استراتژی فقل مشتری، چیست؟

استراتژی فقل مشتری(Lock-in)، یا قفل فروشنده (Vendor lock)، یا قفل مشتری(Customer lock)، یا قفل اختصاصی یا زنجیربه‌پای مشتری، روشی از بازارداری است که به موجب آن مشتری به کالاها و خدمات یک برند یا شرکت وابسته شده و قادر به استفاده از محصولات یا خدمات برند یا شرکت دیگرب نیست. مطابق این استراتژی، مشتری یا مجبور به ادامه استفاده از یک برند یا خدمات است و یا هزینه قابل توجهی بابت تعویض آن باید بپردازد.  این استراتژی در قالب قفل فروشنده (Vendor lock)، توسط یک برند یا سازمان به‌شکلی اجرا می‌شود، که موانعی برای ورود به بازاری خاص ایجاد می‌کند. بطوریکه ورود به آن بازار بسیار پرهزینه یا غیرممکن باشد و درصورت ورود یک رقیب جدید، ممکن است منجر به اقدام ضد انحصار علیه یک انحصار شود.

در مقاله های قبلی در خصوص بازارهای مونوپولی و الیگوپولی توضیحات لازم ارائه شد. باوجود اینکه این استراتژی ممکن است به ایجاد بازار انحصار یک یا چندجانبه بینجامد، اما مفهوم آن با این بازارها کاملا متفاوت است. در حقیقت بازارهای مونوپولی و الیگوپولی از بالا به پایین ایجاد انحصار می‌کنند در صورتیکه استراتژی قفل مشتری از پایین به بالا ایجاد انحصار می‌کند. دربازارهای مونوپولی و الیگوپولی ممکن است ایجاد بازار حاصل قوانین باشد اما در استراتژی قفل مشتری، قدرت از طریق تکنولوژی یا یک راز تجاری خاص، ایجاد می‌شود.

باتوجه به پیچیدگی این استراتژی، اگر بخواهیم آن را به زبان ساده بیان‌کنیم، باید بگوییم مشتری محصول یا خدمات در این استراتژی، به گونه‌ای مجبور به استفاده یا ادامه همکاری با برند یا خدمات مربوطه است و نمی‌تواند به سادگی آن را با برند یا خدمات دیگری عوض کند. چون اولا ممکن است اصلا جایگزینی برای آن وجود نداشته باشد و ثانیا ممکن است هزینه این تغییر به قدری برای مشتری سنگین باشد، که اساسا از این کار صرف‌نظر کند.

برای توضیح بیشتر این موضوع را با یک مثال بررسی می‌کنیم. فرض کنیم قصد تعویض ویندوز کامپیوتر یا لپ تاپمان را داریم. این کار توسط خودمان یا یک متخصص انجام خواهد شد. این ویندوز مثلا از 7 به 10 ارتقاء خواهد یافت و کار به پایان خواهد رسید. اما آیا این فکر را از سرخواهیم گذراند که مثلا به جای ویندوز ، لینوکس نصب کنیم؟ یا مثلا از ویندوز خسته شده‌ایم و قصد داریم سیستم عامل ابونتو نصب کنیم؟ یا فرضا اصلا از ویندوز و ابنتو خسته شدیم و قصد داریم سیستم عامل مکینتاش نصب کنیم؟ فکر کردن به این موضوع هم حتی سخت است. حال فرض کنیم که خستگی ما از سیستم عامل ویندوز به حدی رسیده که تصمیم داریم حتما آن را عوض کنیم. متخصص مربوطه در اولین پاسخ به ما خواهد گفت که برای نصب مکینتاش باید لپتاپ اپل خریداری کنیم. بعلاوه باید اساسا فکر کنیم که آیا فایلهای کاری ما و پروژه‌های ذخیره شده ما و بقیه مدارک دیجیتالی، قابلیت کار برروی مکینتاش را دارند؟ برای ابنتو نیز همین امر صدق میکند. بعداز همه این موارد، باید این فکر را بکنیم که آیا اصلا با سیستم عامل جدید می‌توانیم کار کنیم یا خیر؟. پس در 99درصد مواقع، مانند یک کاربر خوب، ویندوز را نصب کرده و از مایکروسافت تشکر ویژه می‌کنیم.

واقعیت اینجاست که هزینه تغییر یک سیستم عامل به قدری بالاست که ما حتی اگر بخواهیم، در بسیاری از مواقع توان پرداخت آن را نداریم. هزینه‌های مادی و معنوی و از میان رفتن زمان و بقیه موارد موجب شده که ما حتی فکر کار با سیستم عامل دیگری را هم نکنیم. این نکته را درنظر بگیریم که در کشور عزیز ما سیستم عامل ویندوز(به دلیل کرک بودن)، بسیار ارزان قیمت است و اگر در کشورهای اروپایی زندگی می‌کردیم، قیمتی معادل 199 دلار را برای خرید یک سیستم عامل باید پرداخت می‌کردیم. بعلاوه اینکه تمام هزینه‌های معنوی و زمانی را نیز باید می‌پرداختیم.

همین موضوع برای کاربران اپل نیز صدق می‌کند. آنها هم برای تغییر سیستم عامل مکینتاش، باید همین هزینه‌ها را پرداخت کنند. سالهاست که برنامه نویسان آزاد جهان با همکاری هم، سیستم عامل کدباز لینوکس(Linux)، را توسعه می‌دهند و این سیستم به رایگان در اختیار تمام جهان است. این سیستم عامل برای اولین بار توسط لینوس توروالدز با الهام از کد مینیکس در سال ۱۹۹۱ به جهان معرفی شد و از آن سال، هزاران نفر در توسعه آن سهیم بوده‌اند. اما کاربران در جهان بیشتر از دو سیستم عامل مشهور مکینتاش و ویندوز استفاده می‌کنند. این دو سیستم دارای بازار انحصاری منوپولی یا الیگوپولی نیستند اما بسادگی تمام جهان را بلعیده‌اند. علت این موضوع حتی به سخت‌افزارهایی که در اختیار ماست، نیز بازنمی‌گردد. با اینکه تمام کامپیوترها و لپتاپها امکان نصب لینوکس را دارند، اما در زمان خروج از کارخانه، سیستم عامل اوریجینال مکینتاش و یا ویندوز برروی خود دارند.

این اتفاق به این خاطر رخ داد که مایکروسافت و اپل به دلیل اینکه دوکمپانی بزرگ و ثروتمند بودند، استراتژی قفل مشتری را از بدو تولید محصولاتشان استفاده کردند. آنها از دهه هشتاد به بعد، بجز اینکه کامپیوترهایی که تولید کردند، سیستم عامل خودشان را داشت، نرم‌افزارهای جانبی تولید کردند که فقط برروی این سیستم‌های عامل کار می‌کرد. درگام دوم، این شرکتها به تمام فروشندگان کامپیوتر و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، آموزش دادند که برروی پلتفرم این سیستم‌های‌عامل، کار کنند. به عبارت دیگر، این شرکتها هم از ابزار بازاریابی استفاده کردند و هم از ابزار تکنیکال بهره‌مند شدند. البته در این موضوع، مایکروسافت موفق‌تر عمل کرد و ویندوز جهانی شد.

هردو این شرکتها، سخت‌افزارهای خود را با نرم‌افزارهای گوناگون سازگار کردند و مهمتر اینکه نرم افزارهای این دو شرکت، برروی پلتفرم دیگری، کار نمی‌کرد و یا اگر هم کار می‌کرد، به سختی کار انجام می‌شد. این موضوع کاربر را از تغییر کاربری، پشیمان می‌کرد. بنابراین کاربران با استفاده از نرم‌افزارهای مختلف، پی‌درپی از سیستمهای دیگر دورتر شدند و موضوع به شکلی تغییر کرد که در برخی موارد، استفاده از سیستمهای عامل بصورت قانونی درآمد و اجبار برای کار با یک سیستم عامل خاص از دبستان تا ادارات دولتی، پیش رفت.

امروزه بسیاری از محصولات یا خدمات در جهان، از استراتژی قفل مشتری بهره می‌برند اما این دو مورد واضح ترین و ملموس ترین مثال‌هایی بود که می‌شد در این رابطه به کاربرد. همانگونه که اشاره شد، این استراتژی با بازارهای انحصاری تفاوت دارد اما بعضا از صفات این بازرها پیروی می‌کند. بطور عام دو نوع از این استراتژی وجود دارد استراتژی فقل مشتری بصورت انحصار خاص و انحصار گروهی.

استراتژی قفل مشتری انحصاری

این استراتژی از تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی می‌کند. در این مدل، صرفا یک تولید کننده یا خدمات دهنده خاص، به هردلیل، بازار را کنترل می‌کند. این مهم میتواند به دلایل مختلفی روی دهد. مثلا موانعی غیرقابل عبور چه از نظر تکنولوژیک، سیاسی، مالی، حق ثبت اختراع ، راز مخصوص به یک کمپانی یا فرد، رمزنگاری یا سایر موانع برسرراه رقبا وجود دارد یا اینکه مشتریان توان تغییر محصول یا خدمات خود را به همین دلایل ندارند. به عنوان مثال، سوزن درجهان فقط توسط چین تولید می‌شود و هربرندی مربوط به هرکشور دیگر، صرفا نام تجاری است و توسط چین ساخته شده‌است.

استراتژی قفل مشتری گروهی

این مدل نیز مانند مدل قبل، از تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی می‌کند‌ با این تفاوت که در این مدل، مشتریان یک بازار، صرفا توسط چند تولید کننده یا عرضه کننده به صورت دسته‌جمعی قفل شده‌اند. این تولیدکنندگان یا عرضه‌کنندگان، بخشی از بازار و سیاستهای آن را از طریق یکدیگر پوشش میدهند و امکان حضور رقبای دیگر از طرف خریدران و یا بازار، وجود نخواهد داشت. ممکن است به دلایلی که در فوق ذکر شد و یا به دلیل عدم صرفه ورود به بازار از نظر اقتصادی، امکان مقاومت در برابر انتخاب، وجود نداشته باشد.

از نظر قوانین حقوق بشر، این مهم، بی‌توجهی به اختیار افراد تلقی می‌شود، اما توجیه تولیدکنندگان و یا عرضه کنندگان این است که بازار باز است و هرکسی که میخواهد میتواند وارد شود اما مشتریان به لحاظ واقعی امکان انتخاب محصول جدید را ندارند. فراموش نکنیم که تولیدکنندگان در استراتژیهای قفل گروهی، همواره سیستم پارامتر توزیع در سهم بازار را بررسی میکنند و شرایط را برای ورود رقبا تنگ تر هم میکنند. کنترل سیستم توزیع، شامل پارامترهایی است که نتایج آن برای مدل‌سازی توسط معادلات به کار گرفته می‌شود.

استفاده از ریاضیات برای قفل مشتری، پدیده‌ایست که سالهاست توسط این شرکتها، بکارگرفته می‌شود. معادله ایجاد قفل بصورت ساده بدین شکل است که باید هزینه مقاومت، بیشتر از هزینه پیوستن باشد. فراموش نکنیم که این مهم به تنهایی و به دلیل عدم وجود انتخاب دیگر، موجب بازخورد مثبت در مشتری نخواهد شد و محصول و خدمات در این استاتژی باید به قدری قوی و کامل باشد که مشتری احساس نکند که زندانی شده است. مشتری، صرفا در یک زندان سیال، در حال لذت بردن از آزادی انتخاب خویش بماند.

موضوع مهمی که در این استراتژی وجود دارد این است که تاحد ممکن این کار باید از پایین به بالا صورت‌گیرد و استفاده از ابزارهای کنترلی، مانند ثبت اختراع و محدودیت‌های قانونی، هم قابل شکستن هستند و هم دوره انقضاء دارند. بعلاوه اینکه با رشد روزافزون فناروری، خطر ظهور یک غول که به تنهایی بتواند همه هزینه‌های تغییر را بپردازد، وجود دارد. تکنولوژی‌هایی که امروزه به رایگان از آنها استفاده میکنیم، روزی انحصارا در اختیار یک شرکت یا فرد خاص بودند اما با اتمام دوره آنها، این انحصار نیز به اتمام رسیده است. به عنوان مثال بسیاری از قالبهای وب،  فرمتهای ذخیره فایل GIF ، Adobe Flash و H.264 نمونه‌هایی هستند که روزی ثبت و در اختیار یک کمپانی خاص بودند ولی امروزه کاملا آزاد و باز هستند. به عبارت دیگر شرکتهایی که با این استراتژی کار می‌کنند، دیگر به فکر یافتن ماهی یا نهنگ درون اقیانوس نیستند، آنها حتی به دنبال یک اقیانوس جدید هم نیستند، آنها یک اقیانوس می‌سازند و ماهی‌ها و نهنگ‌ها را برای صید بقیه، در آن رها می‌کنند.

برخی از نمونه‌های قفل مشتری

اپل که در ایجاد و پیاده سازی قفل سخت‌افزاری و نرم‌افزاری، مشهور است. اپل با استفاده از این تاکتیک بازاریابی، محصولاتی مانند اپل استور، فروشگاه موسیقی iTunes را ابداع کرد. بعلاوه برای تکمیل آن سخت‌افزارهایی(iPod یا iPhone)، ساخت که صرفا از این فروشگا تغذیه شده و تنها پخش کننده موسیقی این محصولات بودند.

سیستم خدمات مشتری فروشگاههای خرده‌فروشی سوپرلاکچری(Nordstrom)، نمونه‌ای از این استراتژی است. گرچه این فروشگاه در بازار گوشه‌ای فعالیت دارد، اما موفق شده مشتریان خود را به خوبی قفل کند. نوردسروم فروشگاه‌های زنجیره‌ای لوکس بین‌المللی است که ابتدا از ایالات متحده کار خود را آغاز کرد. این فروشگاهها، تجربه خدمات مشتری را دوباره تعریف کرده است. این فروشگاهها با ارائه یک سرویس استثنایی، برروی ارزش گذاری به زندگی مشتریان وفادار خود کار کرده‌اند. استراتژی بازاریابی این فروشگاهها نیز استراتژی “قفل کردن” آنها توصیف شود. شعار این فروشگاهها کسب رضایت صددرصد مشتریان است و این کار را با تضمین بازگشت کالا بدون قید و شرط حتی سالها بعد از استفاده، انجام می‌دهد. این موضوع، چیزی است که بسیاری از شرکتهای خرده‌فروشی دیگر سعی در تکرار آن دارند، اما به سختی برندی توانسته موفقیت نوردسروم را کسب کند.

شرکت گوگل نمونه موفق دیگری در این زمینه است. اگرچه گوگل بارها و بارها موضع خود را اعلام کرده و رسالت خود را کمک به زندگی بهتر بشریت و کار به نفع مصرف کنندگان، اعلام کرده است، ولی هیچ‌گاه دست از خرید موتورهای موفق جستجوگر و یا نرم‌افزارهای مسیریاب موفق جهان، برنداشته تا در این بخش یکه و تنها باشد. گوگل با ارائه سیستم عامل(Android)، جای خالی سیستم عامل برای شرکتهای رقیب اپل را پر کرد و امروزه همان رقابت ویندوز و مکینتاش، امروز به طرز شدیدتری میان کاربران اپل و اندروید وجود دارد.

فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Arthur, W. B. “Competing technologies, historical events lock in strategy.
  • David, P. A. “Clio and the economics of QWERTY”. American Economic Review
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. “Path dependence, lock-in and history”
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. (1998). “Path Dependence” entry”
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. (1990). “The Fable of the Keys”.

مایکل پورتر

مایکل پورتر(Michael Porter)

مایکل یوجین پورتر(Michael Porter)، در ۲۳ ماه مه سال ۱۹۴۷ در آن‌آربور میشیگان، دیده به جهان گشود. پدر او مهندس عمران و فارغ التحصیل جورجیا تکنیک بود که به عنوان یک افسر ارتش در حرفه خود خدمت می‌کرد. خوانواده پورتر وضع مالی مناسبی داشتند و مایکل تمام اوقات خود را به تحصیل و تحقیق اختصاص داده بود. وی پس از اتمام دبیرستان به دانشگاه پریستون رفت. او توانست در سال 1969 از دانشگاه پرینستون با کسب افتخارات عالی در رشته هوافضا، مهندسی مکانیک دریافت کند. بعد از آن مایکل به بهشت نخبگان جهان پیوست. پورتر در کنار تحصیل به ورزش از طریق تماشای آن علاقه‌مند شد و به گلف و فوتبال و بسکتبال روی آورد. او در تیم گلف قهرمانی NCAA در پرینستون بود و همچنین در هاروراد فوتبال ، بیس بال و بسکتبال را دنبال کرد.

او که همیشه سودای هاروارد را در سرداشت به سرعت در این دانشگاه پذیرفته شد و طولی نکشید که در دانشگاه هاروراد از نخبگان آن محسوب شود. به نقل از استاد رولند کریستینسن، پورتر مشارکت بالا در کلاسها و با الهام بخشیدن به او و تشویق او برای صحبت کردن در کلاس، کلاسهای این استاد را به پرطرفدارترین کلاسهای هاروارد بدل کرد و چیزی نگذشت که استاد به وی گفت: “آقای پورتر ، شما در کلاس مشارکت زیادی دارید و امیدوارم که باشید”. پس از آن مایکل به صدر کلاس رسید و کلاسها را در نبود وی برگزار می‌کرد. در هاروارد ، پورتر در کلاس های اقتصاد سازمانی صنعتی نیز مشارکت فعال داشت. با الهام از این مبحث، پورتر تلاش کرد تا تأثیر نیروهای رقابتی بر صنایع و سودآوری آنها را الگوبرداری کند. این مطالعه، الهام بخش چارچوب نظریه پنج نیروی پورتر در آینده شد.

مایکل مدرک کارشناسی ارشد خود را از دانشگاه هاروارد در رشته مدیریت و مدرک دکترای خود را در رشته اقتصاد کسب و کار از همین دانشگاه اخذ نمود. وی بلافاصله در امتحان استادی این دانشگاه پذیرفته شد و به عنوان یکی از چهارنفری که در صد سال گذشته توانسته‌اند در دوران جوانی استاد دانشگاه هاروارد شوند، شناخته شد. فراموش نکنیم هاروراد مکانی است که بسیاری از نخبگان و مدیران و دانشمندان بزرگ جهان از آن فارق‌التحصیل شده‌اند و سمت استادی این دانشگاه، افتخار بزرگی محسوب می‌شود.

پورتر به پیامبر استراتژیست های جهان شهرت دارد. اگر کاتلر پدر دانش بازاریابی و دمینگ پدر کیفیت در مدیریت است، بدون تردید پورتر پدر دانش استاتژی جهان است. در حال حاضر دانشمندی بالاتر از پورتر درجهان در این زمینه ظهور نکرده است. پورتر از پدران دانش نوین مدیریت است. او علاوه بر تحقیقات ، نوشتن و تدریس، به عنوان مشاور به دولتها و سازمانهای خصوصی و خصوصا سازمانهای مردم نهاد(NGO)، برای ارتقاء بهداشت جهانی فعالیت می‌کند. او به عنوان مشاور استراتژی در بسیاری از شرکتهای برجسته بین المللی ، از جمله کاترپیلار، پی‌اندجی، اسکات و شل فعالیت دارد. او همچنین نقش موثری در سیاست اقتصادی ایالات متحده به عنوان اولین اقتصاد جهان دارد. روسای جمهور ایالات متحده از وی به عنوان هدیه الهی یاد می‌کنند که خداوند به امریکا بخشیده است.

او همکاری نزدیکی با وزیر اقتصاد، رئیس جمهور و کمیته اجرایی کنگره دارد و رهبری اقتصادی ملی امریکا را بر عهده دارد. او درهمکاری با روسای جمهور برخی از کشورها، برنامه های استراتژی آنها را تدوین نموده است. او همکاری نزدیکی با روسای جمهور کره‌جنوبی به عنوان سریعترین اقتصاد آسیا داشته است.

او در سال 1983مانیتور گروپ، مشهورترین شرکت مشاوره استراتژی جهان را تأسیس کرد. در سال 2013 سهام گروه مشاوره دیلوت را هم به دست آورد. پورتر به سرعت توانست شرکتهای خود را صاحب سودهای سرشار کند و این شرکتها را به درجه‌ای از شهرت برساند که ارائه مشاوره را از سازمانها تا دولتها انجام دهند. در مصاحبه ای در سال 2010 اظهار داشت:

آنچه به نظر من احتمالاً بزرگترین هدیه من است، توانایی در نظر گرفتن یک مشکل فوق العاده پیچیده، به عنوان یک مسئله یکپارچه چند بعدی است که می‌توانم باگرفتن سلاح دانش به سمت آن، به سازمان اطلاع رسانی نموده و آن را توانمندسازی کنم تا مانند یک پزشک به درمان آن بپردازیم به شکلی که واقعاً بتوانیم این مسئله را حل کنیم.

میراث پورتر

در حوزه اقتصاد و مدیریت، تا کنون کسی موفق نشده‌است که به اندازه وی کار تحقیقاتی و علمی انجام دهد. مایکل پورتر تا کنون ۱۹ کتاب و ۱۳۵ مقاله در زمینه رقابت و استراتژی نوشته‌است و در کل بیش از ۲۷۰ هزار بار در کتابهای مرجع در تمام جهان، به مقالات وی ارجاع شده‌است. اولین کتاب او به نام استراتژی رقابتی (competitive strategy) در سال ۱۹۸۰ منتشر گردیده‌است که تا کنون بیش از ۶۰ بار تجدید چاپ شده و به بیش از ۲۰ زبان دنیا نیز ترجمه شده‌است. مایکل پورتر توانسته‌است ارتباطی بین استراتژی، کسب و کار و اقتصاد ایجاد کند.

او در یکی از مصاحبه‌های خود توضیح می‌دهد که به دلیل علاقه زیادی که به ورزش و رقابت داشته‌است و همیشه این مفاهیم دارای جایگاهی خاصی در ذهن او بوده‌اند و این مفهوم را وارد نظریه‌های مدیریت و کسب و کار کرده‌است. کتابهای پورتر تماما به عنوان کتابهای مرجع شناخته شده است. او بدون تردید یکی از مفیدترین انسانها در تاریخ مدیریت است. کتابهای او در زمینه استراتژی و مفهوم آن، استراتژی نویسی، استراتژی در مدیریت، استراتژی رقابتی، مزیت رقابتی، مزیت رقابتی ملل و رقابت است. پورتر شش بار برنده جایزه مک‌کینزی را به دلیل مقالات خود در هاروارد بدست آورده است. او از طرف هیئت علمی دانشگاه هاروارد، به عنوان بهترین نویسنده در مدیریت تجارت و اقتصاد معرفی شده است.

گسترش بهداشت در جهان

پورتر خدمات چشمگیری را به درک و رفع مشکلات فشرده ارائه خدمات درمانی در ایالات متحده و سایر کشورها کرده است. او دریکی از کتابهای خود، با تعریف مجدد مراقبت های بهداشتی(به همراه الیزابت تیزبرگ)، برای تبدیل ارزش ارائه شده توسط سیستم مراقبت های بهداشتی اصول جدیدی را بنیان نهاد. این کتاب برای ارائه دهندگان بهداشت و برنامه‌های بهداشتی و دولتها، چارچوب استراتژیک جدیدی را ایجاد کرده است. این کتاب در سال 2007 جایزه جیمز.ا.همیلتون از دانشکده بهداشت آمریکا را دریافت کرد. مقاله پژوهشی پورتر در زمینه پزشکی با عنوان “استراتژی برای اصلاح مراقبت‌های بهداشتی و ایجاد سیستم مبتنی بر ارزش” (ژوئیه 2009)، استراتژی بنیادین اصلاحات بهداشتی را برای ایالات متحده ارائه نمود. ارائه این مقاله، کار وی در زمینه مراقبت های بهداشتی برای رفع مشکلات بهداشتی امریکا را دوچندان نمود و مجبور به دخالت در سیاستهای بهداشتی امریکا نیز شد. گسترش یافته است. او این کار را برای بهبود سیستمهای درمانی در کشورهای در حال توسعه با همکاری دکتر جیم یونگ کیم، ساچین اچ جین و دانشمندان دیگر، گسترش داد. او بسیاری از ساختارهای سازمان بهداشت جهانی را تغییر داد. بسیاری از بیماران در جهان بدون اینکه بدانند سلامتی خود را مدیون پورتر هستند.

کتابها و تالیفات

پورتر در سال 1990 کتاب مشهور”مزیت رقابتی ملل” را نوشت. این كتاب برگرفته از مطالعات ملی پورتر است. او تاکید دارد که این کتاب، كلید ثروت و مزیت ملی است. در آوریل 2014 ، پورتر کارت امتیازی شاخص پیشرفت اجتماعی را ابداع نمود. بعدها در مورد چگونگی رتبه بندی ایالات متحده نسبت به سایر کشورها در این کارت امتیازی جامع، بحث کرد و آن را برای مردم توضیح داد. این کارت امتیازی، ایالات متحده را در مجموعه‌ای کامل از معیارها قرار داده و آن را باسایر کشورهای جهان مقایسه نموده‌است. جالب است که در این مقایسه، ایالات متحده در رتبه 16 قرار گرفت.

این مهم درک بسیار عمیقی به سیاستمداران و بزرگان اقتصادی امریکا داد. آنها از پورتر خواستند تا علت این شکست و چاره افزایش رتبه ایالات متحده را بیابد و استراتژی آن را مشخص کند تا کل کشور به سمت برنامه پورتر حرکت کند. نظریات پورتر به قدری برای مردم امریکا اهمیت دارد که او به تنهایی می‌تواند نیمی از آرای یک رئیس جمهور را تعیین کند اما هیچ گاه بجز به نفع مردم جهان(نه صرفا امریکا)، به صحنه سیاست نیامده است. از دیدگاه پورتر، مردم جهان هیچ تفاوتی با هم ندارند. او بارها از مردم کشورهای درحال توسعه دربرابر ظلم سیاستمداران امریکایی، حمایت کرده است. او از مخالفان جنگ ایالات متحده با ایران است.

هریک از مقالات پورتر به عنوان یک کتاب است و تمام جهان به این مقالات استناد می‌کنند. در این بخش صرفا برخی از کتابها و مقاله‌های مشهوری را که پورتر به رشته تحریر درآورده است به عنوان نمونه، ذکر می‌کنیم.

  • نیروهای رقابتی چگونه به استراتژی شکل می بخشد / هاروارد
  • استراتژی رقابتی / هاروارد (طبق نظرسنجی از اعضاء آکادمی مدیریت به عنوان نهمین کتاب تأثیرگذار مدیریت قرن بیستم شناخته شد)
  • مزیت رقابتی/ نیویورک تایمز
  • مسابقه در صنایع جهانی / هاروارد.
  • از مزیت رقابتی تا استراتژی شرکت/هاروارد.
  • استراتژی چیست/ هاروارد.
  • مایکل پورتر در ایجاد مزیت رقابتی برای خود/اچ.بی.آر.
  • مزیت رقابتی ملل/ انتشارات آزاد.
  • به سمت یک تئوری پویا استراتژی/ مجله مدیریت استراتژیک.
  • واقعاً صنعت چقدر اهمیت دارد؟/مجله مدیریت استراتژیک.
  • استراتژی و اینترنت/ هاروارد.
  • پورتر و کرامر/ استراتژی و جامعه/ هاروارد.
  • پنج نیروی رقابتی که استراتژی را شکل می دهند/ هاروارد.
  • ایجاد ارزش مشترک/ هاروارد.
  • محصولات مرتبط چگونه در حال تغییر رقابت هستند/هاروارد.
  • شرکتهای هوشمند در حال تغییر هستند/ هاروارد.
  • چرا هر سازمان نیاز به یک استراتژی به عنوان واقعیت افزوده دارد؟/ هاروارد.
  • رقابت سیاسی آمریکا / انتشارات آزاد.
  • چرا رقابت در صنعت سیاست در حال شکست آمریکا است/ هاروارد.
  • راهنمای ضروری برای رقابت و استراتژی. مگارتا ، جوون. بوستون/هاروارد.
  • ارباب استراتژی: تاریخ معنوی مخفی دنیای جدید شرکتها. کیشل / هاروراد.
  • چگونه می توان تنظیم محیط زیست نوآوری و رقابت را تقویت کرد؟ / سازمان ملل.
  • بررسی فرضیه پورتر/میتسوشاشی تاداهیرو/ انتشارات توکیو.
  • محیطی با طراحی مناسب باعث تقویت رقابت شرکت ها می شود / هاروارد.
  • از آدام اسمیت گرفته تا مایکل پورتر( نظریه تکامل)/ چودونگ سونگ و چو و هوی چانگ مون / انتشارات هیوندای.
  • گذشته نگر(استراتژی رقابتی مایکل پورتر) / هاروراد.
  • چشم انداز استراتژی/ پورتر و ون دن بوش / انتشارات علمی كلوور هلند.

خدمات غیرانتفاعی و انسانی

مایکل پورتر سه سازمان بزرگ غیر انتفاعی ایجاد کرده است. سازمان ابتکار عمل برای یک شهر درونی رقابتی در سال 1994 ، تاسیس شد. پورتر و هنوز هم ریاست آن را دارد. این سازمان غیرانتفاعی به توسعه اقتصادی در جوامع درحال توسعه و در حوزه پریشانی شهری مشغول به خدمت رایگان است.

مرکز نیکوکاری مؤثر ، که ابزارهای دقیق برای سنجش اثربخشی بنیادها ایجاد می‌کند از بنیادهای دیگر پورتر است. سازمان غیرانتفاعی مشاوران تأثیرگذاری اجتماعی FSG ، نیز از دیگر تاسیسات پورتر است. این سازمان یک سازمان غیرانتفاعی پیشرو استراتژی است. این سازمان با عنوان کرامر شناخته شده است. این سازمان هم به سازمان های مردم‌نهاد، شرکت ها و بنیادها در زمینه ایجاد ارزش های اجتماعی خدمت می‌کند. وی همچنین در حال حاضر در هیئت امنای دانشگاه پرینستون نیز مشغول خدمت رسانی رایگان است.

نظریه های مشهور پورتر

همانگونه که اشاره شد، پورتر در کنار تحقیقات، نوشتن و تدریسش، به عنوان مشاور یک کسب و کار فعالیت می‌کند. او به عنوان مشاوره برای بسیاری از شرکت‌های ایالات متحده و شرکت‌های بین‌المللی از جمله کاترپیلار، پروکارت و گمبل و … خدمت کرده‌است. او به عنوان یکی از بزرگترین نظریه‌پردازان مدیریت، اول و نظریات بسیار مشهوری دارد. پورتر اصول، مدلها و نظریات بسیاری را تاکنون مطرح نموده است. اما تعدادی از آنها به شدت مشهور هستند و میلیونها بار در کتب مختلف مدیریتی مورد استفاده قرار گرفته‌اند.

مدل پنج نیروی پورتر

مشهورترین اصل پورتر، مدل پنج نیروی پورتر است. این مدل برای تحلیل جذابیت یک صنعت مورد استفاده قرار می‌گیرد.

یکی از مشهورترین اصول در استراتژی، نیروهای پورتر است.

استراتژی‌های عمومی

استراتژی‌های عمومی به سازمان این امکان را می‌دهند که از سه مبنای متفاوت مزیت‌های رقابتی استفاده کنند.

مدل الماس

این مدل الماس نیز یکی از مشهورترین مدلهای پورتر است. مدل الماس برای تشریح رقابت در سطح بین‌المللی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

زنجیره ارزش

زنجیره ارزش به مجموعه عملیاتی اشاره دارد که در یک صنعت به صورت زنجیروار صورت می‌گیرد تا به خلق ارزش منتهی شود.

گروه‌های استراتژیک

گروه‌های استراتژیک بیان‌کننده این موضوع است که تمامی فعالان در یک صنعت خاص لزوماً رقیب یکدیگر محسوب نمی‌شوند، بلکه با توجه به عوامل متفاوتی باید آن‌ها را در گروه‌های طبقه‌بندی نمود و بر حسب هر گروه استراتژی رقابتی را اتخاذ کرد.

منابع و ماخذ:

  • Porter, Michael (January 1, 2008). “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”. Harvard Business Review.
  • date & year of birth, full name according to LCNAF CIP data.
  • Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. Harvard Business Press.
  • Aktouf, Omar (January 24, 2008). “THE FALSE EXPECTATIONS OF MICHAEL PORTER’S STRATEGIC MANAGEMENT FRAMEWORK”. Gestão & Planejamento – G&P.
  • Porter, Michael E. Porter (1990). The Competitive Advantage of Nations.
  • “Michael Porter on GPS: Is the U.S.
  • “2018 Social Progress Index”. 2018 Social Progress Index.
  • Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
  • Compare: Prasad, Sakthi (November 8, 2012).
  • “Initiative for a Competitive Inner City”.
  • Initiative for a Competitive Inner City.
  • FSG, Our People, accessed 10 December 2019.
  • Colvin, Geoff (October 29, 2012). “There’s No Quit in Michael Porter”.
  • Sharp, Byron; Dawes, John (1996), “Is Differentiation Optional?
  • Speed, Richard J. (1989), “Oh Mr Porter! A Re-Appraisal of Competitive Strategy,” Marketing Intelligence and Planning.
  • Yetton, Philip, Jane Craig, Jeremy Davis, and Fred Hilmer (1992), “Are Diamonds a Country’s Best Friend? A Critique of Porter’s Theory of National Competition as Applied to Canada, New Zealand and Australia,” Australian Journal of Management, 17 (No. 1, June), 89–120.
  • Allio, Robert J. (1990), “Flaws in Porter’s Competitive Diamond?,” Planning Review, 18 (No. 5, September/October), 28–32.
  • Spender, J.-C., & Kraaijenbrink, Jeroen. (2011). Why Competitive Strategy Succeeds – and With Whom. In Robert Huggins & Hiro Izushi (Eds.), Competition, Competitive Advantage, and Clusters: The Ideas of Michael Porter (pp. 33-55). Oxford: Oxford University Press.

اقیانوس آبی و قرمز چیست؟

اقیانوس آبی (blue ocean ) و اقیانوس قرمز(red ocean ) به چه معنا هستند؟

استراتژی  اقیانوس آبی(blue ocean strategy)، نام نظریه‌ای در حوزه استراتژی است که از کتابی با همین عنوان گرفته شده. این کتاب در سال ۲۰۰۵ کتابی تحت عنوان راهبرد اقیانوس آبی برای اولین بار منتشر شد. تالیف این کتاب، حاصل بیست سال تحقیق پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا در صنایع و شرکتهای مختلف است.

این کتاب تحولی شگرف در حوزه مدیریت استراتژیک ایجاد کرد و در کمتر از یک سال، میلیون‌ها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته‌است، این رویکرد بکارگیری پیروی هم‌زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می‌باشد. در عین حال، مجموعه‌ای از متدولوژها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی‌رقیب را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد.

امروزه موضوع بسیار مهمی که برذهن بسیاری از مدیران جهان سیطره دارد، پارادایم رقابت در فضای کسب و کار است. این مدیران، تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر از بازار تقاضای موجود می‌دانند. آزاد شدن ذهن مدیران از این پارادایم، نیازمند دیگر گونه نگریستن به مفهوم استراتژی است. بحث استراتژی اقیانوس آبی نیزحول مفهوم رقابت،شکل گرفته است. چان کیم و مابورنیا با ارائه این نظریه، به جهان نشان دادند که نگاه آنها به موضوع رقابت، با نگاه و الگوی رایج در بازاریابی و فروش تفاوت دارد. یکی از مهمترین مباحثی که آنها مطرح کردند این بود که بهترین استراتژی برای موفقیت در رقابت این است که اساساً وارد رقابت نشویم. در نگاه اول ممکن است این حرف کمی عجیب به نظر برسد. اما نباید فراموش کنیم که کتاب استراتژی اقیانوس آبی، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها، توصیه‌ها و راهکارها را نیز در این زمینه در اختیار خواننده قرار می‌دهد تا اثبات کند که این نظریه امکان‌پذیر است.

چان کیم و مابورنیا معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ، باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. به عبارت دیگر، به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک، باید به دنبال بزرگتر کردن کیک بود. در ادامه این مقاله، به تشریح این دو فضای نمادین در کسب و کار، خواهیم پرداخت. آنچه این نظریه را ارزشمند می‌سازد ارائه چارچوب‌های عملی و تحلیلی، علی‌الخصوص برای تدوین راهبرد برای محیط‌های متلاطم نظیر کشور عزیزمان است.

چان کیم و رنه موبورنه، با ارائه این نظریه، انقلابی در عرصه مدیریت و استراتژی سازمان ایجاد کردند. آنها رویکردی بدیع را در عرصه کسب‌وکار مطرح نمودند. این رویکرد، با انتقاد از الگوی حاکم در عرصه تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن خون و نهایتاً شکل‌گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌نمایند که بر مبنای آن، کسب‌وکار در شرایطی مسالمت آمیز، به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه اقیانوس آبی صورت می‌گیرد. از آن‌جا که این تئوری، بسیاری از مفروضات تفکر غالب در عرصه کسب‌وکار را به چالش می‌گیرد، اشراف برآن، می‌تواند افق‌های جدیدی را پیش روی رهبران، مدیران و استراتژیست‌های سازمان قراردهد. همانگونه که در مقاله تعریف استراتژی شرح داده شد، استراتژی‌های سازمان‌ها برگرفته از مدل‌های نظامی است که مبتنی بر مقابله و مواجه است. وقتی کسب‌وکارها درگیر رویارویی مستقیم می‌شوند، صحنه مبارزه شلوغ می‌شود و همه طرف‌های درگیر با کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند.

اقیانوس قرمز چیست؟

کیم و مابورنیا، برای توصیف وضعیت رقابتی از یک استعاره مفهومی استفاده می‌کنند. آن‌ها فضاهای رقابتی را اقیانوس‌های قرمز (خونین) می‌نامند. اقیانوس قرمر در حقیقت جاییست که رقبای بسیار در آن حضور دارند و رقابت شدید برای کسب سهم بازار به جنگ و خونریزی بدل شده و فضای این اقیانوس خونین و قرمز است. در این نظریه، جهان کسب و کار به دو فضای متمایز تقسیم شده که این دوفضا را اقیانوس های آبی و قرمز نامیده‌اند. اقیانوس قرمز شامل همه‌ی صنعت‌هایی است که امروز وجود دارند و بازارهایی که به خوبی شناخته شده‌اند. در اقیانوس قرمز، مرز صنایع تعریف شده و به رسمیت شناخته می‌شود. همه‌ بازیگران این صحنه نیز، قوانین رقابتی را می‌دانند و پذیرفته‌اند.

در چنین بازارهایی،‌ بازیگران برای پیشی گرفتن از یکدیگر، می‌کوشند تا سهم بیشتری از تقاضای موجود را به دست بیاورند و از آن خود کنند. هر چه تعداد بازیگران و حجم عرضه‌ آن‌ها افزایش پیدا می‌کند و تراکم در این صنعت‌ها بیشتر می‌شود،‌ فرصت رشد و حاشیه سود کاهش پیدا می‌کند. محصولات به کامودیتی تبدیل می‌شوند و افزایش شدت رقابت، آب این اقیانوس را خونین می‌کند. تصمیم‌ها و انتخاب‌ها در اقیانوس قرمز، در بهترین حالت به بهینه‌سازی فعالیت‌های موجود منتهی می‌شود و دربدترین حالت، منجر به رقابت در قیمت گذاری یا کاهش کیفیت محصول خواهد شد.

اقیانوس آبی چیست؟

مطابق این تئوری، اقیانوس آبی را در مقابل اقیانوس قرمز درنظر گرفته و به این‌صورت زیر تعریف می‌شود. اقیانوس‌های آبی، همه‌ صنایعی هستند که امروز وجود ندارند و طبیعتاً فضای بازارهای آنها نیز ناشناخته است. در چنین اقیانوس‌هایی، تقاضا باید خلق شود. چون هنوز تقاضایی وجود ندارد که کسب و کارها برای تصاحب سهم بیشتری از آن، با یکدیگر رقابت کنند. کسب و کارها به اقیانوس های خونین عادت کرده‌اند. نکته‌ مهمی که مطرح‌کنندگان بحث استراتژی اقیانوس آبی به آن اشاره می‌کنند، عادت کردن کسب و کارها به این اقیانوس‌های خونین است. و عادت به تفکر جدید و متفاوت بسیار سخت است.

کسب و کارها بصورت روتین، عادت کرده‌اند رقابت کشنده و شدید را به عنوان واقعیت اجتناب‌ناپذیر بازار بپذیرند. همواره درپی کاهش هزینه باشند تا بتوانند قیمت‌های بهتری پیشنهاد دهند و هزینه‌های منابع انسانی خود را کاهش دهند یا برای جذب نیروی انسانی قوی‌تر (برای ادامه دادن به همان کار گذشته) تلاش کنند. همچنین عادت کرده‌اند که با سرمایه گذاری بیشتر در فعالیت‌های موجود، مقیاس خود را افزایش می‌دهند تا با صرفه جویی ناشی از مقیاس هزینه‌های خود را کاهش دهند.

می‌توان گفت در اقیانوس قرمز، بخش مهمی از رقابت‌ها بر سر کاهش هزینه و ایجاد ارزش است؛ در حالی که درنظریه استراتژی اقیانوس آبی، نوآوری در ارزش اصل موفقیت است. طبق آماری که موسسه فوربس منتشر کرد، درآمدکسب‌وکارهایی نظیر تلفن همراه و بیوتکنولوژی تا سی سال پیش برابر با صفر بود. یعنی این کسب و کارها اساسا در آن زمان وجود نداشتند. یا اگر به همین چند سال پیش بازگردیم، اپلیکیشن های تلفن همراه تا پیش از سال 2005 اصلا وجود نداشتند در حالی که این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند.

گامهای پاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی

هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلاً وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی‌کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند. صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آن‌ها رقبا با یکدیگر مواجه مستقیم دارند، سودآورتر هستند.

پیاده‌سازی این استراتژی به هیچ عنوان ساده نیست و در برخی مواقع خطرات زیادی هم دارد. استراتژی اقیانوس آبی باید منجر به ایجاد یک ارزش نوآورانه برای مشتریان شود. این ارزش نوآورانه در قالب محصول پیشرفته همراه با صرفه اقتصادی و کارایی بیشتربرای مشتری است. نظریه‌پردازان این تئوری، برای پیاده سازی استراتژی اقیانوس آبی، گام‌هایی را معرفی کرده‌اند که بشرح زیر است.

گام اول_بازسازی مرزهای بازار

گام اول بازسازی مرزهای بازار است. در این گام باید چارچوب‌ها و مفروضات حوزه کسب‌وکار، به چالش کشیده شده و دوباره تعریف شوند.

گام دوم _ بیگ پیکچر

در گام دوم باید بر تصویر بزرگ تمرکز کرد. این به آن معناست که نباید سازمان یا استراتژیست‌ها بیش از حد درگیر آمار و ارقام و موارد خرد شوند تا از مسائل کلی، جهت گیری‌های کلان و موقعیت بازار خود غافل بمانند.

گام سوم _ عبور از تقاضای موجود

گام سوم، فراتر رفتن از تقاضای فعلی است. برای این‌کار باید به جای آن که صرفاً بر برآورده کردن نیازهای فعلی مشتریان تمرکز شود، نگاه به آینده باشد. نگاه به آینده، به معنای تحلیل مشتریان بالقوه و نیازهای آتی آن‌ها در آینده محتمل است.

گام چهارم – رعایت توالی استراتژیک

این گام رعایت توالی استراتژیک است. درخصوص توالی نوشتن برنامه استراتژیک در مقاله استراتژی چیست توضیحات لازم ارائه شده است. در این گام ضروری است در خصوص آنچه سازمان قصد ارائه‌اش را دارد، به سوالاتی همچون “چرا کسی باید این محصول را خریداری کند؟”، “آیا قیمت آن مناسب است؟”، ” آیا مانعی در راه موفقیت محصول در بازار وجود دارد؟” با رعایت ترتیبات استراتژی، پاسخ داده شود.

گام پنجم _ عبور از موانع درون‌سازمانی

گام پنجم، چیرگی بر موانع درون‌سازمانی است. این موانع عمدتاً ناشی از ترس و محافظه‌کاری مدیران نسبت به ورود به حوزه جدیدی از کسب‌وکار است که با ادبیاتی متفاوت اداره می‌شود.

گام ششم _ اجرا

گام نهایی، اجرایی کردن استراتژی است. برای این منظور بهتر است اجرای استراتژی، در چهارچوب یکی از فرایندهای موجود سازمان درآید. همچنین ضروری است با توجه به ماهیت مخاطره‌آمیز ورود به این عرصه، فضایی از اعتماد درون سازمان ایجاد یا تحکیم شود.

منابع و ماخذ:

استراتژی اقیانوس آبی/ دبلیو چان کیم، رنه مابورنیا/ ترجمه علیرضا پور ممتاز