سال صفر؛ فردای کرونا

تقریباً یک سال از ظهور و شیوع ویروس کرونا در جهان می‌گذرد. این ویروس، بدون این که کشور خاصی را هدف قرار بدهد، تمام جهان را در برگرفت و تقریباً می‌توان گفت؛ اولین ویروسی بود که کل کره زمین را تحت‌الشعاع قرار داد و البته بر علیه خود متحد کرد. مدتی قبل، اولین واکسن کرونا در ایرلند به دست خانمی ۹۰ ساله تزریق شد و دوران جدید “پساکرونا” یا بعد از کرونا؛ آغاز شد. اما آیا همه چیز به شکل قبل باز خواهد گشت و کرونا هیچ تغییری در شیوه رفتار و کارکرد مدیریتی جهان، ایجاد نکرده است؟ آیا انسانها همان افراد قبل از کرونا هستند و با واکسیناسیون، این موضوع به فراموشی سپرده خواهد شد؟

همانگونه که سبک زندگی در دوران پساکرونا، تغییر خواهد نمود، سبک مدیریت و مربیگری تیمها نیز بشکل کاملا محسوسی تغییر خواهد نمود. در این مقاله، قصد داریم بررسی مختصر و واقع‌بینانه‌تری از جهان کرونایی و پساکرونایی داشته باشیم و راهکارهای مدیریت سازمان‌ها و تیمها را بعد از این واقعه مرور کنیم. همان‌گونه که بسیاری از شرکت‌ها سازمان‌ها و کشورها از پاندمی ویروس کرونا آسیب دیدند و نفس‌های بسیاری، توسط این ویروس از کار افتاد، نفس‌های دیگری فعال شدند و همچنین شرکت‌ها و سازمان‌های جدیدی به منصه ظهور رسیدند.

بسیاری اعتقاد دارند که کرونا، ویروسی ضعیف کش است و صرفا افرادی که ضعیف‌تر باشند را می‌کشد و افرادی که قدرت بدنی بیشتری دارند می‌توانند با این ویروس مقابله کنند. به‌هررو، این ویروس آموزش‌های بسیاری به ما داد. این ویروس به ما یاد داد که در قرن بیست و یکم حداقل باید دستانمان رو بشوییم و دست‌های آلوده خود را به صورتمان نزنیم!. شاید باید میلیون‌ها نفر انسان از دنیا می‌رفتند، تا انسان به این نتیجه برسد که دست‌های خود را به صورتش نزند.! البته این کنایه از وضعیت کرونا، تاحدی، اغراق آمیز است. اما متاسفانه این موضوع، حقیقتی است که توسط تمام جهان پذیرفته شده است. انسان امروز یاد گرفته که بهداشت را جدی بگیرد و محیط زندگی خود را کمی بیشتر از پیش تمیز نگه دارد.

کرونا به انسان‌ها یاد داد؛ که طبیعت باید سالم باشد و نفس بکشد. کرونا به انسان‌ها آموخت که باید زندگی سایر حیوانات را جدی بگیرند. آموخت که لازم است محیط زندگی خود را مانند دستهایشان تمیز نگه دارند. شاید فکر کنیم نیاز نبود این تعداد انسان کشته شود تا این آموزش‌های بسیار ساده به انسان داده شود؛ اما متاسفانه انسان موجودی است که به راحتی درسی را نمی‌پذیرد. البته انسان موجودی است که درس‌هایی که با درد پذیرفته است، جدی می‌گیرد و فراموش نمی‌کند یا حداقل دیرتر فراموش می‌کند.

پاندمی ویروس کرونا، به جز آموزشهای بهداشتی که به انسانها داد، آموزشهای اقتصادی و مدیریتی بسیار زیادی هم یاد داد. کرونا به انسانها یاد داد که بسیار ضعیف تر از آنچه می‌اندیشند هستند. کرونا به انسانها یاد داد که باید بسیاری از روش‌های تعامل و زندگی خود را تغییر دهند.

این ویروس؛ بسیاری از کسب و کارها را به ورطه نابودی کشاند، اما همزمان بسیاری از کسب و کارهایی که روش‌های نوین ارتباطات بهره می‌بردند، به سودهای سرشار رسیدند و یا رشدی را تجربه کردند که حداقل سالیان سال در شرایط عادی باید منتظر آن می‌ماندند. کرونا به روش‌های نوین پرداخت و ارزهای رمزگذاری شده نیز روی خوش نشان داد. بشر دریافت که بسیاری از روش‌ها باید تغییر کنند و افزایش جمعیت، روش‌هایی را طلب می‌کند که باید بسیار سریع، دقیق، تمیز، امن، رمزگذاری شده و البته بدون تماس فیزیکی باشند.

یک پرسش اساسی در جامعه شناسی وجود دارد که اساساً ” آیا جنگ نقطه تحولی در تاریخ و زندگی بشر به وجود می آورد، یا بیماری؟”. اگر نگاهی به تاریخ بیاندازیم، همواره نشان داده که تحولات عمده بشری بعد از جنگ‌های بزرگ رخ داده است. بنابراین شاید با خود فکر کنیم که کرونا هم نمی‌تواند تحول خاصی در جریانات اجتماعی و روابط انسان‌ها و خصوصاً دنیای مدیریت و اقتصاد ایجاد کند. اما در مورد ویروس کرونا موضوع کمی متفاوت است.

ویروس کرونا تمام جهان را درگیر خود کرد و اقتصاد جهان را به طرز وحشتناکی به چالش کشید کشورها، میلیاردها دلار از بابت این ویروس خسارت دیدند و جان بسیاری از عزیزان گرفته شد. این ویروس؛ برخلاف سایر بیماری های واگیردار، تحول خاصی در جهان ایجاد کرد که شاید به اندازه جنگ‌های جهانی، در زندگی بشر تاثیر گذار است هستند. به جز تحولاتی که پاندمی ویروس کرونا در جامعه پزشکی و علم پزشکی ایجاد کرد، تحولاتی که در مدیریت و اقتصاد و نحوه مبادلات بشر ایجاد کرد نیز، قابل انکار نیست.

پاندمی ویروس کرونا؛ نحوه مبادلات و مراودات و خصوصاً بازاریابی و فروش را به طرز کلی دگرگون کرد. بسیاری از روش‌هایی که پیش از این بسیار معمول و روزمره بودند، بعد از از این همه‌گیری، بسیار کمرنگ شدند و روش‌های نوین بازاریابی و فروش تمامی این روش‌ها را به کنار زد. یکی از مثال هایی که گواه این مطلب است؛ رشد شدید وب سایت های فروش آنلاین و سودهای سرشاری بود که بعد از این همه‌گیری برای این وب‌سایتها به ارمغان آورده شد.

به عنوان مثال، وب سایت آمازون فروشی را تجربه کرد که در سالهای اخیر بی سابقه بوده است. بعد از این همه‌گیری، روش‌های بازاریابی و فروش شرکت‌ها به طور کلی تغییر کرد. در کشور عزیزمان هم این اتفاق موجب شد که به عنوان مثال بسیاری از وب سایت های فروش اینترنتی و همین‌طور تاکسی های اینترنتی؛ به شدت رشد کردند.

این وبسایت ها به قدری قدرتمند شدند کلا تنها کارخانجات و وارد کنندگان برای آنها تعیین تکلیف نمی‌کردند، بلکه آنها شرایطی برای فروش داشتند که واردکنندگان و تولیدکنندگان مجبور به رعایت این شرایط بودند. اگر بخواهیم به طور خلاصه به این موضوع نگاه کنیم، باید عنوان کنیم که با تمام تخریبی که این ویروس به بدنه اقتصاد وارد کرد و موجب شد که تا حد زیادی فنر اقتصاد جهان جمع شود و آماده یک جهش بزرگ باشد؛ به طور کلی شرکت‌هایی که این آمادگی را داشته باشند تا پس از اتمام این پاندمی از جهش به وجود آمده در اقتصاد جهان جا نماند، خواهند توانست رشد مناسبی را تجربه کنند که به هیچ عنوان در برنامه و در انتظار آنها نخواهد بود.

شاید بتوان از سال ۲۰۲۱ به عنوان سال سفر یا نقطه عطف اقتصاد و دانش مدیریت و بازاریابی جهان نام برد. برای ما این سال تقریباً مقارن با شروع قرن جدید شمسی است. گویی که ساعت‌های اقتصاد جهان و همچنین اقتصاد ایران صفر شده و منتظر شروعی دوباره هستند. سازمان‌ها با آگاهی و افزایش دانش و استفاده از روش‌های نوین، می‌توانند کاری کنند که حداقل از این جهش جا نمانند. نکته بسیار مهمی که وجود دارد این است که دانش بازاریابی و فروش تغییری نکرده، اما برخی روش‌هایی که پیش از این پراستفاده و مرسوم نبود، اکنون یکی از بهترین و موثرترین روش‌هایی است که سازمان‌ها می‌توانند از آنها استفاده کنند.

البته رویکرد همه سازمان‌ها و مواجهه آنها با ویروس کرونا مانند هم نبوده و نیست. این رویکرد و مواجهه بسته به میزان دانش، انعطاف پذیری و یادگیرندگی یک سازمان متفاوت است. اتفاقا برخی از سازمان‌ها، از موضوع همه‌گیری کرونا و دور کاری کارکنان سوء استفاده کردند. به ظاهر کارکنان در منزل فعالیت داشتند و کار آنها ساده‌تر از قبل بود و نیازی به مراجعه به شرکت نداشتند، اما اتفاقی که در این میان افتاده بود این بود که کارکنان همواره باید آنلاین می‌بودند و حتی در زمان استراحت نیز هیچ حریم خصوصی نداشتند. یا در زمان مراجعه به دستشویی هم باید گوشی تلفن همراه خود را با خود حمل می کردند و آنلاین باقی می ماندند.

این موضوع موجب تولید استرس بسیار بسیار بیشتری برای کارکنان شده بود. به علاوه کارکنان در زمان حضور در سازمان‌ها به واسطه حضور صرف؛ نیازی به اثبات میزان کارایی و یا نشان دادن تاثیر خود در سازمان نداشتند و هر زمان که نیاز بود کارشان را انجام می دادند. اما در موضوع دورکاری قضیه اینگونه نبود. با توجه به اینکه آنها در سازمان حضور نداشتند، مجبور بودند همواره به صورت آنلاین نشان دهند که چگونه در حال فعالیت هستند و چقدر در سازمان تاثیر دارند. سازمان‌هایی که براساس پروژه یا توانایی یا بر اساس نتیجه کار می‌کردند یا به اصطلاح سازمان‌های نتیجه گرا بودند، در این دوران به مشکل خاصی بر نخوردند.

کارکنان عادت داشتند که بر اساس نتیجه کار را پیش ببرند و کسی با میزان زمان یا حجم کار یا حضور یا موارد دیگر کار نداشت و موضوع صرفاً انجام کار مربوطه و حصول نتیجه بود. اما سازمان‌هایی که پیش از این نتیجه گرا نبودند و یا ساختار سازمانی آنها متفاوت بود؛ در دورکاری به شدت دچار این سندروم شدند و برخی از آنها نیز از آن سوءاستفاده نمودند. این مشکل موجب شد تا هم بد بینی مدیران نسبت به کارکنان افزایش یابد و هم اینکه کارکنان تلاش کنند تا نشان دهند که تا چه میزان فعال و برای شرکت مفید هستند. به هر روز میزان حجم استرس تولید شده در این شیوه به شدت بالا بود.

البته از سوی دیگر شرکت‌های یا سازمان‌هایی هم وجود داشتند و دارند که این موضوع سبب شد که میزان همبستگی آنها با یکدیگر بیشتر شده و کارکنان علاقه بیشتری به سازمان نشان دهند. کارکنان با وجود اینکه در سازمان حضور نداشتند هزینه های جاری شرکت را پایین آورده با تمام وجود سعی می‌کردند تا در منزل کارایی خیلی بیشتری از قبل نشان دهند و از ورشکستگی یا پدید آمدن مشکلات مالی برای شرکت جلوگیری کنند.

به عنوان مثال؛ کارکنان شرکت ویرجین ایرلاین، با توجه به شیوه خاص مدیر این شرکت(ریچارد برانسون)، همگی با هماهنگی هم، درخواست داده بودند تا به مدت دو ماه حقوق دریافت نکنند و به صورت رایگان کار کنند. با توجه به اینکه پروازها در دوران کرونا به شدت کاهش یافته بود، درآمد شرکت به طرز بسیار محسوسی کاهش یافته بود و این موضوع باعث زیان دهی شرکت شده بود. اما همین حرکت کارکنان موجب شد تا نه تنها این دو ماه حقوق پرداخت شود، بلکه بسیاری از مشتریان با توجه به حرکت زیبای کارکنان این شرکت، درک کردند این کارکنان تا چه حد نسبت به سازمان و شرکتش آن علاقه و ایمان دارند.

به همین سبب، اقبال مشتریان نسبت به هواپیمایی ویرجین دوچندان شد. تا آنجایی که مشتریان حتی باوجود محدودیت در پروازها، ابتدا هواپیمایی ویرجین را انتخاب می‌کردند. این موضوع؛ کاملا بازتاب عملکرد خود سازمان است. مشخصا سازمان برای اینکه مشتریان این کار را در آینده انجام دهند، این برنامه را برنامه ریزی را انجام نداده بود و اطلاع نداشت که در آینده ممکن است ویروسی به نام کرونا ظهور نموده و جهان را دستخوش تغییر قرار دهد، اما با رفتار درست و اخلاقی با کارکنانش، موجب شد تا میزان وفاداری کارکنان به حدی افزایش یابد که چنین حرکت هایی از آنها سر بزند.

بدیهی است که نتیجه چنین حرکت‌هایی، با استقبال مشتریان روبرو خواهد شد. در خصوص بازارگرایی درون سازمانی در مقاله مربوطه به تفصیل شرح داده شده است. در بازارگرایی درون سازمانی؛ کارکنان سازمان، مهمترین مشتریان آن به شمار می‌روند. از آنها در بازاریابی، به عنوان مشتریان درون سازمانی نام برده می‌شود. درحقیقت مشتریان درون سازمانی(کارکنان)، تأثیرگذارترین مشتریان در هر سازمان هستند. تاثیر کارکنان در سازمان به‌حدی است که حتی در بسیاری از مواقع با توجه به این که مشتری خریدار تعیین کننده میزان بقای شرکت است، باز به مراتب کارکنان می‌توانند تاثیر بسیار بیشتری دارند.

اکنون زمان تغییر فرا رسیده است. سازمان‌ها خواه‌ناخواه، باید تغییر کنند. همان‌گونه که تغییر میزان درجه کره زمین در ۶۰ میلیون سال پیش، موجب از بین رفتن دایناسورها شد، دوران کرونا نیز موجب از بین رفتن بسیاری از سازمان‌ها و پدید آمدن بسیاری از سازمان‌های دیگر خواهد شد. هر سازمانی که نتواند به سمت مثبت و درست تغییر کند بدیهی است که در مدت کوتاهی از بین خواهد رفت. در این مقاله، برخی از راهکارهایی که برای هدایت سازمان‌ها و تیم های کوچک در مواجهه با این تغییر مفید واقع خواهد شد را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

تصور شکل موفقیت و حرکت به سوی آن

برای اینکه بتوانیم یک نقاشی زیبا بکشیم یا یک فیلم خوب بسازیم، پیش از هر چیز باید نقاشی تکمیل شده را در ذهنمان تصور کنیم یا فیلم را پیش از این که سناریوی و آن نوشته شود در ذهنمان ببینیم. حصول موفقیت در سازمان‌ها و مربیگری تیم‌های درون سازمانی نیز به همین شکل است. مدیران به مثابه مربیانی که قصد دارند تیمشان را هدایت کنند، باید بتوانند تداوم موفقیت را در ذهنشان تصور کنند و این تصور را به تیم خود نیز منتقل کنند.

لازم است تا مدیران بتوانند برای اینکه راهنمایی برای بهبود دید در سازمان ترسیم کنند، ابتدا شکل موفقیت را در ذهن خود تصور کنند و برای تیمشان توضیح دهند که سازمان پس از کسب موفقیت و بهبود حال چه شکل و شمایلی خواهد داشت. وقتی اهداف مشخص شود، می‌توان با مهندسی معکوس، گام‌هایی را که برای رسیدن به این اهداف مورد نیاز است را ترسیم کرد. با این ترسیم، مشخص خواهد شد که چه ملزوماتی برای تحقق این گام‌ها، مورد نیاز است.

تمام تیم باید بتوانند موفقیت را آنگونه که در ذهن مدیران است تصور کنند. البته این موضوع بسیار مهم است که تصور مدیران نباید با تصور کارکنان سازمان تفاوت داشته باشد. یکی از موارد مهم این موضوع است که مدیران باید دقت کنند تا سازمان یا تیم، در این موضوع موفقیت دچار نفرین دانش نشود. در خصوص نفرین دانش در مقاله مربوط به این مهم به تفصیل شرح لازم داده شده است.

در دوران پسا کرونا، مدیران می‌توانند موقعیت‌هایی را که منجر به موفقیت سازمان می شود به صورت مدل های عملیاتی ترسیم کنند. به این ترتیب، لازم است تا استراتژی‌ها، برنامه‌ها، انتظارات، استانداردها، ارزشها، قوت‌ها و ضعف‌های سازمان را بررسی کنند و این موضوع را با کارکنان در میان بگذارند. بدیهی است کارکنان بعد از دوران قرنطینه و یا دورکاری، انگیزه بالاتری برای حضور در سازمان و موفقیت آن دارند. انسان موجودی اجتماعی است و طبیعی است که حضور در اجتماع به بهبود فردی و اجتماعی وی کمک شایانی خواهد کرد سازمان‌ها و بهانه‌های بسیار خوبی برای حصول این موفقیت هستند.

نگاه جدی به بازاریابی درون و برون سازمانی

پاندمی ویروس کرونا،  به همه نشان داد که نگاه سنتی، دیگر جایگاهی در موفقیت سازمان‌ها ندارد و سازمان‌ها به صورت جدی باید رویکردهای خود را تغییر دهند. اگر بازاریابی پیش از این امری لوکس یا غیر ضروری تلقی می‌شد، امروز بیش از هر چیزی سازمان‌ها نیازمند آن هستند. بدیهی است که بازاریابی چه در خصوص مشتریان درون سازمانی(کارکنان)، و چه در خصوص مشتریان برون سازمانی(سازمان‌های همکار یا خریداران)، باید به درستی و با برنامه‌ریزی درست به اجرا گذاشته شود.

بازاریابی باید تمام وجوه سازمان را شامل شود. تمام افرادی که در زمره ذینفعان سازمان قرار دارند از اعضای هیئت مدیره گرفته شرکت‌های همکار، تامین‌کنندگان، تولید‌کنندگان، توزیع کنندگان، کارکنان و مشتریان، مخاطبان بازاریابی هستند.

امروزه کسب فروش بیشتر،  تنها  از کانال بازاریابی امکان پذیر است  و روش‌های سنتی یا تولیدی، دیگر کاربردی در دنیای مدرن یا بازار مدرن امروزی، ندارند. شرکت‌ها باید به طور جدی به بازاریابی و جنبه های آن پرداخته و این موضوع را نه از روی رفع تکلیف، بلکه برای کسب اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت، انجام دهند.  بدیهی است که این موضوع  باید توسط متخصصان آن انجام شده  و امری  تجربی  نیست و نگاه سهل انگارانه به آن به همان میزان، به سازمان خسارت وارد خواهد کرد.

اعتماد کردن

اعتماد؛ شالوده و پایه تشکیل هر اجتماع از کوچک یا بزرگ است. برای تشکیل یک خانواده یا یک سازمان، نیاز به اعتماد وجود دارد. اگر اعتماد وجود نداشته باشد، هیچ دوستی یا همکاری یا خانواده ای شکل نخواهد گرفت. به قول استیو مک آووی؛ “اعتماد چسب زندگیست اعتماد مهمترین تشکیل دهنده ارتباطات موثر است و اصلی اساسی است که تمامی روابط را در کنار هم نگه می دارد”.

اگر شرکتی موفق شده در دوران کرونا از موانع موجود اقتصادی عبور کند، به هررو کارکنان آن تا حد زیادی به شرکتشان اعتماد پیدا کرده‌اند. اعتماد؛ مانند تیوپ نجات مدیران عمل خواهد کرد و آنها را همواره روی آب نگه خواهد داشت. اگر مدیران بتوانند به تیم و سازمان‌شان اعتماد کنند و همچنین اعتماد آنها را جلب کنند، قانع کردن آنها برای دستیابی به هدف اول یعنی موفقیت و ترسیم آن؛ بسیار ساده تر خواهد بود.

مولد بودن

همانگونه که پیش از این اشاره شد؛ امروزه بسیاری از سازمان‌ها به این درک رسیده اند که مولد بودن و حصول نتیجه، یکی از مهمترین اهداف یک سازمان است. کارکنان هر میزان مولدتر و خلاق‌تر و مفیدتر باشند، به همان میزان برای سازمان بهره‌وری بیشتری داشته و نتیجه بهتری کسب خواهند کرد. به همین دلیل در دوران بعد از کرونا بهتر است بررسی عمیق‌تری برروی مولد بودن تک‌تک اعضای سازمان انجام شده و بهره‌وری آنها مورد سنجش قرار گیرد.

برای حصول موفقیت، باید افکارمان را تغییر دهیم. اگر مولد بودن به پایداری برسد، طبیعی است که شرکت نیز به نتایج لازم خواهد رسید. بدون شک لازم است تادردوران جدید، مدیران نگرش خود را به‌طور کلی و اساسی تغییر دهند و نقطه تمرکز خود را بر روی مولد بودن کارکنان و سازمان بگذارند نه چک کردن زمان حضور آنها.

اکثر مدیران، تمایل دارند کارکنان خود را درسازمان ببینند و از حضور آنها اطمینان حاصل کنند، اما این موضوع، موجب بهره‌وری و افزایش مولد بودن کارکنان نخواهد شد. آنها ممکن است حضور داشته باشند اما مولد و خلاق نباشند. کارکنان سازمان اگر از کار و سازمانشان رضایت داشته باشند، خلاق خواهند شد و میزان مولد بودن آنها افزایش چشمگیری خواهد داشت. کرکنان مولد، سازمان مولد را می‌سازند و سازمانی که کارکنان خلاق و مولدی نداشته باشد، نمی‌تواند مولد باشد.

مستندسازی دستورالعمل‌های تغییر

شاید پیش از این، مستند سازی در سازمان نوعی کاغذ بازی و گرایش به مدیریت اداری تلقی می‌شد، اما امروزه این موضوع بر همه مدیران و کارکنان اثبات شده است که مستند سازی، کمک خواهد کرد تا اهداف به صورت شفاف و تبیین شده در میان کارکنان سازمان(مشتریان درون سازمانی)، تکثیر شده و آنها در جریان ریز اهداف سازمان قرارگیرند.

این موضوع سبب خواهد شد تا نقطه ابهامی برای هیچ یک از اعضای سازمان باقی نماند. اینکه سازمان باید “شروع دوباره خود را از کجا آغاز کند؟”، “چطور کارکنان و مشتریان خود را در امان نگه دارد؟”، “در چه زمانی برنامه ریزی و گفتگو کند؟”، و “اهداف بعدی خود را چگونه تعیین کند؟”، موضوعاتی هستند که به مستندسازی ارتباط دارند. اولویت های مستند سازی باید بر اساس تشویق و همدلی و سلامت جسمی و روانی اعضای سازمان باشد تا نتایج لازم برای پیشبرد اهداف آن، حاصل شود.

امروزه بسیاری از شرکت‌های بزرگ و مشهور جهان، راهنمای بازگشت به کار در دوران پسا کرونا را طراحی کرده‌اند و این موضوع را به صورت مکتوب و قابل فهم در اختیار کارکنان خود قرار داده‌اند. انجام این کار موجب شده تا کارکنان اعتماد بیشتری به برنامه‌های شرکت پیدا کنند.

اولویت با کارکنان است

مدیران سازمان‌های پیشرو و یادگیرنده امروزی، دیگر مدیران کاریزماتیک بی‌نقص قهرمان گونه قدیم نیستند. مدیران امروزی، بیشتر شبیه “انسان‌”، هستند. آنها رهبرانی هستند که آسیب‌پذیری و همدلی را به نمایش می‌گذارند و به کارکنان نشان می‌دهند که با آنها صادق هستند و مانند آنها انسان هستند. امروزه این موضوع از سازمانها فراتر رفته و در اداره کشورها هم این موضوع را مشاهده می‌کنیم. کشورهایی که با مردم خود صادق‌تر بودند و آسیب ها و مشکلات و ضعف‌های خود را به وضوح با مردم خود در میان گذاشتند، از همکاری بیشتری هم از طرف مردم برخوردار شدند.

همچنین متقابلا مردم، اعتماد بیشتری هم به آن دولت‌ها پیدا کردند. موفق‌ترین کشور‌ها در موضوع مدیریت کرونا، کشورهایی نظیر آلمان، تایوان، اتریش، ژاپن، امارات، نیوزلند و نروژ بودند که بسیار جالب است که بدانیم اغلب رهبران این کشورها، سیاستمداران زن هستند. تجربه رهبری زنان نشان داده که مردم اعتماد بیشتری به آنها به دیده مادران کشور، می‌نگرند. مدل رهبری زنان با مدل کاریزماتیک رهبری مردان، کاملاً متفاوت است. زنان در رهبری، نواقص، آسیب پذیری و همدلی را به نمایش می‌گذارند و این موضوع موجب هم‌ذات‌پنداری مردم با آنها و موفقیت بیشتر این رهبران شده است. به عبارت دیگر رهبران زن، بیشتر شبیه انسان هستند و رهبران مرد، بیشتر شبیه قهرمان!

پنابراین طبیعی است که مردم باور داشته باشند که رهبران زن هم مانند تمام انسانها، مرتکب اشتباه شوند، آسیب‌پذیر باشند و احساسات و عواطف قوی داشته باشند. در صورتی که رهبران سنتی، القای هرچه بیشتر قدرت به مردم را، یک امتیاز تلقی می‌کنند. اکنون این موضوع به اثبات رسیده که واکنش مردم در برابر رهبران اقتدارگرا بسیار ناامیدانه و سرشار از بی اعتمادی است. اما بالعکس، رفتار مردم با رهبران زن، بسیار همکارانه و سمپاتیک است. بهره‌مندی از این دانش در مدیریت سازمان‌ها نیز، موجب خواهد شد تا همکاران احساس نزدیکی بیشتری با مدیران و رهبران سازمان داشته باشند.

بدیهی است که دراین صورت، با آن‌ها همکاری بیشتری خواهند کرد. در مدل رهبری زنانه، اولویت با کارکنان است. رهبران زن در سازمانها، همانند مادران در خانواده هستند. آنها با اینکه شکننده و لطیف هستند، اما همه خانواده ایمان دارند که مادران به فرزندان و سایر اعضای خانواده، بیش از خودشان اولویت می‌دهند. اگر کارکنان به این درک برسند که رهبران اولویت خود را به جای مشتریان یا خودشان، برروی کارکنان سازمان قرار داده‌اند، بدیهی است که رفتار آنها به شکل کاملا محسوسی تغییر خواهد کرد و دلسوزانه و فعالانه، در خدمت سازمان خواهند بود.

تمرین همدلی

طبیعی است که پس از بحران کرونا، همانگونه که زخم‌ها جای خود را بر روی بدن انسان باقی می‌گذارند، زخم کرونا هم جای خود را بر روی بدنه سازمان باقی خواهد گذاشت. مدیران نباید انتظار داشته باشند که کارکنان همان کارکنان سابق باشند. آنها یک سال دوری، افسردگی، محدودیت‌های مختلف، سختی معیشت، ترس مرگ، درد و هرآنچه که در زندگی موضوعی بد و منفی تلقی می شود را در این یک سال، تجربه کرده‎اند.

بنابراین نباید توقع داشت که کارکنان در زمان بازگشت به سازمان، همان کارکنان عادی قبلی باشند. طبیعی است نگهداری از فرزندان، درس خواندن آنها در خانه، بحران اقتصادی، مشکلات معیشتی، تورم، دعواهای خانوادگی و غیره، همه مشکلاتی هستند که بخش بزرگی از آنها، مربوط به کرونا بوده است. طبیعی است که این موضوع اعصاب و روان کارکنان را دستخوش تغییر قرار داده باشد و بر روی ذهن و روحیه آنها تاثیر گذاشته باشد. مدیران مانند مربیان، باید به جای اینکه بالای سر کارکنان قرار گیرند، در کنار آنها قرار گرفته و با آنها تمرین همدلی کنند.

جا دارد تا از این شعر ارزشمند حضرت مولانا را سرلوحه کار و زندگی خود قرار دهیم و به واقع به آن ایمان داشته باشیم که می‌فرماید:

ای بسا هندو و ترک همزبان / ای بسا دو ترک، چون بیگانگان

پس زبان محرمی خود دیگرست / همدلی از همزبانی بهتر است !

مشاوره روانشناسی

در دنیای مدرن امروز، بر کسی پوشیده نیست که مشاوره روانشناسی برای همه انسانها یک اصل است و همه به یک روانشناس نیاز دارند. در دیدگاه سنتی، مردم اعتقاد داشتند که تنها دیوانگان یا کسانی که مشکلات روانی یا اختلالات روانی دارند، باید به روانشناس مراجعه کنند. اما امروزه، این موضوع اثبات شده که همه افراد اعم از خانه‌دار یا شاغل، در مدت‎ها و دوره‌های مشخص و تعیین شده، باید با روانشناسان گفتگو داشته باشند و توسط روانشناس معاینه شوند.

در سازمان‌ها این موضوع بسیار پیچیده تر است و روابط درون‌سازمانی، خصوصاً بعد از کرونا دستخوش تغییرات بسیار زیادی خواهد شد. بنابراین مشاوره روانشناسی در سازمان‌ها، امری بدیهی و الزامی است. سازمانی که قصد داشته باشد تا نتیجه بهتری از کار کارکنان خود بگیرد، باید کارکنان سالمی داشته باشد. حداقل حق کارکنان این است که بدانند، مشکلات روانی آنها چیست تا بتوانند درصدد رفع آنها برآیند. تا زمانی که درد شناسایی نشود، درمانی نیز حاصل نخواهد شد و تا زمانی که این درد پذیرفته نشود؛ شناسایی هم نخواهد شد!

تغییر نگاه ماشینی به نگاه انسانی

در سازمان‌ها، کارکنان نقش سربازان در جنگ را ایفا می‌کنند. آنها تمام اهداف سازمان را برآورده می‌کنند و در راستای آن هر روز در حال مبارزه هستند. در نگاه سنتی و اقتدارگرایانه، نگاه به کارکنان مانند ماشین و ابزار بود، اما امروزه این موضوع کاملاً مردود است. بهتر است تا پیش از ازسرگیری کار کارکنان، مدیران دیدگاه درست را درک نموده و آن را تمرین کنند.

کارکنان سرمایه‌های حقیقی سازمان هستند. امروزه بیشتر از اینکه کارکنان نیروهای انسانی باشند، مهم‌ترین و ارزشمندترین دارایی های یک سازمان محسوب می‌شوند. مدیران به جای مدیریت، باید شیوه خود را تغییر دهند و سعی کنند تا “مربی”، خوبی برای تیم و سازمان باشند. بدیهی است که کارکنان با مربیان، همکاری بیشتری خواهند داشت تا با مدیران. کارکنان از درک هوش و شعور بسیار بالایی برخوردارند و نگاه یا همدردی تصنعی و ساختگی را به سادگی درک خواهند کرد. بنابراین اگر اعتقاد مدیران و سازمان‌ها به کارکنان واقعی و حقیقی بوده و این نگاه جنبه انسانی داشته باشد، طبیعی است که با بازخورد آن نیز انسانی خواهد بود.

جدی گرفتن پیشنهادات کارکنان

پیش از این کارکنان تنها مجری برنامه‌های مدیران بودند و تنها کاری که می‎توانستند انجام دهند، اطاعت از مدیران بود. پاندمی کرونا این موضوع را اثبات کرد که کارکنان، علیرغم تمام مشکلات روانی معیشتی و خانوادگی که در طول دوران دورکاری داشتند، سعی بر حفظ سازمان داشته و تلاش خود را برای موفقیت آن انجام دادند. امروزه کارکنان باید به صورت جدی به بازی گرفته شوند و حرف و پیشنهادات آنها سرسری گرفته نشود. آنها پیشنهادات بسیار خلاقانه و کاربردی دارند که هر یک از این پیشنهادات، ممکن است تغییر بسیار شگرفی در آینده سازمان ایجاد کند.

فراموش نکنیم که این کارکنان درشرایط کرونا، باوجود تمام سختی موجود، سازمان را سرپا نگه داشتند و برای نجات آن تلاش کردند. کووید ۱۹ به بدن انسان‌ها حمله کرد، اما بیشترین خسارتی که این ویروس وارد کرد، به بدنه سازمان‌ها و کشورها بود. این ویروس، اقتصاد جهان را دچار تغییر و افت بسیار زیادی کرد. بنابراین در این مدت، این کارکنان بودند که سختیهای کار در این شرایط را تحمل نموده و سازمان را یاری کردند. آنها مانند یک پرستار، از سازمان مراقبت کردند.

بدون اغراق باید اذعان نمود که کارکنان، پرستاران سازمان هستند و باید حرف آنها جدی گرفته شود. سازمانی که کارکنان فعال و جدی داشته باشد، تا زمانی که کارکنان اگر کارکنان یک سازمان، حس کنندکه پیشنهادات و طرح‌های آنها جدی گرفته نخواهد شد، خلاقیت خود را آشکار نخواهند کرد. اما به همین میزان، اگر حس کنند که پیشنهادات آنها کارساز است و به اجرا گذاشته می‌شود، همواره در ارائه پیشنهادات نوین و سازنده پیشگام خواهند بود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

آیا افزایش قیمت کالا در شرایط کرونا، کمکی به توسعه برندها خواهد نمود؟

همه ما افزایش قیمت در تمامی بازارها، خصوصا اقلام سرمایه‌ای و اساسی را در روزهای اخیر شاهد بوده ایم. این موضوع نیاز نیاز به توضیح ندارد و کاملا واضح است. بسیاری معتقدند که این موضوع، ناشی از وضعیتی است که کووید_۱۹ برای جهان بوجود آورده و کشور ما هم از آن متاثر است. اما این موضوع به هیچ عنوان حقیقت نداشته و به قول بزرگان، چندی پیش آفتابی دلیل آفتاب برآمد و قیمت نفت در جهان برای اولین بار منفی شد!

این موضوع را نیز فراموش نکنیم که مدیران اقتصادی کشور بارها عنوان نموده اند که این افزایش قیمت ها بدون اعمال افزایش قیمت ارز است و هنوز افزایش قیمت ارز برروی کالاها اعمال نشده است. به گفته این بزرگان، انتظار می‌رود این افزایش نیز در آینده بر روی قیمت‌ها اعمال شود.

همه بزرگان اقتصادی اعتقاد دارند که بحران کرونا در ۱۰۰ سال اخیر بی سابقه بوده و نمونه مشابهی نداشته است. بنابراین باید منتظر افت قیمتها باشیم نه افزایش قیمتها اما نه تنها، به هیچ عنوان این موضوع اتفاق نیفتاده، بلکه بالعکس قیمتها روزانه افزایش می‌یابد.

همه ما استقرار بازار جهانی بر قانون عرضه و تقاضا را به خوبی درک کرده‌ایم. تمام بازارهای جهان براساس عرضه و تقاضا حرکت نموده و از این قانون متاثر هستند. بنابراین بسیاری از شرکتها با افزایش عرضه و کمبود تقاضا مواجه شده‌اند. اما سوال اصلی اینجاست که به عنوان مثال در ایران با توجه به اینکه عرضه انجام شده اما تقاضایی وجود ندارد، باز قیمت کالاها در بازار افزایش می‌یابد. در بیشتر سالها هم رشد قیمت کالا‌ها، چند برابر میزان افزایش حقوق‌ها بوده است و این مهم خود از قدرت خرید قشر کارمندان کاسته و تقاضا را کاهش می‌دهد. اما باز با تعجب مشاهده می‌شود که قیمتها روزانه در حال افزایش است. حتی قیمت برخی از اقلام در روزهای تعطیل و نیمه های شب مشخص میشود؟ در بازارهای جهانی، قیمتها عموما زمانی تغییر می‌کنند که بازارهای بورس بین المللی در حال کار بوده و قیمت را تعیین کنند.

همانگونه که همه مشاهده کردند، در این شرایط حساس، اصناف و بازاریان نیز با ستاد ملی مقابله با کرونا همراهی کامل داشتند و با اجرای زیبای وظیفه اخلاقی، ملی و انسانی خود، کمک نمودند تا سلامت جامعه حفظ شود. پس چه عاملی نیمه شب، خودرو یا مسکن را در نیمه شب پنجشنبه گران می‌کند؟

پاسخ این سوال به دوموضوع اساسی باز می‌گردد. اول اینکه کشور عزیز ما، وارد کننده بسیاری از اقلام است و افزایش ارزش دلار در برابر ریال، خودبه خود موجب افزایش قیمت خواهد بود. درضمن به دلیل شرایط بحران جهانی و ممنوعیت واردات بسیاری از کالاها، گران شدن این کالا‌ها کاملا طبیعی است. دوم اینکه به دلیل نوع ساختار تولید ناخالص داخلی(GDP) کشور، امکان تولید بسیاری از کالاها وجود ندارد یا موانعی برای تولید آنها وجود دارد. ابتدا باید تولید ناخالص داخلی(GDP)، هر کشور، بیانگر وضعیت اقتصادی آن کشور است. اقتصاد ایران یک اقتصاد ترکیبی و در حال گذار، شامل یک بخش عمومی بزرگ است، که در حدود ۶۰ درصد آن بصورت دولتی اداره می‌شود. بخش عمده‌ صادرات در ایران بر پایه صادرات نفت و گاز است.

قیمت بالای نفت در سال‌های اخیر این امکان را فراهم نموده تا اقتصاد کشور سالیانه بالغ بر ۹۰ میلیارد دلار، ارز آوری داشته باشد. درسال ۲۰۱۹ تولید ناخالص داخلی(GDP)، کشور حدود ۵۸۶میلیارد دلار بوده است که حدود ۶۰ درصد این مبلغ مربوط به دولت است. درمقاله های قبلی در خصوص بازارهای الیگوپولی و مونوپولی صحبت شد. اقتصاد کشور مملو از بازارهای مونوپولی و الگوپولی است. به همین خاطر عرضه و تقاضا تعیین کننده قیمت نیست و بنگاههای بزرگ اقتصادی قیمت مسکن، خودرو، ارز، طلا و غیره را تعیین می‌کنند. به همین خاطر امکان تاثیر گذاری مشتری بر این بازار بسیار کم است. به همین خاطر قیمتها براساس تصمیمات خاص گرفته شده و ناشی از بازار نیست بلکه در بسیاری از مواقع ، بازار متاثر از این تصمیمات است.

آیا افزایش قیمت تاثیری در برندینگ دارد؟

در کتاب مهندسی فروش، ارکان اصلی بازاریابی بصورت جدولی از آیتمها و بخشهای این مهم تصریح شده است. اگر بخواهیم تاثیر افزایش قیمت کالا برروی این ارکان را بصورت اجمالی بررسی کنیم، باید بر قدرت هربخش واقف باشیم. مطابق دیدگاه ارکان بازاریابی، افزایش قیمت کالا در بخشهای بازاربانی، بازارگیری و بازارداری تاثیر مستقیم دارد. این بدان معنا نیست که افزایش یا کاهش قیمت تاثیری بر بقیه ارکان بازاریابی ندارد، بلکه تاثیر این مهم بر این سه بخش بیشتر است. به عنوان یک تعریف خلاصه، بازاربانی به معنای مدیریت بازار و اطلاع از وضعیت مشتریان و ارتباط درست و کارآمد با ایشان است. بازارگیری به معنای اخذ سهم بیشتر از بازار و گشایش وگسترش حوزه فعالیت و خدمات در بازار است. بازارداری، به معنای حفظ سهم بازار و حفظ مشتریان و ایجاد مشتریان ثابت و وفادار و غعال با ارائه خدمات و کالای صحیح و فروش به‌جا است. این ارکان بطور کامل و مفصل در کتاب مهندسی فروش شرح داده شده است.

برای افزایش قیمت یک کالا یا خدمات، باید تاثیر آن برروی این ارکان را به دقت مطالعه نمود. این که بازار در حال حاضر ممکن است کالا را به هر دلیلی با قیمت بالاتری تهیه کند، ملاک درستی برای تصمیم گیری در این خصوص نیست. اگر افزایش قیمت بدون مطالعه و براساس امواج بازار انجام شود، طبیعی است که تاثیر آن بر ارکان بازاریابی منفی بوده و در نهایت کار برند را سخت تر خواهد نمود. لذا بهتر است پیش از هر تصمیم استراتژیک، مطالعه کامل از شرایط و پیش بینی درستی از آینده داشته باشیم. در نتیجه افزایش یا کاهش قیمت به خودی خود عامل پیشرفت یا پسرفت نیست بلکه نوع و شرایط و تاثیر آن بر ارکان بازاریابی، متضمن موفقیت یا شکست برند پس از این افزایش قیمت خواهد بود.

درپایان باید به این نکته اشاره کرد که در این بحران ثابت شد که رسانه های نوین و فروشگاه های مجازی، بیشترین امکان رشد در بازار را دارند و باید به این بخش از بازار به شدت توجه کرد.

دراین روز‌ها در آستانه ماه مبارک رمضان که کسبه و اصناف بعد از حدود یک ماه تعطیلی کرکره مغازه‌های خود را بالا کشیده‌اند، مردم مشاهده می‌کنند که قیمت برخی از گروه‌های کالایی نیز افزایش یافته و این امر دغدغه‌هایی را برای عموم افراد به وجود آورده است.

لازم است دراین شرایط، درک درستی از وضعیت واحد‌های صنفی و کسبه بعد از یک دوره تعطیلی یک ماهه داشته باشیم و فراموش نکنیم که این کسبه و خرده فروشان بودند که بیشترین سطح همکاری در این بحران را با دولت و مردم داشتند. بنابراین شایسته نیست که گناه این افزایش قیمتها را برگردن این زحمتکشان بیندازیم.

نوشته: فرامرز عیب پوش