شده است. منطقا در سازمان هایی که به صورت پروژه ای فعالیت می‌کنند و ساختار سازمانی ماتریسی دارند این چارچوب اجرایی نیست. با این وجود فایول این موضوع را در این اصل مطرح می‌کند که دوگانگی در فرماندهی منجر به شکست می‌شود.

وحدت رویه(Unity of direction)

وحدت رویه بدان معنی است که هرگروه از فعالیت‌های سازمانی که یک هدف مشابه دارند باید توسط یک مدیر و با استفاده از یک طرح هدایت شود.

تبعیت(Subordination)

مدیران یا کارکنان نباید مقدم بر منافع سازمان باشند.به عبارت دیگر منافع سازمان باید در اولویت اهداف آن قرارگیرد. امروزه منافع مدیران و کارکنان با منافع سازمان همسوسازی شده و برای منافع سازمان منافع کارکنان درنظر گرفته می‌شود اما هنوز منافع سازمان در اولویت است.

جبران خدمات(Remuneration)

اگر کارکنان کاری بیش از وظیفه معمول خودمتقبل می‌شوند باید در ازای آن، بیش از حقوق خود دریافت کنند. همه کارکنان برای همان کاری که انجام می‌دهند نیز باید دستمزد منصفانه دریافت کنند.

درجه تمرکز در تصمیم گیری(The Degree of Centralization)

مطابق این اصل، می‌بایست یک تعادل در میزان تمرکز در تصمیم گیری در سازمان بر قرار باشد. مدیریت ارشد باید بخشی از قدرت تصمیم گیری را به سطوح میانی و اجرایی واگذار نماید.

زنجیره فرمان(Scalar chain)

زنجیره فرمان به معنای سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان است. این زنجیره از مدیریت ارشد سازمان شروع شده و به سطوح پایین می رسد. بر اساس این اصل فایول هر کارمند می تواند با یک یا دو رده بالاتر خود در ارتباط باشد بدوم آنکه چالشی ایجاد شود. اما در سازمانی که ۴ لایه مدیریتی وجود دارد کارگر خط تولید نمی تواند تمام موضوعات روزانه را با مدیر ارشد سازمان در میان بگذارد و در صورت بروز چنین کاری زنجیره فرمان و سلسله مراتب از بین می رود.

ترتیب(Order)

فضای سازمان باید برای انجام کار مناسب و مرتب باشد. هر کارمندی فضای مناسب کاری خود را داشته و منابع، ملزومات و دستگاهها باید توسط سازمان آماده و تهیه شده و به صورت مرتب به کارکنان تخصیص داده شود. فضای کاری باید ایمن، تمیز و مرتب باشد. باید دقت داشت در اصل سوم فایول به موضوع نظم افراد و پایبندی آنها به قوانین پرداخته و در این اصل به مرتب بودن فضا و محیط اشاره دارد. انسان، ماشین و ملزومات از نظر فایول باید مرتب باشند. به زبان امروزی، این اصل فایول به اصول  5S اشاره دارد.

انصاف(Equity)

انصاف، زيور زمامدارى است(غررالحکم / 923 ). مدیران باید رفتار منصفانه ای با زیر مجموعه خود داشته و رفتاری محترمانه از خود نشان دهند. مدیران باید برخوردی بی طرفانه با کارکنان مختلف داشته باشند. در این اصل فایول تبعیض در سازمان را مردود دانسته و آن را موجب کاهش عملکرد کارکنان می‌داند.

ثبات کارکنان(Stability of tenure of personnel)

مطابق این اصل، کارکنان باید تا حد امکان در کار خود پایدار باشند و باید نرخ تغییرات کارکنان سازمان تا حد ممکن پایین باشد. به عنوان مثال اگر شرکتی نیاز به ۱۵ نیروی کار دارد نباید هر ماه یا هر ۳ ماه یک بار همه آنها را تعدیل و اخراج کرده و نیروهای جدید استخدام کند بلکه باید تلاش کند ماندگاری در سازمان ایجاد کرده و تا حد امکان از خروج نیروهای کارآمد جلوگیری کند. این اصل به بیان امروزی تر به امنیت شغلی و یادگیری در سازمان اشاره دارد. کارکنان نیازمند امنیت شغلی هستند تا بتوانند با کیفیت بیشتری کار کنند.

در اینجا لازم می دانم یک نکته را بیان کنم، کارکنان نیازمند امنیت شغلی و سازمان نیازمند فضای رقابتی است، یعنی کارکنان باید بدانند که اگر خوب کار کنند شرکت باقی خواهد ماند و آنها نیز امنیت شغلی دارند اما اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند سازمان تضعیف شده و هم بقای سازمان و هم امنیت شغلی آنها به خطر می افتد. در این شرایط کسب و کارها پویا شده و اقتصاد عملکرد بالاتری خواهد داشت. اما در شرایطی که هم کارکنان و هم شرکت ها احساس امنیت کنند و برای همیشه خیالشان جمع باشد که دولت از آنها حمایت می‌کند و حتی برای بقای آنها انحصار ایجاد می نماید به مرور فرسوده شده و چالاکی سازمان و کارکنان از بین می رود و خلاقیت، ابتکار و نوآوری به فراموشی سپرده خواهد شد.

ابتکار(Initiative)

اصل ابتکار اصل بسیار مهمی است که در مدیریت ژاپنی به شدت کاربرد دارد. این اصل بیان می‌کند کارکنان در ابراز عقاید و نظرات در خصوص کارها باید آزاد باشند تا بتوانند از خود ابتکار به خرج دهند. این ابتکار در نهایت به سود شرکت بوده و به عنوان منبع قدرت برای سازمان به حساب می آید. ابتکار موجب می‌شود تا کارکنان در امور شرکت درگیر شده و به آن علاقه مند شوند. این اصل شاید یکی از اصول بسیار مترقی فایول باشد. بدون تردید اصلی ترین روند مقالات مدیریت و کسب و کار امروز بر نوآوری و خلاقیت فردی و سازمانی متمرکز شده است. سازمان ها برای بقا و تعالی در بلند مدت نیازمند خلاقیت، ابتکار و نوآوری هستند. فایول این موضوع را به خوبی در اصول ۱۴ گانه مدیریتی خود گنجانده است.

روحیه کار گروهی(Esprit de corps)

استارتآپ‌ها امروزه برمبنای این اصل پایه گذاری شده اند. این اصل مترقی فایول، به اهمیت کار گروهی می‌پردازد. بر اساس این اصل در درون سازمان باید هارمونی ایجاد نمود تا با هماهنگی کارها به صورت گروهی انجام شود. این اصل به ترویج اعتماد و ارتباط متقابل در میان کارکنان می پردازد. در حقیقت مدیران مسئول ایجاد روحیه همبستگی، یگانگی و صمیمیت در بین کارکنان هستند نه ایجاد اختلاف، جدایی و نفاق. بر اساس این اصل اقدامات مدیرانی یا سرپرستانی که تلاش دارند دو به هم زنی کنند یا فضای زیرآب زنی را در سازمان گسترش دهند مردود است. البته این موضوع در سازمان های ناکارآمد ممکن است موجب بقای مدیر شود. مدیر در این نوع سازمان مانع ایجاد روح صمیمت شده و با ایجاد اختلاف در کارکنان موجب عدم رشد آنها می‌شود  البته کیفیت عملکرد سازمان نیز آسیب جدی می بیند اما کارکنان رشد نکرده و عمر مدیریت فرد افزایش می یابد.

در خصوص صمیمیت لازم است این توضیح را بدهم که میزان صمیمت یک حد بهینه دارد. بر اساس پژوهش ها صمیمیت بسیار پایین یا خیلی زیاد در بین کارکنان موجب کاهش عملکرد سازمان می‌شود. اگر صمیمیت بسیار پایین باشد کارکنان روحیه کار گر.هی را از دست داده و حس خوشایندی از کار با یکدیگر ندارند. این موجب کاهش عملکرد سازمانی می‌شود. در نظر داشته باشید که دو همکار که کارشان به هم مرتبط است رابطه خوبی با هم ندارند و ترجیح می دهند کمتر با یکدیگر ارتباط داشته باشند. در این شرایط شاید یک تایید ساده یا یک امضا که نیازمند یک مکالمه ۱ دقیقه ای بین آنها ست ساعت ها و روزها به تاخیر بیفتد چون آنها میلی به هم کلام شدن با هم ندارند. در مقابل صمیمیت بیش از حد نیز عملکرد سازمان را کاهش می دهد. به همین مثال بازگردیم، دو همکار که علاقه و صمیمیت بسیار زیادی با هم دارند برای انجام همان کار که نیاز به ارتباط یک دقیقه ای دارد ۲ ساعت کنار هم می نشینند و حرف می زنند. صمیمیت در بین کارکنان باید در حد میانه باشد. به صورتی که به عملکرد سازمان و وظایف آنها در شرکت آسیبی وارد نشود.

اصول چهارده گانه مدیریت که توسط هنری فایول مطرح شده است، از مهمترین مفاهیم مدیریتی به حساب می‌آید، که به نظر می رسد، جزو اولین مسائلی باشد که هر مدیری نیاز به دانستن آن‌ها دارد، دانستنی که باید در مدیریت به کار آید. این اصول در نگاه اول به نظر ساده و روشن می آیند، اما به وضوح می‌توان عدم رعایت این موارد را نه تنها در مدیریت شرکت‌ها و صنعت گران کوچک و متوسط بلکه در بزرگترین مدیریت‌های ایران دید. اصولی که فایول در اوایل قرن بیستم انها را شناخت و اروپا و آمریکا مدت‌ها پیش آن را باور کردند و دست مایه توسعه آن‌ها شد.

آکادمی آنلاین عیب پوش

سایمون لنکستر

سایمون لنکستر(Simon Lancaster)، یکی از برترین سخنرانان انگلیسی در حوزه مدیریت، رهبری و سیاست در جهان است. وی پس از اتمام دوره کارشناسی، مدرک کارشناسی ارشد خود را در رشته ارتباطات جمعی گرفت و در همین حوزه شروع به تحقیق و نوشتن کرد.

برای اولین بار در اواخر دهه 1990 متنهایی برای سخنرانی اعضای کابینه تونی بلر نوشت که توجه نخست وزیر انگلستان را جلب نمود و همین امر سبب شد تا برخی از سخنرانی های مهم نخست وزیر بریتانیا را بنویسد.

همکاری لنکستر با کابینه دولت انگلستان، موجب شد تا شرکتهای بزرگ جهان، از او برای آموزش مدیران و رهبران این سازمانها دعوت کنند. وی مشاوره و سخنرانی در شرکتهای بزرگی همچون یونیلور، اچ.اس.بی.سی(HSBC)، هتل‌های اینترکانتیننتال، ریوتینتو، نوکیا و نستله را در کارنامه خود دارد.

اولین کتاب او با عنوان «سخنرانی» در سال 2009 با استقبال زیادی مواجه شد و دومین کتاب او با عنوان «ذهن های برنده» در سال 2015 منتشر شد و برنده جایزه کتاب آکسیوم شد. وی یکی از اعضای هیئت مدیره موسسه آموزش عالی هنلی و مدرسه بازرگانی ساوتهمپتون و استاد میهمان در دانشگاه «کمبریج» است.

 لنکستر یکی از مفسرین سیاسی در بی.بی.سی است و به طور منظم در اخبار این شبکه ظاهر شده و به تفسیر موضوعات مختلف می پردازد. شبکه های مختلفی از جمله توتال پالتیک، گاردین و دی میلی از او به عنوان مفسر میهمان بهره می برند. سخنرانی او در تد(TED)، تاکنون بیش از سه میلیون بازدید داشته است.

آکادمی آنلاین عیب پوش

استیون کاوی

استیون کاوی (Stephen Covey)، استاد، نویسنده، کارآفرین و سخنران آمریکایی بود. وی نویسنده کتاب محبوب «هفت عادت مردمان موثر»، است. در سال 1996، مجله تایم او را به عنوان یکی از 25 فرد تأثیرگذار جهان معرفی کرد.

زندگینامه کاوی

استیون ریچاردز کاوی(Stephen Richards Covey)، در بیست و چهارک اکتبر 1932 در سالت لیک سیتی، ایالت یوتا، دیده به جهان گشود. پدرش استیون گلن کاوی و مادرش ایرنه لوئیز ریچاردز کاوی بودند. مادرش لوئیز دختر استفان ال ریچاردز، یکی از کشیشهای مشهور امریکا و اولین رئیس کلیسای مقدسین آخرالزمان بود. پدربزرگ پدری استیون، صاحب شرکت لیتل وایومینگ بود.

استیون در نوجوانی ورزشکار بود، اما در دوران دبیرستان به علت مشکلی که در استخوان ران داشت، ورزش را رها کرد و تمرکز خود را روی درس خواندن و عضویت در تیم مناظره دبیرستان تغییر داد دهد و زود از موعد از دبیرستان فارغ‌التحصیل شد.

پس از آن به دانشگاه یوتا رفت و مدرک کارشناسی خود را از این دانشگاه دریافت کرد. سپس به هاروارد رفت و کارشناسی ارشد MBA خود را از این مدرسه دریافت کرد. وی نهایتها دکترای آموزش مذهبی از دانشگاه بریگام یانگ (BYU) گرفت. او یکی از اعضای برادر پی کاپا آلفا بود. بعدها به وی ده دکترای افتخاری دیگر نیز اعطا شد.

کاوی که به شدت تحت تأثیر پیتر دراکر و کارل راجرز بود، سعی خود را برروی تحقیق بر نوشته های این دو استاد بزرگ گذاشته و در کنار آن تأثیرات زیادی از کتاب های خودیاری آمریکایی گرفت که این تاثیرات در پایان نامه دکترای وی مشهود بود. کاوی همچنین تاثیرات زیادی از مکتب کلیسای پدربزرگش گرفت و به اعتقاد کلیتون کریستنسن، کتاب هفت عادت وی، تقطیر سکولاری از ارزش های کتاب مقدس است.

کتابهای کاوی

کتاب «ریشه های معنوی» اولین کتاب وی بود که بر روابط انسانی تمرکز داشت و در سال 1970 توسط شرکت منتشر شد. مطالعه این کتاب روشن خواهد کرد که چرا کریستنسن معتقد بود آثار کاوی توسعه سکولار همین ایده های پیشین او و برگرفته از متون مذهبی است.

کتاب «هفت عادت مردمان موثر»، مشهورترین کتاب کاوی، از اولین چاپ آن در سال 1989 بیش از 30 میلیون نسخه در سراسر جهان فروخته است. کاوی در این کتاب سعی دارد ارزش‌های فردی را با اصول به اصطلاح «جهان‌شمول و بی‌زمان» همسو کند. وی قاطعانه از در هم آمیختن اصول و ارزش ها خودداری می کند. او اصول را قوانین طبیعی بیرونی می داند، در حالی که ارزش ها درونی و ذهنی باقی می مانند.

کتاب «عادت هشتم»، در سال 2004 منتشر شد که دنباله کتاب هفت عادت است. کاوی معتقد است که «چالش‌ها و پیچیدگی‌هایی که امروز با آن‌ها روبرو هستیم، از درجه‌ای متفاوت هستند». عادت هشتم از خواننده می خواهد که «صدای خود را پیدا کند و دیگران را تشویق کند تا صدای خود را بیابند».

کاوی کتاب «رهبر درون من» را در نوامبر 2008 منتشر کرد. این کتاب در خصوص آماده سازی نسل بعد برای زندگی در قرن بیست و یکم بود.

کاوی در شانزدهم ژوئیه 2012 دیده از جهان فروبست. وی تا زمان مرگ، استاد دانشکده تجارت جان ام.هانتسمن در دانشگاه ایالتی یوتا بود.

آکادمی آنلاین عیب پوش

وندل آر. اسمیت

وندل آر. اسمیت(Wendell R. Smith) ، از اساتید بزرگ بازاریابی دانشکده مدیریت بازرگانی هاروراد، از محققین بزرگ بازاریابی بود.

اسمیت در سال 1974 پس از استادی در مدیریت بازرگانی و ریاست دانشکده، در سال 1968 به عنوان استاد تمام معرفی شد. وی در سال 1967 از اساتید برجسته بازاریابی امریکا بود که در سال 1970 به ریاست دانشکده منصوب شد.

اسمیت بیشتر به علت ترویج مفهوم «بخش بندی بازار» مشهور است. مفهوم بخش بندی بازار تقسیم بازار به بخشهای مختلف است و استراتژی یک کسب و کار بر روی بخش‌های فرعی یا بخشی از بازار است تا بتواند مزیت رقابتی درون بخش را به دست آورد.

مقاله مشهور اسمیت که در سال 1956 به نام «تفکیک محصول و بخش‌بندی بازار به عنوان استراتژی بازاریابی جایگزین» منتشر شد، روند و رویکرد سازمانها به بازار را برای همیشه تغییر داد.

تئودور لویت

تئودور لویت (Theodore Levitt) اقتصاددان آلمانی الاصل آمریکایی و استاد دانشکده بازرگانی هاروارد و از بزرگان بازاریابی امروزی بود. وی سردبیر مجله هاروارد بیزینس ریویو بود که به دلیل افزایش تیراژ این مجله و رایج کردن اصطلاح «جهانی شدن» مورد توجه قرار گرفت. لویت بیشتر به دلیل مفاهیم و نکات تاثیرگذاری که در مدیریت مطرح کرد، مشهور است. یکی از مشهورترین ابداعات لویت، مفهوم «نزدیک بینی بازاریابی» بود. در سال 1983 لویت اعلام کرد که «از این پس هدف شرکتها به جای صرفاً پول درآوردن، ایجاد و حفظ مشتری است».

زندگی تئودور لویت

تئودور لویت در اول مارس سال 1925 در ولمرز آلمان در خانواده ای معمولی دیده به جهان گشود. وی تنها ده سال داشت که خانواده اش به علت وضعیت آلمان آن دوران، به امریکا مهاجرت کردند. تئودور دوران دبستان را در دیتون، در ایالت اوهایو سپری کرد.

در دوران دبیرستان وی، دنیا مشغول جنگ جهانی بود و به همین دلیل پیش از اتمام تحصیل دبیرستان به جنگ فراخوانده شد. تئودور دیپلم خود را از طریق مکاتبه دریافت کرد و پس از جنگ به دانشگاه کالج آنتیوخ رفت و کارشناسی و کارشناسی اشد خود را از این دانشگاه دریافت کرد. سپس به اوهایو رفت و دکترای خود را در رشته اقتصاد از این دانشگاه گرفت . اولین شغل او، تدریس در دانشگاه داکوتای شمالی بود.

لویت در سال 1959 به هیئت علمی دانشکده بازرگانی هاروارد پیوست. بعداً در همان سال، پس از انتشار «نزدیک‌بینی بازاریابی» در هاروارد بیزینس ریویو، به شهرت رسید.

اگرچه لویت با سرزبان انداختن اصطلاح «جهانی شدن» در مقاله ای با عنوان «جهانی شدن بازارها»که در شماره مه تا ژوئن 1983 مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد، مشهور شد اما او مبتکر این اصطلاح نبود. پیش از این در مقالات متعدد نیویورک تایمز اصطلاح «جهانی سازی» مورد استفاده قرار می گرفته اما تا این حدمستقیم و واضح شناخته شده نبود.

لویت جملات و نظریات بسیار جذابی در مدیریت و بازاریابی دارد و بیشتر مطالب او حول و حوش اهمیت مشتری است. وی نویسنده کتاب «کاربرد نظریه بازیها در بازاریابی » و «تخیل بازاریابی» بود و آثارش به یازده زبان ترجمه شده است. او همچنین نویسنده مقالات متعددی در زمینه موضوعات اقتصادی، سیاسی، مدیریتی و بازاریابی بود.

سرانجام لویت پس از تحمل یک دوره بیماری طولانی در 28 ژوئن 2006 در سن 81 سالگی در خانه خود درگذشت. مراسم یادبود او در باشگاه تنیس مورد علاقه اش برگزار شد.

افتخارات تئودور لویت

تئودور لویت چهار بار برنده مسابقات جوایز McKinsey برای بهترین مقاله سالانه در هاروارد بیزینس ریویو شد. وی برنده جایزه آکادمی مدیریت در سال 1962 برای «نوآوری در بازاریابی» و برنده جایزه جان هنکاک برای به عنوان روزنامه نگار تجاری برتر سال 1969 بود.

لویت همچنین جایزه چارلز کولیج پارلین به عنوان “مرد بازاریابی سال را درسال 1970 گرفت. دریافت جایزه جورج گالوپ برای تعالی بازاریابی در سال 1967 و جایزه Paul D. Converse در سال 1978 از انجمن بازاریابی آمریکا برای کمک های عمده به بازاریابی و جایزه ویلیام ام مک فیلی در سال 1989 از شورای مدیریت بین المللی برای کمک های عمده به مدیریت، از افتخارات تئودور لویت است.

جب بلانت

جب بلانت؛ نویسنده، سخنران، و متخصص شتاب فروش و مدیر عامل شرکت سلز گروی[1] است. وی به بسیاری از سازمانهای برجسته جهان و مدیران آنها در مورد تأثیر هوش هیجانی و مهارتهای بین فردی بر تجربه مشتری، مدیریت استراتژیک حساب، فروش و ایجاد تیمهای فروش با عملکرد بالا مشاوره می دهد.

جب، نویسنده پانزده کتاب مشهور در زمینه بازاریابی و فروش از جمله کتاب مشهور «هوش فروش» است. بلانت با مجلات بزرگی نظیر فایننشیال پراسپکتینگ[2]، پیپل[3]، و بسیاری از مجلات دیگر همکاری نزدیک دارد.

هر ساله، جب ده‌ها هزار نفر را از طریق برنامه‌های آموزشی، کارگاه‌های آموزشی، کتاب‌ها، مقالات، پادکست‌ها، ویدئوها و سخنرانی‌های اصلی خود تحت تأثیر قرار می‌دهد. او در دنیای بازاریابی و فروش طرفداران زیادی دارد. بلانت به دلیل توانایی منحصر به فردش در «ساده سازی مفاهیم پیچیده» و «آسان کردن محصول و خدمات برای مشتری و مصرف کننده» شناخته شده است.

جب به کمک خود فروشندگان و مدیران، برای افزایش عملکرد ایشان و دستیابی به اوج عملکرد سریع، سازمان ها را متحول می کند. بلانت اکنون مشاور شرکت های بزرگ بین المللی است و در دسته نویسندگان پرفروش آمازون محسوب میشود.

جب بلانت مدیر چهار شرکت «سلز گروی[4]»، «چنل ای.کیو[5]»، «لول فور ترینیگ[6]» و «اینوویت[7]» است که از طریق همین شرکتها، به بسیاری از سازمان‌های پیشرو جهان و مدیران آنها در مورد تأثیر هوش هیجانی و مهارت‌های بین فردی بر فروش، رهبری، تجربه مشتری، توسعه کانال و مدیریت استراتژیک، مشاوره ارائه می کند.

هرساله جب بیش از 250 روز در سال را در شهرها و کشورهای مختلف، صرف ارائه سخنرانی های کلیدی و برنامه های آموزشی برای تیم های فروش با عملکرد بالا و رهبران در سراسر جهان می کند. به عنوان سخنران و رهبر تجاری، جب بیش از 25 سال تجربه با شرکت های Fortune 500، SMB ها و استارت آپ ها دارد.

او به عنوان یکی از 50 رهبر برتر فروش و بازاریابی (مجله فروش برتر)، 30 تأثیرگذار فروش اجتماعی برتر (فوربس)، 10 کارشناس فروش برتر برای دنبال کردن در توییتر (ایوان کارمایکل)، 100 نفر برتر از نوآورترین ها انتخاب شده است. وی رکورددار بیشترین دانلود پادکست فروش در تاریخ «آیتیونز[8]» را دارد.

آکادمی آنلاین عیب پوش

پی نوشت ها:


[1] Sales Gravy. Inc

[2] Fanatical Prospecting

[3] People Love you

[4] Sales Gravy

[5] Channel EQ

[6] Level 4 Training

[7] Innovate HCG

[8] iTunes

رابرت کاپلان

رابرت کاپلان از دانشمندان بزرگ مدیریت و حسابداری آمریکایی و استاد بازنشسته توسعه رهبری در مدرسه بازرگانی هاروارد است. او به عنوان یکی از خالقان کارت امتیازی متوازن(به همراه دیوید نورتون) شهرت دارد.

زندگینامه  کاپلان

رابرت ساموئل کاپلان در سال 1940 در ماساچوست امریکا دیده به جهان گشود. وی پس از اتمام دبیرستان در سال 1968 به دانشکده تجارت تپر در دانشگاه کارنگی ملون رفت و کارشناسی حسابداری گرفت. پس از آن لیسانس مهندسی برق و کارشناسی ارشد در مهندسی برق خود را از موسسه فناوری ماساچوست دریافت کرد.

در سال 1984 پس از خدمت به عنوان رئیس دانشگاه کارنگی ملون، به هاروارد رفت و از سال 1977 تا 1983، استاد توسعه رهبری در مدرسه بازرگانی هاروارد بود. سپس برای دکترای تحقیقات عملیاتی به دانشگاه کرنل نقل مکان کرد و دکترای خود را از این دانشگاه دریافت کرد.

کارت امتیازی متوازن(BSC)

دیوید نورتون در سال ۱۹۹۲، به همراه همکارش پرفسور دکتر رابرت کاپلان، تحقیقات وسیعی را برروی چالش گزارش دهی اقدامات مالی را آغاز کردند. در سازمان های سودآور، بررسی های مالی، گزارش هایی از تاریخ گذشته ارائه می کردند. این گزارشات نشان می دادند که چه اتفاقاتی در ماه، فصل یا سال گذشته رخ داده، اما توان اینکه در مورد آینده گزارشی ارائه کنند، نداشتند. این دو دانشمند قصد داشتند به دقت دریابند کدام شاخصها به آینده مربوط می شوند و می توانند شاخص اصلی باشند. پیدا کردن این شاخص ها و تاثیر آنها بر استراتژی سازمان، به هدف این تحقیق تبدیل شد و نهایتا روش BSC شکل گرفت.

این روش، متمرکز بر معیارهای به کار گرفته شده در چهار حوزه‌ کلیدی یعنی امور مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و نوآوری است که نیازمند آن هستند سازمان برای سنجش آن ها، اهدافش را به وضوح روشن کند. کارت امتیاز متوازن نمایانگر تفسیر استراتژی سازمان است و نشان می‌دهد که ریشه‌ مشکلات در کجاست.

افتخارات کاپلان

کاپلان بارها به دلیل خلق «کارت امتیازی متوازن (BSC)»، جوایز متعددی دریافت کرد. وی چندین دکترای افتخاری از دانشگاههایی مانند اشتوتگارت در سال 1994، دانشگاه لودز در سال 2006 و دانشگاه واترلو در سال 2008 دریافت کرده است. وی به همراه دیوید نورتون در سخنرانی ها و مشاوره های مختلف به دولتها و شرکتهای بزرگ جهان شرکت دارد.

در سال 2006، نام کاپلان به تالار مشاهیر حسابداری اضافه شد. در همان سال، او جایزه مشارکت مادام العمر را از بخش حسابداری مدیریت انجمن حسابداری آمریکا دریافت کرد.

آکادمی آنلاین عیب پوش

دیوید نورتون

دکتر دیوید نورتون از دانشمندان بزرگ مدیریت و رهبری و یکی از بنیانگذاران کارت امتیازی متوازن است. نورتون یکی از مشهورترین مشاوران بین‌المللی است که از سال 1992 به همراه رابرت کاپلان ارائه مشاوره در زمینه خدمات کارت امتیازی متوازن را آغاز کرده و به همین مفهوم در جهان شهرت دارد.

دیوید.پی.نورتون در سال 1941 در فلوریدا دیده به جهان گشود. وی مدرک کارشناسی مهندسی برق خود را از موسسه پلی تکنیک Worcester، و مدرک کارشناسی ارشد در تحقیقات عملیاتی از موسسه فناوری فلوریدا، MBA از دانشگاه ایالتی فلوریدا و دکترای خود را در مدیریت بازرگانی از دانشکده بازرگانی هاروارد دریافت کرد.

کارت امتیازی متوازن(BSC)

دیوید نورتون در سال ۱۹۹۲، به همراه همکارش پرفسور دکتر رابرت کاپلان، تحقیقات وسیعی را برروی چالش گزارش دهی اقدامات مالی را آغاز کردند. در سازمان های سودآور، بررسی های مالی، گزارش هایی از تاریخ گذشته ارائه می کردند. این گزارشات نشان می دادند که چه اتفاقاتی در ماه، فصل یا سال گذشته رخ داده، اما توان اینکه در مورد آینده گزارشی ارائه کنند، نداشتند. این دو دانشمند قصد داشتند به دقت دریابند کدام شاخصها به آینده مربوط می شوند و می توانند شاخص اصلی باشند. پیدا کردن این شاخص ها و تاثیر آنها بر استراتژی سازمان، به هدف این تحقیق تبدیل شد و نهایتا روش BSC شکل گرفت.

این متُد متمرکز بر معیارهای به کار گرفته شده در چهار حوزه‌ کلیدی یعنی امور مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و نوآوری است که نیازمند آن هستند سازمان برای سنجش آن ها، اهدافش را به وضوح روشن کند. کارت امتیاز متوازن نمایانگر تفسیر استراتژی سازمان است و نشان می‌دهد که ریشه‌ مشکلات در کجاست.

افتخارات نورتون

دکتر دیوید نورتون مؤسس و رییس مرکز همکاری کارت امتیازی متوازن(BSC) در لینکلن واقع در ایالت ماساچوست است. او همچنین مؤسس و رییس مرکز راه‌حل‌های رنسانس است که یک شرکت ارایه‌دهنده‌ خدمات مشاوره در خصوص کارت امتیاز متوازن است.

کتاب های وی به 23 زبان ترجمه شده است. مفهوم کارت امتیازی متوازن توسط ویراستاران هاروارد بیزینس ریویو به عنوان یکی از تاثیرگذارترین ایده های مدیریتی در 75 سال گذشته انتخاب شد.

آکادمی آنلاین عیب پوش

جودیت زایکوفسکی

پروفسور جودیت زایکوفسکی، استاد تمام دانشگاه سایمون فریزر و دانشگاه UCLA  از بزرگترین اساتید بازاریابی است. دکتر زایکوفسکی بیشتر به تحقیقاتش در رفتار مصرف کننده (Consumer behavior) مشهور است.

جودیت لین زایکوفسکی(Judith Lynne Zaichkowsky)، پس از اتمام دبیرستان در رشته بازاریابی در دانشگاه UCLA مشغول به تحصیل شد. وی پس از اتمام دوره دکترا برروی تحقیقی که هاپفرر و گاردنر در سال 1971 درخصوص درگیری ذهنی مصرف کننده داشتند، کار کرد.

هاپفرر و گاردنر درگیری ذهنی مصرف کننده را به عنوان سطح کلی علاقه یا نگرانی درباره یک موضوع بدون اشاره به موقعیتی خاص تعریف کرده بودند. زایکوفسکی بر همین اساس در سال 1985 تحقیقی را در این خصوص انجام داد و مقاله و پرسنامه خود را تکمیل کرد. مقاله زایکوفسکی به بلوغ مدیریت برند و آگاهی از برند کمک شایانی کرده است. زایکوفسکی مقالات بسیاری در ژورنالهای مختلف به چاپ رسانیده و دارای اچ.ایندکس27است.وی در57 نشریه به همراه 9216 استناد مقاله تالیف کرده است. زایکوفسکی استاد دانشکده تجارت کپنهاگ و دانشگاه بریتیش کلمبیا نیز هست.

مقاله زایکوفسکی در قالب پرسشنامه تحقیق درگیری ذهنب تأثیر درگیری ذهنی مصرف کننده در فرایند خرید و انتخاب محصول PII جهت تعیین مفهوم درگیری (پیچیدگی) ذهنی در تشریح رفتار مصرف کننده بکار می رود.

تحقیقات زایکوفسکی در مباحثی مانند مدیریت برند، آگاهی از برند، رفتار مصرف کننده، ارزش ویژه برند، علوم اعصاب مصرف کننده، کاربرد دارد.

بطور خلاصه می توان گفت درگیری ذهنی مصرف کننده (Consumer mental involvement)، نیروی انگیزشی است که محرک رفتار و عمل مصرف کننده است. در مقاله مربوط به این مفهوم با عنوان« درگیری ذهنی مصرف کننده چیست؟»، به شرح این مبحث پرداخته ایم.

لارنس دلوس مایلز

لارنس دلوس مایلز (Lawrence Delos Miles)، در بسیت و یکم آوریل سال 1904 در نبرسکا آمریکا دیده به جهان گشود. مایلز پس از اتمام دانشگاه با توجه به رشته تحصیلی اش که مهندسی بود، به استخدام جنرال الکتریک درآمد. وی در سال 1947 «نظریه و تکنیک مهندسی ارزش» را مطرح کرد. نتیجه فعالیت های مایلز برای شرکت جنرال الکتریک، ده‌ها میلیون دلار صرفه جویی در هزینه‌ها بود.

دنیای مدیریت خصوصا در بخش «دانش کاهش هزینه» به مایلز بسیار مدیون است. لارنس مایلز در اولین روز از ماه آگوست سال 1985، بطور ناگهانی در غذاخوری جنرال الکتریک دیده از جهان فروبست.

مهندسی ارزش

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش توسط هنری ارلیچر(Henry Erlicher) معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرح‌های جایگزین، که به‌طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تأمین مواد، مصالح و روش‌های جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد.

در سال ۱۹۴۷ این وظیفه برعهده لارنس مایلز (Lawrence D.Miles) نهاده شد. مایلز در مورد روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش‌های مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. با توسعه و تکمیل این روش مایلز موفق شد تا مفهوم «مهندسی ارزش» را خلق کند. بعدها روش «تحلیل ارزش» و «مهندسی ارزش»به عنوان یک استاندارد تایید شده در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان‌های دولتی نیز این روش را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار گرفتند. امروزه مهندسی ارزش، یکی از پرکاربردترین تکنیک‌های مدیریتی برای کاهش هزینه‌ها(خصوصاً در پروژه‌هاست). در بسیاری از کشورها قوانین دولتی ویژه‌ای برای استفاده از مهندسی ارزش در پروژه‌ها وجود دارد.

error: کلیک راست در این سایت غیر فعال است !!