ریبرندینگ چیست؟

ریبرندینگ(rebranding)، یا استراتژی تعدیل شخصیت برند یا استراتژی تغییر شخصیت برند، گونه‌ای از استراتژی بازاریابی است که شامل ایجاد نام تجاری جدید، نماد، آرم شرکت و دارایی های بصری و یا هویتی مرتبط با برند و یا موارد مربوط به بازاریابی برند است. به عبارت دیگر ریبرندینگ، تغییر و یا اصلاح هویت نام تجاری است، به شکلی جدید و متفاوت در ذهن و قلب مخاطبان آن برند است. این مخاطبان می‌توانند مصرف کنندگان، سرمایه گذاران، شرکای تجاری، چشم اندازها، رقبا، کارکنان، و سایر افراد و بخشهای درگیر با برند باشند.

برند یا نام تجاری، چیزی بیش از یک طرح یا نام و نشان شرکت است. اما موضوع اصلی تاثیری است که این رفتارها برروی ذهن و قلب مخاطب گذاشته است. انجام تغییرات یا خانه تکانی در برند، در بسیاری از موارد معمولاً با هدف جابجایی مجدد نام تجاری یا مفهوم سازمان است. در برخی اوقات، گاهی فاصله گرفتن از مفهوم منفی برند قبلی یا انتقال از نام تجاری به نوعی دیگر از نام یا مفهوم تجاری است. این موضوع در برخی اوقات ممکن است پیام جدیدی را که سازمان یا برند جدید مایل به درک آن توسط مخاطب است، ارائه کند.

مفهوم ریبرندینگ را می توان برای محصولات یا خدمات جدید، محصولات بالغ یا حتی محصولاتی که هنوز در مرحله تولید هستند اعمال کرد. این فرآیند می‌تواند از طریق تغییر در استراتژی بازاریابی یا تجدید ساختار شرکت، تجزیه، همگونی، پیوستگی و یا حتی ورشکستگی رخ دهد. نام تجاری جدید همچنین می‌تواند تغییر در یک شرکت یا برند را معرفی کند و گاهی نیز ممکن است زیرمجموعه های جدیدی برای برند اصلی متصور شود.

استراتژی ریبرندینگ، موضوعی نیست که برای همیشه ثابت باشه بلکه باید با توجه به اقتضائات بازار و فضای رقابتی بازنگری شود.

به عنوان مثال برای درک بهتر یک نمونه از ریبرندینگ قوی و موفق، می‌توان از برند مرسدس بنز نام برد. این برند در سالهای اخیر با تولید محصولات جدید و نوآورانه تلاش میکند تا به بخش بزرگتری از جامعه دست پیدا کند. تصویر قدیمی و کلاسیکی که از بنز در ذهن همه ما نقش بسته است، بیشتر شبیه تصویر یک مرد جا افتاده و صاحب کسب و کار است که کت و شلوار گران قیمت به تن دارد، در حالیکه این برند با استفاده از ریبرندینگ، بنر سعی دارد به بخش جوان‌تر بازار دسترسی پیدا کند و آنها را نشانه بگیرد.

عموما در زمان شروع یک کسب و کار جدید، بسیاری از صاحبان مشاغل توجه زیادی به برند که فراتر از یک نام تجاری صرف است، ندارند. این موضوع شاید بدان دلیل است که بیشتر صاحبان مشاغل معتقدند که هویت تجاری یک کسب و کار چیزی بیشتر از نام و نشان تجاری آن کسب و کار نیست، درحالیکه امروزه اثبات شده که برند، چیزی بسیار فراتر از یک نام موفق یا بسیار بیشتر از نام و نشان است.

به نوعی می‌توان گفت که برند،  مجموع تجربیات مشتریان و مشتریان احتمالی سازمان با آن سازمان است. درواقع یک برند خوب، با آنچه سازمان انجام می‌دهد و نحوه انجام آن ارتباط برقرار کرده و معنا می‌یابد. یک برند خوب، اعتماد و اعتبار را برای چشم انداز سازمان و مشتری آن ایجاد می‌کند.

ریبرندینگ، عموما با تدوین استراتژی جدید همراه است که تقریبا تمام سازمان باید بدان سمت حرکت کند. این موضوع برای هر کسب و کاری که در تلاش برای مدرنیزاسیون، متفاوت شدن از رقبای خود و یا حتی فرار از یک شهرت نامطلوب است، شگفتی ایجاد کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

استراتژی قیمت گذاری محصول چیست؟

یکی از مهمترین مباحث بازاریابی، مبحث قیمت کالا و استراتژی قیمت گذاری است. همه ما تجارب شخصی در خصوص نحوه قیمت گذاری و سیاست های مربوط به آن داشته ایم. اما تجزیه تحلیل‌هایی را ما در ذهن خود انجام داده‌ایم، بیشتر شبیه حدس و گمان و تجارب شخصی ماست، در صورتیکه مبحث قیمت گذاری کالا، موضوعی مهم و بسیار فنی است. اما قیمت کالاها چگونه مشخص می‌شوند ویک سازمان یا برند، چگونه به یک قیمت مشخص برای محصول می‌رسد؟

قیمت گذاری محصول بخش بسیار مهمی از آمیخته بازاریابی است که عموما سازمانها و برندها زمان بسیار زیادی را صرف تحقیق برروی این موضوع می‌کنند. یکی از علل اهمیت بالای استراتژی قیمت گذاری محصول، عدم توانایی در بازگشت و ترمیم موضوع پس از تصمیم‌گیری است. عموما زمانی که قیمتها اعلام شوند، یا تغییر آنها(خصوصا پایین آوردن)، امکان پذیر نیست، یا هزینه سنگینی به سازمان و برند وارد خواهد کرد.

در استراتژی قیمت گذاری دو مبحث دارای اهمیت است. ابتدا اینکه قیمت با توجه به چه متغییرهایی تعیین می‌شود و دوم اینکه مدل‌های مختلف قیمت‌گذاری چه هستند و در چه مقطعی باید از آنها استفاده نمود.

همانگونه که در مقاله‌های مختلف به موضوع آمیخته بازاریابی پرداخته شد، این موضوع در ابتدا  دارای چهار بخش بود که از آنها به عنوان 4p یاد می‌شد. این چهار بخش شامل محصول (Product)، قیمت (Price)، مکان توزیع (Place) و ترویج (Promotion) هستند که به ترکیب همه این‌ها آمیخته بازاریابی می گویند. بعدها مباحث دیگری نیز به این مجموعه اضافه شدند که در این مقاله به آنها نخواهیم پرداخت. اما در آمیخته بازاریابی، قیمت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. قیمت، تنها بخش آمیخته بازاریابی است که درآمد ایجاد می‌کند، به همین دلیل برای هر دوطرف فروشنده و خریدار، جذابیت دارد. (برای درک بهتر از آمیخته بازاریابی، به مقاله مربوط به آن مراجعه نمایید).

تحقیقات نشان می‌دهد، هرچه بیشتر به بخش خرده فروشی نزدیک شویم، قیمت اهمیت بیشتری پیدا میکند. همچنین دربازارهای انبوه و عامه پسند، نیز رویکرد بازار و مشتریان چنین است. اهمیت قیمت‌گذاری آنجا مشخص می‌شود که ما برای مقایسه دو محصول مشابه، اول به قیمت آن نگاه می‌کنیم. انتخاب، بسیار اهمیت دارد. اگر محصول، انتخاب نشود شاید هیچگاه فرصت نداشته باشد تا برتری خود را به محصول مشابه اثبات کند.

باتوجه به توضیحات فوق، لحظه‌ای که سازمان یا برند در قیمت‌گذاری اشتباه کند، لحظه‌ای است که سود، یا اعتبار کسب‌وکارتاش را نابود کرده است.

مفاهیم اصلی در قیمت گذاری

برای درک روند قیمت گذاری و یا برنامه ریزی جهت آن، لازم است تا مفاهیم اصلی قیمت گذاری را درک کنیم. سه مفهوم اصلی قیمت، هزینه و ارزش بازیگران اصلی استراتژی قیمت گذاری هستند. برای درک بهتر ابتدا لازم است تا این سه مفهوم مورد بررسی قرار گیرند.

قیمت (price)

قیمت در بازاریابی به مفهوم هزینه‌ یا پولی است که مشتری می‌پردازد تا از کالا و یا از خدماتی، استفاده کند. همانگونه که اشاره شد، اگر قیمت پایین تعیین شود، میزان فروش و هزینه های آن افزایش خواهد یافت و اگر قیمت بسیار بالا و گران تعیین شود، بعضی از مشتریان ریزش کرده و به سمت محصولات و خدمات رقبا کشیده خواهند شد. آیتمهای مهم در قیمت شامل نقطه قیمت، لیست قیمت، تخفیف ها، زمان بازپرداخت و غیره، موارد مهمی در این مقوله به حساب می‌آیند.

در بازار رقابتی، قیمت گذاری هم سخت و هم تعیین کننده است. قیمت در چنین بازارهایی، محور بسیاری از معاملات است. معامله زمانی صورت خواهد گرفت که قیمت در مقایسه با رقبا مناسب تشخیص داده شود. به همین خاطر تنظیم قیمت، میزان فروش را تنظیم خواهد کرد. نوع قیمت گذاری به چرخه عمر محصول نیز مرتبط است و در هر بخشی، روش و دیگاه و استراتژی قیمت گذاری متفاوت است.

اگر تعداد رقبا کم باشد، ارزش گذاری مشکل خواهد بود اما انعطاف پذیری بالا خواهد رفت. بالعکس اگر تعداد رقبا زیاد باشند، ارزش گذاری آسان تر خواهد بود اما انعطاف پذیری در قیمت گذاری به شدت کاهش خواهد یافت.

هزینه (cost)

عموما ساده‌ترین و مرسوم‌ترین روش‌های قیمت گذاری محصول، تعیین قیمت بر اساس هزینه تمام شده است. اضافه بر قیمت تمام شده یک کالا، درصدی است ثابت که به قیمت تمام شده آن کالا اضافه می‌شود. به عنوان مثال، شرکت های ساختمانی هنگام ارائه پیشنهادات خود، هزینه تمام شده طرح را محاسبه می‌کنند و در آخر درصدی به عنوان سود برای خود در نظر می‌گیرند. عموما زمانی که قیمتها توسط امور مالی محاسبه شود،  این مهم با اضافه کردن درصدی به هزینه‌ها، تعیین می‌شوند. بسیاری از برندها و سازمانها در محاسبه قیمت تمام شده شفاف هستند و نحوه محاسبه قیمت خود را به اطلاع مشتریان خود می‌رسانند.

ارزش (value)

به اعتقاد وارن بافت؛ ” قیمت چیزی است که مشتری پرداخت می‌کند و ارزش چیزی است که مشتری بدست می‌آورد”. ارزش کالا، بدان معنی است که مشتری حس کند بیشتر از پولی که پرداخت کرده، مزایایی دریافت کرده است. ارزش برای مشتری فقط به کالایی که می‌خرد نیست. به متغیرهای زیادی بستگی دارد: مثلاً تصویر برند در ذهن مشتری (Brand Image)، خدمات پس از فروش یا حتی مواردی مانند اعتبار شرکت و… .

استراتژی‌های قیمت گذاری

استراتژی‌های مختلف و متفاوتی برای قیمت گذاری وجود دارند که این استراتژی‌ها بر اساس شرایط ممکن است تغییر کنند. در این مقاله به برخی از این استراتژی ها اشاره خواهیم کرد.

استراتژی مدیریت هزینه (Cost-Based Pricing)

در این رویکرد، هزینه‌‌های تولید تجمیع شده و میزان سود مطلوب نیز مشخص می‌گردد. سپس قیمت نهایی اعلام می‌شود. به عبارت دیگر در این روش؛ قیمت نهایی یعنی هزینه به‌علاوه سود مدنظر تولید کننده. به این روش کاست پلاس(Cost Plus) نیز گفته می‌شود.

در رویکرد دوم، تولید کننده صرفا میزان مشخصی سود دریافت می‌کند. این روش قیمت گذاری بیشتر مخصوص بنکداری یا توزیع کنندگان عمده است. عموما عمده‌فروشان از این روش بهره‌می‌برند. به عبارت دیگر میزان مشخصی سود به قیمت خرید خود اضافه نموده و کالا را توزیع می‌کنند. به این روش مارکاپ پرایسینگ(Markup Pricing)، نیز اطلاق می‌شود.

دررویکرد سوم از این استراتژی، تولیدکننده بر حسب بازگشت سرمایه‌ای که می‌خواهد داشته باشد قیمت‌گذاری می‌کند. برای تعیین میزان بازگشت سرمایه هم معمولاً به میانگین سود صنعت نگاه می‌کنند. به عنوان مثال اگر صنعتی بازگشت سرمایه 20% باشد، تولیدکننده 20% به هزینه تولید کالا اضافه می‌کند و قیمت کالا را اعلام می‌کند. به این روش قیمت گذاری تارگت ریترن پرایسینگ(Target-Return Pricing)، نیز اطلاق می‌شود.

استراتژی ارزش کالا در ذهن مشتری (Value-based Pricing)

در این استراتژی، قیمت بر اساس ارزشی گذاشته می‌شود که برای مشتری ایجاد شده. به عبارت دیگر، ارزش محصول در ذهن مشتری، همان قیمتی است که برای کالا تعیین می‌شود. به اعتقاد رون جانسون؛”قیمت‌گذاری بسیار ساده است. مطمئن باشید مشتری‌ها بیش‌تر از ارزش واقعی کالا پرداخت نخواهند کرد”. در علم بازاریابی امروز اعتقاد براین است که فروشندگان چیزی بیش از یک کالا به مشتریان می‌فروشند و آن چیز؛ “ارزش” است. برخورد مناسب و محترمانه، خدمات پس از فروش، حس اعتماد به برند، حمایت و غیره ارزشهایی هستند که شرکتها به مشتریان خود می‌فروشند. مخاطب حاضر است برای ارزش پول پرداخت کند، نه کالا. به عنوان مثال خودروی مرسدس بنز، بیشتر از بقیه خودروها از مشتری پول می‌گیرد ولی بخشی از این پول بخاطر کیفیت محصول است. بخش قابل توجهی از این پول، بخاطر دریافت ارزش، جایگاه اجتماعی و پرستیژی است که مشتری از داشتن خودروی مرسدس دریافت می‌کند.

استراتژی موج سواری بازار

در کشورما شرایط بازار همواره در حال تغییر است. بنابراین بسیاری از سازمانها قیمتهای خود را براساس شرایط بازار تعیین می‌کنند. قیمت‌گذاری بر اساس شرایط بازار، به همین نام است. یعنی تعیین قیمت برااساس شرایط روز صورت می‌گیرد. قیمت محصولات مشابه در بازار، استراتژی رقبا، وضعیت واردات و تولید و ضعیت دلار وغیره همه عواملی تاثیر گذار در قیمت گذاری بر این مبنا هستند.

استراتژی بقا (Survival)

شرایط اقتصادی جامعه ما سالهاست دستخوش تغییرات بسیار زیادی است. از تحریم گرفته تا مشکلات دلار، شرایط اقتصادی به قدری سنگین و سخت است که همه سازمانها و برندها در قیمت گذاری باید همه جوانب را در نظر داشته باشند. زمانی که شرایط اقتصادی جامعه هدف، مناسب نباشد یا اینکه رقابت بسیار شدید باشد ویا خواسته‌های مشتری در حال تغییر باشد، هدف سازمان یا برند، باید بیشتر رویکردی برمبنای بقا باشد. در این شرایط ممکن است برخی از شرکتها حتی زیان را نیز برای مدت کوتاهی تحمل کنند تا شرایط به وضع عادی یا قابل تحمل، بازگردد. بهررو، این استراتژی در دسته استراتژی های کوتاه‌مدت است.

استراتژی کسب سود حداکثری در زمان حال (Maximum Current Profit)

این استراتژی برای سازمانها یا برندهایی که هدفشان کسب حداکثر سود در کوتاه مدت است، مناسب است. این استراتژی عموما زمانی استفاده می‌شود که بازار قابل پیش‌بینی و تا حدی تثبیت شده باشد.

استراتژی کسب سهم حداکثری از بازار (Maximum Current Share)

برای کسب سهم بازار بیشتر، برخی از سازمانها و برنها از استراتژی قیمت گذاری استفاده می‌کنند. به دست بیاورند؛ زیرا فروش بیشتر باعث می‌شود که هزینه تولید هر واحد محصول کمتر بشود در نتیجه سود بیشتری نصیبشان ‌شود.

استراتژی معرفی محصول منحصربه‌فرد با تکنولوژی خاص (Skimming)

درشرایط خاص، زمانی که سازمانی قصد معرفی محصولی بی‌رقیب به بازار را دارد؛ از این استراتژی بهره می‌برد. در این شرایط سازمان یا برند اطمینان دارد که تکنولوژی خاص و جدیدی دارد که در اختیار رقبا نیست. بنابراین گونه ای از بازار مونوپولی رخ داده و شرایط تعیین قیمت خاص، وجود دارد. این استراتژی عموما معطوف به زمانی است که سازمان یا برند قصد دارد از تمام ظرفیت موجود استفاده کرده و تا شرایط تغییر نکرده سود مناسبی ببرد.

استراتژی رهبری محصول-کیفیت (Product-Quality leadership)

در این استراتژی، سازمان یا برند به عنوان نمونه بازار عمل نموده و رهبری محصول-کیفیت را برعهده می‌گیرد، بنابراین قیمت را نیز بر همین مبنی تعیین می‌کند. در این حالت محصول خود را در بالاترین کیفیت ارائه داده و این مهم را به عنوان مزیت رقابتی خود اعلام می‌کند.

استراتژی قیمت گذاری نفوذی (penetration pricing/ loss-leader pricing)

در این استراتژی، برند یا شرکت قصد نفوذ به بازار و کسب سهم بیشتر را دارد. بنابراین قیمت محصول خود را پایین‌تر از حد معمول (با کمترین سود) تعیین می‌کند تا توجه مشتریان را به سمت خود جلب کند. پس از اینکه نفوذ در بازار انجام شد و اهداف تاحد زیادی حاصل شد، قیمت‌ تغییر خواهد کرد. این استراتژی زمانی کارآمد است که مشتریان به قیمت حساس باشند. درواقع با این روش، موانع ذهنی که مشتری درباره محصول دارد از بین رفته و مشتری فرصت می‌یابد محصول را تجربه کند و مشتری آن بماند.

یکی از مثالهای ملموس این استراتژی، اسنپ است. اسنپ در شروع کار خود برای نفوذ در مشتریان، قیمت‌های خود را بسیار پایین و حتی رایگان اعلام کرد. بعد از اینکه مخاطبین و مصرف کنندگان آن را پذیرفتند و سهم بازار مناسبی به دست آورد، قیمت‌ها را تعدیل نموده و با قیمت بالاتری فعالیت خود را ادامه داد.

استراتژی قیمت گذاری اقتصادی (Economy pricing)

استراتژی قیمت گذاری اقتصادی، برای تولید و فروش یک محصول، معطوف به روش‌های کم هزینه است. این بدان خاطر است که برند یا سازمان بتواند محصولی ارزان قیمت تولید کند. بوسیله این روش، بخش کم درآمد و ضعیف جامعه نیز به مشتریان آن سازمان یا برند اضافه شده و بازار توسعه خواهد یافت.

عموما استراتژی قیمت‌گذاری اقتصادی، برای سازمانها و برندهای بزرگ کارآمد است. این بدان دلیل است که مصرف کنندگان و خریداران به سازمان یا برند اعتماد دارند و هرچه قیمت پایین‌تر ارائه شود، فروش بیشتری نیز حاصل خواهد شد. اجرای این استراتژی، برای سازمانها و برندهای کوچک، خطرناک خواهد بود زیرا این سازمانها یا برندها، حجم فروش کمی دارند و ممکن است با این قیمت پایین به سودی که می‌خواهند نرسند یا توان زیان دهی را نداشته باشند. همچنین چون این سازمانها و برندها برای افراد کمتر شناخته‌شده هستند، ممکن است مردم فکر کنند که محصول آن‌ها کیفیت و ماندگاری لازم را ندارند.

قیمت گذاری فریمیوم (Freemium Pricing)

استراتژی فریمیوم براین اساس است که ابتدا محصول بصورت رایگان به مشتری ارائه می‌شود. اما به تدریج برای فعال کردن ویژگی‌های اضافی آن مجبور به پرداخت پول شود. از این استراتژی قیمت‌گذاری در دنیای دیجیتال زیاد استفاده می‌شود. در بازی‌ها و نرم افزارهای زیادی این موضوع وجود دارد. مصرف کننده نرم افزار را به صورت رایگان دانلود می‌کند ولی صرفا می‌تواند تا چند مرحله جلو برود و برای بقیه مراحل باید هزینه آن را پرداخت کند. حسن این کار این است که مخاطب ابتدا با محصول آشنا می‌شود. از آن استفاده می‌کند و اگر محصول به دردش می‌خورد برای ویژگی‌های اضافی پول پرداخت می‌کند. البته در ایران به دلیل وجود تحریم ها و یا عدم وجود قانون کپی رایت، مصرف کنندگان از نسخه کرک شده بیش‌تر نرم‌افزارها را استفاده می‌کنند که با اینکه رایگان است، خدمات درستی به مصرف کننده ارائه نخواهد کرد.

قیمت گذاری روانی (Psychological Pricing)

این استراتژی قیمت گذاری بیشتر مربوط به خرده فروشی است. همه ما قیمتهایی که در انتهای آنها عدد 9 وجود دارد را مشاهده کردیم. این موضوع بیشتر تاثیر روانی دارد و تا عدد 9 به صفر تبدیل نشده هنوز در عدد قبلی تصور می‌شود. این استراتژی به روش قیمت‌گذاری عدد فرد (odd pricing) هم شناخته می‌شود.

قیمت گذاری گرفتار کننده (Captive Product Pricing)

استراتژی قیمت‌گذاری گرفتار کننده، مانند استراتژی فریمیوم، مشتری را در دام می‌اندازد. در این روش، قیمت محصول اصلی پایین نگه‌داشته می‌شود ولی مشتری برای استفاده از این محصول ارزان قیمت، مجبور خواهد بود محصولات و خدمات دیگری تهیه کند که قیمت پایینی ندارند. البته با بالارفتن سطح اطلاعات مشتریان این روشها نتیجه خوبی در دراز مدت ندارند.

قیمت‌گذاری پویا- قیمت‌گذاری بر مبنای زمان (Dynamic Pricing / Time-Based Pricing)

در روش قیمت‌گذاری پویا، بیشتر مربوط به محصولات و یا خدماتی است که ارائه آنها به زمان و موقعیتهای خاص بستگی دارد. در این استراتژی، قیمت باتوجه به تقاضا و نیاز افراد، تغییر می‌کنند. همه ما تجربه این مدل قیمت‌گذاری را در قیمت تورهای مسافرتی، هتلها، بلیطهای هواپیما، قطار و کرایه تاکسی در روزهای بارانی یا ترافیک، دیده‌ایم.

قیمت گذاری مجموعه‌ای (pricing Bundle)

در روش مجموعه‌ای، چند محصول مرتبط را در یک بسته به فروش می‌رسد. عموما قیمت بسته از مجموع قیمت تک‌تک اجزای آن، کتر است. این روش برای محصولات قدیمی‌تر و آن‌هایی که قرار است حذف شوند به کار می‌آید.

قیمت گذاری جغرافیایی (Geographical Pricing)

در قیمت‌گذاری جغرافیایی، محصول در مناطق مختلف دنیا با قیمت‌های مختلفی عرضه می‌شود. این تفاوت قیمت طبیعی است چون در برخی نقاط، آن محصول کمیاب‌تر است یا هزینه حمل بیشتری را شامل می‌شود.

قیمت گذاری لوکس (premium pricing)

این استراتژی بیشتر در کالاها و خدمات پرستیژی و لاکچری کارایی دارد. قیمت بالا موجب خواهد شد تا مشتریان خاصی توان خرید کالا و خدمات خاص را داشته باشند.

فرامرز عیب پوش

اهمیت ثبات در مدیریت

سازمانها مانند کشورها ابتدا باید ساختارهای خود را درست برنامه ریزی کرده و بر استراتژی پایدار و وفادار بمانند تا در درازمدت نتیجه صبر و ثبات خود را ببینند.

یکی از مثالهای بارز ثبات در مدیریت، تیم ملی فوتبال آلمان است. این تیم بارها قهرمان جهان شده و تقریبا در تمام ادوار جام جهانی، جزو تیمهای نهایی است. این تیم به آرامی و بدون حاشیه از گروههای خود صعود کرده و مراحل بالاتر می‌رود. اما واقعا این همه تکرار در موفقیت چه دلیلی می‌تواند داشته باشد؟ آیا همه این موارد اتفاقی است؟ آیا برزیلیها که هریک در تکنیک به اندازه یک تیم هستند، از بازیکنان آلمانی تکنیکی تر نیستتد؟ پس چرا موفقیتهای نوسانی دارند و برخی مواقع قهرمان شده و برخی مواقع حتی به جام جهانی به زور وارد می‌شوند؟ آیا باشگاههای آلمان بهتر از لیگ جزیره یا لیگ اسپانیا است؟ اگر اینطور است چرا مسابقات بوندس لیگا به اندازه یک بازی در لیگ ایتالیا یا اسپانیا تماشاچی ندارد؟ پس به نظر می‌رسد موفقیتهای پی‌درپی تیم آلمان، علت دیگری دارد!!

بسیاری از صاحب‌نظران معتقدند که موفقیتهای تیم فوتبال آلمان، نتیجه‌ پیاده سازی و وفاداری به استراتژیهای کلانی است که همراستا با استراتژیهای اقتصادی و سیاسی این کشور هستند. یک تئوری مشهور وجود دارد که معتقد است آلمانها قصد داشتند اقتصاد خود را ترمیم کنند و نظم و انضباط خود را به جهان معرفی کنند و فوتبال برای شناساندن این ویژگی یکی از بهترین ابزارها بود. در حوزه استراتژی خرد هم جوانگرایی، یافتن استعدادهای نو، برنامه‌ریزی، نظم و انضباط از تاکتیکهای اصلی آلمانیها برای حفظ موفقیتهای پیاپی آنها بوده است.

اما مهمترین نکته که در این تئوری‌ها مغفول مانده، مبحث “ثبات در مدیریت” در فوتبال و اقتصاد کلان و خرد آلمان است.

در مدیریت استراتژیک، ثبات مدیریت از جمله عواملی است که می‌تواند موجبات ثبات سیستم و دستیابی به اهداف را فراهم و حتی تضمین کند. اما چیزی که خصوصا در سازمانها و کشورهای در حال توسعه دیده می‌شود، عدم وجود ثبات خصوصا در حوزه هایی است که به این مهم نیاز وجود دارد.

متاسفانه در کشورهای درحال توسعه، حتی در سطح مدیریت کلان، برنامه ریزی بلند مدت و تعیین چشم انداز، مفهوم خاصی ندارد.

در سازمانها و کشورهای درحال توسعه بعضا مدیران شبانه تغییر می‌کنند. بنابراین مدیری که یک شبه آمده می‌داند که یک شبه هم می‌رود بنابراین آنچه موجبات موفقیت این مدیر است برنامه‌ریزی کلان نیست (که از جمله وظایف مدیر است) بلکه نتایج کوتاه مدت است. توجه داشته باشید که اگر این دور باطل ادامه داشته باشد تا ابد مدیران می‌آیند و می‌روند بدون اینکه سیستم پیشرفت جدی داشته باشد.

اگر به آمارها دقت کنیم، رییس کنونی فدراسیون فوتبال آلمان ششمین رییس فدراسیون از سال 1949 است. یعنی این فدراسون در طی 70 سال فقط شش رئیس داشتند. یعنی هر دوازده سال یکبار روسای فدراسیون آلمانی تغییر کرده اند. در حالی که این آمار در ایران، سی و پنج رییس فدراسیون طی هفتاد سال است. یعنی تقریبا هر دوسال یکبار روسای فدراسیون ایرانی تغییر کرده اند. در آمار دیگری مشخص می‌شود که تیم ملی آلمان از سال 1926 تاکنون تنها 11 مربی داشته که این آمار در ایران 46 مربی طی هفتادو پنج سال است. یهنی تیم ملی آلمان هر 9 سال یکبار مربی خود را تغییر داده اما تیم ملی ایران بطور متوسط، هر یک سال و نیم یک مربی تعویض کرده است. چگونه امکان دارد یک مربی بتواند در عرض یک سال و نیم، فوتبال کشوری را تغییر دهد.؟!

این موضوع در خصوص مدیریت در سازمانها و کشورها نیز صادق است. کشورها و سازمانهایی که دارای ثبات هستند، موفقیت بیشتری کسب نموده و امکان بیشتری برای دستیابی به برنامه های خود دارند.

فرامرز عیب پوش

هنر اجرای اثربخش استراتژی

کتاب “هنر اجرای اثربخش استراتژی”، تالیف دکتر سعید شهبازمرادی و سرکار خانم شیرین رستگارپور، توسط انتشارات مهربان نشر، به چاپ رسیده است. این کتاب موردکاویهای هاروارد از شکست سازمانها را نیز جهت فهم بهتر اهمیت اجرای استراتژی، درخود جای داده است.

سازمانهای قرن بیست و یکم، درمحیطی متلاطم و نا آرام زندگی می‌کنند. بحران‌های پیاپی و خطرات محیطی، از هر سو حیات و بقای آنها را موردهجوم و تهدید قرار می‌دهد. هیچ کس فکر نمی‌کرد بحرانی به کوچکی یک ویروس و به بزرگی یک جهان، تمام کسب و کارهای دنیا را به چالش بکشد. بعید است بگوییم، کسب و کاری در این شرایط وجود داشت که در برنامه استراتژیک خود، چنین بحرانی را پیش‌بینی کرده بود. تقریبا همه جهان درحال دست و پنجه نرم کردن با رقبا و بازار و تولید و فروش بودند، اما ناگهان تمام شرایط جهان به یکباره تغییر کرد. اما سازمانهایی که در چنین شرایطی استراتژی درست و پویایی داشتند، کمتر آسیب دیده‌اند.

به اعتقاد پورتر، استاتژی مانند زنجیری تداوم یافته و یکپارچه است. اما تفاوت زنجیر با ستون آهنی این است که زنجیر، امکان چرخش و پیچش دارد. استراتژی نیز چنین خصوصیتی دارد. امکان حضور و دوام در صحنه فعالیتها، مستلزم این است تا سازمانها، جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقیقا تحلیل کرده و با تکیه بر قوتها از فرصتهای محیطی استفاده نمایند و خود را برای مقابله با تهدیدها آماده نمایند. این مهم تنها در قالب یک مدیریت استراتژیک امکانپذیر است.

مدیریت استراتژیک، تلفیقی از هنر و دانش است. به عبارتی تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد، مدیریت استراتژیک است. استراتژی، یکی از ابزارهای بسیار قدرتمند مدیریتی است که اگر به درستی درک شده و مورد استفاده واقع گردد، خواهد توانست موجبات رشد و توسعه و بقای سازمانها را در دنیای رقابتی امروز، فراهم کند.

استراتژی مانند یک نقشه راهنما، شرکتها را در محیطهای پر نوسان و حساس در مسیر درست هدایت می‌کند و همچنین متضمن ادامه مسیر سازمان است. این کتاب با توجه به اهمیت اجرای درست استراتژی‌ها، نوشته شده و آن را یک هنر توصیف کرده است. هنری که برپایه دانش سازمان را از خطرات و تهدیدها، حفظ خواهد کرد. این کتاب به بررسی الگوها و مدلهای اجرای استراتژی ها پرداخته و نمونه‌های شکست خورده و موفق را بیان نموده تا تمایز اهمیت اجرای استراتژی را نمایان کند.

اکثر رهبران در اجرای استراتژی خود ناموفق هستند. دهها سال تحقیق برروی این موضوع نشان می‌دهد، که بیش از پنجاه درصد رهبران کسب و کار در امریکا، این دغدغه را دارند که دستاوردهایشان بسیار کمتر از اهدافشان است. حتی مدیران اجرایی که نقش بسزایی در سازمانها داشته و بعضا نخبگان فضای کسب و کار نامیده میشوند برعم اینکه به گرانترین مشاوران طراحی استراتژی نیز دسترسی دارند، اغلب در تقلای بقا بین وعده های خود به ذینفعان سازمانها هستند. بخش اعظم مطالب این کتاب در حقیقت راهنمای عملی است که هر مدیر یا مسئول اجرای میتواند برای پرکردن فاصله میان واقعیت موجود و مقاصد و اهداف آتی از آن استفاده نمایند. اگر شما در سودای نزدیکتر شدن به مرز موفقیت حصول اهداغ استراتژیک هستید، محتوای ارائه شده در این کتاب میتواند کمک شایانی نماید.

در سطح ابتدایی،  استراتژی نقشه ایست که به شما می‌گوید چگونه برای رسیدن از یک نقطه به نقطه دیگر عمل کنید و نوعی برنامه مسیریابی است: امروز شما دراین نقطه هستید و امیدوارید که فردا به آن نقطه برسید و در واقع روش انجام آن، استراتژی است.

فهرست مطالب کتاب

فهرست بندی این کتاب نیز در نوع خود، بسیار جذاب و کاربردی است. مطالب با تعاریف آغاز نمیشوند، بلکه به اجر بازمیگردند. به تدریج هرچه در فصلهای کتاب به پیش میرویم، یادگیری کاربردی‌تر و عملی‌تر خواهد شد. درپایان، موردهای بررسی شده توسط هاروارد بیان شده که بسیار فصل ارزشمندی است.

  • فصل اول: همه چیزی به اجرا بر می گردد.
  • فصل دوم: تغییر کنید یا نابود خواهید شد.
  • فصل سوم: جنبه انسانی استراتژی.
  • فصل چهارم: وظیفه اول: برنده شدن ذهن ها.
  • فصل پنجم: وظیفه دوم: تسخیر قلب ها.
  • فصل ششم: وظیفه سوم: هماهنگ سازی تلاش محلی.
  • فصل هفتم: وظیفه چهارم: ایجاد قابلیت های سازمانی.
  • فصل هشتم: نقشه های استراتژی: طرح پرواز اجرای استراتژی.
  • فصل نهم: هم راستاسازی تیم ارشد.
  • فصل دهم: نقش منابع انسانی در اجرای استراتژی.
  • فصل یازدهم: افراد درست، محل درست، انجام کارهای درست.
  • فصل دوازدهم: اجرای استراتژی رهبری.
  • فصل سیزدهم: موردکاوی کسب و کارها توسط هاروارد.

 کتاب اجرای اثربخش استراتژی، کتابی کاربردی است. این کتاب به مدیران نشان خواهد داد که از منظر اجرای استراتژی، چگونه رهبرانی هستند. مطالعه این کتاب به مدیران میانی، مدیران فروش، مدیران محصول، مدیران بازاریابی و خصوصا مدیران ارشد سازمانها، توصیه می‌شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

استراتژی اقیانوس آبی

پس از بیست سال تحقیق در صنایع و شرکتهای مختلف، دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا موفق به تالیف کتاب ارزشمند استراتژی اقیانوس آبی، شدند. این کتاب در ایران توسط علیرضا پور ممتاز ترجمه شده و به همت انتشارات آریانا به چاپ رسیده است. این کتاب در دو نسخه 2015 و 2017 با اصلاحات و اضافات مختلف به چاپ رسیده و در دسترس علاقه‌مندان قرارگرفته است. نظریه اقیانوس آبی برای اولین بار توسز این دو دانشمند امریکایی مطرح شد و تجول عطیمی در دانش مدیریت استراتژیک ایجاد نمود. شرکتهای بزرگی مانند بلومبرگ، اپل، گوگل و غیره سازمانهایی بودند که پیش از مطرح شدن این نظریه، از این فضا بهره‌برده بودند و بعدها با نامگذاری این نوع استراتژی توسط کیم و مابورنیا، مشخص شد که این سازمانها تا چه حد پیشرو و نوآور بوده‌اند.

نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی معتقدند که تنها راه پیروزی در رقابت، تلاش نکردن برای پیروزی در رقابت است. به عبارت دیگر بهترین راه برنده شدن، شرکت نکردن در رقابت است. به باور آنها به‏جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. اما همان‌طور که بسیاری از این مدیران دریافتند، همین اقیانوس‌های آبی نیز دیر یا زود سرخ خواهد شد و رقبا به سرعت یا به تدریج، وارد آن می‌شوند. در این وضعیت چه باید کرد؟ این نکته‌ای کلیدی است که در این کتاب نویسندگان به تفصیل و شرح به آن پرداخته‌اند. پس از رویکرد سازمانها به این استراتژی، کیم و مابورنیا در نسخه ای که در سال 2017 منتشر شد، فصل‌هایی جدید به کتاب اضافه کردهاند که در این فصلها، آنها به مقوله بازسازی یا تجدید اقیانوس‌های آبی پرداخته‌اند.

خواندن این کتاب به تمام افرادی که در زمینه فروش و بازاریابی فعالیت می‌کنند، توصیه می‌شود. این کتاب تنها مختص به استراتژیست ها نیست. بلکه همه مدیران در تمام سطوح و کارشناسان فروش، لازم است تا با مطالعه این کتاب، دید خود نسبت به شکل و شرایط بازارهای جدید را تغییر دهند.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

استراتژی فقل مشتری، چیست؟

استراتژی فقل مشتری(Lock-in)، یا قفل فروشنده (Vendor lock)، یا قفل مشتری(Customer lock)، یا قفل اختصاصی یا زنجیربه‌پای مشتری، روشی از بازارداری است که به موجب آن مشتری به کالاها و خدمات یک برند یا شرکت وابسته شده و قادر به استفاده از محصولات یا خدمات برند یا شرکت دیگرب نیست. مطابق این استراتژی، مشتری یا مجبور به ادامه استفاده از یک برند یا خدمات است و یا هزینه قابل توجهی بابت تعویض آن باید بپردازد.  این استراتژی در قالب قفل فروشنده (Vendor lock)، توسط یک برند یا سازمان به‌شکلی اجرا می‌شود، که موانعی برای ورود به بازاری خاص ایجاد می‌کند. بطوریکه ورود به آن بازار بسیار پرهزینه یا غیرممکن باشد و درصورت ورود یک رقیب جدید، ممکن است منجر به اقدام ضد انحصار علیه یک انحصار شود.

در مقاله های قبلی در خصوص بازارهای مونوپولی و الیگوپولی توضیحات لازم ارائه شد. باوجود اینکه این استراتژی ممکن است به ایجاد بازار انحصار یک یا چندجانبه بینجامد، اما مفهوم آن با این بازارها کاملا متفاوت است. در حقیقت بازارهای مونوپولی و الیگوپولی از بالا به پایین ایجاد انحصار می‌کنند در صورتیکه استراتژی قفل مشتری از پایین به بالا ایجاد انحصار می‌کند. دربازارهای مونوپولی و الیگوپولی ممکن است ایجاد بازار حاصل قوانین باشد اما در استراتژی قفل مشتری، قدرت از طریق تکنولوژی یا یک راز تجاری خاص، ایجاد می‌شود.

باتوجه به پیچیدگی این استراتژی، اگر بخواهیم آن را به زبان ساده بیان‌کنیم، باید بگوییم مشتری محصول یا خدمات در این استراتژی، به گونه‌ای مجبور به استفاده یا ادامه همکاری با برند یا خدمات مربوطه است و نمی‌تواند به سادگی آن را با برند یا خدمات دیگری عوض کند. چون اولا ممکن است اصلا جایگزینی برای آن وجود نداشته باشد و ثانیا ممکن است هزینه این تغییر به قدری برای مشتری سنگین باشد، که اساسا از این کار صرف‌نظر کند.

برای توضیح بیشتر این موضوع را با یک مثال بررسی می‌کنیم. فرض کنیم قصد تعویض ویندوز کامپیوتر یا لپ تاپمان را داریم. این کار توسط خودمان یا یک متخصص انجام خواهد شد. این ویندوز مثلا از 7 به 10 ارتقاء خواهد یافت و کار به پایان خواهد رسید. اما آیا این فکر را از سرخواهیم گذراند که مثلا به جای ویندوز ، لینوکس نصب کنیم؟ یا مثلا از ویندوز خسته شده‌ایم و قصد داریم سیستم عامل ابونتو نصب کنیم؟ یا فرضا اصلا از ویندوز و ابنتو خسته شدیم و قصد داریم سیستم عامل مکینتاش نصب کنیم؟ فکر کردن به این موضوع هم حتی سخت است. حال فرض کنیم که خستگی ما از سیستم عامل ویندوز به حدی رسیده که تصمیم داریم حتما آن را عوض کنیم. متخصص مربوطه در اولین پاسخ به ما خواهد گفت که برای نصب مکینتاش باید لپتاپ اپل خریداری کنیم. بعلاوه باید اساسا فکر کنیم که آیا فایلهای کاری ما و پروژه‌های ذخیره شده ما و بقیه مدارک دیجیتالی، قابلیت کار برروی مکینتاش را دارند؟ برای ابنتو نیز همین امر صدق میکند. بعداز همه این موارد، باید این فکر را بکنیم که آیا اصلا با سیستم عامل جدید می‌توانیم کار کنیم یا خیر؟. پس در 99درصد مواقع، مانند یک کاربر خوب، ویندوز را نصب کرده و از مایکروسافت تشکر ویژه می‌کنیم.

واقعیت اینجاست که هزینه تغییر یک سیستم عامل به قدری بالاست که ما حتی اگر بخواهیم، در بسیاری از مواقع توان پرداخت آن را نداریم. هزینه‌های مادی و معنوی و از میان رفتن زمان و بقیه موارد موجب شده که ما حتی فکر کار با سیستم عامل دیگری را هم نکنیم. این نکته را درنظر بگیریم که در کشور عزیز ما سیستم عامل ویندوز(به دلیل کرک بودن)، بسیار ارزان قیمت است و اگر در کشورهای اروپایی زندگی می‌کردیم، قیمتی معادل 199 دلار را برای خرید یک سیستم عامل باید پرداخت می‌کردیم. بعلاوه اینکه تمام هزینه‌های معنوی و زمانی را نیز باید می‌پرداختیم.

همین موضوع برای کاربران اپل نیز صدق می‌کند. آنها هم برای تغییر سیستم عامل مکینتاش، باید همین هزینه‌ها را پرداخت کنند. سالهاست که برنامه نویسان آزاد جهان با همکاری هم، سیستم عامل کدباز لینوکس(Linux)، را توسعه می‌دهند و این سیستم به رایگان در اختیار تمام جهان است. این سیستم عامل برای اولین بار توسط لینوس توروالدز با الهام از کد مینیکس در سال ۱۹۹۱ به جهان معرفی شد و از آن سال، هزاران نفر در توسعه آن سهیم بوده‌اند. اما کاربران در جهان بیشتر از دو سیستم عامل مشهور مکینتاش و ویندوز استفاده می‌کنند. این دو سیستم دارای بازار انحصاری منوپولی یا الیگوپولی نیستند اما بسادگی تمام جهان را بلعیده‌اند. علت این موضوع حتی به سخت‌افزارهایی که در اختیار ماست، نیز بازنمی‌گردد. با اینکه تمام کامپیوترها و لپتاپها امکان نصب لینوکس را دارند، اما در زمان خروج از کارخانه، سیستم عامل اوریجینال مکینتاش و یا ویندوز برروی خود دارند.

این اتفاق به این خاطر رخ داد که مایکروسافت و اپل به دلیل اینکه دوکمپانی بزرگ و ثروتمند بودند، استراتژی قفل مشتری را از بدو تولید محصولاتشان استفاده کردند. آنها از دهه هشتاد به بعد، بجز اینکه کامپیوترهایی که تولید کردند، سیستم عامل خودشان را داشت، نرم‌افزارهای جانبی تولید کردند که فقط برروی این سیستم‌های عامل کار می‌کرد. درگام دوم، این شرکتها به تمام فروشندگان کامپیوتر و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، آموزش دادند که برروی پلتفرم این سیستم‌های‌عامل، کار کنند. به عبارت دیگر، این شرکتها هم از ابزار بازاریابی استفاده کردند و هم از ابزار تکنیکال بهره‌مند شدند. البته در این موضوع، مایکروسافت موفق‌تر عمل کرد و ویندوز جهانی شد.

هردو این شرکتها، سخت‌افزارهای خود را با نرم‌افزارهای گوناگون سازگار کردند و مهمتر اینکه نرم افزارهای این دو شرکت، برروی پلتفرم دیگری، کار نمی‌کرد و یا اگر هم کار می‌کرد، به سختی کار انجام می‌شد. این موضوع کاربر را از تغییر کاربری، پشیمان می‌کرد. بنابراین کاربران با استفاده از نرم‌افزارهای مختلف، پی‌درپی از سیستمهای دیگر دورتر شدند و موضوع به شکلی تغییر کرد که در برخی موارد، استفاده از سیستمهای عامل بصورت قانونی درآمد و اجبار برای کار با یک سیستم عامل خاص از دبستان تا ادارات دولتی، پیش رفت.

امروزه بسیاری از محصولات یا خدمات در جهان، از استراتژی قفل مشتری بهره می‌برند اما این دو مورد واضح ترین و ملموس ترین مثال‌هایی بود که می‌شد در این رابطه به کاربرد. همانگونه که اشاره شد، این استراتژی با بازارهای انحصاری تفاوت دارد اما بعضا از صفات این بازرها پیروی می‌کند. بطور عام دو نوع از این استراتژی وجود دارد استراتژی فقل مشتری بصورت انحصار خاص و انحصار گروهی.

استراتژی قفل مشتری انحصاری

این استراتژی از تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی می‌کند. در این مدل، صرفا یک تولید کننده یا خدمات دهنده خاص، به هردلیل، بازار را کنترل می‌کند. این مهم میتواند به دلایل مختلفی روی دهد. مثلا موانعی غیرقابل عبور چه از نظر تکنولوژیک، سیاسی، مالی، حق ثبت اختراع ، راز مخصوص به یک کمپانی یا فرد، رمزنگاری یا سایر موانع برسرراه رقبا وجود دارد یا اینکه مشتریان توان تغییر محصول یا خدمات خود را به همین دلایل ندارند. به عنوان مثال، سوزن درجهان فقط توسط چین تولید می‌شود و هربرندی مربوط به هرکشور دیگر، صرفا نام تجاری است و توسط چین ساخته شده‌است.

استراتژی قفل مشتری گروهی

این مدل نیز مانند مدل قبل، از تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی می‌کند‌ با این تفاوت که در این مدل، مشتریان یک بازار، صرفا توسط چند تولید کننده یا عرضه کننده به صورت دسته‌جمعی قفل شده‌اند. این تولیدکنندگان یا عرضه‌کنندگان، بخشی از بازار و سیاستهای آن را از طریق یکدیگر پوشش میدهند و امکان حضور رقبای دیگر از طرف خریدران و یا بازار، وجود نخواهد داشت. ممکن است به دلایلی که در فوق ذکر شد و یا به دلیل عدم صرفه ورود به بازار از نظر اقتصادی، امکان مقاومت در برابر انتخاب، وجود نداشته باشد.

از نظر قوانین حقوق بشر، این مهم، بی‌توجهی به اختیار افراد تلقی می‌شود، اما توجیه تولیدکنندگان و یا عرضه کنندگان این است که بازار باز است و هرکسی که میخواهد میتواند وارد شود اما مشتریان به لحاظ واقعی امکان انتخاب محصول جدید را ندارند. فراموش نکنیم که تولیدکنندگان در استراتژیهای قفل گروهی، همواره سیستم پارامتر توزیع در سهم بازار را بررسی میکنند و شرایط را برای ورود رقبا تنگ تر هم میکنند. کنترل سیستم توزیع، شامل پارامترهایی است که نتایج آن برای مدل‌سازی توسط معادلات به کار گرفته می‌شود.

استفاده از ریاضیات برای قفل مشتری، پدیده‌ایست که سالهاست توسط این شرکتها، بکارگرفته می‌شود. معادله ایجاد قفل بصورت ساده بدین شکل است که باید هزینه مقاومت، بیشتر از هزینه پیوستن باشد. فراموش نکنیم که این مهم به تنهایی و به دلیل عدم وجود انتخاب دیگر، موجب بازخورد مثبت در مشتری نخواهد شد و محصول و خدمات در این استاتژی باید به قدری قوی و کامل باشد که مشتری احساس نکند که زندانی شده است. مشتری، صرفا در یک زندان سیال، در حال لذت بردن از آزادی انتخاب خویش بماند.

موضوع مهمی که در این استراتژی وجود دارد این است که تاحد ممکن این کار باید از پایین به بالا صورت‌گیرد و استفاده از ابزارهای کنترلی، مانند ثبت اختراع و محدودیت‌های قانونی، هم قابل شکستن هستند و هم دوره انقضاء دارند. بعلاوه اینکه با رشد روزافزون فناروری، خطر ظهور یک غول که به تنهایی بتواند همه هزینه‌های تغییر را بپردازد، وجود دارد. تکنولوژی‌هایی که امروزه به رایگان از آنها استفاده میکنیم، روزی انحصارا در اختیار یک شرکت یا فرد خاص بودند اما با اتمام دوره آنها، این انحصار نیز به اتمام رسیده است. به عنوان مثال بسیاری از قالبهای وب،  فرمتهای ذخیره فایل GIF ، Adobe Flash و H.264 نمونه‌هایی هستند که روزی ثبت و در اختیار یک کمپانی خاص بودند ولی امروزه کاملا آزاد و باز هستند. به عبارت دیگر شرکتهایی که با این استراتژی کار می‌کنند، دیگر به فکر یافتن ماهی یا نهنگ درون اقیانوس نیستند، آنها حتی به دنبال یک اقیانوس جدید هم نیستند، آنها یک اقیانوس می‌سازند و ماهی‌ها و نهنگ‌ها را برای صید بقیه، در آن رها می‌کنند.

برخی از نمونه‌های قفل مشتری

اپل که در ایجاد و پیاده سازی قفل سخت‌افزاری و نرم‌افزاری، مشهور است. اپل با استفاده از این تاکتیک بازاریابی، محصولاتی مانند اپل استور، فروشگاه موسیقی iTunes را ابداع کرد. بعلاوه برای تکمیل آن سخت‌افزارهایی(iPod یا iPhone)، ساخت که صرفا از این فروشگا تغذیه شده و تنها پخش کننده موسیقی این محصولات بودند.

سیستم خدمات مشتری فروشگاههای خرده‌فروشی سوپرلاکچری(Nordstrom)، نمونه‌ای از این استراتژی است. گرچه این فروشگاه در بازار گوشه‌ای فعالیت دارد، اما موفق شده مشتریان خود را به خوبی قفل کند. نوردسروم فروشگاه‌های زنجیره‌ای لوکس بین‌المللی است که ابتدا از ایالات متحده کار خود را آغاز کرد. این فروشگاهها، تجربه خدمات مشتری را دوباره تعریف کرده است. این فروشگاهها با ارائه یک سرویس استثنایی، برروی ارزش گذاری به زندگی مشتریان وفادار خود کار کرده‌اند. استراتژی بازاریابی این فروشگاهها نیز استراتژی “قفل کردن” آنها توصیف شود. شعار این فروشگاهها کسب رضایت صددرصد مشتریان است و این کار را با تضمین بازگشت کالا بدون قید و شرط حتی سالها بعد از استفاده، انجام می‌دهد. این موضوع، چیزی است که بسیاری از شرکتهای خرده‌فروشی دیگر سعی در تکرار آن دارند، اما به سختی برندی توانسته موفقیت نوردسروم را کسب کند.

شرکت گوگل نمونه موفق دیگری در این زمینه است. اگرچه گوگل بارها و بارها موضع خود را اعلام کرده و رسالت خود را کمک به زندگی بهتر بشریت و کار به نفع مصرف کنندگان، اعلام کرده است، ولی هیچ‌گاه دست از خرید موتورهای موفق جستجوگر و یا نرم‌افزارهای مسیریاب موفق جهان، برنداشته تا در این بخش یکه و تنها باشد. گوگل با ارائه سیستم عامل(Android)، جای خالی سیستم عامل برای شرکتهای رقیب اپل را پر کرد و امروزه همان رقابت ویندوز و مکینتاش، امروز به طرز شدیدتری میان کاربران اپل و اندروید وجود دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Arthur, W. B. “Competing technologies, historical events lock in strategy.
  • David, P. A. “Clio and the economics of QWERTY”. American Economic Review
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. “Path dependence, lock-in and history”
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. (1998). “Path Dependence” entry”
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. (1990). “The Fable of the Keys”.

مایکل پورتر

مایکل یوجین پورتر(Michael Porter)، در ۲۳ ماه مه سال ۱۹۴۷ در آن‌آربور میشیگان، دیده به جهان گشود. پدر او مهندس عمران و فارغ التحصیل جورجیا تکنیک بود که به عنوان یک افسر ارتش در حرفه خود خدمت می‌کرد. خوانواده پورتر وضع مالی مناسبی داشتند و مایکل تمام اوقات خود را به تحصیل و تحقیق اختصاص داده بود. وی پس از اتمام دبیرستان به دانشگاه پریستون رفت. او توانست در سال 1969 از دانشگاه پرینستون با کسب افتخارات عالی در رشته هوافضا، مهندسی مکانیک دریافت کند. بعد از آن مایکل به بهشت نخبگان جهان پیوست. پورتر در کنار تحصیل به ورزش از طریق تماشای آن علاقه‌مند شد و به گلف و فوتبال و بسکتبال روی آورد. او در تیم گلف قهرمانی NCAA در پرینستون بود و همچنین در هاروراد فوتبال ، بیس بال و بسکتبال را دنبال کرد.

او که همیشه سودای هاروارد را در سرداشت به سرعت در این دانشگاه پذیرفته شد و طولی نکشید که در دانشگاه هاروراد از نخبگان آن محسوب شود. به نقل از استاد رولند کریستینسن، پورتر مشارکت بالا در کلاسها و با الهام بخشیدن به او و تشویق او برای صحبت کردن در کلاس، کلاسهای این استاد را به پرطرفدارترین کلاسهای هاروارد بدل کرد و چیزی نگذشت که استاد به وی گفت: “آقای پورتر ، شما در کلاس مشارکت زیادی دارید و امیدوارم که باشید”. پس از آن مایکل به صدر کلاس رسید و کلاسها را در نبود وی برگزار می‌کرد. در هاروارد ، پورتر در کلاس های اقتصاد سازمانی صنعتی نیز مشارکت فعال داشت. با الهام از این مبحث، پورتر تلاش کرد تا تأثیر نیروهای رقابتی بر صنایع و سودآوری آنها را الگوبرداری کند. این مطالعه، الهام بخش چارچوب نظریه پنج نیروی پورتر در آینده شد.

مایکل مدرک کارشناسی ارشد خود را از دانشگاه هاروارد در رشته مدیریت و مدرک دکترای خود را در رشته اقتصاد کسب و کار از همین دانشگاه اخذ نمود. وی بلافاصله در امتحان استادی این دانشگاه پذیرفته شد و به عنوان یکی از چهارنفری که در صد سال گذشته توانسته‌اند در دوران جوانی استاد دانشگاه هاروارد شوند، شناخته شد. فراموش نکنیم هاروراد مکانی است که بسیاری از نخبگان و مدیران و دانشمندان بزرگ جهان از آن فارق‌التحصیل شده‌اند و سمت استادی این دانشگاه، افتخار بزرگی محسوب می‌شود.

پورتر به پیامبر استراتژیست های جهان شهرت دارد. اگر کاتلر پدر دانش بازاریابی و دمینگ پدر کیفیت در مدیریت است، بدون تردید پورتر پدر دانش استاتژی جهان است. در حال حاضر دانشمندی بالاتر از پورتر درجهان در این زمینه ظهور نکرده است. پورتر از پدران دانش نوین مدیریت است. او علاوه بر تحقیقات ، نوشتن و تدریس، به عنوان مشاور به دولتها و سازمانهای خصوصی و خصوصا سازمانهای مردم نهاد(NGO)، برای ارتقاء بهداشت جهانی فعالیت می‌کند. او به عنوان مشاور استراتژی در بسیاری از شرکتهای برجسته بین المللی ، از جمله کاترپیلار، پی‌اندجی، اسکات و شل فعالیت دارد. او همچنین نقش موثری در سیاست اقتصادی ایالات متحده به عنوان اولین اقتصاد جهان دارد. روسای جمهور ایالات متحده از وی به عنوان هدیه الهی یاد می‌کنند که خداوند به امریکا بخشیده است.

او همکاری نزدیکی با وزیر اقتصاد، رئیس جمهور و کمیته اجرایی کنگره دارد و رهبری اقتصادی ملی امریکا را بر عهده دارد. او درهمکاری با روسای جمهور برخی از کشورها، برنامه های استراتژی آنها را تدوین نموده است. او همکاری نزدیکی با روسای جمهور کره‌جنوبی به عنوان سریعترین اقتصاد آسیا داشته است.

او در سال 1983مانیتور گروپ، مشهورترین شرکت مشاوره استراتژی جهان را تأسیس کرد. در سال 2013 سهام گروه مشاوره دیلوت را هم به دست آورد. پورتر به سرعت توانست شرکتهای خود را صاحب سودهای سرشار کند و این شرکتها را به درجه‌ای از شهرت برساند که ارائه مشاوره را از سازمانها تا دولتها انجام دهند. در مصاحبه ای در سال 2010 اظهار داشت:

آنچه به نظر من احتمالاً بزرگترین هدیه من است، توانایی در نظر گرفتن یک مشکل فوق العاده پیچیده، به عنوان یک مسئله یکپارچه چند بعدی است که می‌توانم باگرفتن سلاح دانش به سمت آن، به سازمان اطلاع رسانی نموده و آن را توانمندسازی کنم تا مانند یک پزشک به درمان آن بپردازیم به شکلی که واقعاً بتوانیم این مسئله را حل کنیم.

میراث پورتر

در حوزه اقتصاد و مدیریت، تا کنون کسی موفق نشده‌است که به اندازه وی کار تحقیقاتی و علمی انجام دهد. مایکل پورتر تا کنون ۱۹ کتاب و ۱۳۵ مقاله در زمینه رقابت و استراتژی نوشته‌است و در کل بیش از ۲۷۰ هزار بار در کتابهای مرجع در تمام جهان، به مقالات وی ارجاع شده‌است. اولین کتاب او به نام استراتژی رقابتی (competitive strategy) در سال ۱۹۸۰ منتشر گردیده‌است که تا کنون بیش از ۶۰ بار تجدید چاپ شده و به بیش از ۲۰ زبان دنیا نیز ترجمه شده‌است. مایکل پورتر توانسته‌است ارتباطی بین استراتژی، کسب و کار و اقتصاد ایجاد کند.

او در یکی از مصاحبه‌های خود توضیح می‌دهد که به دلیل علاقه زیادی که به ورزش و رقابت داشته‌است و همیشه این مفاهیم دارای جایگاهی خاصی در ذهن او بوده‌اند و این مفهوم را وارد نظریه‌های مدیریت و کسب و کار کرده‌است. کتابهای پورتر تماما به عنوان کتابهای مرجع شناخته شده است. او بدون تردید یکی از مفیدترین انسانها در تاریخ مدیریت است. کتابهای او در زمینه استراتژی و مفهوم آن، استراتژی نویسی، استراتژی در مدیریت، استراتژی رقابتی، مزیت رقابتی، مزیت رقابتی ملل و رقابت است. پورتر شش بار برنده جایزه مک‌کینزی را به دلیل مقالات خود در هاروارد بدست آورده است. او از طرف هیئت علمی دانشگاه هاروارد، به عنوان بهترین نویسنده در مدیریت تجارت و اقتصاد معرفی شده است.

گسترش بهداشت در جهان

پورتر خدمات چشمگیری را به درک و رفع مشکلات فشرده ارائه خدمات درمانی در ایالات متحده و سایر کشورها کرده است. او دریکی از کتابهای خود، با تعریف مجدد مراقبت های بهداشتی(به همراه الیزابت تیزبرگ)، برای تبدیل ارزش ارائه شده توسط سیستم مراقبت های بهداشتی اصول جدیدی را بنیان نهاد. این کتاب برای ارائه دهندگان بهداشت و برنامه‌های بهداشتی و دولتها، چارچوب استراتژیک جدیدی را ایجاد کرده است. این کتاب در سال 2007 جایزه جیمز.ا.همیلتون از دانشکده بهداشت آمریکا را دریافت کرد. مقاله پژوهشی پورتر در زمینه پزشکی با عنوان “استراتژی برای اصلاح مراقبت‌های بهداشتی و ایجاد سیستم مبتنی بر ارزش” (ژوئیه 2009)، استراتژی بنیادین اصلاحات بهداشتی را برای ایالات متحده ارائه نمود. ارائه این مقاله، کار وی در زمینه مراقبت های بهداشتی برای رفع مشکلات بهداشتی امریکا را دوچندان نمود و مجبور به دخالت در سیاستهای بهداشتی امریکا نیز شد. گسترش یافته است. او این کار را برای بهبود سیستمهای درمانی در کشورهای در حال توسعه با همکاری دکتر جیم یونگ کیم، ساچین اچ جین و دانشمندان دیگر، گسترش داد. او بسیاری از ساختارهای سازمان بهداشت جهانی را تغییر داد. بسیاری از بیماران در جهان بدون اینکه بدانند سلامتی خود را مدیون پورتر هستند.

کتابها و تالیفات

پورتر در سال 1990 کتاب مشهور”مزیت رقابتی ملل” را نوشت. این کتاب برگرفته از مطالعات ملی پورتر است. او تاکید دارد که این کتاب، کلید ثروت و مزیت ملی است. در آوریل 2014 ، پورتر کارت امتیازی شاخص پیشرفت اجتماعی را ابداع نمود. بعدها در مورد چگونگی رتبه بندی ایالات متحده نسبت به سایر کشورها در این کارت امتیازی جامع، بحث کرد و آن را برای مردم توضیح داد. این کارت امتیازی، ایالات متحده را در مجموعه‌ای کامل از معیارها قرار داده و آن را باسایر کشورهای جهان مقایسه نموده‌است. جالب است که در این مقایسه، ایالات متحده در رتبه 16 قرار گرفت.

این مهم درک بسیار عمیقی به سیاستمداران و بزرگان اقتصادی امریکا داد. آنها از پورتر خواستند تا علت این شکست و چاره افزایش رتبه ایالات متحده را بیابد و استراتژی آن را مشخص کند تا کل کشور به سمت برنامه پورتر حرکت کند. نظریات پورتر به قدری برای مردم امریکا اهمیت دارد که او به تنهایی می‌تواند نیمی از آرای یک رئیس جمهور را تعیین کند اما هیچ گاه بجز به نفع مردم جهان(نه صرفا امریکا)، به صحنه سیاست نیامده است. از دیدگاه پورتر، مردم جهان هیچ تفاوتی با هم ندارند. او بارها از مردم کشورهای درحال توسعه دربرابر ظلم سیاستمداران امریکایی، حمایت کرده است. او از مخالفان جنگ ایالات متحده با ایران است.

هریک از مقالات پورتر به عنوان یک کتاب است و تمام جهان به این مقالات استناد می‌کنند. در این بخش صرفا برخی از کتابها و مقاله‌های مشهوری را که پورتر به رشته تحریر درآورده است به عنوان نمونه، ذکر می‌کنیم.

  • نیروهای رقابتی چگونه به استراتژی شکل می بخشد / هاروارد
  • استراتژی رقابتی / هاروارد (طبق نظرسنجی از اعضاء آکادمی مدیریت به عنوان نهمین کتاب تأثیرگذار مدیریت قرن بیستم شناخته شد)
  • مزیت رقابتی/ نیویورک تایمز
  • مسابقه در صنایع جهانی / هاروارد.
  • از مزیت رقابتی تا استراتژی شرکت/هاروارد.
  • استراتژی چیست/ هاروارد.
  • مایکل پورتر در ایجاد مزیت رقابتی برای خود/اچ.بی.آر.
  • مزیت رقابتی ملل/ انتشارات آزاد.
  • به سمت یک تئوری پویا استراتژی/ مجله مدیریت استراتژیک.
  • واقعاً صنعت چقدر اهمیت دارد؟/مجله مدیریت استراتژیک.
  • استراتژی و اینترنت/ هاروارد.
  • پورتر و کرامر/ استراتژی و جامعه/ هاروارد.
  • پنج نیروی رقابتی که استراتژی را شکل می دهند/ هاروارد.
  • ایجاد ارزش مشترک/ هاروارد.
  • محصولات مرتبط چگونه در حال تغییر رقابت هستند/هاروارد.
  • شرکتهای هوشمند در حال تغییر هستند/ هاروارد.
  • چرا هر سازمان نیاز به یک استراتژی به عنوان واقعیت افزوده دارد؟/ هاروارد.
  • رقابت سیاسی آمریکا / انتشارات آزاد.
  • چرا رقابت در صنعت سیاست در حال شکست آمریکا است/ هاروارد.
  • راهنمای ضروری برای رقابت و استراتژی. مگارتا ، جوون. بوستون/هاروارد.
  • ارباب استراتژی: تاریخ معنوی مخفی دنیای جدید شرکتها. کیشل / هاروراد.
  • چگونه می توان تنظیم محیط زیست نوآوری و رقابت را تقویت کرد؟ / سازمان ملل.
  • بررسی فرضیه پورتر/میتسوشاشی تاداهیرو/ انتشارات توکیو.
  • محیطی با طراحی مناسب باعث تقویت رقابت شرکت ها می شود / هاروارد.
  • از آدام اسمیت گرفته تا مایکل پورتر( نظریه تکامل)/ چودونگ سونگ و چو و هوی چانگ مون / انتشارات هیوندای.
  • گذشته نگر(استراتژی رقابتی مایکل پورتر) / هاروراد.
  • چشم انداز استراتژی/ پورتر و ون دن بوش / انتشارات علمی کلوور هلند.

خدمات غیرانتفاعی و انسانی

مایکل پورتر سه سازمان بزرگ غیر انتفاعی ایجاد کرده است. سازمان ابتکار عمل برای یک شهر درونی رقابتی در سال 1994 ، تاسیس شد. پورتر و هنوز هم ریاست آن را دارد. این سازمان غیرانتفاعی به توسعه اقتصادی در جوامع درحال توسعه و در حوزه پریشانی شهری مشغول به خدمت رایگان است.

مرکز نیکوکاری مؤثر ، که ابزارهای دقیق برای سنجش اثربخشی بنیادها ایجاد می‌کند از بنیادهای دیگر پورتر است. سازمان غیرانتفاعی مشاوران تأثیرگذاری اجتماعی FSG ، نیز از دیگر تاسیسات پورتر است. این سازمان یک سازمان غیرانتفاعی پیشرو استراتژی است. این سازمان با عنوان کرامر شناخته شده است. این سازمان هم به سازمان های مردم‌نهاد، شرکت ها و بنیادها در زمینه ایجاد ارزش های اجتماعی خدمت می‌کند. وی همچنین در حال حاضر در هیئت امنای دانشگاه پرینستون نیز مشغول خدمت رسانی رایگان است.

نظریه های مشهور پورتر

همانگونه که اشاره شد، پورتر در کنار تحقیقات، نوشتن و تدریسش، به عنوان مشاور یک کسب و کار فعالیت می‌کند. او به عنوان مشاوره برای بسیاری از شرکت‌های ایالات متحده و شرکت‌های بین‌المللی از جمله کاترپیلار، پروکارت و گمبل و … خدمت کرده‌است. او به عنوان یکی از بزرگترین نظریه‌پردازان مدیریت، اول و نظریات بسیار مشهوری دارد. پورتر اصول، مدلها و نظریات بسیاری را تاکنون مطرح نموده است. اما تعدادی از آنها به شدت مشهور هستند و میلیونها بار در کتب مختلف مدیریتی مورد استفاده قرار گرفته‌اند.

مدل پنج نیروی پورتر

مشهورترین اصل پورتر، مدل پنج نیروی پورتر است. این مدل برای تحلیل جذابیت یک صنعت مورد استفاده قرار می‌گیرد.

یکی از مشهورترین اصول در استراتژی، نیروهای پورتر است.

استراتژی‌های عمومی

استراتژی‌های عمومی به سازمان این امکان را می‌دهند که از سه مبنای متفاوت مزیت‌های رقابتی استفاده کنند.

مدل الماس

این مدل الماس نیز یکی از مشهورترین مدلهای پورتر است. مدل الماس برای تشریح رقابت در سطح بین‌المللی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

زنجیره ارزش

زنجیره ارزش به مجموعه عملیاتی اشاره دارد که در یک صنعت به صورت زنجیروار صورت می‌گیرد تا به خلق ارزش منتهی شود.

گروه‌های استراتژیک

گروه‌های استراتژیک بیان‌کننده این موضوع است که تمامی فعالان در یک صنعت خاص لزوماً رقیب یکدیگر محسوب نمی‌شوند، بلکه با توجه به عوامل متفاوتی باید آن‌ها را در گروه‌های طبقه‌بندی نمود و بر حسب هر گروه استراتژی رقابتی را اتخاذ کرد.

ترجمه و بازنویسی: فرامرز عیب‌پوش

منابع و ماخذ:

  • Porter, Michael (January 1, 2008). “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”. Harvard Business Review.
  • date & year of birth, full name according to LCNAF CIP data.
  • Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. Harvard Business Press.
  • Aktouf, Omar (January 24, 2008). “THE FALSE EXPECTATIONS OF MICHAEL PORTER’S STRATEGIC MANAGEMENT FRAMEWORK”. Gestão & Planejamento – G&P.
  • Porter, Michael E. Porter (1990). The Competitive Advantage of Nations.
  • “Michael Porter on GPS: Is the U.S.
  • “2018 Social Progress Index”. 2018 Social Progress Index.
  • Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
  • Compare: Prasad, Sakthi (November 8, 2012).
  • “Initiative for a Competitive Inner City”.
  • Initiative for a Competitive Inner City.
  • FSG, Our People, accessed 10 December 2019.
  • Colvin, Geoff (October 29, 2012). “There’s No Quit in Michael Porter”.
  • Sharp, Byron; Dawes, John (1996), “Is Differentiation Optional?
  • Speed, Richard J. (1989), “Oh Mr Porter! A Re-Appraisal of Competitive Strategy,” Marketing Intelligence and Planning.
  • Yetton, Philip, Jane Craig, Jeremy Davis, and Fred Hilmer (1992), “Are Diamonds a Country’s Best Friend? A Critique of Porter’s Theory of National Competition as Applied to Canada, New Zealand and Australia,” Australian Journal of Management, 17 (No. 1, June), 89–120.
  • Allio, Robert J. (1990), “Flaws in Porter’s Competitive Diamond?,” Planning Review, 18 (No. 5, September/October), 28–32.
  • Spender, J.-C., & Kraaijenbrink, Jeroen. (2011). Why Competitive Strategy Succeeds – and With Whom. In Robert Huggins & Hiro Izushi (Eds.), Competition, Competitive Advantage, and Clusters: The Ideas of Michael Porter (pp. 33-55). Oxford: Oxford University Press.

استراتژی اقیانوس آبی (blue ocean strategy) چیست؟

استراتژی  اقیانوس آبی(blue ocean strategy)، نام نظریه‌ای در حوزه استراتژی است که از کتابی با همین عنوان گرفته شده. این کتاب در سال ۲۰۰۵ کتابی تحت عنوان راهبرد اقیانوس آبی برای اولین بار منتشر شد. تالیف این کتاب، حاصل بیست سال تحقیق پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا در صنایع و شرکتهای مختلف است. این کتاب تحولی شگرف در حوزه مدیریت استراتژیک ایجاد کرد و در کمتر از یک سال، میلیون‌ها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته‌است، این رویکرد بکارگیری پیروی هم‌زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می‌باشد. در عین حال، مجموعه‌ای از متدولوژها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی‌رقیب را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد.

امروزه موضوع بسیار مهمی که برذهن بسیاری از مدیران جهان سیطره دارد، پارادایم رقابت در فضای کسب و کار است. این مدیران، تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر از بازار تقاضای موجود می‌دانند. آزاد شدن ذهن مدیران از این پارادایم، نیازمند دیگر گونه نگریستن به مفهوم استراتژی است. بحث استراتژی اقیانوس آبی نیزحول مفهوم رقابت،شکل گرفته است. چان کیم و مابورنیا با ارائه این نظریه، به جهان نشان دادند که نگاه آنها به موضوع رقابت، با نگاه و الگوی رایج در بازاریابی و فروش تفاوت دارد. یکی از مهمترین مباحثی که آنها مطرح کردند این بود که بهترین استراتژی برای موفقیت در رقابت این است که اساساً وارد رقابت نشویم. در نگاه اول ممکن است این حرف کمی عجیب به نظر برسد. اما نباید فراموش کنیم که کتاب استراتژی اقیانوس آبی، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها، توصیه‌ها و راهکارها را نیز در این زمینه در اختیار خواننده قرار می‌دهد تا اثبات کند که این نظریه امکان‌پذیر است.

چان کیم و مابورنیا معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ، باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. به عبارت دیگر، به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک، باید به دنبال بزرگتر کردن کیک بود. در ادامه این مقاله، به تشریح این دو فضای نمادین در کسب و کار، خواهیم پرداخت. آنچه این نظریه را ارزشمند می‌سازد ارائه چارچوب‌های عملی و تحلیلی، علی‌الخصوص برای تدوین راهبرد برای محیط‌های متلاطم نظیر کشور عزیزمان است.

چان کیم و رنه موبورنه، با ارائه این نظریه، انقلابی در عرصه مدیریت و استراتژی سازمان ایجاد کردند. آنها رویکردی بدیع را در عرصه کسب‌وکار مطرح نمودند. این رویکرد، با انتقاد از الگوی حاکم در عرصه تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن خون و نهایتاً شکل‌گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌نمایند که بر مبنای آن، کسب‌وکار در شرایطی مسالمت آمیز، به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه اقیانوس آبی صورت می‌گیرد. از آن‌جا که این تئوری، بسیاری از مفروضات تفکر غالب در عرصه کسب‌وکار را به چالش می‌گیرد، اشراف برآن، می‌تواند افق‌های جدیدی را پیش روی رهبران، مدیران و استراتژیست‌های سازمان قراردهد. همانگونه که در مقاله تعریف استراتژی شرح داده شد، استراتژی‌های سازمان‌ها برگرفته از مدل‌های نظامی است که مبتنی بر مقابله و مواجه است. وقتی کسب‌وکارها درگیر رویارویی مستقیم می‌شوند، صحنه مبارزه شلوغ می‌شود و همه طرف‌های درگیر با کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند.

اقیانوس قرمز چیست؟

کیم و مابورنیا، برای توصیف وضعیت رقابتی از یک استعاره مفهومی استفاده می‌کنند. آن‌ها فضاهای رقابتی را اقیانوس‌های قرمز (خونین) می‌نامند. اقیانوس قرمر در حقیقت جاییست که رقبای بسیار در آن حضور دارند و رقابت شدید برای کسب سهم بازار به جنگ و خونریزی بدل شده و فضای این اقیانوس خونین و قرمز است. در این نظریه، جهان کسب و کار به دو فضای متمایز تقسیم شده که این دوفضا را اقیانوس های آبی و قرمز نامیده‌اند. اقیانوس قرمز شامل همه‌ی صنعت‌هایی است که امروز وجود دارند و بازارهایی که به خوبی شناخته شده‌اند. در اقیانوس قرمز، مرز صنایع تعریف شده و به رسمیت شناخته می‌شود. همه‌ بازیگران این صحنه نیز، قوانین رقابتی را می‌دانند و پذیرفته‌اند.

در چنین بازارهایی،‌ بازیگران برای پیشی گرفتن از یکدیگر، می‌کوشند تا سهم بیشتری از تقاضای موجود را به دست بیاورند و از آن خود کنند. هر چه تعداد بازیگران و حجم عرضه‌ آن‌ها افزایش پیدا می‌کند و تراکم در این صنعت‌ها بیشتر می‌شود،‌ فرصت رشد و حاشیه سود کاهش پیدا می‌کند. محصولات به کامودیتی تبدیل می‌شوند و افزایش شدت رقابت، آب این اقیانوس را خونین می‌کند. تصمیم‌ها و انتخاب‌ها در اقیانوس قرمز، در بهترین حالت به بهینه‌سازی فعالیت‌های موجود منتهی می‌شود و دربدترین حالت، منجر به رقابت در قیمت گذاری یا کاهش کیفیت محصول خواهد شد.

اقیانوس آبی چیست؟

مطابق این تئوری، اقیانوس آبی را در مقابل اقیانوس قرمز درنظر گرفته و به این‌صورت زیر تعریف می‌شود. اقیانوس‌های آبی، همه‌ صنایعی هستند که امروز وجود ندارند و طبیعتاً فضای بازارهای آنها نیز ناشناخته است. در چنین اقیانوس‌هایی، تقاضا باید خلق شود. چون هنوز تقاضایی وجود ندارد که کسب و کارها برای تصاحب سهم بیشتری از آن، با یکدیگر رقابت کنند. کسب و کارها به اقیانوس های خونین عادت کرده‌اند. نکته‌ مهمی که مطرح‌کنندگان بحث استراتژی اقیانوس آبی به آن اشاره می‌کنند، عادت کردن کسب و کارها به این اقیانوس‌های خونین است. و عادت به تفکر جدید و متفاوت بسیار سخت است.

کسب و کارها بصورت روتین، عادت کرده‌اند رقابت کشنده و شدید را به عنوان واقعیت اجتناب‌ناپذیر بازار بپذیرند. همواره درپی کاهش هزینه باشند تا بتوانند قیمت‌های بهتری پیشنهاد دهند و هزینه‌های منابع انسانی خود را کاهش دهند یا برای جذب نیروی انسانی قوی‌تر (برای ادامه دادن به همان کار گذشته) تلاش کنند. همچنین عادت کرده‌اند که با سرمایه گذاری بیشتر در فعالیت‌های موجود، مقیاس خود را افزایش می‌دهند تا با صرفه جویی ناشی از مقیاس هزینه‌های خود را کاهش دهند.

می‌توان گفت در اقیانوس قرمز، بخش مهمی از رقابت‌ها بر سر کاهش هزینه و ایجاد ارزش است؛ در حالی که درنظریه استراتژی اقیانوس آبی، نوآوری در ارزش اصل موفقیت است. طبق آماری که موسسه فوربس منتشر کرد، درآمدکسب‌وکارهایی نظیر تلفن همراه و بیوتکنولوژی تا سی سال پیش برابر با صفر بود. یعنی این کسب و کارها اساسا در آن زمان وجود نداشتند. یا اگر به همین چند سال پیش بازگردیم، اپلیکیشن های تلفن همراه تا پیش از سال 2005 اصلا وجود نداشتند در حالی که این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند.

گامهای پاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی

هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلاً وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی‌کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند. صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آن‌ها رقبا با یکدیگر مواجه مستقیم دارند، سودآورتر هستند.

پیاده‌سازی این استراتژی به هیچ عنوان ساده نیست و در برخی مواقع خطرات زیادی هم دارد. استراتژی اقیانوس آبی باید منجر به ایجاد یک ارزش نوآورانه برای مشتریان شود. این ارزش نوآورانه در قالب محصول پیشرفته همراه با صرفه اقتصادی و کارایی بیشتربرای مشتری است. نظریه‌پردازان این تئوری، برای پیاده سازی استراتژی اقیانوس آبی، گام‌هایی را معرفی کرده‌اند که بشرح زیر است.

گام اول_بازسازی مرزهای بازار

گام اول بازسازی مرزهای بازار است. در این گام باید چارچوب‌ها و مفروضات حوزه کسب‌وکار، به چالش کشیده شده و دوباره تعریف شوند.

گام دوم _ بیگ پیکچر

در گام دوم باید بر تصویر بزرگ تمرکز کرد. این به آن معناست که نباید سازمان یا استراتژیست‌ها بیش از حد درگیر آمار و ارقام و موارد خرد شوند تا از مسائل کلی، جهت گیری‌های کلان و موقعیت بازار خود غافل بمانند.

گام سوم _ عبور از تقاضای موجود

گام سوم، فراتر رفتن از تقاضای فعلی است. برای این‌کار باید به جای آن که صرفاً بر برآورده کردن نیازهای فعلی مشتریان تمرکز شود، نگاه به آینده باشد. نگاه به آینده، به معنای تحلیل مشتریان بالقوه و نیازهای آتی آن‌ها در آینده محتمل است.

گام چهارم – رعایت توالی استراتژیک

این گام رعایت توالی استراتژیک است. درخصوص توالی نوشتن برنامه استراتژیک در مقاله استراتژی چیست توضیحات لازم ارائه شده است. در این گام ضروری است در خصوص آنچه سازمان قصد ارائه‌اش را دارد، به سوالاتی همچون “چرا کسی باید این محصول را خریداری کند؟”، “آیا قیمت آن مناسب است؟”، ” آیا مانعی در راه موفقیت محصول در بازار وجود دارد؟” با رعایت ترتیبات استراتژی، پاسخ داده شود.

گام پنجم _ عبور از موانع درون‌سازمانی

گام پنجم، چیرگی بر موانع درون‌سازمانی است. این موانع عمدتاً ناشی از ترس و محافظه‌کاری مدیران نسبت به ورود به حوزه جدیدی از کسب‌وکار است که با ادبیاتی متفاوت اداره می‌شود.

گام ششم _ اجرا

گام نهایی، اجرایی کردن استراتژی است. برای این منظور بهتر است اجرای استراتژی، در چهارچوب یکی از فرایندهای موجود سازمان درآید. همچنین ضروری است با توجه به ماهیت مخاطره‌آمیز ورود به این عرصه، فضایی از اعتماد درون سازمان ایجاد یا تحکیم شود.

بازنویسی و تلخیص:  فرامرز عیب‌پوش

منابع و ماخذ:

استراتژی اقیانوس آبی/ دبلیو چان کیم، رنه مابورنیا/ ترجمه علیرضا پور ممتاز

استراتژی (strategy) چیست؟

استراتژی یا راهبرد در مدیریت، از دهه شصت میلادی توجه جهان را به خود جلب نمود. این واژه که ریشه در یونان باستان دارد، سالها صرفا فقط در امور نظامی و مدیریت جنگها کاربرد داشت.  اما با گسترش بازار و افزایش شدید رقابت میان سازمانها ، لزوم برنامه ریزی و جهت‌گیری برای پیش بینی و خلق آینده، برای سازمانها آشکار شد. بزرگان مدیریت، برآن شدند تا استراتژی را از محدوده نظامی به مدیریت کسب و کار بیاورند و سازمانها را توجیه کنند که استفاده از استراتژی به نفع آنها خواهد بود. امروزه اهمیت استراتژی به حدی است که تقریبا هیچ سازمانی بدون آن حرکت نکرده و درهر کسب و کاری، استراتژی چه ضعیف و چه قدرتمند، وجود دارد و نقش و اهمیت آن بر تمام مدیران اثبات شده است.

استراتژی چیست؟

استراتژی(strategy) یا راهبرد، در مدیریت به معنای تصمیم‌ها روش‌های مختلفی است که برای رسیدن به اهداف سازمان اخذ می‌شوند. چه عملیاتی و کوتاه مدت، ریشه این واژه از لغت یونانی استراتگوس(Strategos) به معنای لشکر گرفته شده است. در یونانی استراتگوس به معنی فرماندهی ارتش هم بود. همچنین این واژه درمعنای فن اداره جنگ و طرح نقشه برای جنگ نیز کاربرد دارد. از دیدگاه بزرگان مدیریت، استراتژی به طور خلاصه نحوه رسیدن به هدف(How To Achieve) است. مسیرهایی که در راه رسیدن به اهداف سازمان در نظر گرفته می‌شود و چگونگی دستیابی به آن اهداف مصداق استراتژی است.

استراتژی‌ها از زندگی فردی گرفته، تا اداره کشورها کاربرد دارد. در زمان راه اندازی سازمانها و شرکتها پس از برنامه ریزی برنامه‌های کسب وکار، پلن استراتژی سازمان قویترین و اساسی‌ترین بخش برنامه‌های سازمان است. در اصل استراتژی‌ها تعیین می‌کنند تا سازمانها چه زمان چگونه و با چه روشی به موفقیت دست یابند. در اداره کشورها، نحوه استفاده از قدرت سیاسی، نظامی، فرهنگی و اقتصادی، در جهت دستیابی به اهداف عالیه یک کشور، استراتژی آن کشور است. به عبارت دیگر، استراتژی به مفهوم به کارگیری همه امکانات کشور برای دست یافتن به اهداف ملی آن کشور است.

مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به‌معنای استفاده از استراتژی در سازمان جهت خلق آینده مطلوب است. به عنوان مثال در بازاریابی استراتژیک، سازمان با استفاده از استراتژی، نوع بازاریابی خود را تعیین می‌کند و آینده سازمان را محقق می‌سازد. در مدیریت استراتژیک، مدیران با استفاده از استراتژی و نوشتن آن، سعی در پژوهش آینده داشته و در خلق آن سهیم هستند. این مدیریت، پیش بینی آگاهانه آینده با تعیین مسیرها و انجام اقدامات مشخصی است که درنهایت به خلق آینده مطلوب سازمان منجر شود.

تعریف مایکل پورتر از استراتژی

مایکل پورتر استاد برجسته مدیریت و اقتصاد، ملقب به پیامبر برنامه‌ریزان راهبردی (استراتژیک) است. مایکل پورتر در زمینه استراتژی پیشتاز بزرگان مدیریت است و استراتژیست های بزرگ جهان همواره به او و روشهای او اقتدا کرده‌اند. پورتر در طول سالهای مختلف، تعاریف متعددی از استراتژی ارائه کرده و دیدگاه‌های خود را در مورد استراتژی تعدیل یا تکمیل کرده است. مطرح‌ترین مقاله مایکل پورتر در مورد استراتژی، مقاله‌‌ای بنام “استراتژی چیست؟”، یکی از مقالات بنیادین در تفکر استراتژیک است. از نظر پورتر، استراتژی یعنی اینکه کاری که دیگران انجام می‌دهند را با منابع کمتر(کاراتر) انجام دهیم و کارهایی انجام دهیم که هیچ‌کس غیر از ما انجام نمی‌دهد.

به همین علت، با وجودی که ارزان بودن به عنوان یک استراتژی عام، اعلام می‌کند، از اتوماسیون ژاپنی و شیوه‌ تولید ارزان‌قیمت در جنوب شرق آسیا و چین، استقبال نمی‌کند و توضیح می‌دهد که اتوماسیون و فن‌آوری، دیر یا زود در اختیار دیگران نیز قرار می‌گیرد و نمی‌تواند یک مزیت رقابتی بلندمدت ایجاد کند. ارزان بودن از نگاه پورتر وقتی ارزشمند است که تقلیدپذیری آن دشوار باشد و به عبارتی بتوان آن را یک تمایز جدی در نظر گرفت.

تعریف جک ولش از استراتژی

جک ولش مدیر افسانه‌ای جنرال الکتریک (دربخش بزرگان مدیریت مقاله‌ای درباره وی نوشته شده) و از بزرگان مطرح مدیریت و همچنین نویسنده کتاب “آیین پیروزی” است. او درتعریف استراتژی می‌گوید”استراتژی یعنی این که ما تصمیم‌های شفاف و دقیق در مورد نحوه رقابت با دیگران بگیریم”.

تعریف اوستر از استراتژی

شرون اوستر از اساتید برجسته استراتژی جهان، استراتژی را چیزی از جنس تصمیم گیری و انتخاب می‌داند. او درباره تعریف استراتژی میگوید” استراتژی داشتن یعنی وقتی مجموعه تصمیمات ما دیده می‌شود، بتوان الگوی خاصی را در آن مشاهده کرد. به عبارتی چیزی از جنس تغییر و انتخاب”.

استراتژی پلن چیست؟

مدیران یک سازمان با صحبت زیاد درباره‌ استراتژی، به اهداف سازمان دست نخواهند یافت. بلکه باید یا نحوه نوشتن برنامه استراتژی را بدانند و یا این موضوع را به شرکت‌های متخصص این امر، واگذار نموده و باصطلاح، برون سپاری کنند. استراتژیک پلن یا استراتژی پلن یا پلن استراتژی یا برنامه استراتژی، برنامه ایست مانند برنامه کسب و کار که با شناسایی سازمان و محیط بیرونی آن برنامه رسیدن به اهداف و اولویت‌ها و زمان انجام هر بخش را تعیین می‌کند.

برنامه ریزی استراتژی برای دستیابی به اهداف سازمان نوشته می‌شود. طبیعی است نوشتن این برنامه به معنای پیش‌گویی آینده نیست و این برنامه نمی‌تواند مشخص کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آینده نزدیک یا دور، چه اتفاقاتی رخ خواهد داد. اما لزوم وجود این برنامه به این دلیل است که سازمان بداند چگونه و در چه زمانی چه اقداماتی را باید انجام دهد تا درآینده به اهداف خود دست یابد. یکی از شعارهای برنامه ریزی استراتژیک این است که بهترین راه پیش‌بینی آینده، ساختن آن است. بنابراین سازمانها با اتکا به این برنامه تلاش می‌کنند تا با بررسی وضعیت موجود، به آینده دست یابند. به هر رو، البته عموما برنامه ریزان این مهم، استراتژی‌های سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی می‌کنند.

به بیان دیگر، برنامه ریزی راهبردی، به نوعی تصویر رسمی آینده سازمان است. برنامه‌های استراتژیک یا راهبردی مشخص می‌کنند که سازمان دقیقاً چه کاری انجام می‌دهد،  برای چه کسی کار می‌کند، چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام میدهد و چگونه رقبای خود را شکست داده و یا از آنها دوری می‌کند. برای نوشتن یک برنامه استراتژی، تحقیقات زیادی باید صورت گرفته و اطلاعات مربوطه جمع آوری شود. عموما یک برنامه راهبری عمومی،  شامل 10 مرحله است.

مقدمات

این مرحله، بخش اولیه برنامه استراتژی است. دراین برنامه نیز مانند برنامه‌های کسب‌و‌کار و برنامه‌های بازاریابی، بخشهای اولیه به معرفی سازمان و بخشهای درگیر در برنامه و ضرورت انجام این برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان پرداخته می‌شود. در این بخش، برنامه‌ریزی بررسی شده و نیز آشنایی با نوع آن، انجام می‌شود. همچنین سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در این برنامه درگیر شوند مشخص شده و توجیه می‌شوند. همچنین در این بخش، مراحلی که در برنامه باید انجام داده شوند، شرح داده می‌شود. این بخش روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام آن، آیین نامه‌ها و دستورالعملهای مورد نیاز برای انجام آن و همچنین نحوه گزارش‌دهی مشخص می‌شود. پس از آن، منابع و امکانات لازم تعیین شده و اعلام می‌گردد.

تعیین وظایف

این مرحله همانگونه که از اسمش پیداست، شامل وظایف رسمی و غیررسمی سازمان و در واقع “باید هایی” است که سازمان با آنها روبروست. هدف از تقریر این مرحله، شناسایی بخشها و افرادی است که وظایف به آنها محول خواهد شد و همچنین سطح و میزان این وظایف تعیین می‌شود. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد، هنوز اختیارات و وظایف سازمانی خود را با اینکه درآن مشغول بکار هستند، نمی‌دانند. از سوی دیگر، وظایف محول شده به سازمان(یا افراد و بخشها)، عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می تواند در آن فعالیت کند تعریف نشده‌است. بنابراین ضروری است افراد با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان، اولاً با آن وظایف آشنا شوند(که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخته می‌شود.

تحلیل ذینفعان

یکی از مهمترین بخشهای برنامه راهبردی، تحلیل ذینفعان است. این تحلیل باید درست انجام شود زیرا ذینفعان و منافع آنها، اهداف برنامه را تعیین می‌کند. ذینفع به معنای فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تاثیر گذاشته و یا از خروجی‌های آن تاثیر بپذیرد. تحلیل ذینفعان، پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است. چرا که رمز موفقیت برنامه، ارضای نیاز ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمانی نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند و چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، نخواهد توانست برنامه درستی برای پیشبرد اهداف آنها تامین کند.

تنظیم بیانیه ماموریت سازمان

چشم انداز سازمان جایی است که سازمان درآینده در انجا تصور می‌شود و ماموریت سازمان عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان را مشخص می‌کند. تنظیم و تاکید براین موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و موثر را هموار خواهد کرد. توافق مدیران سازمان بر ماموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش کارکنان را افزایش می‌دهد. به همین خاطر، لزوم گنجانیده شدن بیانیه ماموریت، در برنامه راهبردی وجود دارد.

شناخت محیط سازمان

برای برنامه ریزی هر برنامه‌ای، نباز به شناخت دقیق محیط سازمان است. اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط موجود است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد . با داشتن این ماموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد.

بازی در محیط اقتصادی نیز همین شرایط را دارد. یک سازمان برای اینکه در رسیدن به ماموریت خود موفق شود،  باید شرایط حاکم بر خود و محیط اطراف را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، ابتدا محیط خارجی سازمان مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردد. سپس محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار خواهند گرفت.

تعیین موضوعات استراتژیک

یکی از مهمترین بخشهای برنامه راهبردی، تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان است. این مرحله، قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک، تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، ماموریت، هزینه ها، تامین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تاثیر می گذارد. هدف از نگارش این مرحله، تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

تعیین استراتژی‌ها

برای پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان، باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. می‌توان مجموعه این اقدامات زا نیز، استراتژی نامید. در واقع استراتژی، عبارتست از قالبی از اهداف، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.

شرح طرحها و اقدامات

شرح طرحها و اقدامات هم می‌تواند به صورت مستقل تعریف شود و هم در قالب مرحله قبل(مرحله تعیین استراتژیها)، انجام شود. اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود، این تفکیک صورت گرفته است. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده، تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌شود.

تنظیم چشم انداز سازمان

در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی های تدوین شده ارائه می‌شود. این توصیف، دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود. توصیفی که در آن شرحی از ماموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد داده می‌شود . برخی از قواعد تصمیم گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان، ارایه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها وجود دارد. پویایی، همسویی، انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

برنامه عملیاتی مدت دار

در مرحله نهایی، با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده، یک برنامه عملیاتی تهیه می‌شود و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام خواهد شد.

نوشته:  فرامرز عیب‌پوش