اتحاد برند(brand alliance)، یکی از استراتژیهای تجاری است که شامل فرایند عمدی پیوند دو یا چند نام تجاری می شود. این فرایند پیوند، درجهت جلب توجه مصرف کنندگان و در نتیجه افزایش شانس کسب مخاطب و فروش بیشتر انجام می شود.
اتحاد برند(brand alliance)، توافقی استراتژیک بین دو شرکت یا دوبرند است است که محصولات یا سایر دارایی های مرتبط این دو را با هدف دستیابی به آگاهی بیشتر در بازار و در ذهن مصرف کنندگان ترکیب می کند.
اتحاد برند(brand alliance)، بخش مهمی از استراتژی یک برند یا سازمان است و تصمیم بسیار سخت و حساسی است. بدیهی است که اگر درست انجام شود، مزایای فراوانی را برای همه طرفهای درگیر در معامله تضمین می کند که سود بیشتر و دسترسی گسترده تر به بازار را تضمین می کند.
این فرایند به اشکال مختلف انجام میشود اما مهمترین اشکال آن، برند مشارکتی، ارائه مجوز و لیسانس و بازاریابی متقابل است که در این مقاله به هر سه این استراتژی های اتحاد، خواهیم پرداخت.
برند مشارکتی (Co-Branding)
برند مشارکتی یا کوبرندینگ، به معنای استفاده از دو یا چند برند بر روی یک محصول خاص با دستور کار خاص در جهت ساخت محصولات با ارزش بالا برای مصرف کنندگان است.
بسایری از برندهای الکترونیکی از این روش استفاده میکنند. محصولاتی مانند لپ تاپ و بازیهای رایانه ای از نامهای تجاری مشهور بصورت یکجا و در یک محصول استفاده میکنند.
تحت لیسانس(Brand Licenses)
برند تحت لیسانس یا مجوز قراردادن برند برروی کالا برای سایر کمپانی ها، موضوعی است که امروزه کاربرد زیادی دارد. این موضوع یکی از انواع استراتژی اتحاد برند است. اعطای مجوز، قراردادی بین دو شرکت است که در آن شرکت اول به سازمان دیگری اجازه می دهد از نام تجاری خود برای محصولات و خدماتش استفاده کند تا به عنوان برند اول به مصرف کنندگان فروخته شود. به عنوان مثال می توان از رابطه تجاری شرکت خوشگوار مشهد و کوکاکولا نام برد.
بازاریابی متقابل(Cross Marketing)
این استراتژی، یکی از موفق ترین انواع استراتژی اتحاد برند است. بازاریابی ضربدری یا بازاریابی متقابل، یک توافق مشترک و متقابل بین دو شرکت با هدف ارتقاء محصولات و خدمات یکدیگر است. این استراتژی بیشتر شبیه یک قرارداد مبادله است و این مفهوم بازاریابی متقابل و ارتقاء معمولاً توسط شرکتهای مختلف FMCG و خرده فروشی به کاربرده می شود.
به عنوان مثال شرکت اول کوپن های شرکت دیگر را به مصرف کنندگان خود می دهد و شرکت دیگر نام تجاری اولین شرکت را در ایمیل های مستقیم و سایر مطالب تبلیغاتی خود به مصرف کنندگان خود معرفی می کند.
دستور کار اصلی و هدف اتحاد برند ایجاد سود برای هر دو برند درگیر است ، اما در عین حال شرکت ها شهرت خود را برای استفاده بهینه از منابع و تحقق اهداف موردنظر به ترکیب اضافه می کنند.
مزایای اتحاد برند
همانگونه که اشاره شد، اتحاد برند، اگر درست و اصولی انجام شود، دارای مزایای بسیار طیادی برای طرفین درگیر آن است.
هم افزایی تکنولوژیک(Double knowhow)
یکی از مزایای اتحاد برند، تبادل تکنولوژی و دانش میان دو برند یا شرکت است. هر دو شرکت تخصص، تکنولوژی، تجربه و دانش خود را بایکدیگر تبادل می کنند تا کیفیت محصول در ابعاد مختلف بهبود یابد و شهرت و ارزش هر دو برند درازای تولید محصول با کیفیت تر و برتر افزایش یابد. این موضوع سبب ایجاد موقعیت برد-برد برای طرفین خواهد شد.
دستور کار و هدف اصلی اتحاد برند، ایجاد سود برای هر دو برند درگیر است، اما در عین حال برندها برای استفاده بهینه از منابع یکدیگر و دستیابی به اهداف مورد نظر خود نیز بهره می برند.
دستیابی به مصرف کنندگان جدید
دنیای امروز، دنیای اطلاعات است. هر دو برند بجز اشتراک قدرت نام تجاری خود، اطلاعات پایگاه داده مشتریان خود را به اشتراک می گذارند. اتحاد دو برند، موجب دستیابی به مصرف کنندگان هر دو برند می شود که دسترسی به بازار بزرگتری را تضمین می کند و سطوح وسیع تری از مخاطبین هدف را جذب می کند.
کاهش هزینه ها(Cost Cutting)
قبل از اتحاد، هر دو برند به طور جداگانه هزینه های مربوط به تولید، بسته بندی، توزیع، بازاریابی و تبلیغات را متحمل می شدند. اما هنگامی که اتحاد دوبرند شکل گرفت، این هزینه ها تقسیم شده و هزینه های سربار نیز به همین ترتیب کاهش خواهد یافت.
صرفه جویی در زمان
زمان ارزشمندترین دارایی بشر است. باتوجه به اینکه هر دو برند دارای مجموعه ای خاص از دانش و تخصص هستند، زمانی که هر دو از طریق اتحاد به هم می پیوندند، به اشتراک گذاری این منابع موجب سرعت یافتن فرایند تولید خواهد شد.
افزایش سود
با تقسیم هزینه های تولید و سربار هر دو برند، در سرمایه گذاری صرفه جویی می شود. علاوه بر این، تخصص و دانش نیز به اشتراک گذاشته شده است و تولید رونق گرفته، بنابراین افزایش سود در این اتحاد، حاصل خواهد شد.
افزایش فروش
اگر اتحاد برند، منجر به تولید محصول با کیفیت تر یا خدمات بهتر شود، طبیعتا فروش و سود بیشتری را به همراه خواهد داشت. به علاوه صرفه جویی در هزینه های مشترک، به عنوان یک مزیت اضافی عمل خواهد کرد.
دستیابی به بازارهای جدید
هر دو برند درگیر در اتحاد، در بازارهای خاصی تخصص دارند و این تخصص را در اتحاد در اختیار طرف مقابل قرار خواهند داد. بنابراین بازارهای جدید به سادگی به روی برندها باز می شود. با گسترش بازار برندها بیشتر در معرض دید قرار گرفته و فروش بیشتر و سود بیشتر حاصل خواهد شد.
اثر تعمیم یا اثر شاخ شیطان(Horn Effect)، که به خطای تعمیم نیز مشهور است، یکی از جنبه های خطای شناختی یا نوعی بایاس ذهنی است. اثر تعمیم، به تمایلی اطلاق میشود که در آن فرد یا سازمان، به دلیل منفی بودن در یک زمینه، در نگاه مخاطب، در سایر زمینه‌ها نیز منفی تلقی میشود. این تاثیر، عموما زمانی رخ می دهد که مخاطب یا قضاوتگر، براساس تجربه قبلی قضاوت نموده یا درگیر نوعی پیش داروی می شود.
اثر تعمیم یک خطای ذهنی است که عموما اکثر افراد مرتکب آن می شوند، مگر اینکه پیش از اخذ هر تصمیم یا قضاوتی، به عنوان شخص سوم و عضو بی طرف، به فرد مورد نظر نگاه کنند.
این سوگیری شناختی، میتواند مخاطب را از پذیرش سایر واقعیات فرد مورد نظر بازدارد زیرا زمانی که ذهنیت قبلی قضاوت‌کننده بصورت منفی نسبت به فرد شکل می‌گیرد، در اغلب موارد بقیه موارد تحت الشعاع قرار گرفته و از حقیقت و انصاف به دور خواهد ماند.
در اغلب موارد مردم در تشخیص افراد مختلف و ارزیابی افراد مختلف خصوصاً در برخورد اول، دچار اثر تعمیم می شوند.
فرض کنیم در یک مصاحبه استخدامی، فردی برای مصاحبه مراجعه کرده که کاری که مصاحبه کننده در آن تبحر دارد را نمی داند یا حتی پوشش وی به نظر مناسب نیاید و یا در سایر موارد با مصاحبه‌کننده منافات داشته باشد. بنابراین مصاحبه کننده تاثیر منفیی از وی گرفته و دچار خطای تعمیم می شود و وی را در بقیه زمینه ها هم منفی تلقی می کند.
مثلاً اگر فرد در یک زمینه مناسب تلقی نشود، فرض مصاحبه‌کننده بر این خواهد بود که او در بقیه موضوعات هم به همین مقدار منفی است و نمی تواند از عهده کار بر بیاید. به همین دلیل دچار خطای تعمیم می شود.
عموماً برای اینکه افراد دچار این تاثیر نشوند یا تعداد مصاحبه کننده ها و یا دفعات مصاحبه افزایش می‌یابد تا در حالت ها و توسط افراد مختلف افراد ارزیابی شوند تا خطای تعمیم صورت نگیرد.
اکثر افراد در نگاه اول ارزوی ظاهر افراد درباره آنها قضاوت می کنند و دچار اثر تعمیم می شوند. مثلا اگر از نوع لباس پوشیدن فرد خوششان نیاید، او را در کار نیز ناتوان ارزیابی می کنند.
مدیران موفق بجز توانایی فنی در رشته خود، لازم است تا دانش و تجربه عمومی مدیریت و علوم انسانی را داشته باشند. هرچه قدر مدیری در امور فنی قوی باشد، در صورت عدم آگاهی از علم مدیریت، دچار خطای تعمیم خواهد شد. میزان دانش و تجربه افراد در علم مدیریت، با میزان بروز خطای تعمیم، نسبت مستقیم دارد.
برای اینکه در استخدام نیروهای کارآمد موفق باشیم، بهتر است افراد را از روی پوشش، نوع صحبت کردن، میزان آرایش و غیره قضاوت نکنیم و مهارتهای فنی، ادراکی، دانش و توانایی وی را ارزیابی کنیم.
قضاوت یکی از سخت ترین کارهایی است که عموما ما به دلیل عدم دانش و تجربه کافی، به سادگی آن را انجام می دهیم.
مزایای اثر تعمیم
اثر تعمیم معمولا مزایای خاصی ندارد و همانگونه که از نامش پیداستف نوعی خطاست و خطاهم مزیتی ندارد. اما می توان از این جنبه نگاه کرد که با وجود اینکه همه نگاهها دارای تأثیر منفی است، یکی از مزایای احتمالی این است که افراد یا برندها نیاز نیست کار زیادی انجام دهند زیرا انتظارات کمتری از آنها وجود دارد.
مزیت دیگر این است که اگر یک محصول کار نکند، مخاطبان این شکست را تشدید نمی کنند ، زیرا در وهله اول از آن برداشت منفی داشتند.
معایب اثر تعمیم
اثر تعمیم به خودی خود خطرناک است و بر تصمیم فرد تأثیر منفی می گذارد. بنابراین، حتی یک محصول خوب با تأثیر منفی، می تواند نادیده گرفته شود.
تئوری اسب مرده(dead horse theory)، یکی از تئوری های ناشناخته اما بسیار مهم در دنیای مدیریت است. کمتر ممکن است مقاله درست یا اصولی در خصوص این تئوری نوشته شده باشد. شاید فکر کنیم این بدان دلیل است که این تئوری موضوعی جدید است، اما در حقیقت این تئوری، یکی از قدیمی ترین تئوری های مدیریت است که پیش از بوجود آمدن علم مدیریت، وجود داشته است.
نظریه اصلی اسب مرده، منسوب به سرخپوستان داکوتا است. این سرخپوستان هنوز بسیاری از دانشهای زندگی و مدیریتی را نسل به نسل منتقل میکنند. این نظریه بر یک جمله مهم استوار است : ” گاهی اوقات، سادگی کلید حل معماست.”
شاید برای همه بدیهی باشد که استفاده از استراتژی های جدید و حذف استراتژی های “غیرمولد” یک تکنیک مهم مدیریتی است که تقریباً در همه سازمانها، استفاده میشود. اما آنچه اکثر مدیران نمیدانند، ریشه ها و تصورات غلط این استراتژی خاص است. این ریشهها نامی بسیار برازنده دارند که به آن تئوری یا نظریه “اسب مرده”، می گویند.
“مرگ” و “اسب”، هر دو نشانههای بسیار مهمی در زندگی ما هستند که اولی “اجتناب ناپذیری” و دومی “جوانی و تکرار” را نشان تداعی میکنند. اما چیزی که سازمانها و حتی دولتها آن را تشخیص ندادهاند، این است که هر دو این واژگان اگر کنار هم باشند، کار از کار گذشته است!.
تئوری اسب مرده معتقد است:” اگر متوجه شدید که سوار بر اسب مرده هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن و اختیار کردن یک اسب جدید است”. شاید این استراتژی بسیار ساده و بدیهی به نظر بیاید، اما اگر نگاهی به سازمانمان بیندازیم، احتمالا یک یا چند اسب مرده پیدا خواهیم کرد. از آن جالب تر این است که سوارکارن اسب مرده بسیار جدی تر از سوارکاران اسبهای زنده هستند!.
بیاییم با مثالی این موضوع را بررسی کنیم. فرض کنیم محصولی داریم که سالها در حال تولید است اما چند سالی است سود آن کاهش یافته و هزینه های شرکت بالا رفته. به همین ترتیب، درآمد شرکت نیز کاهش یافته است. اگر بشکل ساده به موضوع بنگریم، با یک تحقیق بازار متوجه خواهیم شد که زمان این محصول گذشته و این محصول اکنون یک “اسب مرده”، است و باید رها شده و اسب دیگری پیدا کرد.
با این حال، فکر میکنیم که سازمانها(خصوصا سازمانهای ایرانی)، در این مواقع چه استراتژیهایی اتخاذ میکنند؟ آیا آنها استراتژی ساده “اسب مرده”، را اتخاذ میکنند ؟ متاسفانه در بسیاری از مواقع سازمانها در کمال تعجب مردن اسب”، را انکار کرده و استراتژی های پیشرفته تری را انتخاب میکنند. در اینجا برخی از استراتژیهای پیشرفتهای که سازمانها اتخاذ میکنند، را نام میبریم.
“خرید شلاق قوی تر!”، “تغییر سوارکاران!”، “تعیین کمیته ای برای مطالعه اسب!”، “ترتیب بازدید از کشورهای دیگر برای دیدن نحوه سوار شدن فرهنگ های دیگر بر اسب مرده!”، “پایین آوردن سطح استانداردها به گونه ای که اسب های مرده را نیز شامل شوند!”، “طبقه بندی مجدد اسب مرده به عنوان اسب زنده معیوب!”، “استخدام پیمانکاران خارجی برای سوار شدن بر اسب مرده!”، ” بکارگیری تعدادی اسب مرده برای هم افزایی جهت افزایش سرعت”، “تخصیص بودجه اضافی و/یا آموزش برای افزایش عملکرد اسب مرده!”، “انجام مطالعه بهره وری جهت بررسی عملکرد سوارکاران سبک تر !”، “اعلام این که اسب مرده نیازی به تغذیه ندارد، بنابراین هزینه کمتری دارد”، “اسب مرده سربار کمتری دارد و بنابراین از سایر اسب ها اقتصادی تر است” و نهایتا یکی از زیباترین استراتژی ها : “بازنویسی دستورالعمل درباره کشتن سایر اسب ها، جهت اقتصادی شدن”.
شاید باور نکنید ولی اکثر سازمانها به جای تغییر محصولی که دیگر خواهان ندارد و نگاه به آنچه بازار نیاز دارد، استراتژی های پیشرفته بالا را اتخاذ نموده و برآن اصرار میورزند. اما کافیست که از اسب مرده، پیاده شوند. دلیل مهم این موضوع آن است که نگاهی که سازمانها دارند، نگاهی است که مورد پسند هیئت مدیره است، نه نگاهی که مورد پسند مشتریان است. این همان موضوعی است که به آن نزدیک بینی بازاریابی(marketing myopia)، اطلاق میشود. درباره نزدیک بینی بازاریابی، در مقاله مربوطه به آن، به تفصیل صحبت شده است.
بسیاری از فروشندگان ومدیران فروش این موضوع را تجربه کردهاند که در یک دوره طولانی یا کوتاه مدت شرکت فشار شدیدی برروی آنها وارد آورده و کل موضوع این بوده: ” فروش بیشتر، سریعتر، به هر قیمتی!”. تا چندوقت قبل حتی بسیاری از شرکتهای داخلی این سیاست را داشتند و به داشتن آن افتخار می‌کردند. حتی زمانی که صحبت از بازاریاب و فروش علمی به میان می‌آمد، پول و سابقه فروششان را به رخ کشیده و این صحبتها را برای متظاهران دانشگاهی قلمداد می‌کردند که بویی از فروش نبرده و در دانشگاهها خوب صحبت کرد را فراگرفته اند.
بالشخصه با نزدیک بیست سال سابقه فروش و ویزیتور در خیابانها در سرما و گرما، زمانی که این صحبتها در هیئت مدیه به گوشم می‌خورد، نیاز به یک اسلحه پر را، شدیدا در جلسه حس می‌کردم. مدتها از این موضوع گذشت و روال همین بود تا زمانی که دنیا در یک شب تغییر کرد و پاندمی ویروس کرونا شروع به یکه تازی کرد.
افرادی که به بازاریابی اعتقادی نداشته و آن را هدیه کت شلوار پوشان دانشگاهی تلقی می‌کردند، یک شبه میلیاردها توان فروش را از داست داده بودندو جای آن را بهت و تعجب و سردرگمی گرفته بود. اینجا بود که صرفا شرکتهایی فقط توان فروش داشتند که ساختار نوین داشتند و به دانشش برندینگ مجهز بودند و شرکتهای سنتی، می‌توانستند این مهم را یک شبه انجام دهند.
همیشه فرایند ساخت سالها طول می‌کشد اما تخریب، در یک لحظه اتفاق می‌افتد. به هررو اتفاقی که رخ داد، نشان داد برندهایی که به دانش بازاریابی تسلط دارند، امکان عبور از بحرانها را هم دارند. در این مقاله این موضوع را بررسی خواهیم کرد که اگر بخواهیم صرفا بفروشیم، لازم است چه کاری انجام دهیم و اگر برنامه بلندمدت داریم این موضوع چگونه خواهد بود.
اگر قصد داریم فقط یک پروسه فروش را انجام دهیم، لازم است تا یک محصول را تولید و یا وارد کنیم و با تعداد محدودی مشتری تماس گرفته و کالا را با پول مبادله کنیم. بنابراین لازم نیست کار بیشتری انجام دهیم و هزینه، دانش، انرژی و زمان زیادی صرف کنیم. تعدادی کالا به فروش رسیده و سود حاصل خواهد شد. به همین سادگی!
اما درصورتیکه قصد داریم برای دراز مدت فروش داشته باشیم و مشتریان کالا و خدمات ما را برای دراز مدت انتخاب کنند، موضوع فرق خواهد کرد. لازم است تا در شروع کار، حداقل بین سه تا پنج سال توقع سود زیادی نداشته باشیم. این زمان در شرایط عادی و اوضاع نرمال اقتصادی است و در شرایط خاص این زمان تا 10 سال ممکن است طول بکشد.
برای نهادینه کردن بازاریابی به جای فروش، لازم است تا تفکر را به جای رویکرد در سازمان اشاعه دهیم. ارزش برند جزیی از دارایی های نامشهور سازمان است و تنها انجام بازاریابی و برندینگ سبب خواهد شد تا در دراز مدت از بازار حذف نشویم. باید کاری کنیم تا رفتار مصرف کننده در انتخاب ما، سالها و سالها به تناوب تکرار شود و این به هیچ عنوان کار ساده ای نیست.
پیش از انجام هرکاری لازم است تا اسناد بالادستی سازمان و برند تعیین و تصویب و نوشته شوند. اینکه چرا این کار را شروع کردیم؟، چرا این محصول را انتخاب کردیم، چرا این بازار را انتخاب کردیم، چرا این تعداد تولید یا وارد کردیم، چرا به این بخش وارد شدیم، چقدر پیش از انجام این کار تحقیق کردیم، چه نگرشی داریم، نگرش ما فروش محور است یا مارکتینگ محور؟، و هزاران سوال دیگر که لازم است به آنهاپاسخ دهیم تا است تا به برنامه تدوین شده برسیم.
طبیعی است انتظار سهامداران از مدیران این است که بیشتر بفروشند و بیشتر سود کنند اما انجام این کار به این سادگی نیست. در نگرش مدرن مارکتینگ محور، تمام نگاهها معطوف به برند است. بنابراین طبیعی است که در برخی از شرکتها برای کمپین لانج محصول جدید به اندازه بودجه چندسال خود هزینه میکنند.
ریبرندینگ(rebranding)، یا استراتژی تعدیل شخصیت برند یا استراتژی تغییر شخصیت برند، گونه‌ای از استراتژی بازاریابی است که شامل ایجاد نام تجاری جدید، نماد، آرم شرکت و دارایی های بصری و یا هویتی مرتبط با برند و یا موارد مربوط به بازاریابی برند است. به عبارت دیگر ریبرندینگ، تغییر و یا اصلاح هویت نام تجاری است، به شکلی جدید و متفاوت در ذهن و قلب مخاطبان آن برند است. این مخاطبان می‌توانند مصرف کنندگان، سرمایه گذاران، شرکای تجاری، چشم اندازها، رقبا، کارکنان، و سایر افراد و بخشهای درگیر با برند باشند.
برند یا نام تجاری، چیزی بیش از یک طرح یا نام و نشان شرکت است. اما موضوع اصلی تاثیری است که این رفتارها برروی ذهن و قلب مخاطب گذاشته است. انجام تغییرات یا خانه تکانی در برند، در بسیاری از موارد معمولاً با هدف جابجایی مجدد نام تجاری یا مفهوم سازمان است. در برخی اوقات، گاهی فاصله گرفتن از مفهوم منفی برند قبلی یا انتقال از نام تجاری به نوعی دیگر از نام یا مفهوم تجاری است. این موضوع در برخی اوقات ممکن است پیام جدیدی را که سازمان یا برند جدید مایل به درک آن توسط مخاطب است، ارائه کند.
مفهوم ریبرندینگ را می توان برای محصولات یا خدمات جدید، محصولات بالغ یا حتی محصولاتی که هنوز در مرحله تولید هستند اعمال کرد. این فرآیند میتواند از طریق تغییر در استراتژی بازاریابی یا تجدید ساختار شرکت، تجزیه، همگونی، پیوستگی و یا حتی ورشکستگی رخ دهد. نام تجاری جدید همچنین میتواند تغییر در یک شرکت یا برند را معرفی کند و گاهی نیز ممکن است زیرمجموعه های جدیدی برای برند اصلی متصور شود.
استراتژی ریبرندینگ، موضوعی نیست که برای همیشه ثابت باشه بلکه باید با توجه به اقتضائات بازار و فضای رقابتی بازنگری شود.
به عنوان مثال برای درک بهتر یک نمونه از ریبرندینگ قوی و موفق، می‌توان از برند مرسدس بنز نام برد. این برند در سالهای اخیر با تولید محصولات جدید و نوآورانه تلاش میکند تا به بخش بزرگتری از جامعه دست پیدا کند. تصویر قدیمی و کلاسیکی که از بنز در ذهن همه ما نقش بسته است، بیشتر شبیه تصویر یک مرد جا افتاده و صاحب کسب و کار است که کت و شلوار گران قیمت به تن دارد، در حالیکه این برند با استفاده از ریبرندینگ، بنر سعی دارد به بخش جوان‌تر بازار دسترسی پیدا کند و آنها را نشانه بگیرد.
عموما در زمان شروع یک کسب و کار جدید، بسیاری از صاحبان مشاغل توجه زیادی به برند که فراتر از یک نام تجاری صرف است، ندارند. این موضوع شاید بدان دلیل است که بیشتر صاحبان مشاغل معتقدند که هویت تجاری یک کسب و کار چیزی بیشتر از نام و نشان تجاری آن کسب و کار نیست، درحالیکه امروزه اثبات شده که برند، چیزی بسیار فراتر از یک نام موفق یا بسیار بیشتر از نام و نشان است.
به نوعی می‌توان گفت که برند، مجموع تجربیات مشتریان و مشتریان احتمالی سازمان با آن سازمان است. درواقع یک برند خوب، با آنچه سازمان انجام می‌دهد و نحوه انجام آن ارتباط برقرار کرده و معنا می‌یابد. یک برند خوب، اعتماد و اعتبار را برای چشم انداز سازمان و مشتری آن ایجاد میکند.
ریبرندینگ، عموما با تدوین استراتژی جدید همراه است که تقریبا تمام سازمان باید بدان سمت حرکت کند. این موضوع برای هر کسب و کاری که در تلاش برای مدرنیزاسیون، متفاوت شدن از رقبای خود و یا حتی فرار از یک شهرت نامطلوب است، شگفتی ایجاد کند.
یکی از مهمترین مباحث بازاریابی، مبحث قیمت کالا و استراتژی قیمت گذاری است. همه ما تجارب شخصی در خصوص نحوه قیمت گذاری و سیاست های مربوط به آن داشته ایم. اما تجزیه تحلیل‌هایی را ما در ذهن خود انجام داده‌ایم، بیشتر شبیه حدس و گمان و تجارب شخصی ماست، در صورتیکه مبحث قیمت گذاری کالا، موضوعی مهم و بسیار فنی است. اما قیمت کالاها چگونه مشخص میشوند ویک سازمان یا برند، چگونه به یک قیمت مشخص برای محصول می‌رسد؟
قیمت گذاری محصول بخش بسیار مهمی از آمیخته بازاریابی است که عموما سازمانها و برندها زمان بسیار زیادی را صرف تحقیق برروی این موضوع میکنند. یکی از علل اهمیت بالای استراتژی قیمت گذاری محصول، عدم توانایی در بازگشت و ترمیم موضوع پس از تصمیم‌گیری است. عموما زمانی که قیمتها اعلام شوند، یا تغییر آنها(خصوصا پایین آوردن)، امکان پذیر نیست، یا هزینه سنگینی به سازمان و برند وارد خواهد کرد.
در استراتژی قیمت گذاری دو مبحث دارای اهمیت است. ابتدا اینکه قیمت با توجه به چه متغییرهایی تعیین میشود و دوم اینکه مدلهای مختلف قیمت‌گذاری چه هستند و در چه مقطعی باید از آنها استفاده نمود.
همانگونه که در مقاله‌های مختلف به موضوع آمیخته بازاریابی پرداخته شد، این موضوع در ابتدا دارای چهار بخش بود که از آنها به عنوان 4p یاد می‌شد. این چهار بخش شامل محصول (Product)، قیمت (Price)، مکان توزیع (Place) و ترویج (Promotion) هستند که به ترکیب همه این‌ها آمیخته بازاریابی می گویند. بعدها مباحث دیگری نیز به این مجموعه اضافه شدند که در این مقاله به آنها نخواهیم پرداخت. اما در آمیخته بازاریابی، قیمت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. قیمت، تنها بخش آمیخته بازاریابی است که درآمد ایجاد میکند، به همین دلیل برای هر دوطرف فروشنده و خریدار، جذابیت دارد. (برای درک بهتر از آمیخته بازاریابی، به مقاله مربوط به آن مراجعه نمایید).
تحقیقات نشان می‌دهد، هرچه بیشتر به بخش خرده فروشی نزدیک شویم، قیمت اهمیت بیشتری پیدا میکند. همچنین دربازارهای انبوه و عامه پسند، نیز رویکرد بازار و مشتریان چنین است. اهمیت قیمت‌گذاری آنجا مشخص میشود که ما برای مقایسه دو محصول مشابه، اول به قیمت آن نگاه میکنیم. انتخاب، بسیار اهمیت دارد. اگر محصول، انتخاب نشود شاید هیچگاه فرصت نداشته باشد تا برتری خود را به محصول مشابه اثبات کند.
باتوجه به توضیحات فوق، لحظه‌ای که سازمان یا برند در قیمت‌گذاری اشتباه کند، لحظه‌ای است که سود، یا اعتبار کسب‌وکارتاش را نابود کرده است.
مفاهیم اصلی در قیمت گذاری
برای درک روند قیمت گذاری و یا برنامه ریزی جهت آن، لازم است تا مفاهیم اصلی قیمت گذاری را درک کنیم. سه مفهوم اصلی قیمت، هزینه و ارزش بازیگران اصلی استراتژی قیمت گذاری هستند. برای درک بهتر ابتدا لازم است تا این سه مفهوم مورد بررسی قرار گیرند.
قیمت (price)
قیمت در بازاریابی به مفهوم هزینه یا پولی است که مشتری می‌پردازد تا از کالا و یا از خدماتی، استفاده کند. همانگونه که اشاره شد، اگر قیمت پایین تعیین شود، میزان فروش و هزینه های آن افزایش خواهد یافت و اگر قیمت بسیار بالا و گران تعیین شود، بعضی از مشتریان ریزش کرده و به سمت محصولات و خدمات رقبا کشیده خواهند شد. آیتمهای مهم در قیمت شامل نقطه قیمت، لیست قیمت، تخفیف ها، زمان بازپرداخت و غیره، موارد مهمی در این مقوله به حساب می‌آیند.
در بازار رقابتی، قیمت گذاری هم سخت و هم تعیین کننده است. قیمت در چنین بازارهایی، محور بسیاری از معاملات است. معامله زمانی صورت خواهد گرفت که قیمت در مقایسه با رقبا مناسب تشخیص داده شود. به همین خاطر تنظیم قیمت، میزان فروش را تنظیم خواهد کرد. نوع قیمت گذاری به چرخه عمر محصول نیز مرتبط است و در هر بخشی، روش و دیگاه و استراتژی قیمت گذاری متفاوت است.
اگر تعداد رقبا کم باشد، ارزش گذاری مشکل خواهد بود اما انعطاف پذیری بالا خواهد رفت. بالعکس اگر تعداد رقبا زیاد باشند، ارزش گذاری آسان تر خواهد بود اما انعطاف پذیری در قیمت گذاری به شدت کاهش خواهد یافت.
هزینه (cost)
عموما ساده‌ترین و مرسوم‌ترین روش‌های قیمت گذاری محصول، تعیین قیمت بر اساس هزینه تمام شده است. اضافه بر قیمت تمام شده یک کالا، درصدی است ثابت که به قیمت تمام شده آن کالا اضافه میشود. به عنوان مثال، شرکت های ساختمانی هنگام ارائه پیشنهادات خود، هزینه تمام شده طرح را محاسبه میکنند و در آخر درصدی به عنوان سود برای خود در نظر می‌گیرند. عموما زمانی که قیمتها توسط امور مالی محاسبه شود، این مهم با اضافه کردن درصدی به هزینه‌ها، تعیین میشوند. بسیاری از برندها و سازمانها در محاسبه قیمت تمام شده شفاف هستند و نحوه محاسبه قیمت خود را به اطلاع مشتریان خود می‌رسانند.
ارزش (value)
به اعتقاد وارن بافت؛ ” قیمت چیزی است که مشتری پرداخت میکند و ارزش چیزی است که مشتری بدست می‌آورد”. ارزش کالا، بدان معنی است که مشتری حس کند بیشتر از پولی که پرداخت کرده، مزایایی دریافت کرده است. ارزش برای مشتری فقط به کالایی که می‌خرد نیست. به متغیرهای زیادی بستگی دارد: مثلاً تصویر برند در ذهن مشتری (Brand Image)، خدمات پس از فروش یا حتی مواردی مانند اعتبار شرکت و… .
استراتژیهای قیمت گذاری
استراتژیهای مختلف و متفاوتی برای قیمت گذاری وجود دارند که این استراتژی‌ها بر اساس شرایط ممکن است تغییر کنند. در این مقاله به برخی از این استراتژی ها اشاره خواهیم کرد.
استراتژی مدیریت هزینه (Cost-Based Pricing)
در این رویکرد، هزینههای تولید تجمیع شده و میزان سود مطلوب نیز مشخص می‌گردد. سپس قیمت نهایی اعلام میشود. به عبارت دیگر در این روش؛ قیمت نهایی یعنی هزینه به‌علاوه سود مدنظر تولید کننده. به این روش کاست پلاس(Cost Plus) نیز گفته میشود.
در رویکرد دوم، تولید کننده صرفا میزان مشخصی سود دریافت میکند. این روش قیمت گذاری بیشتر مخصوص بنکداری یا توزیع کنندگان عمده است. عموما عمده‌فروشان از این روش بهره‌می‌برند. به عبارت دیگر میزان مشخصی سود به قیمت خرید خود اضافه نموده و کالا را توزیع میکنند. به این روش مارکاپ پرایسینگ(Markup Pricing)، نیز اطلاق میشود.
دررویکرد سوم از این استراتژی، تولیدکننده بر حسب بازگشت سرمایه‌ای که میخواهد داشته باشد قیمت‌گذاری میکند. برای تعیین میزان بازگشت سرمایه هم معمولاً به میانگین سود صنعت نگاه میکنند. به عنوان مثال اگر صنعتی بازگشت سرمایه 20% باشد، تولیدکننده 20% به هزینه تولید کالا اضافه میکند و قیمت کالا را اعلام میکند. به این روش قیمت گذاری تارگت ریترن پرایسینگ(Target-Return Pricing)، نیز اطلاق میشود.
استراتژی ارزش کالا در ذهن مشتری (Value-based Pricing)
در این استراتژی، قیمت بر اساس ارزشی گذاشته میشود که برای مشتری ایجاد شده. به عبارت دیگر، ارزش محصول در ذهن مشتری، همان قیمتی است که برای کالا تعیین میشود. به اعتقاد رون جانسون؛”قیمت‌گذاری بسیار ساده است. مطمئن باشید مشتری‌ها بیشتر از ارزش واقعی کالا پرداخت نخواهند کرد”. در علم بازاریابی امروز اعتقاد براین است که فروشندگان چیزی بیش از یک کالا به مشتریان می‌فروشند و آن چیز؛ “ارزش” است. برخورد مناسب و محترمانه، خدمات پس از فروش، حس اعتماد به برند، حمایت و غیره ارزشهایی هستند که شرکتها به مشتریان خود می‌فروشند. مخاطب حاضر است برای ارزش پول پرداخت کند، نه کالا. به عنوان مثال خودروی مرسدس بنز، بیشتر از بقیه خودروها از مشتری پول می‌گیرد ولی بخشی از این پول بخاطر کیفیت محصول است. بخش قابل توجهی از این پول، بخاطر دریافت ارزش، جایگاه اجتماعی و پرستیژی است که مشتری از داشتن خودروی مرسدس دریافت میکند.
استراتژی موج سواری بازار
در کشورما شرایط بازار همواره در حال تغییر است. بنابراین بسیاری از سازمانها قیمتهای خود را براساس شرایط بازار تعیین میکنند. قیمت‌گذاری بر اساس شرایط بازار، به همین نام است. یعنی تعیین قیمت برااساس شرایط روز صورت می‌گیرد. قیمت محصولات مشابه در بازار، استراتژی رقبا، وضعیت واردات و تولید و ضعیت دلار وغیره همه عواملی تاثیر گذار در قیمت گذاری بر این مبنا هستند.
استراتژی بقا (Survival)
شرایط اقتصادی جامعه ما سالهاست دستخوش تغییرات بسیار زیادی است. از تحریم گرفته تا مشکلات دلار، شرایط اقتصادی به قدری سنگین و سخت است که همه سازمانها و برندها در قیمت گذاری باید همه جوانب را در نظر داشته باشند. زمانی که شرایط اقتصادی جامعه هدف، مناسب نباشد یا اینکه رقابت بسیار شدید باشد ویا خواسته‌های مشتری در حال تغییر باشد، هدف سازمان یا برند، باید بیشتر رویکردی برمبنای بقا باشد. در این شرایط ممکن است برخی از شرکتها حتی زیان را نیز برای مدت کوتاهی تحمل کنند تا شرایط به وضع عادی یا قابل تحمل، بازگردد. بهررو، این استراتژی در دسته استراتژی های کوتاه‌مدت است.
استراتژی کسب سود حداکثری در زمان حال (Maximum Current Profit)
این استراتژی برای سازمانها یا برندهایی که هدفشان کسب حداکثر سود در کوتاه مدت است، مناسب است. این استراتژی عموما زمانی استفاده میشود که بازار قابل پیش‌بینی و تا حدی تثبیت شده باشد.
استراتژی کسب سهم حداکثری از بازار (Maximum Current Share)
برای کسب سهم بازار بیشتر، برخی از سازمانها و برنها از استراتژی قیمت گذاری استفاده میکنند. به دست بیاورند؛ زیرا فروش بیشتر باعث میشود که هزینه تولید هر واحد محصول کمتر بشود در نتیجه سود بیشتری نصیبشان شود.
استراتژی معرفی محصول منحصربه‌فرد با تکنولوژی خاص (Skimming)
درشرایط خاص، زمانی که سازمانی قصد معرفی محصولی بی‌رقیب به بازار را دارد؛ از این استراتژی بهره می‌برد. در این شرایط سازمان یا برند اطمینان دارد که تکنولوژی خاص و جدیدی دارد که در اختیار رقبا نیست. بنابراین گونه ای از بازار مونوپولی رخ داده و شرایط تعیین قیمت خاص، وجود دارد. این استراتژی عموما معطوف به زمانی است که سازمان یا برند قصد دارد از تمام ظرفیت موجود استفاده کرده و تا شرایط تغییر نکرده سود مناسبی ببرد.
در این استراتژی، سازمان یا برند به عنوان نمونه بازار عمل نموده و رهبری محصول-کیفیت را برعهده می‌گیرد، بنابراین قیمت را نیز بر همین مبنی تعیین میکند. در این حالت محصول خود را در بالاترین کیفیت ارائه داده و این مهم را به عنوان مزیت رقابتی خود اعلام میکند.
در این استراتژی، برند یا شرکت قصد نفوذ به بازار و کسب سهم بیشتر را دارد. بنابراین قیمت محصول خود را پایین‌تر از حد معمول (با کمترین سود) تعیین میکند تا توجه مشتریان را به سمت خود جلب کند. پس از اینکه نفوذ در بازار انجام شد و اهداف تاحد زیادی حاصل شد، قیمت تغییر خواهد کرد. این استراتژی زمانی کارآمد است که مشتریان به قیمت حساس باشند. درواقع با این روش، موانع ذهنی که مشتری درباره محصول دارد از بین رفته و مشتری فرصت می‌یابد محصول را تجربه کند و مشتری آن بماند.
یکی از مثالهای ملموس این استراتژی، اسنپ است. اسنپ در شروع کار خود برای نفوذ در مشتریان، قیمتهای خود را بسیار پایین و حتی رایگان اعلام کرد. بعد از اینکه مخاطبین و مصرف کنندگان آن را پذیرفتند و سهم بازار مناسبی به دست آورد، قیمتها را تعدیل نموده و با قیمت بالاتری فعالیت خود را ادامه داد.
استراتژی قیمت گذاری اقتصادی (Economy pricing)
استراتژی قیمت گذاری اقتصادی، برای تولید و فروش یک محصول، معطوف به روش‌های کم هزینه است. این بدان خاطر است که برند یا سازمان بتواند محصولی ارزان قیمت تولید کند. بوسیله این روش، بخش کم درآمد و ضعیف جامعه نیز به مشتریان آن سازمان یا برند اضافه شده و بازار توسعه خواهد یافت.
عموما استراتژی قیمت‌گذاری اقتصادی، برای سازمانها و برندهای بزرگ کارآمد است. این بدان دلیل است که مصرف کنندگان و خریداران به سازمان یا برند اعتماد دارند و هرچه قیمت پایین‌تر ارائه شود، فروش بیشتری نیز حاصل خواهد شد. اجرای این استراتژی، برای سازمانها و برندهای کوچک، خطرناک خواهد بود زیرا این سازمانها یا برندها، حجم فروش کمی دارند و ممکن است با این قیمت پایین به سودی که می‌خواهند نرسند یا توان زیان دهی را نداشته باشند. همچنین چون این سازمانها و برندها برای افراد کمتر شناخته‌شده هستند، ممکن است مردم فکر کنند که محصول آنها کیفیت و ماندگاری لازم را ندارند.
قیمت گذاری فریمیوم (Freemium Pricing)
استراتژی فریمیوم براین اساس است که ابتدا محصول بصورت رایگان به مشتری ارائه میشود. اما به تدریج برای فعال کردن ویژگی‌های اضافی آن مجبور به پرداخت پول شود. از این استراتژی قیمت‌گذاری در دنیای دیجیتال زیاد استفاده میشود. در بازی‌ها و نرم افزارهای زیادی این موضوع وجود دارد. مصرف کننده نرم افزار را به صورت رایگان دانلود میکند ولی صرفا میتواند تا چند مرحله جلو برود و برای بقیه مراحل باید هزینه آن را پرداخت کند. حسن این کار این است که مخاطب ابتدا با محصول آشنا میشود. از آن استفاده میکند و اگر محصول به دردش می‌خورد برای ویژگی‌های اضافی پول پرداخت میکند. البته در ایران به دلیل وجود تحریم ها و یا عدم وجود قانون کپی رایت، مصرف کنندگان از نسخه کرک شده بیشتر نرم‌افزارها را استفاده میکنند که با اینکه رایگان است، خدمات درستی به مصرف کننده ارائه نخواهد کرد.
قیمت گذاری روانی (Psychological Pricing)
این استراتژی قیمت گذاری بیشتر مربوط به خرده فروشی است. همه ما قیمتهایی که در انتهای آنها عدد 9 وجود دارد را مشاهده کردیم. این موضوع بیشتر تاثیر روانی دارد و تا عدد 9 به صفر تبدیل نشده هنوز در عدد قبلی تصور میشود. این استراتژی به روش قیمت‌گذاری عدد فرد (odd pricing) هم شناخته میشود.
قیمت گذاری گرفتار کننده (Captive Product Pricing)
استراتژی قیمت‌گذاری گرفتار کننده، مانند استراتژی فریمیوم، مشتری را در دام می‌اندازد. در این روش، قیمت محصول اصلی پایین نگه‌داشته میشود ولی مشتری برای استفاده از این محصول ارزان قیمت، مجبور خواهد بود محصولات و خدمات دیگری تهیه کند که قیمت پایینی ندارند. البته با بالارفتن سطح اطلاعات مشتریان این روشها نتیجه خوبی در دراز مدت ندارند.
قیمت‌گذاری پویا- قیمت‌گذاری بر مبنای زمان (Dynamic Pricing / Time-Based Pricing)
در روش قیمت‌گذاری پویا، بیشتر مربوط به محصولات و یا خدماتی است که ارائه آنها به زمان و موقعیتهای خاص بستگی دارد. در این استراتژی، قیمت باتوجه به تقاضا و نیاز افراد، تغییر میکنند. همه ما تجربه این مدل قیمت‌گذاری را در قیمت تورهای مسافرتی، هتلها، بلیطهای هواپیما، قطار و کرایه تاکسی در روزهای بارانی یا ترافیک، دیده‌ایم.
قیمت گذاری مجموعه‌ای (pricing Bundle)
در روش مجموعه‌ای، چند محصول مرتبط را در یک بسته به فروش می‌رسد. عموما قیمت بسته از مجموع قیمت تک‌تک اجزای آن، کتر است. این روش برای محصولات قدیمی‌تر و آن‌هایی که قرار است حذف شوند به کار می‌آید.
قیمت گذاری جغرافیایی (Geographical Pricing)
در قیمت‌گذاری جغرافیایی، محصول در مناطق مختلف دنیا با قیمتهای مختلفی عرضه میشود. این تفاوت قیمت طبیعی است چون در برخی نقاط، آن محصول کمیاب‌تر است یا هزینه حمل بیشتری را شامل میشود.
قیمت گذاری لوکس (premium pricing)
این استراتژی بیشتر در کالاها و خدمات پرستیژی و لاکچری کارایی دارد. قیمت بالا موجب خواهد شد تا مشتریان خاصی توان خرید کالا و خدمات خاص را داشته باشند.
سازمانها مانند کشورها ابتدا باید ساختارهای خود را درست برنامه ریزی کرده و بر استراتژی پایدار و وفادار بمانند تا در درازمدت نتیجه صبر و ثبات خود را ببینند.
یکی از مثالهای بارز ثبات در مدیریت، تیم ملی فوتبال آلمان است. این تیم بارها قهرمان جهان شده و تقریبا در تمام ادوار جام جهانی، جزو تیمهای نهایی است. این تیم به آرامی و بدون حاشیه از گروههای خود صعود کرده و مراحل بالاتر می‌رود. اما واقعا این همه تکرار در موفقیت چه دلیلی میتواند داشته باشد؟ آیا همه این موارد اتفاقی است؟ آیا برزیلیها که هریک در تکنیک به اندازه یک تیم هستند، از بازیکنان آلمانی تکنیکی تر نیستتد؟ پس چرا موفقیتهای نوسانی دارند و برخی مواقع قهرمان شده و برخی مواقع حتی به جام جهانی به زور وارد میشوند؟ آیا باشگاههای آلمان بهتر از لیگ جزیره یا لیگ اسپانیا است؟ اگر اینطور است چرا مسابقات بوندس لیگا به اندازه یک بازی در لیگ ایتالیا یا اسپانیا تماشاچی ندارد؟ پس به نظر می‌رسد موفقیتهای پی‌درپی تیم آلمان، علت دیگری دارد!!
بسیاری از صاحب‌نظران معتقدند که موفقیتهای تیم فوتبال آلمان، نتیجه پیاده سازی و وفاداری به استراتژیهای کلانی است که همراستا با استراتژیهای اقتصادی و سیاسی این کشور هستند. یک تئوری مشهور وجود دارد که معتقد است آلمانها قصد داشتند اقتصاد خود را ترمیم کنند و نظم و انضباط خود را به جهان معرفی کنند و فوتبال برای شناساندن این ویژگی یکی از بهترین ابزارها بود. در حوزه استراتژی خرد هم جوانگرایی، یافتن استعدادهای نو، برنامه‌ریزی، نظم و انضباط از تاکتیکهای اصلی آلمانیها برای حفظ موفقیتهای پیاپی آنها بوده است.
اما مهمترین نکته که در این تئوری‌ها مغفول مانده، مبحث “ثبات در مدیریت” در فوتبال و اقتصاد کلان و خرد آلمان است.
در مدیریت استراتژیک، ثبات مدیریت از جمله عواملی است که میتواند موجبات ثبات سیستم و دستیابی به اهداف را فراهم و حتی تضمین کند. اما چیزی که خصوصا در سازمانها و کشورهای در حال توسعه دیده میشود، عدم وجود ثبات خصوصا در حوزه هایی است که به این مهم نیاز وجود دارد.
متاسفانه در کشورهای درحال توسعه، حتی در سطح مدیریت کلان، برنامه ریزی بلند مدت و تعیین چشم انداز، مفهوم خاصی ندارد.
در سازمانها و کشورهای درحال توسعه بعضا مدیران شبانه تغییر میکنند. بنابراین مدیری که یک شبه آمده می‌داند که یک شبه هم می‌رود بنابراین آنچه موجبات موفقیت این مدیر است برنامه‌ریزی کلان نیست (که از جمله وظایف مدیر است) بلکه نتایج کوتاه مدت است. توجه داشته باشید که اگر این دور باطل ادامه داشته باشد تا ابد مدیران می‌آیند و می‌روند بدون اینکه سیستم پیشرفت جدی داشته باشد.
اگر به آمارها دقت کنیم، رییس کنونی فدراسیون فوتبال آلمان ششمین رییس فدراسیون از سال 1949 است. یعنی این فدراسون در طی 70 سال فقط شش رئیس داشتند. یعنی هر دوازده سال یکبار روسای فدراسیون آلمانی تغییر کرده اند. در حالی که این آمار در ایران، سی و پنج رییس فدراسیون طی هفتاد سال است. یعنی تقریبا هر دوسال یکبار روسای فدراسیون ایرانی تغییر کرده اند. در آمار دیگری مشخص میشود که تیم ملی آلمان از سال 1926 تاکنون تنها 11 مربی داشته که این آمار در ایران 46 مربی طی هفتادو پنج سال است. یهنی تیم ملی آلمان هر 9 سال یکبار مربی خود را تغییر داده اما تیم ملی ایران بطور متوسط، هر یک سال و نیم یک مربی تعویض کرده است. چگونه امکان دارد یک مربی بتواند در عرض یک سال و نیم، فوتبال کشوری را تغییر دهد.؟!
این موضوع در خصوص مدیریت در سازمانها و کشورها نیز صادق است. کشورها و سازمانهایی که دارای ثبات هستند، موفقیت بیشتری کسب نموده و امکان بیشتری برای دستیابی به برنامه های خود دارند.
کتاب “هنر اجرای اثربخش استراتژی”، تالیف دکتر سعید شهبازمرادی و سرکار خانم شیرین رستگارپور، توسط انتشارات مهربان نشر، به چاپ رسیده است. این کتاب موردکاویهای هاروارد از شکست سازمانها را نیز جهت فهم بهتر اهمیت اجرای استراتژی، درخود جای داده است.
سازمانهای قرن بیست و یکم، درمحیطی متلاطم و نا آرام زندگی میکنند. بحران‌های پیاپی و خطرات محیطی، از هر سو حیات و بقای آنها را موردهجوم و تهدید قرار می‌دهد. هیچ کس فکر نمی‌کرد بحرانی به کوچکی یک ویروس و به بزرگی یک جهان، تمام کسب و کارهای دنیا را به چالش بکشد. بعید است بگوییم، کسب و کاری در این شرایط وجود داشت که در برنامه استراتژیک خود، چنین بحرانی را پیش‌بینی کرده بود. تقریبا همه جهان درحال دست و پنجه نرم کردن با رقبا و بازار و تولید و فروش بودند، اما ناگهان تمام شرایط جهان به یکباره تغییر کرد. اما سازمانهایی که در چنین شرایطی استراتژی درست و پویایی داشتند، کمتر آسیب دیده‌اند.
به اعتقاد پورتر، استاتژی مانند زنجیری تداوم یافته و یکپارچه است. اما تفاوت زنجیر با ستون آهنی این است که زنجیر، امکان چرخش و پیچش دارد. استراتژی نیز چنین خصوصیتی دارد. امکان حضور و دوام در صحنه فعالیتها، مستلزم این است تا سازمانها، جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقیقا تحلیل کرده و با تکیه بر قوتها از فرصتهای محیطی استفاده نمایند و خود را برای مقابله با تهدیدها آماده نمایند. این مهم تنها در قالب یک مدیریت استراتژیک امکانپذیر است.
مدیریت استراتژیک، تلفیقی از هنر و دانش است. به عبارتی تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد، مدیریت استراتژیک است. استراتژی، یکی از ابزارهای بسیار قدرتمند مدیریتی است که اگر به درستی درک شده و مورد استفاده واقع گردد، خواهد توانست موجبات رشد و توسعه و بقای سازمانها را در دنیای رقابتی امروز، فراهم کند.
استراتژی مانند یک نقشه راهنما، شرکتها را در محیطهای پر نوسان و حساس در مسیر درست هدایت میکند و همچنین متضمن ادامه مسیر سازمان است. این کتاب با توجه به اهمیت اجرای درست استراتژی‌ها، نوشته شده و آن را یک هنر توصیف کرده است. هنری که برپایه دانش سازمان را از خطرات و تهدیدها، حفظ خواهد کرد. این کتاب به بررسی الگوها و مدلهای اجرای استراتژی ها پرداخته و نمونه‌های شکست خورده و موفق را بیان نموده تا تمایز اهمیت اجرای استراتژی را نمایان کند.
اکثر رهبران در اجرای استراتژی خود ناموفق هستند. دهها سال تحقیق برروی این موضوع نشان می‌دهد، که بیش از پنجاه درصد رهبران کسب و کار در امریکا، این دغدغه را دارند که دستاوردهایشان بسیار کمتر از اهدافشان است. حتی مدیران اجرایی که نقش بسزایی در سازمانها داشته و بعضا نخبگان فضای کسب و کار نامیده میشوند برعم اینکه به گرانترین مشاوران طراحی استراتژی نیز دسترسی دارند، اغلب در تقلای بقا بین وعده های خود به ذینفعان سازمانها هستند. بخش اعظم مطالب این کتاب در حقیقت راهنمای عملی است که هر مدیر یا مسئول اجرای میتواند برای پرکردن فاصله میان واقعیت موجود و مقاصد و اهداف آتی از آن استفاده نمایند. اگر شما در سودای نزدیکتر شدن به مرز موفقیت حصول اهداغ استراتژیک هستید، محتوای ارائه شده در این کتاب میتواند کمک شایانی نماید.
در سطح ابتدایی، استراتژی نقشه ایست که به شما می‌گوید چگونه برای رسیدن از یک نقطه به نقطه دیگر عمل کنید و نوعی برنامه مسیریابی است: امروز شما دراین نقطه هستید و امیدوارید که فردا به آن نقطه برسید و در واقع روش انجام آن، استراتژی است.
فهرست مطالب كتاب
فهرست بندی این کتاب نیز در نوع خود، بسیار جذاب و کاربردی است. مطالب با تعاریف آغاز نمیشوند، بلکه به اجر بازمیگردند. به تدریج هرچه در فصلهای کتاب به پیش میرویم، یادگیری کاربردی‌تر و عملی‌تر خواهد شد. درپایان، موردهای بررسی شده توسط هاروارد بیان شده که بسیار فصل ارزشمندی است.
فصل اول: همه چيزي به اجرا بر مي گردد.
فصل دوم: تغيير كنيد يا نابود خواهيد شد.
فصل سوم: جنبه انساني استراتژي.
فصل چهارم: وظيفه اول: برنده شدن ذهن ها.
فصل پنجم: وظيفه دوم: تسخير قلب ها.
فصل ششم: وظيفه سوم: هماهنگ سازي تلاش محلي.
فصل هفتم: وظيفه چهارم: ايجاد قابليت هاي سازماني.
فصل هشتم: نقشه هاي استراتژي: طرح پرواز اجراي استراتژي.
فصل نهم: هم راستاسازي تيم ارشد.
فصل دهم: نقش منابع انساني در اجراي استراتژي.
فصل يازدهم: افراد درست، محل درست، انجام كارهاي درست.
فصل دوازدهم: اجراي استراتژي رهبري.
فصل سيزدهم: موردكاوي كسب و كارها توسط هاروارد.
کتاب اجرای اثربخش استراتژی، کتابی کاربردی است. این کتاب به مدیران نشان خواهد داد که از منظر اجرای استراتژی، چگونه رهبرانی هستند. مطالعه این کتاب به مدیران میانی، مدیران فروش، مدیران محصول، مدیران بازاریابی و خصوصا مدیران ارشد سازمانها، توصیه میشود.
پس از بیست سال تحقیق در صنایع و شرکتهای مختلف، دبلیو چان کیم
و رنه مابورنیا موفق به تالیف کتاب ارزشمند استراتژی اقیانوس آبی، شدند. این کتاب
در ایران توسط علیرضا پور ممتاز ترجمه شده و به همت انتشارات آریانا به چاپ رسیده
است. این کتاب در دو نسخه 2015 و 2017 با اصلاحات و اضافات مختلف به چاپ رسیده و
در دسترس علاقه‌مندان قرارگرفته است. نظریه اقیانوس آبی برای اولین بار توسز این
دو دانشمند امریکایی مطرح شد و تجول عطیمی در دانش مدیریت استراتژیک ایجاد نمود.
شرکتهای بزرگی مانند بلومبرگ، اپل، گوگل و غیره سازمانهایی بودند که پیش از مطرح
شدن این نظریه، از این فضا بهره‌برده بودند و بعدها با نامگذاری این نوع استراتژی
توسط کیم و مابورنیا، مشخص شد که این سازمانها تا چه حد پیشرو و نوآور بوده‌اند.
نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی معتقدند که تنها راه پیروزی
در رقابت، تلاش نکردن برای پیروزی در رقابت است. به عبارت دیگر بهترین راه برنده
شدن، شرکت نکردن در رقابت است. به باور آنها بهجای ورود به رقابت خونین در اقیانوس
سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. اما
همان‌طور که بسیاری از این مدیران دریافتند، همین اقیانوس‌های آبی نیز دیر یا زود
سرخ خواهد شد و رقبا به سرعت یا به تدریج، وارد آن میشوند. در این وضعیت چه باید
کرد؟ این نکته‌ای کلیدی است که در این کتاب نویسندگان به تفصیل و شرح به آن
پرداخته‌اند. پس از رویکرد سازمانها به این استراتژی، کیم و مابورنیا در نسخه ای
که در سال 2017 منتشر شد، فصل‌هایی جدید به کتاب اضافه کردهاند که در این فصلها،
آنها به مقوله بازسازی یا تجدید اقیانوس‌های آبی پرداخته‌اند.
خواندن این کتاب به تمام افرادی که در زمینه فروش و بازاریابی
فعالیت میکنند، توصیه میشود. این کتاب تنها مختص به استراتژیست ها نیست. بلکه
همه مدیران در تمام سطوح و کارشناسان فروش، لازم است تا با مطالعه این کتاب، دید
خود نسبت به شکل و شرایط بازارهای جدید را تغییر دهند.
استراتژی فقل مشتری(Lock-in)، یا قفل فروشنده (Vendor lock)، یا قفل مشتری(Customer lock)، یا قفل اختصاصی یا زنجیربه‌پای مشتری، روشی از بازارداری است که به موجب آن مشتری به کالاها و خدمات یک برند یا شرکت وابسته شده و قادر به استفاده از محصولات یا خدمات برند یا شرکت دیگرب نیست. مطابق این استراتژی، مشتری یا مجبور به ادامه استفاده از یک برند یا خدمات است و یا هزینه قابل توجهی بابت تعویض آن باید بپردازد. این استراتژی در قالب قفل فروشنده (Vendor lock)، توسط یک برند یا سازمان به‌شکلی اجرا میشود، که موانعی برای ورود به بازاری خاص ایجاد میکند. بطوریکه ورود به آن بازار بسیار پرهزینه یا غیرممکن باشد و درصورت ورود یک رقیب جدید، ممکن است منجر به اقدام ضد انحصار علیه یک انحصار شود.
در مقاله های قبلی در خصوص
بازارهای مونوپولی و الیگوپولی توضیحات لازم ارائه شد. باوجود اینکه این استراتژی
ممکن است به ایجاد بازار انحصار یک یا چندجانبه بینجامد، اما مفهوم آن با این
بازارها کاملا متفاوت است. در حقیقت بازارهای مونوپولی و الیگوپولی از بالا به
پایین ایجاد انحصار میکنند در صورتیکه استراتژی قفل مشتری از پایین به بالا ایجاد
انحصار میکند. دربازارهای مونوپولی و الیگوپولی ممکن است ایجاد بازار حاصل قوانین
باشد اما در استراتژی قفل مشتری، قدرت از طریق تکنولوژی یا یک راز تجاری خاص،
ایجاد میشود.
باتوجه به پیچیدگی این استراتژی،
اگر بخواهیم آن را به زبان ساده بیان‌کنیم، باید بگوییم مشتری محصول یا خدمات در
این استراتژی، به گونه‌ای مجبور به استفاده یا ادامه همکاری با برند یا خدمات
مربوطه است و نمی‌تواند به سادگی آن را با برند یا خدمات دیگری عوض کند. چون اولا
ممکن است اصلا جایگزینی برای آن وجود نداشته باشد و ثانیا ممکن است هزینه این
تغییر به قدری برای مشتری سنگین باشد، که اساسا از این کار صرف‌نظر کند.
برای توضیح بیشتر این موضوع را
با یک مثال بررسی میکنیم. فرض کنیم قصد تعویض ویندوز کامپیوتر یا لپ تاپمان را
داریم. این کار توسط خودمان یا یک متخصص انجام خواهد شد. این ویندوز مثلا از 7 به
10 ارتقاء خواهد یافت و کار به پایان خواهد رسید. اما آیا این فکر را از سرخواهیم
گذراند که مثلا به جای ویندوز ، لینوکس نصب کنیم؟ یا مثلا از ویندوز خسته شده‌ایم
و قصد داریم سیستم عامل ابونتو نصب کنیم؟ یا فرضا اصلا از ویندوز و ابنتو خسته
شدیم و قصد داریم سیستم عامل مکینتاش نصب کنیم؟ فکر کردن به این موضوع هم حتی سخت
است. حال فرض کنیم که خستگی ما از سیستم عامل ویندوز به حدی رسیده که تصمیم داریم
حتما آن را عوض کنیم. متخصص مربوطه در اولین پاسخ به ما خواهد گفت که برای نصب
مکینتاش باید لپتاپ اپل خریداری کنیم. بعلاوه باید اساسا فکر کنیم که آیا فایلهای
کاری ما و پروژه‌های ذخیره شده ما و بقیه مدارک دیجیتالی، قابلیت کار برروی
مکینتاش را دارند؟ برای ابنتو نیز همین امر صدق میکند. بعداز همه این موارد، باید
این فکر را بکنیم که آیا اصلا با سیستم عامل جدید می‌توانیم کار کنیم یا خیر؟. پس
در 99درصد مواقع، مانند یک کاربر خوب، ویندوز را نصب کرده و از مایکروسافت تشکر
ویژه میکنیم.
واقعیت اینجاست که هزینه تغییر
یک سیستم عامل به قدری بالاست که ما حتی اگر بخواهیم، در بسیاری از مواقع توان
پرداخت آن را نداریم. هزینههای مادی و معنوی و از میان رفتن زمان و بقیه موارد
موجب شده که ما حتی فکر کار با سیستم عامل دیگری را هم نکنیم. این نکته را درنظر
بگیریم که در کشور عزیز ما سیستم عامل ویندوز(به دلیل کرک بودن)، بسیار ارزان قیمت
است و اگر در کشورهای اروپایی زندگی می‌کردیم، قیمتی معادل 199 دلار را برای خرید یک
سیستم عامل باید پرداخت می‌کردیم. بعلاوه اینکه تمام هزینههای معنوی و زمانی را
نیز باید می‌پرداختیم.
همین موضوع برای کاربران اپل نیز
صدق میکند. آنها هم برای تغییر سیستم عامل مکینتاش، باید همین هزینه‌ها را پرداخت
کنند. سالهاست که برنامه نویسان آزاد جهان با همکاری هم، سیستم عامل کدباز لینوکس(Linux)، را توسعه میدهند و این سیستم
به رایگان در اختیار تمام جهان است. این سیستم عامل برای اولین بار توسط لینوس توروالدز با الهام از کد مینیکس در سال
۱۹۹۱ به جهان معرفی شد و از آن سال، هزاران نفر در توسعه آن سهیم بوده‌اند. اما
کاربران در جهان بیشتر از دو سیستم عامل مشهور مکینتاش و ویندوز استفاده میکنند.
این دو سیستم دارای بازار انحصاری منوپولی یا الیگوپولی نیستند اما بسادگی تمام
جهان را بلعیده‌اند. علت این موضوع حتی به سخت‌افزارهایی که در اختیار ماست، نیز بازنمی‌گردد.
با اینکه تمام کامپیوترها و لپتاپها امکان نصب لینوکس را دارند، اما در زمان خروج
از کارخانه، سیستم عامل اوریجینال مکینتاش و یا ویندوز برروی خود دارند.
این اتفاق به این خاطر رخ داد که
مایکروسافت و اپل به دلیل اینکه دوکمپانی بزرگ و ثروتمند بودند، استراتژی قفل
مشتری را از بدو تولید محصولاتشان استفاده کردند. آنها از دهه هشتاد به بعد، بجز
اینکه کامپیوترهایی که تولید کردند، سیستم عامل خودشان را داشت، نرم‌افزارهای
جانبی تولید کردند که فقط برروی این سیستمهای عامل کار می‌کرد. درگام دوم، این
شرکتها به تمام فروشندگان کامپیوتر و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، آموزش دادند که
برروی پلتفرم این سیستم‌های‌عامل، کار کنند. به عبارت دیگر، این شرکتها هم از ابزار
بازاریابی استفاده کردند و هم از ابزار تکنیکال بهره‌مند شدند. البته در این موضوع،
مایکروسافت موفق‌تر عمل کرد و ویندوز جهانی شد.
هردو این شرکتها، سخت‌افزارهای
خود را با نرم‌افزارهای گوناگون سازگار کردند و مهمتر اینکه نرم افزارهای این دو
شرکت، برروی پلتفرم دیگری، کار نمی‌کرد و یا اگر هم کار می‌کرد، به سختی کار انجام
می‌شد. این موضوع کاربر را از تغییر کاربری، پشیمان می‌کرد. بنابراین کاربران با
استفاده از نرم‌افزارهای مختلف، پی‌درپی از سیستمهای دیگر دورتر شدند و موضوع به
شکلی تغییر کرد که در برخی موارد، استفاده از سیستمهای عامل بصورت قانونی درآمد و
اجبار برای کار با یک سیستم عامل خاص از دبستان تا ادارات دولتی، پیش رفت.
امروزه بسیاری از محصولات یا
خدمات در جهان، از استراتژی قفل مشتری بهره می‌برند اما این دو مورد واضح ترین و
ملموس ترین مثال‌هایی بود که می‌شد در این رابطه به کاربرد. همانگونه که اشاره شد،
این استراتژی با بازارهای انحصاری تفاوت دارد اما بعضا از صفات این بازرها پیروی
میکند. بطور عام دو نوع از این استراتژی وجود دارد استراتژی فقل مشتری بصورت
انحصار خاص و انحصار گروهی.
استراتژی قفل مشتری انحصاری
این استراتژی از تمام قوانین
استراتژی قفل مشتری پیروی میکند. در این مدل، صرفا یک تولید کننده یا خدمات دهنده
خاص، به هردلیل، بازار را کنترل میکند. این مهم میتواند به دلایل مختلفی روی دهد.
مثلا موانعی غیرقابل عبور چه از نظر تکنولوژیک، سیاسی، مالی، حق ثبت اختراع ، راز
مخصوص به یک کمپانی یا فرد، رمزنگاری یا سایر موانع برسرراه رقبا وجود دارد یا اینکه
مشتریان توان تغییر محصول یا خدمات خود را به همین دلایل ندارند. به عنوان مثال،
سوزن درجهان فقط توسط چین تولید میشود و هربرندی مربوط به هرکشور دیگر، صرفا نام
تجاری است و توسط چین ساخته شده‌است.
استراتژی قفل مشتری گروهی
این مدل نیز مانند مدل قبل، از
تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی میکند با این تفاوت که در این مدل، مشتریان
یک بازار، صرفا توسط چند تولید کننده یا عرضه کننده به صورت دسته‌جمعی قفل شده‌اند.
این تولیدکنندگان یا عرضه‌کنندگان، بخشی از بازار و سیاستهای آن را از طریق یکدیگر
پوشش میدهند و امکان حضور رقبای دیگر از طرف خریدران و یا بازار، وجود نخواهد
داشت. ممکن است به دلایلی که در فوق ذکر شد و یا به دلیل عدم صرفه ورود به بازار از
نظر اقتصادی، امکان مقاومت در برابر انتخاب، وجود نداشته باشد.
از نظر قوانین حقوق بشر، این مهم، بی‌توجهی به اختیار افراد تلقی میشود، اما توجیه تولیدکنندگان و یا عرضه کنندگان این است که بازار باز است و هرکسی که میخواهد میتواند وارد شود اما مشتریان به لحاظ واقعی امکان انتخاب محصول جدید را ندارند. فراموش نکنیم که تولیدکنندگان در استراتژیهای قفل گروهی، همواره سیستم پارامتر توزیع در سهم بازار را بررسی میکنند و شرایط را برای ورود رقبا تنگ تر هم میکنند. کنترل سیستم توزیع، شامل پارامترهایی است که نتایج آن برای مدل‌سازی توسط معادلات به کار گرفته میشود.
استفاده از ریاضیات برای قفل
مشتری، پدیده‌ایست که سالهاست توسط این شرکتها، بکارگرفته میشود. معادله ایجاد
قفل بصورت ساده بدین شکل است که باید هزینه مقاومت، بیشتر از هزینه پیوستن باشد. فراموش
نکنیم که این مهم به تنهایی و به دلیل عدم وجود انتخاب دیگر، موجب بازخورد مثبت در
مشتری نخواهد شد و محصول و خدمات در این استاتژی باید به قدری قوی و کامل باشد که
مشتری احساس نکند که زندانی شده است. مشتری، صرفا در یک زندان سیال، در حال لذت
بردن از آزادی انتخاب خویش بماند.
موضوع مهمی که در این استراتژی
وجود دارد این است که تاحد ممکن این کار باید از پایین به بالا صورت‌گیرد و
استفاده از ابزارهای کنترلی، مانند ثبت اختراع و محدودیت‌های قانونی، هم قابل
شکستن هستند و هم دوره انقضاء دارند. بعلاوه اینکه با رشد روزافزون فناروری، خطر
ظهور یک غول که به تنهایی بتواند همه هزینههای تغییر را بپردازد، وجود دارد.
تکنولوژی‌هایی که امروزه به رایگان از آنها استفاده میکنیم، روزی انحصارا در
اختیار یک شرکت یا فرد خاص بودند اما با اتمام دوره آنها، این انحصار نیز به اتمام
رسیده است. به عنوان مثال بسیاری از قالبهای وب، فرمتهای ذخیره فایل GIF ، Adobe
Flash و H.264 نمونه‌هایی هستند که روزی ثبت و در اختیار یک کمپانی خاص بودند ولی
امروزه کاملا آزاد و باز هستند. به عبارت دیگر شرکتهایی که با این استراتژی کار میکنند،
دیگر به فکر یافتن ماهی یا نهنگ درون اقیانوس نیستند، آنها حتی به دنبال یک
اقیانوس جدید هم نیستند، آنها یک اقیانوس می‌سازند و ماهی‌ها و نهنگ‌ها را برای
صید بقیه، در آن رها میکنند.
برخی از نمونه‌های قفل
مشتری
اپل که در ایجاد و پیاده سازی
قفل سخت‌افزاری و نرم‌افزاری، مشهور است. اپل با استفاده از این تاکتیک بازاریابی،
محصولاتی مانند اپل استور، فروشگاه موسیقی iTunes را ابداع کرد. بعلاوه برای تکمیل آن سخت‌افزارهایی(iPod یا iPhone)، ساخت که صرفا از این فروشگا تغذیه شده و تنها
پخش کننده موسیقی این محصولات بودند.
سیستم خدمات مشتری فروشگاههای خرده‌فروشی
سوپرلاکچری(Nordstrom)، نمونه‌ای از این استراتژی است. گرچه این
فروشگاه در بازار گوشه‌ای فعالیت دارد، اما موفق شده مشتریان خود را به خوبی قفل
کند. نوردسروم فروشگاههای زنجیره‌ای لوکس
بین‌المللی است که ابتدا از ایالات متحده کار خود را آغاز کرد. این فروشگاهها، تجربه
خدمات مشتری را دوباره تعریف کرده است. این فروشگاهها با ارائه یک سرویس استثنایی،
برروی ارزش گذاری به زندگی مشتریان وفادار خود کار کردهاند. استراتژی بازاریابی
این فروشگاهها نیز استراتژی “قفل کردن” آنها توصیف شود. شعار این
فروشگاهها کسب رضایت صددرصد مشتریان است و این کار را با تضمین بازگشت کالا بدون
قید و شرط حتی سالها بعد از استفاده، انجام می‌دهد. این موضوع، چیزی است که بسیاری
از شرکتهای خرده‌فروشی دیگر سعی در تکرار آن دارند، اما به سختی برندی توانسته موفقیت
نوردسروم را کسب کند.
شرکت گوگل نمونه موفق دیگری در
این زمینه است. اگرچه گوگل بارها و بارها موضع خود را اعلام کرده و رسالت خود را
کمک به زندگی بهتر بشریت و کار به نفع مصرف کنندگان، اعلام کرده است، ولی هیچگاه
دست از خرید موتورهای موفق جستجوگر و یا نرم‌افزارهای مسیریاب موفق جهان، برنداشته
تا در این بخش یکه و تنها باشد. گوگل با ارائه سیستم عامل(Android)، جای خالی سیستم عامل برای شرکتهای رقیب اپل را پر کرد و امروزه
همان رقابت ویندوز و مکینتاش، امروز به طرز شدیدتری میان کاربران اپل و اندروید
وجود دارد.
نوشته: فرامرز عیب پوش
منابع و ماخذ:
Arthur, W. B. “Competing technologies,
historical events lock in strategy.
David, P. A. “Clio and the economics
of QWERTY”. American Economic Review
Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E.
“Path dependence, lock-in and history”
Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E.
(1998). “Path Dependence” entry”
Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E.
(1990). “The Fable of the Keys”.
