استراتژی، را می توان برنامه ای فراگیر دانست که همه مراتب سازمانی را شامل شده و سازمان توسط آن در محیطی پویا به هدفهای بلند خود دست پیدا میکند. عموما استراتژی ها را برحسب مراتب سازمانی در سه سطح طبقه بندی میکنند. آرتور ای تامسپون و ای جی استریکلند، در تحقیقات خود به دسته بندی و سطح بندی استراتژی(levels of strategy) در سازمانها پرداخته و به سه سطح استراتژی، اشاره کرده اند.
سطح کل سازمان(corporate)
سطح واحد های کسب و کار(strategic Business Unit level)
سطح وظیفه ای(Functional level)
بعدها برخی از متخصصین سطح دیگری (operational level)، به عنوان «سطح عملیاتی»را نیز به این سه سطح اضافه نمودند که سه سطح بالا، عمومی تر و شناخته شده تر هستند. بعلاوه اینکه برخی از صاحبنظران، «سطح وظیفه ای» با «سطح عملیاتی»، را یکسان تلقی می کنند.
سازمانهاو شرکتهایی که بسیار بزرگ هستند ودرچندین صنعت یا کسب و کار فعالیت میکنند، استراتژی های تدوین شده ای دارند که معمولاً در این سه سطح تعریف میشوند.
اما شرکتها و سازمانهایی که کوچکتر هستند و یا دارای ساختار سازمانی تخت تری هستند، سطوح استراتژی خود را عموماً در دوسطح «کل سازمان» و «سطح وظیفه ای» تعریف می کنند.
لازم است بخشهای مختلف و لایه های استراتژی، همانند قطعات پازل، متناسب باهم باشند و استراتژی های مجزا، به صورت یک طرح استراتژیک منسجم و منظم باشند که کل شرکت را پوشش دهد.
در طرح استراتژیک یک سازمان، ثبات و انسجام در میان استراتژی های کسب و کار، وظیفه ای و راهکار عملیاتی، از بیعت و وفاداری استراتژی سازمان با اهداف تعیین شده در «چشم انداز» و «بیانیه ماموریت» سازمان نشات میگیرد. استراتژی های رایج در سطوح سازمان، عموماَ به شکل زیر طبقه بندی می شوند.
هر ساله، حدود 30000 محصول جدید به بازار عرضه می شود که بسیاری از آنها به دلیل ضعف در عدم تناسب محصول و بازار، موقعیت یابی و تحلیل بازار، و تبلیغات شکست می خورند به طور کلی علت عدم موفقیت سازمانها در فروش محصولات، عدم درک و شناخت مشتری است.
بسیاری از سازمانها آنقدر روی ساخت محصول عالی متمرکز هستند که تلاشهای خود را برای رشد به تعویق میاندازند تا جاییکه زمان کافی برای بقای در بازار را از دست میدهند.
استراتژی بازاریابی محصول فرایند موقعیت یابی صحیح بازار(تحلیل موقعیت یابی کمک میکند به اینکه چه کاری انجام شود و یا انجام نشود)، برنامه ریزی عملیاتی و اجرا است که بستر مناسبی برای اجرای صحیح ارکان بازاریابی( ۷عنصر امیخته بازار یابی)، مانند قیمت محصول، ارتباطات(تبلیغ و ترویج) فراهم میکند.
این فرآیند در حقیقت ارزیابی مستمر و سیستماتیک نیازهای بازار و بخشهای مختلف آن، برای حمایت از توسعه محصول و نوآوری است که این نیازها را به بهترین شکل ممکن و سودآور برآورده میکند.
استراتژی بازار یابی محصول
استراتژی بازاریابی محصول، فرایند برنامه ریزی جهت موقعیت یابی، برنامه قیمت گذاری و ارتباطات مناسب است و کمک میکند محصول از مرحله توسعه به کسترش و ثبات در بازار برسد و به ما اطلاع میدهد که چه مخاطبان جدیدی و چه بازارهایی لازم است محصول خود را به بازار عرضه و بازاریابی کنیم. فرایند بهینه سازی استراتژی بازاریابی محصول شامل مراحل زیر است.
مخاطبان هدف و شخصیت های خریدار محصول خود را مشخص کنیم
به عنوان یک بازاریاب محصول، یکی از نقش های اصلی این است که یک مخاطب هدف خاص را تعریف کنیم و شخصیت های خریدار را برای محصولی که فروخته می شود ایجاد کنیم محصولات مختلف احتمالاً مخاطبان هدف متفاوتی خواهند داشت. این اولین قدم برای بازاریابی محصول ماست.
با درک مشتریان خود و نیازها، چالشها و نکات حساس آنها، میتوانیم به این نتیجه میرسید که تمام جنبههای استراتژی بازاریابی محصول ما برای مشتریان و پرسونای هدف طراحی شده است وبه این ترتیب، محصول و محتوای بازاریابی ایجاد شده برای محصول با مخاطبان پدیدار می شود.
موقعیت و پیام را برای متمایز کردن محصول خود تعیین کنیم
پس ازاینکه با تحلیل مشتری و یادگیری در مورد مخاطبان خود، نیازها، چالش ها و نقاط حساس آنها را شناسایی گردید از اینجا،به بعد میتوانیم به این فکر کنیم که چگونه میتوانیم راههایی را که محصولمان این چالشها را برای مشتریان مان حل میکند، تدوین کنیم.
با این وجود لازم است توجه داشت که لزوماً به این معنی نیست که ما خود را از رقبای خود متمایز کرده ایم. از این گذشته، آنها رقبای ما هستند زیرا نیازهای مشتریان ما را به روشی مشابه سازمان ما برطرف می کنند.
کلید متمایز کردن محصول(موقعیت یابی و پیام رسانی )، پاسخ به سؤالات کلیدی است که ممکن است مشتریان ما در مورد محصول داشته باشند و اینکه چه چیزی آن را منحصر به فرد می کند و این پاسخ ها نکات اصلی استراتژی بازاریابی محصول ما را شکل میدهد.
نمونه هایی از سوالاتی که برای توسعه موقعیت یابی و پیامرسانی محصول خود لازم است به آنها پاسخ دهیم عبارتند از:
چه چیزی محصول ما را منحصر به فرد می کند؟
چرا محصول ما بهتر از رقلازم استان است؟
چرا ویژگی های محصول ما برای مخاطب هدف ما ایمه آل است؟
فروشندگان ما چه چیزی را از محصول ما دریافت خواهند کرد که نمی توانند از محصولات رقبای ما بدست آورند؟
چرا مشتریان ما لازم است به ما و محصول ما اعتماد و سرمایه گذاری کنند؟
هنگامی که به این سؤالات پاسخ دادید، میتوانیم این پاسخها را در یک عبارت تأثیرگذار و قابل اشتراکگذاری که موقعیت و پیام ما را نشان میدهد، جمعآوری کنیم . انجام این کار،شامل مراحل ذیل میشود.
پاسخ سوالات موقعیت یابی و پیام رسانی را به یک نقشه راهنما تبدیل کنیم.
از کلمات عملی برای هیجان زده کردن مشتریان خود استفاده کنیم.
مطمئن شوید که لحن بیانیه ما سبک برند ما را به تصویر می کشد.
بر منافع محصول خود به عنوان یک کل تمرکز کنیم (نه فقط یک ویژگی خاص).
نکته حائز اهمیت این است که به عنوان بازاریابان محصول، لازم است اطمینان حاصل کنیم که تیم های فروش، محصول و گسترده تربازاریابی نیز از موقعیت و پیام در مورد محصول آگاه هستند تا آنها نیز بتوانند همان اطلاعات را به مشتریان احتمالی و فعلی منتقل کنند.
این موضوع به ما امکان می دهد اطمینان حاصل کنیم که کل سازمان در محتوا و اطلاعاتی که در مورد محصول ما به اشتراک می گذارد، سازگار است.
برای محصول خود اهدافی را تعیین کنیم
در مرحله بعد، ما می خواهیم اهدافی را برای محصول خود تعیین کنیم. اینها بر اساس محصول خاص ما، نوع سازمانی که برای آن کار می کنیم، اهداف بازاریابی کلی ما و موارد دیگر متفاوت است – اهداف ما مختص کسب و کار و موقعیت ما خواهد بود. با این حال، برخی از اهداف مشترکی که بازاریابان محصول به آنها دست پیدا می کنند شامل موارد زیر است.
افزایش درآمد
تعامل با مشتریان
بهبود سهم بازار
از رقبا مشتری به دست آورید
شناسایی برند را تقویت کنیم
به این اهداف هدفهای کانون نیز گفته میشود. نکته حائز اهمیت این است که با خیال راحت چندین هدف را ترکیب کنیم یا یکی را برای تمرکز روی آن انتخاب کنیم. هر سازمان و محصولی برنامه های متفاوتی خواهد داشت. نکته کلیدی این است که اطمینان حاصل کنیم که این اهداف، خاص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، واقع بینانه و محدود به زمان هستند.
محصول خود را قیمت گذاری کنیم
در این مرحله لازم است در بحث قیمت محصول خود مشارکت کنیم . بسته به سازمان خود، ممکن است با تیم های دیگر در این بخش از استراتژی کار کنیم، یا ممکن است این فرایند توسط سازمان و بازاریاب های محصول ما باشد. در هر صورت، میتوانیم قیمتگذاری رقابتی در مقابل قیمتگذاری مبتنی بر ارزش را در نظر بگیرید.
قیمت رقابتی به این معنی است که ما قیمت محصول خود را بر اساس محصولات مشابهی که رقبای ما می فروشند، قرار می دهیم. این برای سازمانهایی ایمهآل است که محصولی دارد که چندین سازمان دیگر میفروشند.
فرض کنیم فکر میکنیم ویژگیهای منحصربهفرد ما قیمت قابلتوجهی بالاتر از رقبای ما را تضمین میکند. در این صورت، ممکن است محصول خود را بالاتر از سایر محصولات مشابه در بازار قیمت گذاری کنیم. یک راه عالی برای ارزیابی منصفانه قیمت گذاری همه رقبای خود، مطالعه گزارش های مالی و روندهای صنعت است.
قیمت گذاری مبتنی بر ارزش به ما امکان می دهد تا سود خود را به حداکثر برسانیم، اگرچه ایجاد آن در مقایسه با قیمت های رقابتی کمی زمان بر است. این برای سازمان هایی ایمه آل است که محصولی با رقبای بسیار کمی در بازار یا محصولی با ویژگی های استثنایی جدید و منحصر به فرد می فروشند.
قیمت گذاری مبتنی بر ارزش، ارزش کالای ما را به گونه ای تعیین می کند که مشتری می تواند با سودآوری خود ارتباط برقرار کند. به ما این امکان را می دهد که قیمت محصول خود را بر اساس ارزش آن برای مشتری خود قرار دهیم نه آنچه بازار، روند صنعت و رقبای ما می گویند.
محصول خود را راه اندازی کنیم
اکنون زمان عرضه محصولی است که بازاریابی کرده ایم. دو بخش اصلی در راه اندازی وجود دارد که لازم است به عنوان یک بازاریاب محصول روی آن تمرکز کنیم: راه اندازی داخلی (آنچه در سازمان ما پس از عرضه محصول انجام می شود) و راه اندازی خارجی (آنچه در خارج از سازمان ما، با مشتریان و اعضای مخاطب، پس از آن انجام می شود.
جنبه های داخلی راه اندازی محصول
از آنجاییکه لازم است اطمینان حاصل کرد، مشتریان ما فقط جزئیات ثابت و دقیقی در مورد محصول دریافت می کنند. تیم های بازاریابی، محصول و فروش در سازمان ما لازم است از اطلاعات زیر آگاه باشند:
مزایای محصول
هرگونه اطلاعات نمایشی محصول موجود
فرصت های آموزش فروش در مورد محصول ما و جزئیات نحوه استفاده از آن
موقعیت یابی و پیام رسانی به چه صورت است
شخصیت های خریدار و مشتریان ایمه آل ما چه کسانی هستند
اهداف محصول ما شامل چه مواردی است
ویژگی های محصول ما چیست
قیمت گذاری محصول ما
چگونه محصول ما برای مشتریان عرضه می شود
جنبه های خارجی راه اندازی محصول
از نظر بیرونی، راه‌های زیادی برای بازاریابی راه‌اندازی محصول ما وجود دارد تا پایگاه فعلی مشتریان، مشتریان بالقوه و مخاطبان هدف ما در مورد هر چیزی که می‌فروشیم اطلاع کامل داشته باشیم.
ابتدا مشخص کنیم که قرار است تلاش های بازاریابی محصول خود را کجا متمرکز کنیم. در اینجا چند نمونه از کانال‌ها و مکان‌ها برای انجام این کار آورده شده است،ممکن است بسته به نیازها، اهداف و منابع خود، چندین مورد از این کانال‌ها یا فقط یکی را برای تمرکز بر روی آنها انتخاب کنیم.
رسانه های اجتماعی
در فروشگاه
رویداد معرفی محصول
وبلاگ
صفحه وب سایت
پیش نمایش محصول انحصاری (قبل از عرضه رسمی)
رویداد/ کمپین تبلیغاتی (حضوری و/یا آنلاین)
استراتژی بازار یابی محصول شامل فرایند های تجزیه وتحلیل موقعیت، توسعه برنانه عملیاتی عملیاتی و جرای برنامه است. درنگاه کلی مدیریت استراتژی بازاریابی محصول مستلزم مجموعه ای از تصمیم گیری های هدفمند به منظور تضمین موفقیت یک محصول یا پیشنهاد معین یا کل سازمان است.
استراتژی ثبات(Stability Strategy)، یکی از چهار رکن اصلی مدیریت استراتژیک(Strategic Management)، یا مدیریت راهبردی کلاسیک است. بطور خلاصه استراتژی ثبات، یکی از مهمترین این ارکان است. این استراتژی های شناخته شده، برای تصمیم‌گیری در مورد تخصیص منابع یا دنبال کردن یک استراتژی عملیاتی استفاده بکار می روند که به چهار رکن اصلی استراتژی های ثبات، استراتژیهای توسعه رشد، استراتژیهای کاهش، یا استراتژیهای ترکیبی تقسیم میشوند.
در این تقسیمات استراتژی های ثبات، همانگونه که از نام آن پیداست، استراتژی ثبات، به دنبال حفظ عملیات و اندازه و موقعیت بازار فعلی خود است. این استراتژی مشخصه سازمان های کوچک ریسک گریز یا سازمان هایی است که در یک بازار بسیار نامطمئن فعالیت می کنند که از موقعیت فعلی خود راضی هستند. ارائه محصولات مشابه به مشتریان مشابه، عدم معرفی محصولات جدید، حفظ سهم بازار از نمونه های این رویکرد استراتژیک است.
استراتژی ثبات خود به 6 استراتژی شناخته شده به نامهای استراتژی های بدون تغییر(No Change Strategies)، استراتژهای سود(Profit Strategies)، استراتژی های احتیاط(Caution Strategies)، استراتژی رشد متوسط(Modest Growth Strategy)، استراتژی رشد پایدار(Sustainable Growth Strategy) و نهایتاً استراتژی مکث(Pause Strategy)، دسته بندی می شود.
استراتژی های بدون تغییر(No Change Strategies)
عموماً سازمانها تغییر قابل توجهی در اهداف یا عملیات خود ایجاد نمی کنند. سازمان عوامل داخلی و خارجی موثر بر سازمان را در محیط عملیاتی و بازار فعلی آن بررسی می کند. در این حالت، سازمان به حفظ اهداف استراتژیک فعلی و به اجرای برنامه استراتژیک موجود میپردازد. این حالت در محیطهای کم رقابت، رایج‌تر است، بدون هیچ گونه تغییر عمده یا تغییر بازار، و موقعیت رقابتی سازمانها پایدار خواهد بود به عنوان مثال، سازمانهایی که در بازارهای تخصصی فعالیت میکنند معمولاً یک استراتژی خاص )هزینه یا تمایز)را انتخاب میکنند و آن استراتژی را تا زمانی که عوامل داخلی یا خارجی نیاز به تغییر نداشته باشد حفظ میکنند.
استراتژهای سود(Profit Strategies)
استراتژی سود شامل اقدام لازم برای حفظ یا بهبود سودآوری است. این استراتژی شامل کاهش هزینه ها (بازده عملیاتی، برون سپاری)، فروش دارایی ها، افزایش قیمت ها، افزایش تولید (فروش)، یا جبران زیان با سود از واحد تجاری دیگر است. این استراتژی برای سازمانهایی موثر است که در حین سودآوری، با فشارهای موقتی مواجه هستند که سودآوری آنها را تهدید میکند، عواملی مانند رقابت، شرایط بازار، رکود، تورم، افزایش هزینه‌ها . اگر این فشارها بلندمدت شوند، استراتژی سود به خطر می‌افتد. (به ویژه اگر سازمان بر سر هزینه یا قیمت رقابت کند)، این استراتژی عموماً شامل سرمایه گذاری منابع جدید نمی شود. سودآوری با سطوح فعلی یا منابع کمتر ویا از طریق فروش برخی از منابع موجود )مانند فروش بخشی از سهام سازمان) حفظ می شود.
استراتژی های احتیاط(Caution Strategies)
این استراتژی مستلزم آن است که سازمان پیش از بکارگیری هر استراتژی خاصی، به ارزیابی بازار ادامه دهد. این بدین معناست که سازمان قبل از تدوین استراتژی و حتی در هنگام اجرای استراتژی به طور مدام به تجزیه تحلیل محیط بپردازد. این یک استراتژی موقت است که برای مدت زمان محدودی استفاده می شود.
دراین حالت، سازمان از انجام هرگونه سرمایه گذاری قابل توجه در منابع اجتناب می کند و الگوهای استراتژی تدوین شده را تا زمانی که درک کاملی از بازار و تأثیر استراتژی های قبلی نداشته باشد، اجرایی نمی کند. این استراتژی در بین سازمان های تولیدی که عرضه محصولات جدید را ارزیابی می کنند، رایج است.
استراتژی رشد متوسط(Modest Growth Strategy)
در این نوع استراتژی پایداری در سازمان های مدیریت استراتژیک تمایلی به ایجاد برنامه های رشد ندارند، سازمان همان استراتژی سال گذشته را به عنوان استراتژی فعلی مورد استفاده قرار می دهد. فرض کنید، سازمانی در سه ماهه گذشته 15 درصد رشد داشته است، بنابراین اکنون آنها همین رشد را برای سال جاری اتخاذ می کنند. این گونه از استراتژی، ساده‌ترین استراتژی برای انتخاب است، زیرا نه به سرمایه‌گذاری یا منابع نیاز دارد و نه ریسک بزرگی دارد.
استراتژی رشد پایدار(Sustainable Growth Strategy)
استراتژی رشد پایدار زمانی توسط سازمان اتخاذ می شود که سازمان محیط بیرونی مناسبی نداشته باشد. به عنوان مثال، در حالی که اقتصاد در حال سقوط یا رکود است، سازمان چشم انداز و درپی آن استراتژی رشد نخواهد داشت.
استراتژی مکث(Pause Strategy)
اگر سازمانی در سال های گذشته رشد خوبی داشته باشد، می توانند استراتژی توقف را اتخاذ کنند. استراتژی مکث به سازمان برای برنامه ریزی و آماده شدن برای استراتژی رشد آینده زمان می دهد. همچنین ممکن است زمانی باشد که سازمان قبل از اینکه قدمی در جهت رشد یا توسعه بردارد، گام‌های خود را با دقت برمی‌دارد. دلیل دیگر می تواند جایی باشد که سازمان می خواهد فرآیندهای داخلی خود را بهبود بخشد تا در آینده فرصت های بیشتری را به دست آورد.
مدلهای موفق کاربردی استراتژی ثبات
در مدیریت استراتژی ثبات اداره فولاد هند(Steel Authority of India)، که یکی از شرکتهای دولتی هند است که توسط دولت مرکزی هند اداره و اداره می شود. دفتر مرکزی آنها در دهلی نو واقع شده است. اداره فولاد هند، سومین سازمان سریع‌الرشد در جهان است. ظرفیت بیش از حد در صنعت باعث شد که سازمان استراتژی ثبات را اتخاذ کند. آنها فقط بر روی عملیات سازمان متمرکز شدند، یعنی افزایش بهره وری به جای افزایش نیروگاه های بیشتر.
صنایع سیگار یا تنباکو استراتژی ثبات را اتخاذ می کنند زیرا مقررات دولتی بسیاری در مورد سیاست های توسعه آنها وجود دارد. از آنجایی که این صنایع، مقررات بسیار سختگیرانه ای هم برای فعالیت معمولی و هم برای رشد خود دارند، لازم است این صنایع با استراتژی های پایدارتری مدیریت شوند.
صنایع کفش «باتا»، در هند نیز نمونه خوبی از پیاده سازی استراتژی ثبات است، اما تنها ایراد، این بود که این کمپانی، همیشه به صنعت کفش خود پایبند بود و به فعالیت‌های توسعه‌یافته تن نداد. به دلیل اینکه بخشی از تصمیمات این سازمان ها در بخش خصوصی گرفته شده و بخش دیگر در دولت، به جای توسعه، استراتژی ثبات را اتخاذ کرده است.
تئوری اسب مرده(dead horse theory)، یکی از تئوری های ناشناخته اما بسیار مهم در دنیای مدیریت است. کمتر ممکن است مقاله درست یا اصولی در خصوص این تئوری نوشته شده باشد. شاید فکر کنیم این بدان دلیل است که این تئوری موضوعی جدید است، اما در حقیقت این تئوری، یکی از قدیمی ترین تئوری های مدیریت است که پیش از بوجود آمدن علم مدیریت، وجود داشته است.
نظریه اصلی اسب مرده، منسوب به سرخپوستان داکوتا است. این سرخپوستان هنوز بسیاری از دانشهای زندگی و مدیریتی را نسل به نسل منتقل میکنند. این نظریه بر یک جمله مهم استوار است : ” گاهی اوقات، سادگی کلید حل معماست.”
شاید برای همه بدیهی باشد که استفاده از استراتژی های جدید و حذف استراتژی های “غیرمولد” یک تکنیک مهم مدیریتی است که تقریباً در همه سازمانها، استفاده میشود. اما آنچه اکثر مدیران نمیدانند، ریشه ها و تصورات غلط این استراتژی خاص است. این ریشهها نامی بسیار برازنده دارند که به آن تئوری یا نظریه “اسب مرده”، می گویند.
“مرگ” و “اسب”، هر دو نشانههای بسیار مهمی در زندگی ما هستند که اولی “اجتناب ناپذیری” و دومی “جوانی و تکرار” را نشان تداعی میکنند. اما چیزی که سازمانها و حتی دولتها آن را تشخیص ندادهاند، این است که هر دو این واژگان اگر کنار هم باشند، کار از کار گذشته است!.
تئوری اسب مرده معتقد است:” اگر متوجه شدید که سوار بر اسب مرده هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن و اختیار کردن یک اسب جدید است”. شاید این استراتژی بسیار ساده و بدیهی به نظر بیاید، اما اگر نگاهی به سازمانمان بیندازیم، احتمالا یک یا چند اسب مرده پیدا خواهیم کرد. از آن جالب تر این است که سوارکارن اسب مرده بسیار جدی تر از سوارکاران اسبهای زنده هستند!.
بیاییم با مثالی این موضوع را بررسی کنیم. فرض کنیم محصولی داریم که سالها در حال تولید است اما چند سالی است سود آن کاهش یافته و هزینه های شرکت بالا رفته. به همین ترتیب، درآمد شرکت نیز کاهش یافته است. اگر بشکل ساده به موضوع بنگریم، با یک تحقیق بازار متوجه خواهیم شد که زمان این محصول گذشته و این محصول اکنون یک “اسب مرده”، است و باید رها شده و اسب دیگری پیدا کرد.
با این حال، فکر میکنیم که سازمانها(خصوصا سازمانهای ایرانی)، در این مواقع چه استراتژیهایی اتخاذ میکنند؟ آیا آنها استراتژی ساده “اسب مرده”، را اتخاذ میکنند ؟ متاسفانه در بسیاری از مواقع سازمانها در کمال تعجب مردن اسب”، را انکار کرده و استراتژی های پیشرفته تری را انتخاب میکنند. در اینجا برخی از استراتژیهای پیشرفتهای که سازمانها اتخاذ میکنند، را نام میبریم.
“خرید شلاق قوی تر!”، “تغییر سوارکاران!”، “تعیین کمیته ای برای مطالعه اسب!”، “ترتیب بازدید از کشورهای دیگر برای دیدن نحوه سوار شدن فرهنگ های دیگر بر اسب مرده!”، “پایین آوردن سطح استانداردها به گونه ای که اسب های مرده را نیز شامل شوند!”، “طبقه بندی مجدد اسب مرده به عنوان اسب زنده معیوب!”، “استخدام پیمانکاران خارجی برای سوار شدن بر اسب مرده!”، ” بکارگیری تعدادی اسب مرده برای هم افزایی جهت افزایش سرعت”، “تخصیص بودجه اضافی و/یا آموزش برای افزایش عملکرد اسب مرده!”، “انجام مطالعه بهره وری جهت بررسی عملکرد سوارکاران سبک تر !”، “اعلام این که اسب مرده نیازی به تغذیه ندارد، بنابراین هزینه کمتری دارد”، “اسب مرده سربار کمتری دارد و بنابراین از سایر اسب ها اقتصادی تر است” و نهایتا یکی از زیباترین استراتژی ها : “بازنویسی دستورالعمل درباره کشتن سایر اسب ها، جهت اقتصادی شدن”.
شاید باور نکنید ولی اکثر سازمانها به جای تغییر محصولی که دیگر خواهان ندارد و نگاه به آنچه بازار نیاز دارد، استراتژی های پیشرفته بالا را اتخاذ نموده و برآن اصرار میورزند. اما کافیست که از اسب مرده، پیاده شوند.
دلیل مهم این موضوع آن است که نگاهی که سازمانها دارند، نگاهی است که مورد پسند هیئت مدیره است، نه نگاهی که مورد پسند مشتریان است. این همان موضوعی است که به آن نزدیک بینی بازاریابی(marketing myopia)، اطلاق میشود. درباره نزدیک بینی بازاریابی، در مقاله مربوطه به آن، به تفصیل صحبت شده است.
بسیاری از فروشندگان ومدیران فروش این موضوع را تجربه کردهاند که در یک دوره طولانی یا کوتاه مدت شرکت فشار شدیدی برروی آنها وارد آورده و کل موضوع این بوده: ” فروش بیشتر، سریعتر، به هر قیمتی!”. تا چندوقت قبل حتی بسیاری از شرکتهای داخلی این سیاست را داشتند و به داشتن آن افتخار می‌کردند. حتی زمانی که صحبت از بازاریاب و فروش علمی به میان می‌آمد، پول و سابقه فروششان را به رخ کشیده و این صحبتها را برای متظاهران دانشگاهی قلمداد می‌کردند که بویی از فروش نبرده و در دانشگاهها خوب صحبت کرد را فراگرفته اند.
بالشخصه با نزدیک بیست سال سابقه فروش و ویزیتور در خیابانها در سرما و گرما، زمانی که این صحبتها در هیئت مدیه به گوشم می‌خورد، نیاز به یک اسلحه پر را، شدیدا در جلسه حس می‌کردم. مدتها از این موضوع گذشت و روال همین بود تا زمانی که دنیا در یک شب تغییر کرد و پاندمی ویروس کرونا شروع به یکه تازی کرد.
افرادی که به بازاریابی اعتقادی نداشته و آن را هدیه کت شلوار پوشان دانشگاهی تلقی می‌کردند، یک شبه میلیاردها توان فروش را از داست داده بودندو جای آن را بهت و تعجب و سردرگمی گرفته بود. اینجا بود که صرفا شرکتهایی فقط توان فروش داشتند که ساختار نوین داشتند و به دانشش برندینگ مجهز بودند و شرکتهای سنتی، می‌توانستند این مهم را یک شبه انجام دهند.
همیشه فرایند ساخت سالها طول می‌کشد اما تخریب، در یک لحظه اتفاق می‌افتد. به هررو اتفاقی که رخ داد، نشان داد برندهایی که به دانش بازاریابی تسلط دارند، امکان عبور از بحرانها را هم دارند. در این مقاله این موضوع را بررسی خواهیم کرد که اگر بخواهیم صرفا بفروشیم، لازم است چه کاری انجام دهیم و اگر برنامه بلندمدت داریم این موضوع چگونه خواهد بود.
اگر قصد داریم فقط یک پروسه فروش را انجام دهیم، لازم است تا یک محصول را تولید و یا وارد کنیم و با تعداد محدودی مشتری تماس گرفته و کالا را با پول مبادله کنیم. بنابراین لازم نیست کار بیشتری انجام دهیم و هزینه، دانش، انرژی و زمان زیادی صرف کنیم. تعدادی کالا به فروش رسیده و سود حاصل خواهد شد. به همین سادگی!
اما درصورتیکه قصد داریم برای دراز مدت فروش داشته باشیم و مشتریان کالا و خدمات ما را برای دراز مدت انتخاب کنند، موضوع فرق خواهد کرد. لازم است تا در شروع کار، حداقل بین سه تا پنج سال توقع سود زیادی نداشته باشیم. این زمان در شرایط عادی و اوضاع نرمال اقتصادی است و در شرایط خاص این زمان تا 10 سال ممکن است طول بکشد.
برای نهادینه کردن بازاریابی به جای فروش، لازم است تا تفکر را به جای رویکرد در سازمان اشاعه دهیم. ارزش برند جزیی از دارایی های نامشهور سازمان است و تنها انجام بازاریابی و برندینگ سبب خواهد شد تا در دراز مدت از بازار حذف نشویم. باید کاری کنیم تا رفتار مصرف کننده در انتخاب ما، سالها و سالها به تناوب تکرار شود و این به هیچ عنوان کار ساده ای نیست.
پیش از انجام هرکاری لازم است تا اسناد بالادستی سازمان و برند تعیین و تصویب و نوشته شوند. اینکه چرا این کار را شروع کردیم؟، چرا این محصول را انتخاب کردیم، چرا این بازار را انتخاب کردیم، چرا این تعداد تولید یا وارد کردیم، چرا به این بخش وارد شدیم، چقدر پیش از انجام این کار تحقیق کردیم، چه نگرشی داریم، نگرش ما فروش محور است یا مارکتینگ محور؟، و هزاران سوال دیگر که لازم است به آنهاپاسخ دهیم تا است تا به برنامه تدوین شده برسیم.
طبیعی است انتظار سهامداران از مدیران این است که بیشتر بفروشند و بیشتر سود کنند اما انجام این کار به این سادگی نیست. در نگرش مدرن مارکتینگ محور، تمام نگاهها معطوف به برند است. بنابراین طبیعی است که در برخی از شرکتها برای کمپین لانج محصول جدید به اندازه بودجه چندسال خود هزینه میکنند.
ریبرندینگ(rebranding)، یا استراتژی تعدیل شخصیت برند یا استراتژی تغییر شخصیت برند، گونه‌ای از استراتژی بازاریابی است که شامل ایجاد نام تجاری جدید، نماد، آرم شرکت و دارایی های بصری و یا هویتی مرتبط با برند و یا موارد مربوط به بازاریابی برند است. به عبارت دیگر ریبرندینگ، تغییر و یا اصلاح هویت نام تجاری است، به شکلی جدید و متفاوت در ذهن و قلب مخاطبان آن برند است. این مخاطبان می‌توانند مصرف کنندگان، سرمایه گذاران، شرکای تجاری، چشم اندازها، رقبا، کارکنان، و سایر افراد و بخشهای درگیر با برند باشند.
برند یا نام تجاری، چیزی بیش از یک طرح یا نام و نشان شرکت است. اما موضوع اصلی تاثیری است که این رفتارها برروی ذهن و قلب مخاطب گذاشته است. انجام تغییرات یا خانه تکانی در برند، در بسیاری از موارد معمولاً با هدف جابجایی مجدد نام تجاری یا مفهوم سازمان است. در برخی اوقات، گاهی فاصله گرفتن از مفهوم منفی برند قبلی یا انتقال از نام تجاری به نوعی دیگر از نام یا مفهوم تجاری است. این موضوع در برخی اوقات ممکن است پیام جدیدی را که سازمان یا برند جدید مایل به درک آن توسط مخاطب است، ارائه کند.
مفهوم ریبرندینگ را می توان برای محصولات یا خدمات جدید، محصولات بالغ یا حتی محصولاتی که هنوز در مرحله تولید هستند اعمال کرد. این فرآیند میتواند از طریق تغییر در استراتژی بازاریابی یا تجدید ساختار شرکت، تجزیه، همگونی، پیوستگی و یا حتی ورشکستگی رخ دهد. نام تجاری جدید همچنین میتواند تغییر در یک شرکت یا برند را معرفی کند و گاهی نیز ممکن است زیرمجموعه های جدیدی برای برند اصلی متصور شود.
استراتژی ریبرندینگ، موضوعی نیست که برای همیشه ثابت باشه بلکه باید با توجه به اقتضائات بازار و فضای رقابتی بازنگری شود.
به عنوان مثال برای درک بهتر یک نمونه از ریبرندینگ قوی و موفق، می‌توان از برند مرسدس بنز نام برد. این برند در سالهای اخیر با تولید محصولات جدید و نوآورانه تلاش میکند تا به بخش بزرگتری از جامعه دست پیدا کند. تصویر قدیمی و کلاسیکی که از بنز در ذهن همه ما نقش بسته است، بیشتر شبیه تصویر یک مرد جا افتاده و صاحب کسب و کار است که کت و شلوار گران قیمت به تن دارد، در حالیکه این برند با استفاده از ریبرندینگ، بنر سعی دارد به بخش جوان‌تر بازار دسترسی پیدا کند و آنها را نشانه بگیرد.
عموما در زمان شروع یک کسب و کار جدید، بسیاری از صاحبان مشاغل توجه زیادی به برند که فراتر از یک نام تجاری صرف است، ندارند. این موضوع شاید بدان دلیل است که بیشتر صاحبان مشاغل معتقدند که هویت تجاری یک کسب و کار چیزی بیشتر از نام و نشان تجاری آن کسب و کار نیست، درحالیکه امروزه اثبات شده که برند، چیزی بسیار فراتر از یک نام موفق یا بسیار بیشتر از نام و نشان است.
به نوعی می‌توان گفت که برند، مجموع تجربیات مشتریان و مشتریان احتمالی سازمان با آن سازمان است. درواقع یک برند خوب، با آنچه سازمان انجام میدهد و نحوه انجام آن ارتباط برقرار کرده و معنا می‌یابد. یک برند خوب، اعتماد و اعتبار را برای چشم انداز سازمان و مشتری آن ایجاد میکند.
ریبرندینگ، عموما با تدوین استراتژی جدید همراه است که تقریبا تمام سازمان باید بدان سمت حرکت کند. این موضوع برای هر کسب و کاری که در تلاش برای مدرنیزاسیون، متفاوت شدن از رقبای خود و یا حتی فرار از یک شهرت نامطلوب است، شگفتی ایجاد کند.
یکی از مهمترین مباحث بازاریابی، مبحث قیمت کالا و استراتژی قیمت گذاری است. همه ما تجارب شخصی در خصوص نحوه قیمت گذاری و سیاست های مربوط به آن داشته ایم. اما تجزیه تحلیل‌هایی را ما در ذهن خود انجام داده‌ایم، بیشتر شبیه حدس و گمان و تجارب شخصی ماست، در صورتیکه مبحث قیمت گذاری کالا، موضوعی مهم و بسیار فنی است. اما قیمت کالاها چگونه مشخص میشوند ویک سازمان یا برند، چگونه به یک قیمت مشخص برای محصول می‌رسد؟
قیمت گذاری محصول بخش بسیار مهمی از آمیخته بازاریابی است که عموما سازمانها و برندها زمان بسیار زیادی را صرف تحقیق برروی این موضوع میکنند. یکی از علل اهمیت بالای استراتژی قیمت گذاری محصول، عدم توانایی در بازگشت و ترمیم موضوع پس از تصمیم‌گیری است. عموما زمانی که قیمتها اعلام شوند، یا تغییر آنها(خصوصا پایین آوردن)، امکان پذیر نیست، یا هزینه سنگینی به سازمان و برند وارد خواهد کرد.
در استراتژی قیمت گذاری دو مبحث دارای اهمیت است. ابتدا اینکه قیمت با توجه به چه متغییرهایی تعیین میشود و دوم اینکه مدلهای مختلف قیمتگذاری چه هستند و در چه مقطعی باید از آنها استفاده نمود.
همانگونه که در مقاله‌های مختلف به موضوع آمیخته بازاریابی پرداخته شد، این موضوع در ابتدا دارای چهار بخش بود که از آنها به عنوان 4p یاد می‌شد. این چهار بخش شامل محصول (Product)، قیمت (Price)، مکان توزیع (Place) و ترویج (Promotion) هستند که به ترکیب همه اینها آمیخته بازاریابی می گویند. بعدها مباحث دیگری نیز به این مجموعه اضافه شدند که در این مقاله به آنها نخواهیم پرداخت. اما در آمیخته بازاریابی، قیمت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. قیمت، تنها بخش آمیخته بازاریابی است که درآمد ایجاد میکند، به همین دلیل برای هر دوطرف فروشنده و خریدار، جذابیت دارد. (برای درک بهتر از آمیخته بازاریابی، به مقاله مربوط به آن مراجعه نمایید).
تحقیقات نشان میدهد، هرچه بیشتر به بخش خرده فروشی نزدیک شویم، قیمت اهمیت بیشتری پیدا میکند. همچنین دربازارهای انبوه و عامه پسند، نیز رویکرد بازار و مشتریان چنین است. اهمیت قیمتگذاری آنجا مشخص میشود که ما برای مقایسه دو محصول مشابه، اول به قیمت آن نگاه میکنیم. انتخاب، بسیار اهمیت دارد. اگر محصول، انتخاب نشود شاید هیچگاه فرصت نداشته باشد تا برتری خود را به محصول مشابه اثبات کند.
باتوجه به توضیحات فوق، لحظه‌ای که سازمان یا برند در قیمتگذاری اشتباه کند، لحظه‌ای است که سود، یا اعتبار کسب‌وکارتاش را نابود کرده است.
مفاهیم اصلی در قیمت گذاری
برای درک روند قیمت گذاری و یا برنامه ریزی جهت آن، لازم است تا مفاهیم اصلی قیمت گذاری را درک کنیم. سه مفهوم اصلی قیمت، هزینه و ارزش بازیگران اصلی استراتژی قیمت گذاری هستند. برای درک بهتر ابتدا لازم است تا این سه مفهوم مورد بررسی قرار گیرند.
قیمت (price)
قیمت در بازاریابی به مفهوم هزینه یا پولی است که مشتری میپردازد تا از کالا و یا از خدماتی، استفاده کند. همانگونه که اشاره شد، اگر قیمت پایین تعیین شود، میزان فروش و هزینه های آن افزایش خواهد یافت و اگر قیمت بسیار بالا و گران تعیین شود، بعضی از مشتریان ریزش کرده و به سمت محصولات و خدمات رقبا کشیده خواهند شد. آیتمهای مهم در قیمت شامل نقطه قیمت، لیست قیمت، تخفیف ها، زمان بازپرداخت و غیره، موارد مهمی در این مقوله به حساب می‌آیند.
در بازار رقابتی، قیمت گذاری هم سخت و هم تعیین کننده است. قیمت در چنین بازارهایی، محور بسیاری از معاملات است. معامله زمانی صورت خواهد گرفت که قیمت در مقایسه با رقبا مناسب تشخیص داده شود. به همین خاطر تنظیم قیمت، میزان فروش را تنظیم خواهد کرد. نوع قیمت گذاری به چرخه عمر محصول نیز مرتبط است و در هر بخشی، روش و دیگاه و استراتژی قیمت گذاری متفاوت است.
اگر تعداد رقبا کم باشد، ارزش گذاری مشکل خواهد بود اما انعطاف پذیری بالا خواهد رفت. بالعکس اگر تعداد رقبا زیاد باشند، ارزش گذاری آسان تر خواهد بود اما انعطاف پذیری در قیمت گذاری به شدت کاهش خواهد یافت.
هزینه (cost)
عموما ساده‌ترین و مرسوم‌ترین روش‌های قیمت گذاری محصول، تعیین قیمت بر اساس هزینه تمام شده است. اضافه بر قیمت تمام شده یک کالا، درصدی است ثابت که به قیمت تمام شده آن کالا اضافه میشود. به عنوان مثال، شرکت های ساختمانی هنگام ارائه پیشنهادات خود، هزینه تمام شده طرح را محاسبه میکنند و در آخر درصدی به عنوان سود برای خود در نظر می‌گیرند. عموما زمانی که قیمتها توسط امور مالی محاسبه شود، این مهم با اضافه کردن درصدی به هزینه‌ها، تعیین میشوند. بسیاری از برندها و سازمانها در محاسبه قیمت تمام شده شفاف هستند و نحوه محاسبه قیمت خود را به اطلاع مشتریان خود می‌رسانند.
ارزش (value)
به اعتقاد وارن بافت؛ ” قیمت چیزی است که مشتری پرداخت میکند و ارزش چیزی است که مشتری بدست می‌آورد”. ارزش کالا، بدان معنی است که مشتری حس کند بیشتر از پولی که پرداخت کرده، مزایایی دریافت کرده است. ارزش برای مشتری فقط به کالایی که می‌خرد نیست. به متغیرهای زیادی بستگی دارد: مثلاً تصویر برند در ذهن مشتری (Brand Image)، خدمات پس از فروش یا حتی مواردی مانند اعتبار شرکت و… .
استراتژیهای قیمت گذاری
استراتژیهای مختلف و متفاوتی برای قیمت گذاری وجود دارند که این استراتژی‌ها بر اساس شرایط ممکن است تغییر کنند. در این مقاله به برخی از این استراتژی ها اشاره خواهیم کرد.
استراتژی مدیریت هزینه (Cost-Based Pricing)
در این رویکرد، هزینه‌‌های تولید تجمیع شده و میزان سود مطلوب نیز مشخص می‌گردد. سپس قیمت نهایی اعلام میشود. به عبارت دیگر در این روش؛ قیمت نهایی یعنی هزینه به‌علاوه سود مدنظر تولید کننده. به این روش کاست پلاس(Cost Plus) نیز گفته میشود.
در رویکرد دوم، تولید کننده صرفا میزان مشخصی سود دریافت میکند. این روش قیمت گذاری بیشتر مخصوص بنکداری یا توزیع کنندگان عمده است. عموما عمده‌فروشان از این روش بهره‌می‌برند. به عبارت دیگر میزان مشخصی سود به قیمت خرید خود اضافه نموده و کالا را توزیع میکنند. به این روش مارکاپ پرایسینگ(Markup Pricing)، نیز اطلاق میشود.
دررویکرد سوم از این استراتژی، تولیدکننده بر حسب بازگشت سرمایه‌ای که می‌خواهد داشته باشد قیمتگذاری میکند. برای تعیین میزان بازگشت سرمایه هم معمولاً به میانگین سود صنعت نگاه میکنند. به عنوان مثال اگر صنعتی بازگشت سرمایه 20% باشد، تولیدکننده 20% به هزینه تولید کالا اضافه میکند و قیمت کالا را اعلام میکند. به این روش قیمت گذاری تارگت ریترن پرایسینگ(Target-Return Pricing)، نیز اطلاق میشود.
استراتژی ارزش کالا در ذهن مشتری (Value-based Pricing)
در این استراتژی، قیمت بر اساس ارزشی گذاشته میشود که برای مشتری ایجاد شده. به عبارت دیگر، ارزش محصول در ذهن مشتری، همان قیمتی است که برای کالا تعیین میشود. به اعتقاد رون جانسون؛”قیمتگذاری بسیار ساده است. مطمئن باشید مشتری‌ها بیشتر از ارزش واقعی کالا پرداخت نخواهند کرد”. در علم بازاریابی امروز اعتقاد براین است که فروشندگان چیزی بیش از یک کالا به مشتریان میفروشند و آن چیز؛ “ارزش” است. برخورد مناسب و محترمانه، خدمات پس از فروش، حس اعتماد به برند، حمایت و غیره ارزشهایی هستند که شرکتها به مشتریان خود میفروشند. مخاطب حاضر است برای ارزش پول پرداخت کند، نه کالا. به عنوان مثال خودروی مرسدس بنز، بیشتر از بقیه خودروها از مشتری پول میگیرد ولی بخشی از این پول بخاطر کیفیت محصول است. بخش قابل توجهی از این پول، بخاطر دریافت ارزش، جایگاه اجتماعی و پرستیژی است که مشتری از داشتن خودروی مرسدس دریافت میکند.
استراتژی موج سواری بازار
در کشورما شرایط بازار همواره در حال تغییر است. بنابراین بسیاری از سازمانها قیمتهای خود را براساس شرایط بازار تعیین میکنند. قیمتگذاری بر اساس شرایط بازار، به همین نام است. یعنی تعیین قیمت برااساس شرایط روز صورت میگیرد. قیمت محصولات مشابه در بازار، استراتژی رقبا، وضعیت واردات و تولید و ضعیت دلار وغیره همه عواملی تاثیر گذار در قیمت گذاری بر این مبنا هستند.
استراتژی بقا (Survival)
شرایط اقتصادی جامعه ما سالهاست دستخوش تغییرات بسیار زیادی است. از تحریم گرفته تا مشکلات دلار، شرایط اقتصادی به قدری سنگین و سخت است که همه سازمانها و برندها در قیمت گذاری باید همه جوانب را در نظر داشته باشند. زمانی که شرایط اقتصادی جامعه هدف، مناسب نباشد یا اینکه رقابت بسیار شدید باشد ویا خواسته‌های مشتری در حال تغییر باشد، هدف سازمان یا برند، باید بیشتر رویکردی برمبنای بقا باشد. در این شرایط ممکن است برخی از شرکتها حتی زیان را نیز برای مدت کوتاهی تحمل کنند تا شرایط به وضع عادی یا قابل تحمل، بازگردد. بهررو، این استراتژی در دسته استراتژی های کوتاه‌مدت است.
استراتژی کسب سود حداکثری در زمان حال (Maximum Current Profit)
این استراتژی برای سازمانها یا برندهایی که هدفشان کسب حداکثر سود در کوتاه مدت است، مناسب است. این استراتژی عموما زمانی استفاده میشود که بازار قابل پیش‌بینی و تا حدی تثبیت شده باشد.
استراتژی کسب سهم حداکثری از بازار (Maximum Current Share)
برای کسب سهم بازار بیشتر، برخی از سازمانها و برنها از استراتژی قیمت گذاری استفاده میکنند. به دست بیاورند؛ زیرا فروش بیشتر باعث میشود که هزینه تولید هر واحد محصول کمتر بشود در نتیجه سود بیشتری نصیبشان شود.
استراتژی معرفی محصول منحصربهفرد با تکنولوژی خاص (Skimming)
درشرایط خاص، زمانی که سازمانی قصد معرفی محصولی بی‌رقیب به بازار را دارد؛ از این استراتژی بهره می‌برد. در این شرایط سازمان یا برند اطمینان دارد که تکنولوژی خاص و جدیدی دارد که در اختیار رقبا نیست. بنابراین گونه ای از بازار مونوپولی رخ داده و شرایط تعیین قیمت خاص، وجود دارد. این استراتژی عموما معطوف به زمانی است که سازمان یا برند قصد دارد از تمام ظرفیت موجود استفاده کرده و تا شرایط تغییر نکرده سود مناسبی ببرد.
در این استراتژی، سازمان یا برند به عنوان نمونه بازار عمل نموده و رهبری محصول-کیفیت را برعهده میگیرد، بنابراین قیمت را نیز بر همین مبنی تعیین میکند. در این حالت محصول خود را در بالاترین کیفیت ارائه داده و این مهم را به عنوان مزیت رقابتی خود اعلام میکند.
در این استراتژی، برند یا شرکت قصد نفوذ به بازار و کسب سهم بیشتر را دارد. بنابراین قیمت محصول خود را پایین‌تر از حد معمول (با کمترین سود) تعیین میکند تا توجه مشتریان را به سمت خود جلب کند. پس از اینکه نفوذ در بازار انجام شد و اهداف تاحد زیادی حاصل شد، قیمت تغییر خواهد کرد. این استراتژی زمانی کارآمد است که مشتریان به قیمت حساس باشند. درواقع با این روش، موانع ذهنی که مشتری درباره محصول دارد از بین رفته و مشتری فرصت می‌یابد محصول را تجربه کند و مشتری آن بماند.
یکی از مثالهای ملموس این استراتژی، اسنپ است. اسنپ در شروع کار خود برای نفوذ در مشتریان، قیمتهای خود را بسیار پایین و حتی رایگان اعلام کرد. بعد از اینکه مخاطبین و مصرف کنندگان آن را پذیرفتند و سهم بازار مناسبی به دست آورد، قیمتها را تعدیل نموده و با قیمت بالاتری فعالیت خود را ادامه داد.
استراتژی قیمت گذاری اقتصادی (Economy pricing)
استراتژی قیمت گذاری اقتصادی، برای تولید و فروش یک محصول، معطوف به روش‌های کم هزینه است. این بدان خاطر است که برند یا سازمان بتواند محصولی ارزان قیمت تولید کند. بوسیله این روش، بخش کم درآمد و ضعیف جامعه نیز به مشتریان آن سازمان یا برند اضافه شده و بازار توسعه خواهد یافت.
عموما استراتژی قیمتگذاری اقتصادی، برای سازمانها و برندهای بزرگ کارآمد است. این بدان دلیل است که مصرف کنندگان و خریداران به سازمان یا برند اعتماد دارند و هرچه قیمت پایین‌تر ارائه شود، فروش بیشتری نیز حاصل خواهد شد. اجرای این استراتژی، برای سازمانها و برندهای کوچک، خطرناک خواهد بود زیرا این سازمانها یا برندها، حجم فروش کمی دارند و ممکن است با این قیمت پایین به سودی که می‌خواهند نرسند یا توان زیان دهی را نداشته باشند. همچنین چون این سازمانها و برندها برای افراد کمتر شناخته‌شده هستند، ممکن است مردم فکر کنند که محصول آنها کیفیت و ماندگاری لازم را ندارند.
قیمت گذاری فریمیوم (Freemium Pricing)
استراتژی فریمیوم براین اساس است که ابتدا محصول بصورت رایگان به مشتری ارائه میشود. اما به تدریج برای فعال کردن ویژگیهای اضافی آن مجبور به پرداخت پول شود. از این استراتژی قیمتگذاری در دنیای دیجیتال زیاد استفاده میشود. در بازی‌ها و نرم افزارهای زیادی این موضوع وجود دارد. مصرف کننده نرم افزار را به صورت رایگان دانلود میکند ولی صرفا میتواند تا چند مرحله جلو برود و برای بقیه مراحل باید هزینه آن را پرداخت کند. حسن این کار این است که مخاطب ابتدا با محصول آشنا میشود. از آن استفاده میکند و اگر محصول به دردش می‌خورد برای ویژگیهای اضافی پول پرداخت میکند. البته در ایران به دلیل وجود تحریم ها و یا عدم وجود قانون کپی رایت، مصرف کنندگان از نسخه کرک شده بیشتر نرم‌افزارها را استفاده میکنند که با اینکه رایگان است، خدمات درستی به مصرف کننده ارائه نخواهد کرد.
قیمت گذاری روانی (Psychological Pricing)
این استراتژی قیمت گذاری بیشتر مربوط به خرده فروشی است. همه ما قیمتهایی که در انتهای آنها عدد 9 وجود دارد را مشاهده کردیم. این موضوع بیشتر تاثیر روانی دارد و تا عدد 9 به صفر تبدیل نشده هنوز در عدد قبلی تصور میشود. این استراتژی به روش قیمتگذاری عدد فرد (odd pricing) هم شناخته میشود.
قیمت گذاری گرفتار کننده (Captive Product Pricing)
استراتژی قیمتگذاری گرفتار کننده، مانند استراتژی فریمیوم، مشتری را در دام می‌اندازد. در این روش، قیمت محصول اصلی پایین نگه‌داشته میشود ولی مشتری برای استفاده از این محصول ارزان قیمت، مجبور خواهد بود محصولات و خدمات دیگری تهیه کند که قیمت پایینی ندارند. البته با بالارفتن سطح اطلاعات مشتریان این روشها نتیجه خوبی در دراز مدت ندارند.
قیمتگذاری پویا- قیمتگذاری بر مبنای زمان (Dynamic Pricing / Time-Based Pricing)
در روش قیمتگذاری پویا، بیشتر مربوط به محصولات و یا خدماتی است که ارائه آنها به زمان و موقعیتهای خاص بستگی دارد. در این استراتژی، قیمت باتوجه به تقاضا و نیاز افراد، تغییر میکنند. همه ما تجربه این مدل قیمتگذاری را در قیمت تورهای مسافرتی، هتلها، بلیطهای هواپیما، قطار و کرایه تاکسی در روزهای بارانی یا ترافیک، دیده‌ایم.
قیمت گذاری مجموعه‌ای (pricing Bundle)
در روش مجموعه‌ای، چند محصول مرتبط را در یک بسته به فروش می‌رسد. عموما قیمت بسته از مجموع قیمت تک‌تک اجزای آن، کتر است. این روش برای محصولات قدیمی‌تر و آن‌هایی که قرار است حذف شوند به کار می‌آید.
قیمت گذاری جغرافیایی (Geographical Pricing)
در قیمتگذاری جغرافیایی، محصول در مناطق مختلف دنیا با قیمتهای مختلفی عرضه میشود. این تفاوت قیمت طبیعی است چون در برخی نقاط، آن محصول کمیاب‌تر است یا هزینه حمل بیشتری را شامل میشود.
قیمت گذاری لوکس (premium pricing)
این استراتژی بیشتر در کالاها و خدمات پرستیژی و لاکچری کارایی دارد. قیمت بالا موجب خواهد شد تا مشتریان خاصی توان خرید کالا و خدمات خاص را داشته باشند.
سازمانها مانند کشورها ابتدا باید ساختارهای خود را درست برنامه ریزی کرده و بر استراتژی پایدار و وفادار بمانند تا در درازمدت نتیجه صبر و ثبات خود را ببینند.
یکی از مثالهای بارز ثبات در مدیریت، تیم ملی فوتبال آلمان است. این تیم بارها قهرمان جهان شده و تقریبا در تمام ادوار جام جهانی، جزو تیمهای نهایی است. این تیم به آرامی و بدون حاشیه از گروههای خود صعود کرده و مراحل بالاتر می‌رود. اما واقعا این همه تکرار در موفقیت چه دلیلی میتواند داشته باشد؟ آیا همه این موارد اتفاقی است؟ آیا برزیلیها که هریک در تکنیک به اندازه یک تیم هستند، از بازیکنان آلمانی تکنیکی تر نیستتد؟ پس چرا موفقیتهای نوسانی دارند و برخی مواقع قهرمان شده و برخی مواقع حتی به جام جهانی به زور وارد میشوند؟ آیا باشگاههای آلمان بهتر از لیگ جزیره یا لیگ اسپانیا است؟ اگر اینطور است چرا مسابقات بوندس لیگا به اندازه یک بازی در لیگ ایتالیا یا اسپانیا تماشاچی ندارد؟ پس به نظر می‌رسد موفقیتهای پی‌درپی تیم آلمان، علت دیگری دارد!!
بسیاری از صاحبنظران معتقدند که موفقیتهای تیم فوتبال آلمان، نتیجه پیاده سازی و وفاداری به استراتژیهای کلانی است که همراستا با استراتژیهای اقتصادی و سیاسی این کشور هستند. یک تئوری مشهور وجود دارد که معتقد است آلمانها قصد داشتند اقتصاد خود را ترمیم کنند و نظم و انضباط خود را به جهان معرفی کنند و فوتبال برای شناساندن این ویژگی یکی از بهترین ابزارها بود. در حوزه استراتژی خرد هم جوانگرایی، یافتن استعدادهای نو، برنامه‌ریزی، نظم و انضباط از تاکتیکهای اصلی آلمانیها برای حفظ موفقیتهای پیاپی آنها بوده است.
اما مهمترین نکته که در این تئوری‌ها مغفول مانده، مبحث “ثبات در مدیریت” در فوتبال و اقتصاد کلان و خرد آلمان است.
در مدیریت استراتژیک، ثبات مدیریت از جمله عواملی است که میتواند موجبات ثبات سیستم و دستیابی به اهداف را فراهم و حتی تضمین کند. اما چیزی که خصوصا در سازمانها و کشورهای در حال توسعه دیده میشود، عدم وجود ثبات خصوصا در حوزه هایی است که به این مهم نیاز وجود دارد.
متاسفانه در کشورهای درحال توسعه، حتی در سطح مدیریت کلان، برنامه ریزی بلند مدت و تعیین چشم انداز، مفهوم خاصی ندارد.
در سازمانها و کشورهای درحال توسعه بعضا مدیران شبانه تغییر میکنند. بنابراین مدیری که یک شبه آمده می‌داند که یک شبه هم می‌رود بنابراین آنچه موجبات موفقیت این مدیر است برنامه‌ریزی کلان نیست (که از جمله وظایف مدیر است) بلکه نتایج کوتاه مدت است. توجه داشته باشید که اگر این دور باطل ادامه داشته باشد تا ابد مدیران می‌آیند و می‌روند بدون اینکه سیستم پیشرفت جدی داشته باشد.
اگر به آمارها دقت کنیم، رییس کنونی فدراسیون فوتبال آلمان ششمین رییس فدراسیون از سال 1949 است. یعنی این فدراسون در طی 70 سال فقط شش رئیس داشتند. یعنی هر دوازده سال یکبار روسای فدراسیون آلمانی تغییر کرده اند. در حالی که این آمار در ایران، سی و پنج رییس فدراسیون طی هفتاد سال است. یعنی تقریبا هر دوسال یکبار روسای فدراسیون ایرانی تغییر کرده اند. در آمار دیگری مشخص میشود که تیم ملی آلمان از سال 1926 تاکنون تنها 11 مربی داشته که این آمار در ایران 46 مربی طی هفتادو پنج سال است. یهنی تیم ملی آلمان هر 9 سال یکبار مربی خود را تغییر داده اما تیم ملی ایران بطور متوسط، هر یک سال و نیم یک مربی تعویض کرده است. چگونه امکان دارد یک مربی بتواند در عرض یک سال و نیم، فوتبال کشوری را تغییر دهد.؟!
این موضوع در خصوص مدیریت در سازمانها و کشورها نیز صادق است. کشورها و سازمانهایی که دارای ثبات هستند، موفقیت بیشتری کسب نموده و امکان بیشتری برای دستیابی به برنامه های خود دارند.
کتاب “هنر اجرای اثربخش استراتژی”، تالیف دکتر سعید شهبازمرادی و سرکار خانم شیرین رستگارپور، توسط انتشارات مهربان نشر، به چاپ رسیده است. این کتاب موردکاویهای هاروارد از شکست سازمانها را نیز جهت فهم بهتر اهمیت اجرای استراتژی، درخود جای داده است.
سازمانهای قرن بیست و یکم، درمحیطی متلاطم و نا آرام زندگی میکنند. بحران‌های پیاپی و خطرات محیطی، از هر سو حیات و بقای آنها را موردهجوم و تهدید قرار میدهد. هیچ کس فکر نمی‌کرد بحرانی به کوچکی یک ویروس و به بزرگی یک جهان، تمام کسب و کارهای دنیا را به چالش بکشد. بعید است بگوییم، کسب و کاری در این شرایط وجود داشت که در برنامه استراتژیک خود، چنین بحرانی را پیش‌بینی کرده بود. تقریبا همه جهان درحال دست و پنجه نرم کردن با رقبا و بازار و تولید و فروش بودند، اما ناگهان تمام شرایط جهان به یکباره تغییر کرد. اما سازمانهایی که در چنین شرایطی استراتژی درست و پویایی داشتند، کمتر آسیب دیده‌اند.
به اعتقاد پورتر، استاتژی مانند زنجیری تداوم یافته و یکپارچه است. اما تفاوت زنجیر با ستون آهنی این است که زنجیر، امکان چرخش و پیچش دارد. استراتژی نیز چنین خصوصیتی دارد. امکان حضور و دوام در صحنه فعالیتها، مستلزم این است تا سازمانها، جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقیقا تحلیل کرده و با تکیه بر قوتها از فرصتهای محیطی استفاده نمایند و خود را برای مقابله با تهدیدها آماده نمایند. این مهم تنها در قالب یک مدیریت استراتژیک امکانپذیر است.
مدیریت استراتژیک، تلفیقی از هنر و دانش است. به عبارتی تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد، مدیریت استراتژیک است. استراتژی، یکی از ابزارهای بسیار قدرتمند مدیریتی است که اگر به درستی درک شده و مورد استفاده واقع گردد، خواهد توانست موجبات رشد و توسعه و بقای سازمانها را در دنیای رقابتی امروز، فراهم کند.
استراتژی مانند یک نقشه راهنما، شرکتها را در محیطهای پر نوسان و حساس در مسیر درست هدایت میکند و همچنین متضمن ادامه مسیر سازمان است. این کتاب با توجه به اهمیت اجرای درست استراتژی‌ها، نوشته شده و آن را یک هنر توصیف کرده است. هنری که برپایه دانش سازمان را از خطرات و تهدیدها، حفظ خواهد کرد. این کتاب به بررسی الگوها و مدلهای اجرای استراتژی ها پرداخته و نمونه‌های شکست خورده و موفق را بیان نموده تا تمایز اهمیت اجرای استراتژی را نمایان کند.
اکثر رهبران در اجرای استراتژی خود ناموفق هستند. دهها سال تحقیق برروی این موضوع نشان میدهد، که بیش از پنجاه درصد رهبران کسب و کار در امریکا، این دغدغه را دارند که دستاوردهایشان بسیار کمتر از اهدافشان است. حتی مدیران اجرایی که نقش بسزایی در سازمانها داشته و بعضا نخبگان فضای کسب و کار نامیده میشوند برعم اینکه به گرانترین مشاوران طراحی استراتژی نیز دسترسی دارند، اغلب در تقلای بقا بین وعده های خود به ذینفعان سازمانها هستند. بخش اعظم مطالب این کتاب در حقیقت راهنمای عملی است که هر مدیر یا مسئول اجرای میتواند برای پرکردن فاصله میان واقعیت موجود و مقاصد و اهداف آتی از آن استفاده نمایند. اگر شما در سودای نزدیکتر شدن به مرز موفقیت حصول اهداغ استراتژیک هستید، محتوای ارائه شده در این کتاب میتواند کمک شایانی نماید.
در سطح ابتدایی، استراتژی نقشه ایست که به شما می‌گوید چگونه برای رسیدن از یک نقطه به نقطه دیگر عمل کنید و نوعی برنامه مسیریابی است: امروز شما دراین نقطه هستید و امیدوارید که فردا به آن نقطه برسید و در واقع روش انجام آن، استراتژی است.
فهرست مطالب كتاب
فهرست بندی این کتاب نیز در نوع خود، بسیار جذاب و کاربردی است. مطالب با تعاریف آغاز نمیشوند، بلکه به اجر بازمیگردند. به تدریج هرچه در فصلهای کتاب به پیش میرویم، یادگیری کاربردی‌تر و عملی‌تر خواهد شد. درپایان، موردهای بررسی شده توسط هاروارد بیان شده که بسیار فصل ارزشمندی است.
فصل اول: همه چيزي به اجرا بر مي گردد.
فصل دوم: تغيير كنيد يا نابود خواهيد شد.
فصل سوم: جنبه انساني استراتژي.
فصل چهارم: وظيفه اول: برنده شدن ذهن ها.
فصل پنجم: وظيفه دوم: تسخير قلب ها.
فصل ششم: وظيفه سوم: هماهنگ سازي تلاش محلي.
فصل هفتم: وظيفه چهارم: ايجاد قابليت هاي سازماني.
فصل هشتم: نقشه هاي استراتژي: طرح پرواز اجراي استراتژي.
فصل نهم: هم راستاسازي تيم ارشد.
فصل دهم: نقش منابع انساني در اجراي استراتژي.
فصل يازدهم: افراد درست، محل درست، انجام كارهاي درست.
فصل دوازدهم: اجراي استراتژي رهبري.
فصل سيزدهم: موردكاوي كسب و كارها توسط هاروارد.
کتاب اجرای اثربخش استراتژی، کتابی کاربردی است. این کتاب به مدیران نشان خواهد داد که از منظر اجرای استراتژی، چگونه رهبرانی هستند. مطالعه این کتاب به مدیران میانی، مدیران فروش، مدیران محصول، مدیران بازاریابی و خصوصا مدیران ارشد سازمانها، توصیه میشود.
پس از بیست سال تحقیق در صنایع و شرکتهای مختلف، دبلیو چان کیم
و رنه مابورنیا موفق به تالیف کتاب ارزشمند استراتژی اقیانوس آبی، شدند. این کتاب
در ایران توسط علیرضا پور ممتاز ترجمه شده و به همت انتشارات آریانا به چاپ رسیده
است. این کتاب در دو نسخه 2015 و 2017 با اصلاحات و اضافات مختلف به چاپ رسیده و
در دسترس علاقه‌مندان قرارگرفته است. نظریه اقیانوس آبی برای اولین بار توسز این
دو دانشمند امریکایی مطرح شد و تجول عطیمی در دانش مدیریت استراتژیک ایجاد نمود.
شرکتهای بزرگی مانند بلومبرگ، اپل، گوگل و غیره سازمانهایی بودند که پیش از مطرح
شدن این نظریه، از این فضا بهره‌برده بودند و بعدها با نامگذاری این نوع استراتژی
توسط کیم و مابورنیا، مشخص شد که این سازمانها تا چه حد پیشرو و نوآور بوده‌اند.
نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی معتقدند که تنها راه پیروزی
در رقابت، تلاش نکردن برای پیروزی در رقابت است. به عبارت دیگر بهترین راه برنده
شدن، شرکت نکردن در رقابت است. به باور آنها بهجای ورود به رقابت خونین در اقیانوس
سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. اما
همان‌طور که بسیاری از این مدیران دریافتند، همین اقیانوس‌های آبی نیز دیر یا زود
سرخ خواهد شد و رقبا به سرعت یا به تدریج، وارد آن میشوند. در این وضعیت چه باید
کرد؟ این نکته‌ای کلیدی است که در این کتاب نویسندگان به تفصیل و شرح به آن
پرداخته‌اند. پس از رویکرد سازمانها به این استراتژی، کیم و مابورنیا در نسخه ای
که در سال 2017 منتشر شد، فصل‌هایی جدید به کتاب اضافه کردهاند که در این فصلها،
آنها به مقوله بازسازی یا تجدید اقیانوس‌های آبی پرداخته‌اند.
خواندن این کتاب به تمام افرادی که در زمینه فروش و بازاریابی
فعالیت میکنند، توصیه میشود. این کتاب تنها مختص به استراتژیست ها نیست. بلکه
همه مدیران در تمام سطوح و کارشناسان فروش، لازم است تا با مطالعه این کتاب، دید
خود نسبت به شکل و شرایط بازارهای جدید را تغییر دهند.
