الفبای چیرگی

الفبای چیرگی

کتاب الفبای چیرگی با عنوان « الفبای پیروزی در تمام مراحل زندگی»، نوشته ست گودین و ترجمه فرامرز عیب پوش است. این کتاب توسط انتشارات برآیند در پاییز 1401 به چاپ رسیده است. این کتاب با شعار «موفقیت، جایی خارج از کنج عافیت ماست!»، یکی از بهترین کتابهای مصور در حوزه موفقیت و مدیریت فردی است.

گودین این کتاب را به عنوان یک «هدیه» به جهان معرفی کرده و معتقد است «باید آن را با صدای بلند خواند و به عزیزترین فرد زندگی، هدیه داد!»

مقدمه نویسنده

شاید بهترین راه برای انتقال مفاهیم مهم، بازگشت به دوران کودکی است. همه ما نکاتی را که در کودکی آموخته‎ایم، تا پایان عمر فراموش نخواهیم کرد. کتاب حاضر، کتابی برای کودکان نیست بلکه علیرغم دنیای تصویری و کارتونی، فراتر از جدی، بلکه الزامی است. بی‎تردید هیچ حدومرزی برای استفاده از مفاهیم این کتاب وجود ندارد.

مفاهیم این کتاب، فراتر از زمان و مکان است. کتاب حاضر به ما خواهد آموخت که موفقیت، جایی بیرون از دایره امنیت ماست!. راه کسب موفقیت، بسیار “ساده” است اما به هیچ عنوان “آسان” نبوده و نخواهد بود.

هیچ پروانه ای، به بهانه اینکه دنیای بیرون، فضای ناامنی است، برای همیشه در پیله امن خود باقی نمی ماند. آسیب پذیری، بخشی جدانشدنی از موفقیت است!. ما بخش موفق انسانهای موفق را می‎بینیم نه شکستهای آنان را!.

همه انسانهای موفق برای کسب موفقیت، دایره امنیت خود را ترک کرده‎اند. حتی پس از کسب موفقیت هم هیچ تضمینی برای شکست نخوردن وجود ندارد.

برای اینکه خواننده بتواند مفاهیم کتاب را بهتر بخاطر بسپارد، اصول آن به‎شکل الفبا، ارائه شده است. الفبای کتاب از حرف “A” تاحرف”Z”، همواره بیانگر اصولی است که رعایت آنها برای طی طریق مسیر موفقیت، الزامی هستند. اصولی که شاید ساده باشند اما اجرای آنها آسان نیست.

هیچ اثر نقاشی تا زمانیکه در ذهن نقاش باشد و روی بوم اجرا نشود، هنوز اثر هنری نیست. اثر هنری بی نقص و کامل نیز، در جهان وجود ندارد. اما افرادی موفق عمل کرده اند، که “حرکت” کرده اند نه صرفا “آرزو” و ارسال “انرژی” به کائنات!.

برای اینکه هنر کسب موفقیت بهتر در ذهن مخاطب نقش ببندد، کتاب را با تصاویر کاریکاتوری تکمیل کرده‌‌ایم.

بشدت معتقدم این کتاب، هدیه مناسبی برای ارائه به تمام کسانی است، که دوستشان داریم. بالشخصه با بیش از چهار دهه فعالیت در حوزه بازاریابی و فروش و نوشتن ده‌ها کتاب مختلف، زمانی که بخواهم به دوستی، کتابی هدیه کنم، قطعا این کتاب، اولین انتخاب من است.

دنیای صنعتی قرن بیست و یکم، درحال تبدیل ما به ماشینهای  زنده است. یکی از بزرگترین مفاهیمی که سیستم قصد دارد در ذهن مردم نهادینه کند این است که دنیا در دستان افرادی قدرتمند است و هیچ کس توانایی تغییر آن را ندارد!. پس باید تبعیت کنیم و تماشاچی باشیم!. سیستم صنعتی به مردم می‌آموزد که مصرف کننده باشند و پیش از هر اقدامی، همواره باید بترسند!.

از شکستن پیله نهراسیم، خلق اثر هنری، آسان نیست. نیازی به درگیری با کسی نیست، تنها فردی که باید شکستش بدهید، در آیینه روبروی شماست!.

در نهایت توصیه می‌کنم این کتاب را به دوستانتان هدیه بدهید و آن را با صدای بلند برای هرکسی که دوستش دارید، بخوانید.

ست گودین

پیشگفتار مترجم

ست گودین از دیدگاه من، مانند سوپرمن در کمیکهای مارول است. تقریبا تا به حال هر کاری که اراده کرده، انجام داده. از زمانی که در جوانی فروشنده بیمه (سخت ترین شاخه ویزیتوری)، فعالیت داشته تا امروز که یکی از بزرگترین متفکران بازاریابی و فروش در جهان تبدیل شده، گودین، همان شخصیت رویاپرداز صادق و شرور و بچه گانه خود را حفظ کرده است.

گودین در دنیای بازاریابی، شاهکاری است بی بدیل. این دومین کتابی است که از گودین ترجمه کرده ام و اگر هزار کتاب دیگر هم بنویسد، این کار را خواهم کرد. این کتاب یکی از بهترین تجربیات زندگی من بود. امیدوارم توانسته باشم حق مطلب را ادا کرده باشم.

فرامرز عیب پوش

این کتاب، هدیه ای بینظیر و عالی برای تمام کسانی است که دوستشان داریم. برای اینکه کتاب قابلیت هدیه دادن داشته باشد، تاحد ممکن به صرفه و مختصر طراحی شده و همه امکان تهیه آن را دارند.

بخصوص این کتاب، هدیه مناسبی برای سازمانها و کارکنان آنها و دوستان ماست. متنهای این کتاب کوتاه و خواندنی است و تصاویر آن تماما رنگی است.

این کتاب به گونه ای طراحی شده که امکان حمل و مطالعه آن در همه جا برای خواننده وجود داشته باشد.

این کتاب صرفا یک کتاب انگیزشی موفقیت مانند سایر کتابها نیست. حتی اگر فردی بتواند به تمام کائنات هم  انرژی مثبت ارسال کند، موفق نخواهد شد. موفقیت تنها صرف فعل “خواستن”، نیست، بلکه نیازمند برنامه ریزی، “تلاش” بی وقفه و “ثبات قدم” در راه است. اگر معتقدیم کاری لازم است، حتی اگر منطقی به نظر نرسد، باید آن را انجام دهیم.

برای کسب موفقیت، باید “عاشق” بود نه عاقل. دنیا مملو از عاقلانی است که به تماشای موفقیت دیگران نشسته‌اند.

چگونه یک فروشنده موفق شویم؟

کتاب چگونه یک فروشنده موفق شویم به قلم دکتر حمیدرضا رضوانی در یکصد صفحه در قطع رقعی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

در بخش اول این کتاب، ویژگیهای یک فروشندهی موفق در پانزده مورد جمع‌بندی شده است. عادتهای رفتاری، ویژگیهای شخصیتی ما را تشکیل می‌دهند. با خواندن این بخش، می‌توانید خودتان را از نظر داشتن این ویژگیها مورد ارزیابی قرار داده و سپس در جهت کسب آنها تلاش کنید. بخش دوم این کتاب،  به مهارتهای مذاکره‌ی فروش و مراحل فروش حرفه‌ای می‌پردازد.

در بخش سوم، پرسشنامه‌ای برای ارزیابی ویژگیها و مهارت‌های یک فروشندهی موفق قرار داده شده‌است. با پاسخ دادن به سؤالات آن، پی می‌برید که در طول مطالعه‌ی کتاب، به دنبال تقویت چه ویژگیها و مهارت‌هایی در خودتان باشید. همچنین خلاصه‌ای از لاین پرسشنامه در ابتدای کتاب قرار داده شده است. افکار و ذهنیت‌های ما، رفتارهای ما را شکل می‌دهد.

رفتارهای ما با تکرار شدن تبدیل به عادتهای رفتاری می‌شود. عادتهای رفتاری، شخصیت ما را شکل می‌دهد و شخصیت ما عاقبت ما را رقم میزند. برای اینکه عاقبت و نتیجه‌ی مناسبی داشته باشیم باید از تغییر ذهن و اندیشه‌ی خود آغاز کنیم ولی اگر این تغییر باعث تغییری پایدار در رفتارهای ما نشود یادگیری صورت نگرفته‌است.

خواندن مطالب این کتاب موجب تغییر ذهن و رفتار ما درخصوص فروش موفق می‌شود ولی اگر آن را دائما تمرین نکنیم، تغییری در رفتار حرفه‌ای ما به وجود نخواهد آمد. مطالب کتاب به صورت کاربردی تهیه شده است و امید است در زندگی کاری و حتی شخصی خواننده مفید واقع شود.

پرسش

کتاب پرسش با عنوان یک فرمول آنلاین کاربردی برای اینکه دقیقا بفهمید مشتریان چه چیزی میخواهند بخرند و برای اینکه انبوهی از طرفداران دوآتشه را به دست آوریدو برای اینکه هر کسب وکاری را ارتقا دهید”، نوشته رایان لوسک و به ترجمه دکتر امین اسداللهی است که در قطع وزیری در 206 صفحه در تهران توسط انتشارات مهربان به چاپ رسیده است.

اگـر از هـزار کارآفریـن، صاحـب کسـب وکار یـا صاحبـان مشـتاق کسـب وکار بخواهیـد که ایـن جملـه را کامـل کننـد: ای کاش …… بیشـتری داشـتم، نودوچهار درصد از آنها دو پاسـخ خواهند داشـت. رایجترین پاسخ، “زمان” است.

اما حدس بزنیم دومین پاسخ آنها چه خواهد بود؟ در این کتاب، بـه ایـن مسـئله پرداخته خواهد شد. هـرگاه بحث “زمـان” در میان اسـت، گاهی احسـاس میکنیـد سـاعات روز برایتان کافی نیسـتند. این کتاب، یکـی از آن منابعی اسـت که مـی ارزد وقتتـان را برایش صرف کنید .محتـوای ایـن کتـاب دومین پاسـخ رایـج کارآفرینـان و صاحبان کسـب وکار را به شـما منتقل خواهد کرد.

محتـوای ایـن کتـاب دومین پاسـخ رایـج کارآفرینـان و صاحبان کسـب وکار را به ما منتقل می کنـد و آن چیزی نیست جز پول. چـرا چنیـن ؟ چـون، همان طور که خودتـان خواهیـد فهمید، از فرمول پرسـش برای کسـب سودهای بسیار بالا در فـروش آنلایـن اسـتفاده شـد و همـه ی آن صنایـع، را متحول کرد.

افزون بـر تأثیـر مالـی این فرمـول بر صنایـع مختلف، مشـتریان بی انگیزه ی کسـب وکارهایی کـه از ایـن فرمـول اسـتفاده می کننـد، پیش چشم شـان به هـواداران دوآتشـه و خریـداران دائمی تبدیل شـده اند. مهم تریـن نکتـه ای کـه بایـد بدانیم این اسـت: وقتی مطالعه ی ایـن کتاب را به پایان رسـاندیم، می توانیـم از این فرمول در کسـب وکار خود اسـتفاده کنیم.

مطالعه این کتاب به جهت آموزندگی مطالب به کلیه دانشجویان رشته های مدیریتی، مدیران و کارکنان سازمانها و خصوصا کارآفرینان و صاحبان مشاغل، توصیه می شود.

مدیریت استعدادها

کتاب “مدیریت استعدادها”، با عنوان “نخبه یابی، نخبه پروری و نخبه داری” نوشته دکتر آرین قلی پور و سرکار خانم نیره افتخار، چاپ انشارات مهربان نشر در تهران است. این کتاب با قطع وزیری در اختیار علاقه مندان قرار گرفته است. نکته جالب در طراحی جلد این کتاب این است که طرح روی جلد بصورت مینیاتور و با دست توسط بنده نقاشی شده تا بیشتر حس و حال کتاب را القا کند.

خداوند انسان را به عنوان اشرف مخلوقات، آزاد آفرید و مقام جانشینی خود را به انسان بخشید. اما انسان خیلی زود، آزادی خود را از خویشتن گرفت و جهان سازمانی را بنا کرد و تبدیل به نیروی کار شد. البته بشر هیپگاه از فریفتن خود دست نکشید و حتی این اواخر با کمال افتخار و توهم ارتقا، به نیروی انسانی، سپس به منابع انسانی و نهایتا با کسب علو درجات، به سرمایه انسانی تبدیل شد.

غافل از اینکه انسان خالق سازمان است و نه نیرو است، نه منبع و نه سرمایه است، فقط و فقط انسان است؛ انسانی ساده انسانی ساده که ساده بودنش، درجه باالیی از آزادگی و حریت و مناعت طبع میخواهد و از این رو، انسانهای ساده نادرند نزول انسان به منابع انسانی و همطراز شدن آن با منابع فیزیکی، تکنولوژیکی و مالی دلیل قطعی بر ناتوانی شرم آور بشر در احترام به شان خود به عنوان انسان است.

این نزول تدریجی بشر از مقام اشرف مخلوقات و مقام خلیفه الهی به منابع انسانی پس از انقلاب صنعتی تشدید شد و از اروپا به سراسر جهان سرایت کرد انقالبی که علم تجربی و عقلانیت ابزاری پرچمدار آن شد، جهان را در نوردید و سازمان را بر انسان چیرگی بخشید به گونه ای که انسان بار دیگر به صورت کاملا داوطلبانه برده آفریده خود شد.

در این وانفسا نخبگان و استعدادها هم وضعیت بهتری از بقیه ندارند کتاب ترجیح میدهد که به جای منابع انسانی از عبارت انسان، تعالی انسانی یا کمال و تعالی انسان در سازمانها استفاده کند. تلاش نویسندگان کتاب بر این بوده است كه حتی المقدور كتاب بتواند مفاهیم را با نثر روان و سلیس ارائه دهد.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران و فعالان منابع انسانی و کلیه دانشجویان رشته مدیریت، توصیه می شود. استاد پرفسور آرین قلی پور از برترین اساتید منابع انسانی در ایران است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مبانی خلاقیت در تبلیغات

کتاب”مبانی خلاقیت در تبلیغات”، با عنوان ” ایده‌ها و تکنیک‌هایی برگرفته از بهترین تبلیغات دنیا”، نوشته ماریو پریکن وترجمه شیرین و شیوای کامیار شیروانی مقدم از کتابهای بسیار مفید در زمینه بازاریابی و تبلیغات است. این کتاب توسط انتشارات سیته به چاپ رسیده است.

مبانی خلاقیت در تبلیغات، کتابی مرجع برای ایده‌های درخشان و ناب و اکسیری برای تفکر خلاق است. در این کتاب با استراتژی‌های خلاقانه‌ی دنیای تبلیغات آشنا می‌شویم و درک بهتری نسبت به مکانیزم‌های آن‌ها پیدا خواهیم کرد.

خلاقیت، یکی از موضعاتی است که امروزه بیشتر از پیش، در دنیای بازاریابی و فروش، مورد نیاز است. امروزه همه‌گیری استفاده از اینترنت و شبکه‌های اجتماعی، به گونه‎ای موجب کوچکتر شدن جهان شده است. این پدیده در بازاریابی، با افزایش رقابت در همه عرصه‌ها و همه بازارها همراه بوده است.

امروزه تمام برندها و خدمات، سعی دارند به شکلی دیده شوند. اما با هجوم تبلیغات به چشمو گوش مشتریان، فرصت برای دیدهشدن، روز به روز کمتر می‌شود. به همین ترتیب، حوصله بینندگان نیز کاهش یافته و تبلیغات به چشم انها عادی شده و حتی بصورت ناخودآگاه دیده “نمی‌شوند!”.

چاره عبور از این دام، استفاده از دانش بازاریابی و بکارگیری”خلاقیت”، در اجرای تبلیغات است. همه چیز به دانش و آگاهی و اجرای درست تبلیغات بستگی دارد و شانس و اتفاق، جایی در پیشرفت برندها، ندارند!.

این کتاب، در ابتدا چهارچوبی برای خلاقیت و ابتکار حرفه‌ای ارائه نموده و به خواننده یاد می‌دهد، که چگونه ایده‌های خود را مانند یک حرفه‌ای مدیریت کند. خواننده با مطالعه این کتاب، از حرکت درراستای مجموعه‌ی از اطلاعات پراکنده می‌پرهیزد و به سوی یک هدف مشخص گام برمی‌دارد.

تغییر زاویه‌ی دید، نقطه‌ی شروع حرکت به سوی خلق ایده‌های نو است و در ادامه می‌تواند به مخاطبان هدف نگرشی با زوایای نو را پیشنهاد دهد. در بخشهای بعد، راهنمایی برای یافتن ایده‌هایی که ارتباط برقرار می‌کنند، ارائه نموده و پایه‌های اساسی تکنیک‌های خلاقیت و همچنین تکنیک‌های گوناگون ایده‌یابی را عنوان می‌کند.

در ادامه، به آموزش نحوه استفاده‌ی همزمان از شوخ‌طبعی و طنز و تکنیک‌های کلاسیک خلاقیت مانند ماتریس مورفولوژیک و همچنین ابزارهایی برای ایده‌پردازی حرفه‌ای، می‌پردازد.

مطالعه‌ی این کتاب برای مدیران و کارشناسان تبلیغات، مدیران و کارشناسان برند، کپی‌رایتر‌ها، طراحان و همچنین ایده‌پردازان بسیار مفید واقع شده و مانند جعبه ابزاری برای خلاقیت در تبلیغات عمل خواهد نمود. این کتاب، در 260 صفحه در قطع وزیری چاپ شده است.

خواننده در این کتاب، با استراتژی‌های خلاقانه دنیای تبلیغات آشنا شده و درک بهتری نسبت به مکانیزم‌های آن‌ها پیدا می‌کند. برای خلاقیت تنها یک راه وجود ندارد. هرکس به نوبه‌ی خود می‌تواند با توجه به هدف، از راه دیگری وارد شود.

پنجمين فرمان

کتاب پنجمین فرمان(The Fifth Discipline)، با عنوان “خلق سازمانهای یادگیرنده”، اثر بی بدیل پیتر سنگه، به ترجمه محمد روشن توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی با موضوع مدیریت و نوآوری است. این کتاب را می‌توان به جرات، شناخته شده‌ترین اثر این نویسنده امریکایی در خصوص خلق سازمان یادگیرنده برشمرد که نسخه اولیه آن، برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به رشته تحریر درآمد. این کتاب به موضوع بسیار با اهمیت آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی پرداخته است. این کتاب، برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

خلق سازمان يادگيرنده

پيچيدگي از مشخصات عصر حاضر است. همگي ما در زندگي حرفه اي و شخصي خود با مسائل غامض و پيچيده اي روبه رو می‌شویمكه از آنها گريزي نيست و بايد براي حل آنها چاره اي انديشيد . بسياري از علماي علوم اجتماعي به خيال چنين چاره هايي بوده اند و كوشش زيادي در اين راه مبذول داشته اند . هر چند اين تلا ش ها بي ثمر نبوده اند ولي بايد گفت كه هر يك آفاتي نيز با خود به همراه داشته اند.

ساده انگاري شايع ترين اين آفات است . در بعد مديريت اين قضيه خود را به شكل عمل زدگي و اشتياق در استفاده از الگوهاي تكراري حل مسائل و در يك كلام ، جستجوي نسخه اي شفابخش و ابزاري همه كاره، نشان مي‌دهد. تئوري هاي همه شمول و جامعي كه مدعي حل تمامي مسائل غامض و پيچيده مديريت هستند و خود را بي نياز از آزمون و تدبر مي‌دانند، بارزترين نماد اين جريان آفت زده هستند. اين كتاب سعي و تلاشي است در جهت شناسايي ريشه هاي تفكر ساده انگارانه مديران و تبيين ناتواني هايي كه از اين رهگذر سازمانها را گرفتار مي‌سازد . كتاب حاضر راه حلي جديد و اساسي براي درمان مسائل و مشكلات سازما ن ها ارائه نمي‌كند؛ بلكه فراخواني است به تفكر و تدبر و ترك ساده‌انگاري و پرهيز از فرضيه هاي همه شمولي كه همواره پيروز و ظفرمند هستند.

مخاطب اين كتاب تنها مديران نيستند، بلكه تك تك ما مي توانيم از اصو ل و ضوابط كلي آن در زندگي روزمره خود سود ببريم . هرچند براي كساني كه در پي تقليد و فرار از تفكر هستند مطالب چنداني در آن نمی‌توان يافت. مؤلف اين كتاب پيتر سِنگه استاد مدر سه مديريت انستيتوي تكنولوژي ماساچوست و يكي از مشاوران برجسته علم مديريت است . وي يكي از مبدعان كارگاه هاي مديريت و استفاده از برگزار كننده این روشهاي نوين شبيه‌سازي در اين شاخه مي باشد و طي دو دهه گذشته در كارگاه ها براي چند هزار مدير طراز اول شركتهاي مختلف جهان بوده است.

از سنين كودكي به ما آموخته اند كه مسائل را بايد شكست، كه دنيا را بايد خرد كرد، اين عمل ظاهرًا باعث می‌شود كه بتوان با مسائل پيچيده به سهولت بيشتري برخورد كرد، اما در واقع بهاي پنهان بسيار گزافي براي آن م ي پردازيم . ما ديگر قادر به ديدن توالي اعمال خود نخواهيم بود و آن حس دروني ارتباط با يك كل جامع‌تر را از دست مي‌دهيم. زماني كه تلاش مي كنيم “تصوير بزرگ” را دريابيم درذهن خود اجزاي خرد شده آن را كنار هم قرار مي‌دهيم و سعي مي كنيم كه بدانها سامان بخشيم . اما هما نطور كه ديويد بوهم فيزيكدان بيان مي‌كند، اين عمل بيهوده‌اي بيش نيست. درست نظير اين است كه بخواهيم از كنار هم قراردادن تكه هاي يك آئينه شكسته، تصويري كامل به دست آوريم. بدين ترتيب پس از مدتي ديگر از صرافت ديدن كل يكپارچه خواهيم افتاد.

ابزارها و ايده‌هايي كه در اين كتاب ارائه مي‌شوند، براي زدودن اين باور غلط هستند كه دنيا ازنيروهاي مجزاي غير مرتبط ساخته شده است. زماني كه اين باور غلط را كنار گذاريم، آنگاه قادر به ساخت “سازمان هاي فر اگير” خواهيم بود . جايي كه الگوهاي تازه  فكر كردن پرورش مي يابد ، محلي كه خواسته ها و تمايلات گروهي محقق می‌شود و بالاخره مجموعه اي كه در آن افراد پيوسته مي‌آموزند كه چگونه با يكديگر ياد بگيرند.

موفقترين سازما ن ها در دهه نود آنهايي هستند كه بدانها “سازمان هاي فراگير” اطلاق می‌شود . توانايي يادگيري زودتر و سريع تر از رقبا، تنها رييس برنامه ريزي كمپاني رويال داچ  شل مي گويد . مزيت نسبي در دهه آينده خواهد بود در آينده نزديك تنها سازماني می‌تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليت ها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در “تمامي” سطوح سازمان به نحو احسن بهره‌برداري نمايد.

سازمان فراگير، قابل حصول است چرا كه همگي ما در اعماق وجودمان يك يادگيرنده و يك آموزنده هستيم. تفكر نظام گرا: تكه ابري متراكم می‌شود، آسمان تيره مي‌شود، بر گ ها در هوا سرگردان می‌شوند و مي‌توان فهميد كه طوفان خواهد شد . ما همچنين در مي يابيم كه بعد از طوفان، باران زمين هاي پايين دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود . تمام اين وقايع در زمان آينده رخ خواهند داد اما در عين حال تمامي آنها در يك چارچوب با يكديگر در ارتباطند. هر يك از آنها اثري بر بقيه دارد، اثري كه معمولاً از انظار پنهان است. شما تنها قادر خواهيد بود كه سيستم بارندگي را از طريق در نظر داشتن آن به صورت يك كل درك نماييد و نه از طريق نگرش به هريك از اجزاء آن. تسلط و قابليت هاي شخصي عبارت است از نظامي كه در آن فرد به صورت مستمر ديدگاه هاي شخصي خود را روشن تر و عميق تر مي نمايد، انرژي و توان خود را متمركز مي‌كند، صبر و بردباري خود را گسترش می‌دهد و بالاخره آنكه واقعيات را منصفانه و بي غرض درمي‌يابد. با چنين تعريفي، تسلط وتوانايي هاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمان هاي فراگير است.

مدل هاي ذهني انگاشت هاي بسيار عميق و يا حتي تصاوير و اشكالي هستند كه بر فهم ما از دنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي گذارند. بسياري از مواقع ما نسبت به مدلهاي ذهني خود و اثري كه آنهابر عملكرد ما مي‌گذارند، آگاهي كامل نداريم. ايده اي كه همواره الهام بخش سازما ن ها در زمينه رهبري بوده است، عبارت است از ظرفيت ايجاديك تصوير و آرمان مشترك از آينده اي كه به دنبال آن هستيم . به سختي مي توان سازماني را نام برد كه به درجه اي از موفقيت رسيده باشد، بدون آنكه داراي اهداف، ارز ش ها و آرما ن هايي باشد كه عميقاً در سطح مؤسسه پذيرفته شده باشند.

فرمان يادگيري تيمي با گفتگو (ديالوگ) آغاز مي‌شود . توانايي اعضاي تيم كه پيش فرض ها را كناربگذارند و وارد مرحله تكلم مشترك شوند . نكته قابل توجه اين است كه تجربه گفتگو يا “ديالوگ ” در بسياري از جوامع بدوي رايج بوده است؛ اما تقريباً در جوامع مدرن و امروزي محو شده است . امروزه تلاش می‌شود كه اصول گفتگو مجددا كشف شده و در عمل به كار گرفته شود . (دقت شود كه مراد از گفتگو بحث و مجادله‌اي نيست كه در آن هدف طرفين متقاعد كردن ديگري و به كرسي نشاندن نظر خود است .) گفتگو همچنين باعث خواهد شد كه الگوهاي تعامل در تيم‌هايي كه يادگيري را باورندارند، شناسايي شود.

آيا سازمان شما از نظر يادگيری ناتوان است؟

در اكثر مؤسساتي كه از بين مي‌روند از مد ت ها قبل نشانه هاي بارزي دال بر وجود مشكل به چشم مي‌خورد. حتي در مواردي كه افراد خاصي متوجه اين نشانه هاي بيماري مي‌شوند معمولاً آنها را ناديده گرفته و به آنها اعتناي جدي نمي‌شود. علت آن اين است كه سازمان ها به صورت يك كل، قادر به شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده و در خلق گزينه ها و راه حل‌ها عاجزند. اينكه سازمان ها دچار فقر و ضعف در يادگيري هستند امري تصادفي نيست . روشي كه سازمان ها طراحي شده و مديريت مي‌شوند، طريقي كه مشاغل افراد تعريف شده است و مهم تر از همه راهي كه به همگي ما آموخته شده است كه چگونه فكر كنيم و چگونه ارتباط برقرار كنيم (نه تنها درداخل مؤسسه بلكه در سطوح وسيع تر) همه و همه به وجود آورنده ناتواني هاي اساسي در زمينه يادگيري هستند. بسيار رقت بار است كه كودكي دچار ناتواني در يادگيري باشد . بالاخص زماني كه والدين بدان پي نبرند و درصدد رفع و يا تخفيف آن نباشند . در مورد سازما ن ها نيز مطلب تفاوت چنداني ندارد. اولين قدم در درمان اين درد، تشخيص ناتواني‌هاي هفت گانه در امر فراگيري است.

من يعنی شغلم

به ما آموخته شده است كه نسبت به كار خود وفادار و متعهد باشيم . آنچنان كه برخي مواقع كارما مبين شخصيتمان می‌گردد. در اوايل دهه هشتاد ميلادي يك كارخانه عظيم فولادسازي در ايالات متحده شروع به تعطيل واحدهاي خود نمود و پيشنهاد كرد كه فلزكارانِ خود را براي ساير مشاغل آموزش دهد.

اين آموزش هيچگاه رخ نداد و افرادي كه كار خود را از دست داده بودند يا به دنبال حقوق دوران بيكاري رفتند و يا دست به مشاغل عجيبي زدند . علت اين امر را روانشناسان در پديده ايمن “چگونه ممكن است كه من كار ديگري انجام دهم”، به نام بحران شخصيت جستجو می‌کنند.

دشمن پیرامون ماست

بيماري “دشمن دور و بر ماست”، در حقيقت محصول درد قبلي يعني “من يعني شغلم”، است وتأكيدي است بر نگرش غير سيستماتيك و غير جامع نگر به مسائل . زماني كه تنها بر شغل خود متمركز هستيم، قادر نيستم كه اثرات عملكرد خود را در محدو د ه خارج از مرزهاي شغل خود ببينيم . زماني كه عملكرد خودمان منتج به نتايجي می‌شود كه برايمان آزاردهنده است، آنها را ناشي از عملكرد ساير افراد و ديگر مسئوليت ها مي دانيم . دقيقاً نظير فردي كه توسط سايه خودش تعقيب مي‌شود.

توهم پذيرش مسئوليت

مديران اغلب دم از نياز به مسئوليت پذيري در مواجهه با مشكلات مي زنند. معني و مفهوم اين قضيه اين است كه زماني كه با مسائل مشكل مواجه می‌شویمبايد خود در جهت حل آن تلاش كرده و منتظر نباشيم كه ديگران كاري انجام دهند و در نهايت پيش از آنكه مسائل تبديل به بحران شوند آنها را از ميان برداريم. اين نوع برخورد فعال و آينده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالي با مشكلات، يعني برخوردي كه در آن پس از اينكه اوضاع از كنترل خارج شد اولين قدم برداشته می‌شود، مطرح است. اما آيا واقعاً اقدامي جسورانه در قبال يك دشمن خارجي به معناي برخورد فعال و آينده نگر است؟

تمركز برروی وقايع

تمركز برروي وقايع در حقيقت بخشي از فرآيند تغيير و تحول است . نكته بسيار حائز اهميت اين است كه امروزه اصل ي ترين تهديدها كه متوجه بقاي سازمان ها و جوامع ما هستند، نتيجه فرآيندهاي آرام و قديمي هستند و نه وقايع ناگهاني. در سازماني كه افكار مسئولان آن مملو از وقايع روزمره است نمی‌توان صحبت از فراگيري فزاينده به عمل آورد.

پندار بيهوده در مورد يادگيری از تجارب

پيچيده ترين مسئله اي كه فراروي سازما ن ها از نقطه نظر يادگيري قرار دارد، در اين نكته نهفته است كه “بهترين نقط ه يادگيري تجربه است ”. اما ما هرگز مستقيماً نتايج بسياري از مهم ترين تصميماتمان ر ا نمي آزماييم. اساسي ترين تصميماتي كه در سازما ن ها اتخاذ می‌شوند و داراي اثرات فراگيري هستند و نتايج آنها پس از گذشت چندين سال مشخص مي‌شوند.

افسانه ای به نام تيم مديريت

گروهي متشكل از مديران با تجربه و دانا كه هر يك معرف قسمت و فعاليتي در سازمان هستند. آنهادر كنار يكديگر بنا دارند كه موارد پيچيده اي را كه به واحد هاي عملياتي مختلف مربوط است، مرتب و حل نمايند . واقعاً چقدر اطمينان وجود دارد كه اين تيم هاي مديريتي بتوانند بر ناتوانايي‌هاي يادگيري سازمان فايق آيند. معمولاً دقت اين تيمها، عمدتاً صرف جنگيدن برسر هيچ مي‌شود و همگي با احتراز كامل از اينكه تصميمي اتخاد نمايند كه به وجهه شخصي شان صدمه اي وارد نمايد، تظاهر مي‌كنند.

ناتواناييها و فرامين

مدت هاي بسيار طولاني است كه اين ناتوانايي‌هاي يادگيري در كنار ما هستند. دنيايي كه امروزه ما درآن زندگي مي‌كنيم دنيايي پرمخاطره است و ناتواناي ي هاي بسياري در فراگيري و نتايج آن دامن‌گير ماست. پنج فرمان سازمان‌هاي فراگير، مي‌تواند پادزهر اين ناتوايي ها باشد. اما قبل از هر چيزبايد بتوانيم اين ناتواني ها را با وضوح بيشتر مشاهده كنيم چرا كه بسياري مواقع آنها در درون غبار وقايع روزمره محو مي‌شوند.

ساختمان و ساختار مجموعه بر عملكرد آن اثر می‌گذارد

افراد مختلف در ساختارهاي يكسان نتايجي را كه از نظر كيفي مشابه هستند از خود بروز مي‌دهند . زماني كه مشكل به وجود مي آيد و يا عملكرد و نتايج به گونه‌اي نيستند كه انتظار مي‌رود، همواره مي توان به سهولت كسي يا چيزي را مقصر قلمداد نمود. اما در بسياري از موارد، سيستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نيروهاي خارجي و يا اشتباهات افراد. ساختار سيستمهايي كه انسان در آنها دخيل است بسيار ظريف و ماهرانه است.

ما علاقه مند هستيم كه از ساختار به عنوان منابع بيروني برسر راه افراد نام ببريم. در سيستمهايي كه انسان با آن سروكار دارد، ساختار مشخص كننده اين است كه افراد چگونه تصميم مي‌گيرند. سياست‌هاي عملياتي كه ما از آنها تحت عنوان اهداف قوانين و هنجارها نام مي‌بريم، حاصل همين ساختار هستند.

سازوكار اهرمي معمولا نتيجه طرز تفكری جديد است

در سيستم هايي كه انسان ها در آن دخيل هستند، افراد عموماً داراي اهرمي هستند كه در عمل آن رابه كار نمي‌برند، به خاطر اينكه بر تصميمات خود متمركز می‌شوند و از چگونگي تأثير آن بر ديگران غافلند. جوايز و ترفيعات از آنِ افرادي است كه نتايج ملموس به دست مي‌آورند اما زماني كه چيزي خراب مي‌شود، اعتقاد همه برآن است كه كسي مقصر است.

ساختمان سيستم به وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف زماني كه در يك سيستم ثابت قرار مي‌گيرند، نتايج يكساني از خود بروز مي‌دهند.  نگرش سيستماتيك به ما مي‌گويد كه براي فهميدن مشكلات اساسي، لازم است كه به مسائلي فراتر ازاشتباهات فردي و يا بخت و اقبال نامساعد بپردازيم. بايد از وقايع و شخصيت ها بالاتر برويم. بايد به عمق ساختاري پي‌ببريم كه اعمال افراد و شر ايط را به گونه اي شكل مي‌دهد كه رويكردي اتفاق مي‌افتد.

ناتوانی در يادگيری و طرز تلقی و نگرشها

از آنجا كه “هركسي خود را در شغلش معنا می‌کند ” افراد قادر به درك اثر اعمال خود برروي موقعيت ديگران نيستند. زماني كه مشكلات بروز می‌کنند، هركدام از كاركنان به سرعت اقدام به نكوهش ديگران می‌کنند. كارمندي كه در موقعيت ديگري قرار دارد و يا حتي مشتري نهايي تبديل به “دشمن ”می‌شود . به عنوان برخوردي فعال و آينده نگر با مسئله افراد اقدام به افزايش سفارشات می‌کنند كه اين خود شرايط را بحراني تر مي‌كند.

از آنجا كه سفارشات مازاد افراد، به تدريج به وجود مي‌آيند، هيچكس متوجه خطر نمي‌شود تا زماني كه ديگر فرصتي براي عكس العمل مناسب باقي نمانده است. هيچكس از تجارب خود چيزي فرا نمي‌گيرد. زيرا مهم ترين نتايج عملكرد هر كس، جايي ديگر در سيستم بروز می‌کند و در نهايت زماني به خودمان بازمی‌گردد كه ما مشغول سرزنش ديگران براي به وجود آوردن شرايط موجود هستيم.

گروه هايي كه در موقعيت هاي مختلف قرار دارند (معمولاً دو يا سه نفر در هر موقعيتي قرار مي گيرند) آنچنان سرگرم شماتت ديگران براي بروز مسائل هستند كه هر روزنه اي را براي استفاده از تجارب ديگران برخود مي بندند . اهميت بسيار بالاي تفاسير ساختاري تنها ناشي از آن است كه بر علل اساسي رفتارها در سطحي دخالت مي نمايند كه مي توان الگوهاي رفتاري را تغيير داد . ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغييردر ساختار می‌تواند باعث بروز الگوهاي رفتاري متفاوتي شود. بدين معني تفاسير ساختاري ذاتاً مولد وسازنده هستند . علاوه بر اين از آنجا كه ساختار سيستم هايي كه انسان در آنها دخيل است، مشتمل برسياست هاي عملياتي تصميم گيران نيز مي باشد، تجديد نظر در نحوه تصميم گيري باعث تغيير ساختار سيستم نيز خواهد شد.

براي كاركنان عميق ترين درك نسبت به سيستم زماني حاصل می‌شود كه متوجه می‌شوند كه مسائل ايشان و آمالشان براي بهبود وضعيت، با طرز فكر و نگرش ايشان به مسئله عجين است. در مؤسسه ايكه نگرش حاكم مواجهه با وقايع و اتفاقات روزمره است، نمی‌توان صحبت از فراگيري مولد نمود. چنين مقوله اي نيازمند چارچوبي ساخت يافته و نگرش سيستماتيك است كه در آن افراد قادر به كشف علل ساختاري رفتارها باشند. تمايل شديد به ساختن آينده مطلوب لازم است اما كافي نيست.

قوانين پنجمين فرمان

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكلاتي می‌شویم كه ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكل‌زا در گذشته بوده است . مثلاً يك بنگاه اقتصادي كه فروش موفقي در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با كاهش فروش مواجه می‌شود، چرا؟ زيرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفيف ويژه بوده است و با قطع آن ، فروش نيز به سرعت سقوط كرده است . بايد گفت كه را ه حل هايي كه مسائل و مشكلات را فقط از ناحيه اي به ناحيه ديگر در سيستم منتقل مي نمايد، اغلب باعث می‌شود كه علت اصلي نامكشوف باقي بماند.

عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشي سخت تر و بدتر از طرف سيستم را سبب می‌شود. دركتاب قلعه حيوانات اثر جور ج اورول اسب باركشي معرفي می‌گردد كه همواره پاسخي براي تمامي در نظر اول اين شعار سبب تحريك و « من سخت تر كار خواهم كرد » سؤالات دارد . او مي گفت سخت كوشي سايرين می‌شد. ولي پس از چندي آثار مخرب و نتايجي معكوس به بار آورد .  انجام كار بيشتر سبب افزايش ارجاع كار به او مي گرديد و اين چرخه پيوسته ادامه داشت. در تفكر سيستمي اين پديده  “پس خور جبراني ”  ناميده می‌شود. اين مفهوم در واقع بيانگر پاسخ خلاف انتظاري است كه سيستم به يك عمل به ظاهر صحيح و مناسب می‌دهد.

رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگذر به دنبال خود نتايج بدي به بار مي آورند . همواره بايد درنظر داشت كه اعمال و رفتارهاي مقطعي و كوتاه مدت ممكن است در ابتدا آثار خوبي به بار آورند،ولي اگر آنها را مقدمه و بنياني براي آينده بدانيم، مسلماً نتايج وخيمي را به دنبال خواهند داشت . ممكناست خانه هاي جديدي ساخت، كودك گرسنه اي را سير كرد، كارمند آزموده اي را آموزش داد و ازنتايج كوتاه مدت اين اقدامات نيز راضي و خشنود بود . اما پس خور جبراني آثار خود را با تأخير زماني بروز می‌دهد و معمولاً بين منافع كوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحي و بي بنيان تفاوتزماني قابل ملاحظه اي وجود دارد.معمولا راه حلهاي ساده انگارانه راه به جايي نميبرند افسانه قديمي وجود دارد كه در آن شخصي كليد منزل خود را در مقابل درب خانه گم كرد ولي به دنبال آن در كوچه مي گشت و دليل اين كار را روشن بودن كوچه و تاريكي درب منزل عنوان كر د . اين را بايد به خاطر سپرد كه اگر راه حل آن قدر ساده باشد كه همگان بتوانند به آن دست يابند پس چرا و چگونه است كه تا كنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقي است.

درمان می‌تواند از خود مرض بدتر باشد

بعضي اوقات درمان بيماري نه تنها می‌تواند بي اثر باشد بلكه ممكن است منجر به وضعي وخي م ت ر واعتياد براي بيمار شود . راه حل هاي غير سيستمي كه به طور خزنده اعمال می‌گردند، نه تنها شفابخشنيستند بلكه نياز به ارا ئه راه حل هاي بيشتري را ايجاد می‌کنند. سعي و اجبار در رشد سريع تر نتيجه اش معكوس است و رشدي كندتر به بار می‌آورد. براي اكثريت مردم امريکا و به خصوص آناني كه با فعاليت هاي اقتصادي سروكار دارند بهترين نرخ رشد، سريع ترين آن است . اما هر سيستمي اعم از طبيعي، اكوسيستم تا سازمان هاي پيچيده اداري همگي نرخ رشد بهينه ذاتي دارند كه بسيار كمتر از سريع ترين نرخ رشد ممكن براي آنهاست.

نشانه هاي بيماري سيستم هاي و اسباب و علل اين بيمار ي ها به لحاظ زماني و مكاني الزاماً نزديك به هم نيستند. در زير سطح تمامي مسائل ذكر شده دو مشخصه بسيار مهم سيستم هاي پيچيده انساني قرار دارد علائم و علل اين دو مشخصه در زمان و مكان با يكديگر قرين و نزديك نيستند . تغييرات كوچ كه نتايج بزرگي به بار مي آورند ولي بايد دانست محدوده عمل اين تغييرات لزوماً بديهي نيستند. بسياري معتقدند كه تفكر سيستمي “علم يأس آور جديد ” است، زيرا به ما مي‌آموزد كه بديهي‌ترين راه حل‌ها در بهترين شرايط فقط در كوتاه مدت بهبودي را به وجود می‌آورد ولي در بلندمدت اوضاع را بدتر می‌کند. اما اين فقط يك طرف قضيه است. تفكر سيستمي اين واقعيت را نيز نشان می‌دهد كه يك اقدام كوچك اگر به خوبي و با قدرت كافي در محل مناسب صورت گيرد، می‌تواند پيشرفتي قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سيستم خلق كند.

شما مي‌توانيد كيكی در اختيار داشته باشيد و آن را بخوريد ولی نه در يك زمان

بعضي اوقات اگر به وضعيتي دشوار از ديدگاه سيستمي نظر كنیم ابدًا مشكل و يا مسئله اي وجود ندارد، بلكه مسئله ناشي از اين واقعيت است كه به جاي ديدن فرآيند رويدادها تنها تصوير عجولانه و غيرواقعي از حوادث و اتفاقات در ذهن داريم. ديدن فرآيند و نگرش جديد به آنها می‌تواند نقاط تاريك ومبهم مسئله را روشن و تبيين كند و ما را از دوراهي برحذر دارد.

تقسيم يك فيل بزرگ به دو قسمت، دو فيل كوچك به وجود نمي‌آورد

سيستم هاي زنده، يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد در كل مجموعه بررسي كرد . سازمان ها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند . براي درك و فهم بسياري از چالش ها و درگيري ها در آن، مديريت بايد كل نظام و سازمان را زير نظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد.

هرگز نبايد شرايط محيطی را سرزنش كرد

ما غالباً شرايط محيطي را مقصر اصلي ناكامي هايمان می‌شناسیمو همواره تمامي گناهان را به عهده چيزي بيرون از خود مينهيم. رقبا، تغيير شرايط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء اين مقصري هستند .تفكر سيستميك، به ما مي آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد، وجودندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزيي از آن مي‌باشد.

جهان را به گونه‌ای جديد ببينيم

تفكر سيستميك راه و روشي براي كل نگري است . چارچوبي است كه تأكيد آن بر دريافت روابط داخلي پديده‌هاست و نه شناسايي تك‌تك آنها، ادراك الگوهاي تغيير و تحول است و نه شناختي ايستا. اين تفكر سيستميك را فرمان پنجم ناميده ام. زيرا معتقدم كه آن سنگ زيربناي تمامي پنج فرمانفراگيري در اين كتاب است . اين تفكر است كه ما را تشويق به تغيير در ذهنيت خود مي‌كند به گونه ايكه پديده ها را در كل ببينيم، انسان را به جاي آنكه تنها و منفعل مشاهده كنيم به عنوان بازيگري فعال در جهت به وجود آوردن آينده خود بدانيم . بدون اين تفكر هيچ انگيزه و ابزاري براي به كارگيري همزمان پنج فرمان ذكر شده وجود نخواهد داشت . اين تفكر زيربناي چگونگي نگرش سازما ن هاي فراگير به جهان پيرامون خود است. جوهر اصلي نظام تفكر سيستماتيك تغيير در نگرش است:

  • مشاهده و درك روابط دروني پديده هاي به جاي روابط خطي علت و معلول
  • شناخت فرآيند تغيير در سيستم به جاي اقدام فوري و عاجل

آغاز تغيير در نگرش و بروز تفكر سيستماتيك تمرين و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور ” درسيستم هاست. پديده اي كه چگونگي تقويت و يا ايجاد تعادل آثار تعامل بين متغيرها در سيستم راتفسير می‌کند.

حلقه های عليت را بايد دريافت

واقعيت ها از حلق ه هاي علت و معلول تشكيل يافته اند. در صورتي كه ما روابط بين آنها را به صورت خطي مي بينيم. اين اولين محدوديت ما در مقابل تفكر سيستماتيك است.

چگونه دياگرام يك سيستم را بخوانيم

كليد بازگشايي سيستم و درك روابط آن، پي بردن به حلقه هاي تأثير علت و معلول، به جاي خطوط مستقيم است . اين نگرش قدم اول در رهايي از تفكر خطي است . هر حلقه واقعيتي را بيان می‌کند كه با تعقيب آن مي توان الگويي را شناخت كه مرتباً تكرار می‌شود و شرايط را بهتر يا بدتر می‌کند.

تقويت و تعديل سيستم ها توسط پس خور و تأخير، سنگ بنای ساختار تفكر سيستماتيك

فرآيند پس خور به دو نوع كاملاً مجزا تقسيم ميگردد. تقويت و تعديل . فرآيند پس خور از نوع تقويت،موتور افزايش نرخ در هر دو جهت رشد و يا كوچك و كم شدن است .تعديل يا ايجاد ثبات، فرآيند پس خوري است كه به دنبال به دست آوردن و تثبيت هدفي مشخص است. به عبارت ديگر اين فرآيند رفتاري هدفدار از خود نشان می‌دهد.

درك چگونگی رشد و گسترش يك تغيير كوچك

حضور دائمي ما در ميان حلقه پ س خور تقويتي ممكن است ما را از دريافت چگونگي رشد عوامل و رشته تسلسل وقايع باز دارد . اين اثر ممكن است در هر دو جهت بهبود و يا تباهي سيستم باشد . براي درك چنين پويايي اغلب لازم است كه به كل سيستم نگاه كنيم و آن را مورد مداقه قرار دهيم.

شناسايي منشأ پايداری و مقاومت

يك سيستم متعاد ل كننده، سيستمي است كه به دنبال پايداري و ثبات است . اگر هدف اين سيستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملكرد سيستم سبب خوشحالي شما خواهد شد . در غير اين صورت شمابا اين واقعيت مواجه خواهيد شد كه هرگو نه تلاش و كوشش براي تغيير شرايط و اوضاع با ناكامي روبه رو می‌گردد و بهترين راه همانا تغيير هدف از طرف شماست . طبيعت اصولاً ميل به توازن و تعادل دارد و اين اعمال انسان هاست كه برخي اوقات اين تعادل را به هم ميزند.چگونه نمودار دايرههاي متعادل كننده را بايد خواندنمودار زير يك فرآيند بازخور متعادل كننده را نشان می‌دهد. براي دنبال كردن فرآيند، عموماً مناسب تر است كه از شكاف و فاصله مابين ميزان مطلوب و موجود آغاز به حركت كنيم.

كليشه های طبيعت

يكي از مهم ترين و ثمربخش ترين نكات و نظرگا ه هايي كه تفكر جوان سيستماتيك به دست می‌دهد آناست كه الگوهاي ساختاري به طور مرتب و مكرر بروز می‌کنند. اين الگوهاي پايدار در سيستم و يا ساختارهاي اساسي، كليد درك و فهم رفتارهاي شخصي در زندگي روزمره افراد و همچنين رفتارهاي سازماني هستند. يك سازمان فقط در صورتي فراگير خواهد بود كه مديران آن شروع به تفكر در جهت شناسايي الگوهاي سيستمي نمايند و اين شيوه را به عنوان ابزاري كارآمد در رفتار و تصميمات روزانه خود به كارگيرند و از اين طريق توان پرده برداري از رازهاي پنهان مسائل و مشكلات را در خود ايجاد نمايند. غرض اصلي از آموختن الگوهاي سيستمي، آرايش مجدد ادراك است . به طوري كه بتوان هرچه بيشتر و دقيق تر ساختارها و اهرم هاي ايجاد مشكلات و مسائل را درك كر د . يك الگوسيستمي همواره مواضعي را كه اين اهرم ها در آن مؤثر يا غير مؤثر عمل می‌کنند، نمايش ميدهد. تمامي الگوهاي سيستمي به وسيله سنگ بناهاي تفكر سيستماتيك ساخته شده اند . در اينجا به دوالگويي كه بيشترين حضور را در مسائل دارند و پايه تجزيه و تحليل مسائل پيچيده محسوب می‌گردند،اشاره می‌شود.

الگوي شماره ١: محدوديتهای رشد

تعريف: فرآيندي تقويتي (تشديد كننده ) براي حصول به نتيجه اي دلخواه برقرار می‌گردد. اين فرآيند موجب مسيري مارپيچ به سمت موفقيت می‌گردد، ليكن موجب پيدايش غير عمودي اثراتي ثانوي (آن گونه كه در فرآيند تعادلي مشاهده می‌شود) می‌گردد كه در غايت موجب افت موفقيت می‌شود.

قانون مديريت

نتيجه ملموس اين الگو براي مديران آن است كه به خاطر داشته باشند : “رشد با زور و اجبار حاصل نمی‌شود بلكه بايد عوامل محدوده كننده آن را از ميان برداشت.”محدوديتهاي رشد را كجا ميتوان يافت؟ محدوديت هاي رشد را نزد پديده هايي كه رشدي سريع دارند، مي توان جستجو كرد.

 زيرا برخوردي واضح با عوامل ايجاد رشد دارند . براي مثال سازماني كه ابتدا رشدي قابل توجه دارد ولي ناگاه با ركودمواجه می‌شود. بسياري از تصميمات انفجاري و قاطع و با نيت قبلي براي پيشرفت و بهبود با عوامل محدود كننده رشد درگير می‌شوند. يك كشاورز می‌تواند در اثر استفاده از انواع كود، رشد زيادي رادر محصولات خود سبب گردد . اين رشد سريع ممكن است به ميزاني بيشتر از آب موجود در منطقه نياز داشته باشد كه خود عاملي محدودكننده است.

الگوی شماره ٢: انتقال مسئوليت و فشارها

تعريف: مسائلي كه مورد غفلت قرار گرفته اند و يا به هر صورتي به آنان توجه نشده است عوارضي رابه به بار مي آورند كه قابل صر ف نظر كردن نمي باشد، اما توجه به اين گونه مسائل براي مردم دشواراست. زيرا ظاهرًا بغرنج هستند و يا هزينه و وقت زيادي را صرف مي‌نمايند . بنابراين افراد راه حل ديگري را انتخاب می‌کنند و آن انتقال مسئوليت و فشار مسئله به مسائل ديگر است كه ظاهرًا عملي وكاراست. متأسفانه راه حل‌هاي ساده‌تر فقط عوارض را از بين مي‌برند و به طور ريشه‌اي با مسئله برخورد نمي‌نمايند. در نتيجه مسائل پوشيده و همچنان به قوت خود باقي هستند و به رشد خود ادامه مي دهند و به دليل دفع ظاهري عوارض توجهي كمتر به آنها نيز می‌گردد. حاصل چنين وضعيتي عدمآمادگي سيستم در حل به موقع مسئله و محو تدريجي توان آن براي برخورد با مشكل است.

قانون مديريت

مراقب راه حل هاي مقطعي و نه ريشه اي باشيد . اگر چه راه حل هاي مقطعي به دليل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولي در دراز مدت مشكلات مجددًا با توان بيشتري سربرمي‌آورند و فشار براي يافتن راه حل به شدت افزايش مي‌يابد. در صورتي كه توان سيستم براي پاسخگويي و مقابله بامشكلات به تدريج كاهش يافته است و يا به كلي از ميان رفته است.

انتقال فشار را در كجا ميتوان يافت؟

انتقال فشار و مسئوليت را در زندگاني روزمر ه هر فرد، همچنين در سازمان ها مي توان يافت . اين ساختار زماني كه عوارض واضح و مشهود مسائل به وسيله اعمال مقطعي حداقل براي مدتي رفع می‌شوند، حضور دارد.

مسئله افزايش تنش در اثر قبول مسئوليت بيش از ظرفيت و توان را در نظر بگيريد . ما سعي ميكنيم با تردستي به لطايف الحيل كار را به انجام برسانيم و حاصل آن فعاليت هاي بي پايان است. بايد پذيرفت كه اگر حجم كار و مسئوليت بيش از توان ما بود اموري كه غالباً براي تمامي ما رخ می‌دهد، تنها راه حل اساسي، محدود كردن ميزان پذيرش مسئوليت است . اين راه حل شايد در وهله  اول نامقبول به نظر رسد . زيرا امكاني را كه در اثر كار زياد براي پيشرفت حاصل آمده است، از ميان  مي برد يا از قدر و منزلت انسان مي كاهد. در واقع بايد انتخابي كرد و براساس اولوي ت ها تصميمي گرفت. بسياري از مردم قبول كار بيشتر را انتخاب می‌کنند و به ناچار براي زودودن تنش حاصله به عواملي چون الكل، مواد مخدر و يا اهر م هاي سالم تري نظير ورزش يا رو ش هاي تمركز ذهن پناه مي برند. البته چنين را هحل هايي كاملاً موقتي و مقطعي است. تنش بار ديگر باز مي‌گردد.

پايان دادن به جنگ، بين كار و خانواده

چگونه ممكن است تسلط شخصي و فراگيري هم در كار و هم در محيط خانه نشو و نما كند؟ در سال١ مجله فورچون در تحقيقي تحت عنوان “چرا مديران طراز اول والدين مردودي هستند ” نتيجه گيري نمود كه فرزندان مديران موفق داراي مشكلات احساسي و سلامتي بيشتري نسبت به فرزندانوالديني هستند كه از موفقيت كمتر حرف ه اي برخوردارند . به عنوان مثال مطالعه اي كه در شهر آنآربور در ايالت ميشگان انجام شده بود ، نشان داد كه سي و شش درصد فرزندان مديران موفق هرساله تحت درمان روانپزشك و مراقبت هاي لازم براي ترك اعتياد قرار دارند . حال آنكه اين رقم درخانواده هايي كه والدين آنها جزو مديران نمي باشند در همان شهر و در همان شركت هاي نمونه، حدودپانزده درصد بوده است . نويسنده متذكر می‌شود كه ساعات كار طولاني مديران و خصوصيات فرديايشان (كمال جويي، تحمل و صبر كم و كارآيي با لا ) مسائل اصلي به وجود آورنده مشكلات مزبورهستند. وي توصيه می‌کند كه مديران بايد ياد بگيرند كه چگونه “عزت نفس ” را در فرزندان خودتقويت كنند . سازمان هاي سن تي به صورتي غيرقابل انكار تضاد مابين كار و خانواده را تقويت می‌کنند .برخي مواقع اين عمل به صورتي كاملاً آگاهانه صورت مي پذيرد. به عنوان مثال بارها شاهد اين تهديد .« اگر مي خواهي از اين به بعد پيشرفت كني بايد از خيلي چيزها بگذري » ساده در محيط كار بود هايم كه اعتقاد براين است كه فرامين سازمان فراگير قادر هستند به حرمتي كه مقو له ايجاد تعادل بين خانواده و كار را در برگرفته است و آن را از دستور كار سازما ن ها بيرون نگاه داشته است، پايان بخشند . سازمان فراگير قادر به ايجاد تسلط شخصي در افراد نخواهد بود مگر اينكه مو فق شود اين تسلط رادر تمامي جنبه هاي زندگي فرد به وجود آور د . نمی‌توان در افراد نگرشي گروهي به وجود آورد مگرآنكه از نگر ش هاي شخصي ايشان بهر ه گرفت و نگرش هاي شخصي همواره داراي جنبه هاي مختلفي هستند. آنها همواره مشتمل بر تمايلات متفاوتي از قبيل خواسته هاي شخصي، حرفه اي، سازماني وخانوادگي هستند و دست آخر اينكه اين مرز خيالي مابين كار و خانواده مانعي بر سر راه نگرش و تفكرسيستماتيك است . به طور طبيعي بين زندگي حرفه ي فرد و ساير جنبه هاي زندگي او ارتباطي عميق برقرار است . ما فقط يك زندگي را مي گذرانيم. اما براي مدت زماني طولاني سازمان هايي كه ما درآنها كار مي كنيم، به گونه اي رفتار كرد ه اند كه اين واقعيت ساده را انكار نموده اند و چنين تصور شدهاست كه ما داراي دو زندگي مجزا از يكديگريم.

نقش فرد

بايد از خود پرسيد كه اگر عملي باشد آيا واقعاً به دنبال آن هستيم كه تعادلي بين كار و خانواده خود ايجاد كنيم . در اين مورد چقدر جدي هستيم؟ اين سؤال به هيچ وجه كم اهميت نيست اگر دستيابي بهچنين تعادلي امري ساده بود، بسياري از افراد بدان دست يافته بودند . بسياري از اين مسئله شكايت می‌کنند اما به صورتي واقعي به دنبال دس تيابي به تعادل مطرح شده نيستند.

نقش سازمان

تضاد بين كار و خانواده ممكن است يكي از اصلي ترين موانع در راه گسترش كارآيي و توان فراگيريسازمان ها باشد . گسترش چنين تضادي به مراتب بيش از حدي كه تصور می‌شود ممكن است، باعثپريشاني و ناتواني اعضاي سازمان شود و علاوه براين چنين سازمان هايي قادر به دست يابي به توانبالقوه حاصل از برخورد نيروها در سازمان فراگير، افراد فراگير و خانواده هاي فراگير نخواهند بود. تضاد بين كار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نيست بلكه مسائل ارزشي نيز در ميان است . تماميعاداتي كه يك مدير در يك سازمان اقتدارگرايانه تحصيل می‌کند همان هايي است كه از وي يك پدر يا مادر ناموفق مي‌سازد.

دنيای كوچك دانش فنی سازمانهای فراگير

افراد بشر از طريق تجربه مستقيم، بالاترين ميزان فراگيري ر ا دارند . راه رفتن، دوچرخ ه سواري،راندن اتومبيل و نواختن پيانو همگي كارهايي هستند كه ما آنها را از طريق سعي و خطا مي آموزيم. ابتدا اقدامي انجام مي‌دهيم، سپس نتايج اقدام خود را بررسي مي‌كنيم و در صورت لزوم آن را تصحيح مي‌كنيم. اما “يادگيري از طريق انجام ” تنها زماني عملي است كه نتايج اقدامات ما سريع و صريح باشند . زماني كه درون يك سيستم پيچيده دست به اقدامي ميزنيم، نتايج حاصله، واجد هيچ يك از شرايط بالانيستند. معمولاً اين نتايج در فاصله‌ای بعيد از نظر زماني و مكاني حاصل خواهند شد . اين موارد منجر به بروز يادگيري از تجربه خواهد شد.

آزمايشگاهها و فراگيری سازمانی

امروز ما در آغاز راهي هستيم كه در آن از آزمايشگاه ها جهت شتاب بخشيدن به فراگيري سازماني بهره گرفته می‌شود. آنچه در اينجا مي آيد برخي از سرفصل هاي اساسي اي است كه امروزه موردمطالعه قرار مي‌گيرند.

يكپارچه سازی آزمايشگاهها و دنيای واقعی

قدرت منحصر به فرد آزمايشگاه ها در آشكار ساختن مفروضات پنهان است. به كمك آزمايشگاه ها مي‌توان به عدم يكپارچگي و جامعيت اين فرضيه ها پي برد و فرضيه هاي سيستماتيك جديدي براي بهبود سيستم واقعي توسعه داد.

سرعت دادن و كند كردن زمان

در آزمايشگاه ها ميتوان سرعت اقدامات را كند و يا تند كر د . پديده‌اي را كه دامنه آن چندين سال است، مي‌توان به گونه‌اي فشرده كرد كه نتايج دراز مدت آن را فورًا دريافت و راجع به آن تصميم گيري نمود.

فشرده ساختن فضا

در آزمايشگاه ها مديران می‌توانند راجع به نتايج اعمالي كه در نقاطي با فواصل دور از سيستم به وقوع مي پيوندند در همان جايي كه عمل را انجام داده‌اند آگاه شوند.

جدا ساختن متغيرها

دانشمندان در آزمايشگا ه ها می‌توانند متغيرهاي خارجي زائد را حذف كرده و پيچيدگي‌هاي فرآيندهاي واقعي را به دقت ساده‌تر كنند. در دنياي واقعي مديريت چنين كنترلي وجود ندارد. اماآزمايشگاه‌ها محيط هاي تحت كنترلي هستند كه در آن محققين می‌توانند بپرسند كه اگر چنين كنند چه خواهد شد.

نگرش تجربی

آزمايشگاه ها گروه هاي مديريتي را قادر مي سازد كه استراتژي‌ها ، سياست ها و قابليت هاي فراگيري جديدي را بيازمايند . اقداماتي كه در دنياي واقعي نمی‌توان آنها را تغيير داده و يا از انجام آنها صرف نظرنمود را مي توان در آزمايشگا هها به دفعات بيشماري تكرار كرد.

توقف برای واكنش

تجارب آزمايشگاهي نشان داده است كه اكثريت مديران تا چه اندازه در نشان دادن عكس العمل‌هاي مناسب ناتوانند. علي رغم امكان دسترسي كامل به اطلاعات و شرايط آزمايشگاهي كنترل شده، درمحيط هاي شبيه سازي كامپيوتري، مديران از يك استراتژي به استراتژي ديگر مي‌جهند بدون اينكه مفروضات خود را به وضوح تعريف كرده و يا حتي بررسي نمايند كه چرا استر اتژي قبل نتايج نااميد كننده اي بار آورد.

استراتژی متكی بر دانش نظری

تجاربي كه در بسياري از شركت هاي صورت مي پذيرد به سختي متكي به تجارب استاندارد آن حرفه و صنعت است . برعكس نگرش سيستماتيك و بهره گيري از آزمايشگا هها مباني بالقوه جديدي را براي اعمال سياست ها و استراتژيها پيشنهاد مينمايند. آنها منجر به تئوري هايي از دنيا سيستم پيچيده حرفه اي می‌شوند كه مفهوم سياست و استراتژي هاي جايگزين را به خوبي روشن مي سازند.

حافظه رسمی و نهادی

فراگيري برپايه هاي دانش و آگاهي قبلي و تجربه استوار است . در حقيقت پا يه اصلي ياد گيري حافظه است. حافظه سازماني بايد به جاي اتكا بر افراد بر سر مكانيزم هاي نهادي متكي باشد . در غير اينصورت شما همواره با اين خطر مواجه هستيد كه با رفتن افراد از يك شغل به شغل ديگر، تجاربي را كه با دشواري و مشقت بسيار به دست آمده است، از دست بدهيد.به اعتقاد من در بلند مدت آزمايشگا ه ها تأثير عميقي بر افراد و سازما نها خواهند داشت . كامپيوترهنوز به صورت يك محصول در زندگي روزمره همه افراد در نيامده است . اما در نسل بعد از ما ، اين اتفاق رخ خواهد داد.در سازمان هاي فراگير آينده، آزمايشگا ه ها همان قدر متداول خوا هند بود، كه جلسات اداري درسازمان هاي امروزه متداول است . با اين تفاوت كه در جلساتي كه امروزه برگزار می‌شود، تلاش اصلي اين است كه واقعيت هاي موجود را به گونه اي پذيرا باشيم، حال آنكه در آزمايشگاهها تمركز بر خلق واقعيت هاي جايگزين در آينده خواهد بود.

وظايف جديد رهبر

سازمان فراگير نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. يكي از همكاران من كه در رشته مشاوره سازماني فعاليت می‌کند، داستاني راجع به همكاري اش با گروهي تعريف می‌کند كه درصدد ساخت محصولي جديد بوده اند. اعضاي اين گروه عميقاً به توسعه اين محصول اعتقاد داشتند و در زماني كه دورنماي » نهايت آن را در يك سوم زمان معمول روانه بازار ساختند . اين مشاور بيان می‌کند اين محصول جديد و چگونگي ساخت آن شروع به تبلور يافت اعضاي گروه به طرز خارق العاده اي مشغول به كار شدند. انرژي و اشتياق ايشان كاملاً ملموس بود. تك تك افراد نسبت به نحوه عملكرد گروه به عنوان يك كل احساس مسئوليتي عميق داشتند، و تنها در فكر انجام وظيفه خود نبودند.

آمادگي پذيرش افكار و ايده هاي جديد، باعث حل مسائل و مشكلات فني گشته بود كه سد راه گروه بودند. اما مشكل ديگري بروز كرد. روش غالب رهبري گروه ، روش سنتي بود. جهت گيري مشخص و استفاده از محرك هاي مثبت براي ترغيب افراد به فعاليت جهت تحصيل اهداف شركت. رهبر گروه درك كرده بود كه قابليت ها و رو ش هايي كه در گذشته از وي يك رهبر موفق و مؤثر ساخته بود،ممكن است اكنون نتايجي معكوس به بار آورد. افرادي كه في نفسه خود واجد آرمان مشترك و تعهد هستند، قطعاً پذيراي مساعي فرد ديگري كه مي‌خواهد آنها رانسبت به كارشان علاقه مند سازد نخواهند بود. رهبر گروه واقعاً نمي دانست كه چه بايد انجام دهد، در حالي كه با گروهي مواجه بود كه ضمن برخورداري از نگرش واضح و روشن نسبت به آينده،خود نيز جهت حركتشان را تعيين كرده و به كمك يكديگر ياد مي گيرند كه چگونه بايد فراگيرند.

رهبر در نقش طراح

فرض كنيد كه سازمان شما يك كشتي اقيانوس پيماست و شما رهبر آن هستيد نقش شما چيست؟ كاپيتان كشتي؟ جهت ياب كشتي ؟ سكان دار كشتي؟ مهندس كشتي؟ مدير امور اجتماعي كشتي؟علي رغم اينكه تمامي موارد فوق جزو نقش هاي قانوني يك رهبر است، اما نقش ديگري نيز وجود داردكه از نقطه نظر اهميت، تمامي موارد فوق را پشت سر مي گذارد اما حتي به ندرت كسي راجع به آنفكر می‌کند. نقش فراموش شده رهبري عبارت است از طراح كشتي . هيچ ثمري ندارد كه شما رهبرسازماني باشيد كه بد طراحي شده است.

رهبر در نقش ناظر

داستان غايي يك رهبر ، هم مقوله ايست  شخصي و  هم مطلبي است جهاني. رهبر ارتباطي بي همتا با دورپردازي ها و نگرش‌هاي شخصي خود برقرار مي سازد. در حقيقت او به مثابه ناظر دورپرداز ي هاي خود عمل ميكند. بهترين طريق منزلت بخشيدن به “نقش رهبر به عنوان ناظر ” در چارچوب ساختمان يك سازمان فراگير، پرداختن به اين نكته است كه چگونه تك تك افراد نسبت به كاري كه ترجمان نگرش‌ها و نقطه نظرهاي خودشان است، پاينبد مي باشند.

در سازمان هاي فراگير ممكن است كه رهبران كار را از طريق دنبال كردن آرمان خود آغاز كنند اما زماني كه ياد مي گيرند كه به دقت به نقطه نظرهاي ديگران نيز گوش فرادهند متوجه می‌شوند كه نقطه نظرهاي خودشان تنها بخشي از تصويري وسيع تر بوده است . اين مطلب به هيچ عنوان با عث تقليل مسئوليت رهبر نسبت به آرمان مجموعه نمی‌شود بلكه آن را عميق تر نيز مي نمايد.

رهبر در نقش معلم

رهبران می‌توانند به ديگران كمك كنند كه واقعيت را نظير آنچه در فصل سوم بيان شده، در چهارسطح مشاهده نمايند . وقايع، الگوهاي رفتاري، ساختار سيستماتيك رهبر در نقش معلم به دنبال اين نيست كه به ديگران ياد بدهد كه چگونه ببينند . او در پي آن است كه فراگيري را در ايشان پرورش دهد . چنين رهبراني در داخل سازمان به افراد كمك می‌کنند كه نگرش و فهم سيستماتيك را در خودتوسعه دهند.

نگرانی سازنده

رهبراني كه طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند كه وظيفه اصلي خود را به خوبي تشخيص دهند. امروزه نوعي نگراني و تشويش براي بيرون آمدن بشر از اعماق تاريكي الزامي است، اين نگراني، نگراني سازنده است . منشأ اين نگراني در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بيان حقيقت در مورد واقعيت هاي مرتبط با آرمان مزبور است.

نگرانی سازنده با اضطراب متفاوت است

داستان غايي و مقصود نهايي يك رهبر و ارز ش ها و نقطه نظر وي، جهت حركت و اهداف او را مشخص می‌کند. پايبندي دائمي او به حقيقت و كنجكاوي وي نسبت به شناخت نيروهايي كه به وجود آورنده واقعيت هاي موجود هستند، به صور ت ي مستمر شكاف بين وضع موجود و آرمان هاي او را مشخص مي سازد. رهبران نه تنها در خود، بلكه در تمام سازمان خود اين حالت نگراني سازنده را به وجود آورده و آن را هدايت می‌کنند. بدين ترتيب است كه ايشان به سازمان خود انرژي و توان می‌بخشند . اين است مأموريت و وظيفه اصلي ايشان و در واقع فلسفه وجودي آنها. هدايت نگراني خلاق و سازنده درون يك سازمان ، منجر به دستيابي به تصويري كاملاً متفاوت از واقعيت خواهد شد . كاركنان به تدريج شاهد جنبه هاي تازه اي از حقايق خواهند بود و متوجه می‌شوندكه ميتوانند بر واقعيات اثر گذارند.

ششمين فرمان

پنج فرماني كه اكنون در حال شكل گيري هستند ، مشتمل بر انبوهي از مفاهيم حساس و كليدي مي باشند. آنها ساختن سازمان هاي فراگير را مبدل به تلاشي سيستماتيك نموده‌اند و آن را از حالتي اتفاقي خارج كرده اند. اما در آينده ما شاهد نوآور ي هاي ديگري نيز خواهيم بود. شايد بتوان گفت كه وقوع يك يا دو اتفاق در محل هايي كاملاً غير منتظره منجر به بروز نظامي تازه خواهد شد كه امروزه ماحتي نمي‌توانيم تصويري از آن را ارائه دهيم.

بازنويسی دستورات

نگرش سيستماتيك به ما مي آموزد كه دو نوع پيچيدگي در جهان وجود دارد. اول پيچيدگي در جزييات“ كه تعداد بسيار زيادي متغير را در بر مي گيرد” و ديگري “پيچيدگي در پويايي” كه در آن آثار و نتايج روابط علت و معلولي بين عوامل مختلف از نظر زماني و بعضاً مكاني در نزديكي يكديگر حاصل نمی‌شوند و لذا مقدمات واضح منجر به ايجاد نتايج منتظره نخواهند شد.سازمان هاي فراگير می‌توانند به منز له اهرمي در تلا ش هاي بشر در مقابله با اين سيستم هايپيچيده به كار آيند . به وجود آمدن سازمان هاي فراگير متضمن تربيت افراديست كه به تفكر سيستماتيك مجهز شده اند. افرادي كه قابليت هاي شخصي خو د را توسعه می‌بخشند و ياد مي گيرندكه چگونه از مدلهاي ذهني خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند . با توجه به اهميت سازمانها در دنياي امروز ، اين عمل ممكن است يكي از محكم ترين قدم ها در راه “بازنويسي دستورات ” باشد . قدمي كه نه تنها باعث تغيير فكر ما می‌شود بلكه روش هاي مسلط برنحوه تفكر ما را نيز تغيير می‌دهد. بدين ترتيب سازمانهاي فراگير می‌توانند به صورت ابزاري به كارروند كه به كمك آنها نه تنها سازمانها دچار تحول می‌شوند، بلكه دانش و خرد بشري نيز متحول می‌گردد.

كل بخش‌ناپذير

چند سال پيش فضانورد ي به نام “راستي شويكارت”، در دوره هاي رهبري، شركت كرد او به من گفت: كه بسياري از فضانوردان زماني كه به زمين بازمی‌گردند در بيان احساس خود از هنگامي كه سياره ما را از بالا نگاه مي كرده اند، دچار مشكل می‌شوند. خود او به مدت پنج سال با اين مشكل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبي براي بيان احساس خود بيابد ( او به عنوان فضانورد در سفينه آپولو  كه در ماه مارس ١٩٦٩ ميلادي مدار زمين را پشت سرگذارد حاضر بود ) اين فضانورد در حالي كه در فضاي لايتناهي غوط ه هور بوده است، اولين اصل تفكر سيستماتيك را دريافته است. اما او به طريقي بدين اصل رسيده است كه تعداد بسيار اندكي از ما قادر بدان هستيم. او نه از طريق منطقي و خردمندانه بلكه از طريق تجربه‌اي مستقيم بدين امر دست يافت. زمين ما يك كل بخش ناپذير است. دقيقاً به همان صورتي كه هر يك از ما يك كل تقسيم ناپذير هستيم. طبيعت (كه ما را هم شامل می‌شود) از اجرايي در درون يك كل تشكيل نشده است . طبيعت از كل هايي درون كل هاي ديگر به وجود آمده است . تمامي مرزها، من جمله مرزهاي ملي مفاهيمي اعتباري هستند. ما آنها را به وجود آورده ايم و ناگهان خود را اسير و دربند آنها يافتيم . در پايان دوره آموزش مفاهيم رهبري، يكي از شركت كنندگان از “راستي” سؤال كرد كه واقعاً آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زماني طولاني مكث كرد و زماني كه سخن گفت تنها به يك جمله اكتفا كرد: “درست مثل ديدن بچه اي بود كه در شرف دنيا آمدن است”.

منبع: کتاب پنجمین فرمان/ پیتر سنگه

تلخیص و بازنویسی: فرامرز عیب پوش

بلاکچین

کتاب بلاکچین؛ آشنایی با مفاهیم بنیادی، از سلسله کتابهای مدیریت،  نوشته دکتر جواد عباسی، توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

فناوری بلاکچین بزرگترین اختراع بشری در هزاره سوم است و بطوریکه به آن اینترنت 0.2 یا اینترنت ارزش نیز می‌گویند. این فناوری نوپدید بدلیل به چالش کشیدن بسیاری از مفاهیم و فرضیات گذشته دنیای دیجیتال و نیز مبانی حاکمیت برای بسیاری مفهومی پیچیده است. از این روی در این کتاب سعی شده است به زبانی ساده و غیر فنی به مفاهیم بنیادین بلاکچین پرداخته شود. این کتاب در 5 بخش زیر تهیه و تدین شده است:

  • عصر بلاکچین
  • مفاهیم اولیه
  • عملیات بلاکچین
  • توسعه مفهوم بلاکچین
  • بلاکچین در کاربرد

دکتر جواد عباسی مدیر سابق مرکز نوآوری‌های بانک پارسیان و عضو هیئت علمی دانشگاه در حوزه‌ی تجارت ‌الکترونیک می‌باشند. ایشان از سال 2013 به پژوهش و تحقیق در حوزه‌ی پول‌های رمزپایه Cryptocurrencies) و بلاکچین (Blockchain) مبادرت نموده اند و هم اکنون مشاور ارشد پروژهای بین المللی مبتنی بر بلاکچین و آیسوها (ICOs) می باشند. کتاب حاضر پس از کتاب های پرفروش ” بیت کوین سکه طلای دیجیتال”  و ” بیت کوین: کسب، فروش و سرمایه گذاری” سومین اثر ایشان در حوزه فناوری بلاکچین و ارزهای رمزپایه است. در ذیل؛ نظر مولف درباره کتاب، به قلم خود ایشان آورده شده است.

اساساً دوستانم بنده را به عنوان یک طرفدار آزادی مالی می شناسند و خطاب به من می‌گویند: «توضدبانک هستی!» بله، من یک ضدبانک و مخالف نمادهای نظام سرمایه داری کنونی هستم. با فعالیتهای مطالعاتی، پژوهشی و مدیریتی که در صنعت خدمات مالی داشته‌ام، به خوبی دریافته ام که نظام مالی به ویژه بانکها و بیمه‌ها و سازمان بورس کنونی جهان و ایران یکی از بزر گترین چالشهای اقتصادی – اجتماعی است و بر این باورم که فنآوری‌های نوین، می‌توانند این تمرکز را از کنترل نهادهای ناکارآمد و سطله طلب اقتصادی خارج نمایند. به بانک ها و مؤسسه‌های اعتباری نگاهی بیندازید و ببینید چگونه با وعده های فریبکارانه که پشت فرمول های مبهم و سیاستهای پیچیده جذب و مصرف منابع خود پنهان نموده اند، مردم را به سپردن پول هایشان به بانکشان ترغیب می‌کنند. بانک ها با سپرده‌های مردم به چنان قدرتی دست می یابند که زندگی همان مردمی که پولشان را به آنها داده اند، به چالش می کشند. ما به بانک ها اعتماد می‌کنیم، اماآنها آگاهانه یا ناآگاهانه از اعتماد سپرده گذاران خود سوءاستفاده می‌کنند! اجازه بدهید بدون ورود به مسائل پیچیده مدیریت ریسک و نقدینگی، مسائل حقوقی و سازمانی به برخی مسائلی اشاره کنم که همه ما در زندگی روزمره با بانک ها و مؤسسه های مالی مواجه هستیم و شایدکمتر اتفاق افتاده باشد که به آنها فکر کنیم.

اما پرسشی که همه ما از خود می پرسیم: «چرا این قدر تعداد شعب بانک ها زیاد است؟ » جالباست بدانید که تعداد شعب بانک ها و مؤسسه های مالی و اعتباری از تعداد رستوران ها و فست فودها،روزنامه فروشیها، مدرسه ها و حتی بیمارستان های شهرهای ما هم بیشتر است! بانک ها چقدر سودآوری دارند که از این حجم گسترده املاک استیجاری و ملکی، کارمند و تجهیزات و غیره برخوردارند و باسرعتی روزافزون هم فعالیتهای بنگاه داری و اقتصادی خود را گسترش می دهند؟ پاسخ روشن است: بانکداری یکی از پرسودترین کسب وکارهای جهان است! آنها آشکارا با سوءاستفاده از اعتماد و منابع سپرده گذاران برای خود امپراطوری های عظیم اقتصادی و حتی سیاسی ایجاد نموده اند.

فهرست این سوءاستفاده ها و بی عدالتی ها در این نوشتار نمی‌گنجد و خود نیازمند نوشتار مفصلی است، اما اجازه بدهید در حد کفایت موضوع این کتاب به چند مورد از این بی عدالتی ها در سیستم بانکیکشور خودمان اشاره کنم.آیا تاکنون به این نکته توجه کرده اید که چرا بانک ها به بانکداری الکترونیک علاقه مندند و سالانه صدها میلیارد تومان برای تبلیغ و تشویق ما به استفاده از آن هزینه م یکنند؟! آنها به ما یک کارتپلاستیکی می دهند که امکان پرداخت و مبادلات مالی را فراهم می کند و ما با خود میگوییم که «چهخوب، این کارت کارهای ما را ساد هتر می کند ». اما اگر خوب فکر کنیم متوجه دلیل این علاقه‌مندی بانکها می‌شویم. آنها با دادن کارت های پلاستیکی و یک حساب اینترنتی یا اپلیکیشن بانکی علاوه برخلق پول، زمان تسویه را به تأخیر می اندازند و سودی نجومی به جیب می زنند.

وقتی بانک چک شما را با تأخیر پاس م یکند، به شما جریمه تأخیر نمی پردازد؛ اما زمانی که از بانکوامی م یگیرید، به محض دیرکرد از شما جریمه تأخیر روزانه گرفته می شود. چرا پو لهای واریزی از طریق درگاه های اینترنتی و دستگاه های پوز فروشگاهی با تأخیر به حساب شما واریز می شود و بانک ها برای این تأخیر پاسخگو نیستند و جریم های بابت دیرکرد نمی دهند؟! آیا به این نکته توجه کرده اید که شما به عنوان یک شهروند هیچ وقت قادر نیستید با شرایطی منصفانه از بانک ها وام بگیرید؟ آیا دوستان و آشنایان مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره و شبکه مدیریتی بانک ها هم مثل من و شما که شهروند عادی هستیم، برای دریافت وام معطل ضامن و وثیقه و تأمین اعتبار می مانند؟ چرا پول شما در حسا بهای قرض الحسنه پس انداز و جاری است، ولی هیچ گاه بانک به شما وام قرض الحسنه نمی دهد؟ چرا وقتی به بانک مراجعه می کنید، بانک پولتان را نقد نمی دهد و به جای آن یک چک بانکی می دهد که روزبعد به حساب شما واریز می شود؟ چرا برای کارت به کارت کردن و یا برداشت مبلغی از خودپرداز با محدودیت های غیرمنطقی مواجه هستیم؟ چرا وقتی حساب قرض الحسنه جاری یا پس انداز باز میکنید، بانک ها حداقل سپرده را تعیین میکنند و این پول را نمی توانید بردارید تا زمانی که حسابتان را ببندید؟ فکرش را بکنید که یک بانک 6 میلیون حساب قرض الحسنه دارد با حداقل سپرده 50 هزار تومان، پس به راحتی با یک حساب سرانگشتی متوجه می شوید که بانک دست کم 300 میلیارد تومان بدون هیچ هزینه‌ای از سپرد هگذاران دریافت کرده است! که البته سودی هم برای آن نمی پردازد و مشتریان هم معمولاًفراموش میکنند که یک حساب با مانده 50 هزارتومانی دارند! بله، یک هدیه شیرین و ناب به بانک ها و مؤسسه های مالی و اعتباری از طرف مردمی که با هزاران دغدغه و مشکل درآمد ناچیزی کسب می کنند!

یک قانون نانوشته در بانک ها و مؤسسه های اعتباری وجود دارد: دریافت پول از مردم به ارزا نترین شکل و تشویق آنها به سپرد هگذاری و عرضه آن به خودشان به بالاترین نرخ ممکن. این بیزینس بانک است و اسم این سازمان کلاهبردار را در جهان گذاشته اند بانک! عدم شفافیت و تمرکز بی چون و چرا همیشه زمین هساز فساد است. ظهور بیتکوین و زیرساخت آن، یعنی فنآوری بلاکچین، پاسخی فنآورانه به نظام ناعادلانه مالی و بانکی جهانی بود و همین مأموریت بیتکوین بود که مرا مسحور خود کرد و تمام توجه اینجانب را که دغدغه بی عدالتی و عدم شفافیت در نظام بانکی را داشتم، به شدت به خود جلب نمود.

بلاکچین برای من به معنای شفافیت، عدالت، عدم سانسور، کنترل کامل و نداشتن دغدغه برای اعتمادکردن است. نخستین باری که اصطلاح بلاکچین را در مانیتور تبلتم دیدم، به خوبی به یاد می آورم؛ در حال بررسی نحوه ماین بیتکوین بودم که چندین صفحه درباره فنآوری زیربنای بیتکوین نوشته شده بود. در ابتدا وقتی مقدمه آن را خواندم، چیز زیادی متوجه نشدم.

خیلی پیچیده به نظر می رسید. به همین دلیل سعی کردم سراغ برخی از همکارانم بروم که در دانشکده مهندسی کامپیوتر به تدریس دروس مهندسی نرم افزار و شبکه مشغول بودند و از آنها خواهش کنم این فنآوری را برایم تشریح کنند. به چند نفر مراجعه کردم، اما نتیج های نگرفتم. یا این عزیزان اظهار بی اطلاعی کردند و یا صرفاً آن را فنآوری مرتبط به کریپتوگرافی میدانستند و سعی کردند از این منظر آن را توصیف کنند که البته توضیحات آنها نیز بر پیچیدگیهای موضوع افزود.

طبیعی بود که نباید انتظار میداشتم در دانشگاه ها موضوعات نوظهور مطرح شده باشند. این مسئله بیشتر من را ترغیب کرد تا در خصوص این فنآوری تحقیق کنم. به دلیل پراکندگی مطالب و نبود منابع مناسب مجبورشدم مطالعات خودم را به صورت اکتشافی آغاز کنم. پس به هر فردی که در این زمینه حتی در وبلاگی مطلبی نوشته بود، ایمیل فرستادم و درخواست کردم منابع مناسبی معرفی نماید. همین طور که جلوتر می رفتم، ابعاد خارق العاده این فنآوری بیشتر و بیشتر برایم آشکار می شد و بالطبع مسیر شناختم از آن هیجان انگیزتر م یگردید. یک روز پس از شرکت در یک کنفرانس مرتبط با بلاکچین در کافی شاپی در شهر پراگ با یکی از استادان فنآوری اطلاعات مشغول صحبت بودم و دیدگاهی را که از بلاکچین داشتم، برای ایشان توضیح میدادم که ایشان گفت: «تو از تمام افرادی که در این سمینار درباره بلاکچین صحبت کردند، فلسفه و ماهیت بلاکچین را بهتر توضیح دادی. در این حوزه منابع کم است، چرا کتابی نمی نویسی؟ » اساساً من محقق خوبی هستم، اما نویسنده چندان خوبی نیستم.

در بهار 1396 تصمیم گرفتم منابع و یاداشت های خودم را گردآوری کنم و کتابی فارسی به زبانی ساده در خصوص بلاکچین بنویسم تا دوستانی که برای نخستین بار با این مفهوم آشنا میشوند و حتی پیش زمینه فنی و کامپیوتری ندارند نیز بتوانند اصطلاحات و مبانی فنی آن را درک کنند. کتاب حاضر به مبانی و مفاهیم پایه بلاکچین می‌پردازد و برای مخاطبانی تدوین شده است که برای نخستین بار می‌خواهند با بلاکچین آشنا شوند و کلیات مبانی فنی آن را درک نمایند.

اگر صرفاً می خواهید درکی از چیستی بلاکچین به دست آورید، «بخش اول: عصر بلاکچین » را مطالعه بفرمایید که مروری بر تاریخچه بلاکچین دارد و نقش آن را در تحول کسب و کار تشریح می کند. اگر پس از مطالعه بخش اول به این فنآوری علاق همند شدید میتوانید فصل های بعد را مطالعه نمایید.

برای درک مفاهیم این کتاب نیازی نیست یک متخصص علوم کامپیوتری، برنامه نویس، متخصص امنیت و شبکه یا کریپتوگرافیست باشید. کتابِ در دست شما نوشتاری فنی و پیچیده درباره الگوریتم ها و پروتک لها بلاکچین و کریپتوگرافی نیست و در نگارش آن سعی شده از منابعی استفاده شود که در آنها مفاهیم پیچیده بلاکچین همراه با استعاره و به زبانی ساده برای افراد غیرفنی توضیح داده شده اند. البته لازم می دانم اشاره کنم از آنجا که بلاکچین پدید های مرکب و مشتمل بر مجموعه ای از فنآوری هاست، فراگیری آن نیز نیازمند آشنایی با دانش های مختلف در حوزه های نرم افزاری، سخ تافزاری، شبکه و کریپتوگرافی است. از این رو، عزیزانی که علاقه مندند به این حوزه در جایگاه توسعه دهنده وارد شوند باید با علوم کامپیوتری مرتبط آشنایی کامل داشته باشند.

این کتاب، نخستین اثر در حوزه فنآوری بلاکچین در کشور است و امیدوارم منبع مناسبی برای استفاده علاقه مندان و پژوهشگران در حوزه کریپتوکارنسی ها و بلاکچین باشد. از تمامی مخاطبان گرامی این کتاب استدعا دارم در صورت داشتن هرگونه انتقاد یا پیشنهادی در خصوص مطالب این کتاب، مراتب را از طریق کانال های ارتباطی مشخ صشده به اینجانب منتقل نمایند.

این کتاب به مبانی و مفاهیم پایه بلاکچین می پردازد و برای مخاطبانی تدوین شده است که برای نخستین بار می‌خواهند با بلاکچین آشنا شوند و کلیات مبانی فنی آن را درک نمایند. اگر صرفاً می خواهید درکی از چیستی بلاکچین به دست آورید، «بخش اول: عصر بلاکچین » را مطالعه بفرمایید که مروری بر تاریخچه بلاکچین دارد و نقش آن را در تحول کسب و کار تشریح می‌کند. اگر پس از مطالعه بخش اول به این فنآوری علاقه‌مند شدید، می‌توانید فصل های بعد را مطالعه نمایید. نگران نباشید، برای درک مفاهیم این کتاب نیازی نیست یک متخصص علوم کامپیوتری، برنامه نویس، متخصص امنیت و شبکه یا کریپتوگرافیست باشید.

کتابِ دردست شما نوشتاری فنی و پیچیده درباره الگوریتم ها و پروتکلها بلاکچین و کریپتوگرافی نیست و در نگارش آن سعی شده از منابعی استفاده شود که در آنها مفاهیم پیچیده بلاکچین همراه با استعاره و به زبانی ساده برای افراد غیرفنی توضیح داده شده‌اند. از آنجا که بلاکچین پدیده‌ای مرکب و مشتمل بر مجموعه‌ای از فنآوری‌هاست، فراگیری آن نیز نیازمند آشنایی با دانش های مختلف در حوزه های نرم‌افزاری، سخت‌افزاری، شبکه و کریپتوگرافی است. از این رو، عزیزانی که علاقه مند هستند به این حوزه در جایگاه توسعه دهنده وارد شوند باید با علوم کامپیوتری مرتبط آشنایی کامل داشته باشند.

مدیر عامل بعدی

کتاب مدیر عامل بعدی، با عنوان “رفتار کلیدی یک مدیرعامل که از شما رهبری در سطح جهانی می‌سازد”،  به قلم النا ال. بوتلو وکیم آر. پاول به ترجمه سیما مومنی به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بر اساس مطالعه موشکافانه از زندگی و موفقیت و شکست بیش از 2600 مدیر، نوشته شده و یکی بهترین کتابهای حوزه مدیریت فردی است. این کتاب، پر فروش ترین کتاب نیویورک تایمز و وال استریت ژورنال و برنده کتاب سال مدیریت CMI در سال 2019 است.

تو هرگز یک مدیرعامل نخواهی شد!. این پیامی است که در بیشتر ما از سنین آغازین ملکه ذهن ما می‌شود. شما ممکن است به‌شدت شایسته باشید، از هرکس دیگری بیشتر تلاش کنید، همه چیز را درست انجام دهید، اما بازهم به شما گفته می‌شود اگر ظاهر مناسبی برای این کار ندارید، نامهای سازمانی خوبی در رزومه خود ندارید و از اصل و نسب درستی نباشید، شانس‌تان برای رسیدن به‌مراتب بالا و پیشرفت، اندک است. پس ما اینطور تصور می‌کنیم که مدیرعامل بودن روی پیشانی فردی معمولی مثل ما نوشته نشده است.

النا بوتلو و کیم پاول از طریق استفاده از تجزیه و تحلیل‌های عمیق از بررسی بیش از 2600 رهبر که از پایگاه‎های داده‌هایی با بیش از 17000 مدیرعامل و رهبران اجرایی استخراج شده بود، و همچنین با استفاده از بیش از 13000 ساعت مصاحبه و 2 دهه تجربه‌ی مشاوره مدیران عامل و هیئت‌های مدیره اجرایی، افسانه‌های موجود در رابطه با راه‌های رسیدن به موفقیت و اوج را از میان بردند و به آنها معنای تازه بخشیدند.

نظرات منتقدین درباره کتاب

بسیاری از رهبرانی که این کتاب از مطالعه زندگی حرفه ای آنها استخراج شده، امروزه مدیران و رهبران موفق جهان هستند. منتقدین بسیار مشهوری این کتاب را مطالعه کرده اند و نظرات متفاوتی درباره این کتاب در مجلات و مقالات مختلف، ارائه نموده اند. در این مقاله برخی از نظرهای این منتقدین متخصص را بررسی خواهیم کرد.

چه چیزهای برای رسیدن به موفقیت لازم است؟ بوتلو و پاول برای این سوال جواب دارند – و جواب چیزی که شما فکر می‌کنید نیست. با استفاده از یک بررسی قابل توجه از هزاران مدیران عامل بالقوه و بالفعل، آنها در می‌بایند که بهترین مدیران عامل و افراد موفق، ویژگی‌های مشترکی با هم دارند. آنها ممکن است که از دانشگاه‌های منحصر به فردی فارغ التحصیل نشده باشند، اما می‌دانند که چگونه تصمیم‌های عاقلانه بگیرند، چگونه با شرایط تغییریافته سازگار شوند، و اینکه چگونه با کارمندان و مشتریان صادقانه و به طور مستقیم کار کنند. خواه شما به دنبال مدیریت یک سازمان بزرگ باشید و یا صرفا به دنبال ارتقاء رتبه در کار خود باشید، این کتاب راهنمایی برای شما است.

دنیل اچ. پینک – نویسنده کتاب When and Drive

کتابی پژوهش محور، کاربردی و راه گشا … بوتلو و پاول به شکل موثری مسیر رسیدن به موفقیتِ بیشتر را آشکار می‌سازند. آنها به جای آنکه از دانش یک مدیرعامل به عنوان راهی برای پیشرفت کردن در کار استفاده کنند، آنها بازی را تغییر می‌دهند و دانشی کاربردی که از 2600 رهبر استخراج شده است را فراهم می‌کنند تا توضیح دهند که واقعا چه چیزهایی باعث می‌شود که افراد با حداکثر توانمندی‌های خود دست یابند. کتاب مدیرعامل شدن، همانند داشتن 2600 منتور و مشاور است که از شما حمایت می‌کنند.

شاون آپر، نویسنده کتاب پر فروش نیویورک تایمز به نام “The Happiness Advantage and Big Potential”

کتاب مدیرعامل شدن راهنمایی کاربردی برای تک تک افراد حرفه‌ای است که به آنها نشان می‌دهد که چگونه در بالاترین سطح خود کار کنند و برنده شوند. بوتلو و پاول تحقیقات پیشروی رهبری را با مشورت‌های کاربردی و داستان‌های الهام بخش ترکیب نمودند تا نقشه راهی معتبر و مفید را ایجاد نمایند.”

مارشال گولداسمیت، متفکر رهبری شماره 1، و نویسنده کتاب پرفروش نیویورک تایمز به نام “Triggers, and What Got You Here Won’t Get You There”

خواه شما در مراحل ابتدایی، میانی و یا خواه در مراحل پایانی زندگی حرفه‌ای خود قرار داشته باشید، کتاب مدیرعامل شدن مشاوره‌هایی کاربردی، و عملی را ارائه می‌دهد که نه تنها مسیر شما را به سمت موفقیت‌های بالاتر هموار می‌سازد، بلکه در طول مسیر نیز عملکرد شما را بهبود می‌بخشد. یک راهنمای ضروری و حیاتی برای هر فرد حرفه‌ای و مشتاق.

لازلو باک، مدیرعامل Humu، نویسنده پرفروش کتاب “Work Rules! ” معاون سابق منابع انسانی Google

این کتاب برای هر فردی که به دنبال بهبود رهبری و پیشرفت است، ارزشمند خواهد بود. با استفاده از تحلیل و بررسی دقیق برگرفته از هزاران مصاحبه، بوتلو و پاول رفتارها، تجربیات و اقداماتی که حقیقتا رهبران را از هم متمایز می‌کند را آشکار نموده‌اند. همانطور که من آماده قدم گذاشتن در جایگاه مدیرعاملی می‌شوم، کتاب آنها از دستم رها نمی‌شود و همیشه همراهم هست.

تیم باکلی، مدیرعامل گروه Vanguard

این کتاب تعداد زیادی از افسانه‌های مربوط به مدیرعامل شدن را با موفقیت پرده‌گشایی می‌کند. بر پایه بانک اطلاعاتیِ چشمگیر از مصاحبه‌هایی با مدیران اجرایی، مشخص می‌شود که شکستهای بزرگ و خودپسندی‌های کم در میان ویژگی‌های سازنده رهبری عالی نیز قرار دارند. با خواندن این کتاب دیدگاه و نظر شما در رابطه با جایگاه مدیرعامل مانند قبل نخواهد بود.

آدام گرنت، نویسنده کتاب پر فروش نیویورک تایمز به نام ” GIVE AND TAKE, ORIGINALS, and OPTION B with Sheryl Sandberg”

کتاب مدیرعامل شدن داده‌ها و پژوهش‌های بسیار ضروری را در قالب موضوعی که مدت‌ها تنها در حد حدس و داستان بوده را به تحریر درآورده است. احتمال موفقیت شما به طرز چشمگیری با عملی کردن این مفاهیم افزایش خواهد یافت؛ چه اشتیاق مدیر شدن داشته باشید، چه تنها بخواهید به حداکثر ظرفیت حرفه‌ای خود دست یابید و چه به‌عنوان عضوی از هیئت‌مدیره یا مدیر منابع انسانی مسئولیت پرورش و انتخاب رهبران نسل بعدی شرکت بر عهده‌ی شما باشد.

ال. کوین کاس، مدیر ارشد منابع انسانی شرکت American Express

بوتلو و پاول نقشه راه خلاقانه و مختصری بر اساس داده‌های گسترده‌ای از 17000 ارزیابی و تجربه‌های آزمایش‌شده را فراهم کردند تا به شما در جهت شناسایی و بهبود استعداد اجرایی‌تان کمک نماید.

راندال استفنسون، رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت AT&T

بوتلو و پاول باورهای عامیانه را به چالش می‌کشند و یکی از بهترین کتاب‌های کاربردی و معتبر در حوزه موفقیت شغلی که تاکنون دیده‌ام را به ارمغان آورده‌اند! کتاب مدیرعامل شدن! نقطه‌نظری کمیاب را از پس پرده‌ی چگونگی انتخاب رهبران در نقش‌های پر تقاضا، و همچنین چگونگی شکست و یا پیروزی آن‌ها را ارائه می‌دهد. کتابی به‌شدت صادقانه و عمیق. چه به دنبال پذیرش نقش مدیرعاملی باشید و چه تازه کسب‌وکار خود را آغاز کرده باشید، کتاب مدیرعامل شدن شانس موفقیت شما را بالا می‌برد و از شما در برابر لغزش‌های سخت و دردناک محافظت می‌کند.

ژاکلین ریس ، رئیس ارشد منابع انسانی گروه Square

راهنمای عالی برای مدیران مشتاق و همین‌طور برای آن‌هایی که در حال حاضر به‌مراتب بالا راه پیدا کرده‌اند. پژوهش قانع‌کننده و داستان‌های واقعی بوتلو و پاول، یک نقشه‌ی راه عملی را برای رهبری و موفقیت شغلی فراهم آورده که خوانندگان می‌توانند آن را در هر موضوعی به کار ببندند.

آرت کالینز ، رئیس هیئت‌مدیره بازنشسته و مدیرعامل شرکت Medtronic

مدیران عامل در زمینه‌های مختلفی ازجمله وضعیت اقتصادی، تحصیلات، خانواده، جنسیت، نژاد، رنگ، کشور و یا منطقه با یکدیگر تفاوت دارند. بیشتر آن‌ها کارشان را نسبتاً خوب انجام می‌دهد، برخی از آن‌ها فوق‌العاده خوب عمل می‌کنند، و تعداد کمی کاملاً شکست می‌خورند. هرکدام از این افراد داستان منحصربه‌فرد خود را از مسیر رسیدن به این جایگاه دارند. پس چه چیزی افراد با بهترین عملکرد را از افراد متوسط و کُند متمایز می‌کند؟ پژوهش اصولی النا بوتلو و کیم پاول، در شناسایی عادت‌ها و ویژگی‌های ستاره‌ها در مقابل افرادی که عملکرد متوسطی دارند، نتیجه‌ی درخشانی را نشان داده است. ارجاعات مکرر به شرایط واقعی و افراد واقعی، به این کتاب اعتباری بیشتری نیز می‌بخشند. کتاب با یک یادداشت خوش‌بینانه با این مضمون که همه افراد در موقعیت رهبری، با عزم و اراده می‌توانند بر مهارت‌های رهبری مسلط شوند، به اتمام می‌رسد. کتاب مدیرعامل شدن، ازجمله کتاب‌هایی است که باید توسط همه افرادی که به دنبال ایجاد تغییر هستند، خوانده شود.

راج ال. گوپتا، رئیس هیئت‌مدیره شرکت دلفی اتوموتیو و عضو هیئت‌مدیره Acronic، گروه Vangaurd، و IRI

با یک “رویکرد مانیبالی ” به مقوله‌ی رهبری، کتاب مدیرعامل شدن چهار رویه‌ی محقق شده‌ی یک مدیرعامل را به نمایش می‌گذارد و مسیر رسیدن و ماندن در بالاترین نقطه را نشان می‌دهد. کتابی که باید همه‌ی مدیران مشتاق، مدیر‌عامل‌ها، اعضای هیئت‌مدیره‌، و همه‌ی کسانی که مسئول ساختن مدیرانی برای آینده هستند، بخوانند.

جیم دونالند ، مدیرعامل اسبق Starbucks و Extended stay hotel

یک راهنمای کاربردی و دقیق برای اینکه چگونه هر شرکت بزرگ یا کوچکی را اداره کنید. این کتاب راجع به اعتبارنامه‌ها، تعلیم و پرورش، ظواهر کار، تجربه یا منابع نیست، بلکه راجع به این است که چگونه شخصی تصمیمات درست می‌گیرد، با تغییر وفق پیدا می‌کند، هم‌دردی خود را نشان می‌دهد و چگونه اطلاعات جمع می‌کند. کتاب “مدیرعامل شدن” افسانه‌های “چطور به اوج رسیدن اتفاق می‌افتد” را نابود می‌کند و چیزی که واقعاً برای رسیدن موفقیت نیاز دارید را بدون در نظر گرفتن جنسیت و پس‌زمینه‌ی شما در اختیارتان قرار ‌می‌دهد. کاربردی و بی‌نظیر.

استوارد دایموند ، کارآفرین برتر، نویسنده‌ی کتاب پرفروش نیویورک‌تایمز، به نامGetting More: How to Be a More Persuasive Person in Work and Life، و پروفسور دانشکده بازرگانی وارتون

چه کتاب ارزشمندی است. با داستان‌ها و مصاحبه‌های رنگارنگ و اطلاعات عمیق و خالص در تصدیق موضوعات؛ کتاب «مدیرعامل شدن» کتابی است که همه‌ی رهبران کسب‌وکار از هر نوع آن، باید آن را بخوانند.

سوزان پکارد ، بنیان‌گذار HGTV، نویسنده و مجری رسانه

مطالعه کتاب “مدیرعامل شدن” برای هرکسی که اشتیاق تبدیل‌شدن به یکی از مهم‌ترین مدیران اجرایی را دارد ضروری است. مفاهیم پرسش محور این کتاب ویژگی‌های رهبران مؤثر و اینکه هرکسی می‌تواند پیشرفت کند را آشکار می‌کند.

جیم گودنایت ، مدیرعامل سرویس هوایی ویژه

یک مدیرعامل خوب بودن ارتباطی به پس‌زمینه فردی یا سرنوشت ندارد بلکه به عملکرد و سخت کار کردن برای قاطعیت در تصمیم‌گیری، اثرگذاری، قابلیت اطمینان و سازگاری جسورانه مربوط می‌شود. این‌ها صحنه را برای هر مدیرعاملی در حال و آینده آماده می‌کنند. من از هر صفحه‌ی این کتاب لذت بردم. کتابی است که باید توسط هرکسی که عمیقاً به رهبری درست اهمیت می‌دهد خوانده شود.

ویکی اسکارا ، مدیر ارشد بازاریابی خطوط هوایی Delta و مدیرعامل Feeding America وOpportunity International

بوتلو و پاول داده‌ها و پژوهش بزرگی را به یکی از سنگرهای بحرانی کسب‌وکار وارد کردند: افرادی که به‌عنوان مدیرعامل به صندلی مدیریت راه پیدا می‌کنند. فهم و بینش آن‌ها در رهبری کسب‌وکار، نوید تغییری در روند شرکت‌ها، رهبران، و همه‌ی کسانی که به دنبال پیشرفت هستند، را می‌دهد.

تیلز تیکشرا ، دانشیار دانشکده بازرگانی هاروارد

اثر مرکب

کتاب اثر مرکب یکی از شاهکارهای دارن هاردی، به اهتمام لطیف احمدپور و میلاد احمدی توسط انتشارات شریف در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بدون شک یکی از بهترین و کاربردی ترین کتابها در زمینه مدیریت فردی است.

اثر مرکب(The Compound Effect)، نام کتابی است که توسط دارن هاردی نوشته شده و این واژه ابداع او برای شرح این اثر و توضیح آن است. این اثر بر مقوله اصرار و تداوم و اصل بهبود حرکت و تاثیر مضاعف تکیه دارد. بطور تعریف گونه، اثر مرکب به معنای به دست آوردن پاداش های بزرگ از طریق مجموعه ای از انتخاب های کوچک و هوشمندانه است. بدان معنی که بتوان با برداشتن قدم های مثبت بسیارکوچک که خیلی به چشم نمی‌آیند، در مدت زمان مشخص به نتایج بزرگی دست پیدا کرد. این اصل کلی از تجمیع انتخاب های کوچک و هوشمندانه، پایداری و ثبات قدم و زمان جهت ایجاد تفاوت های بنیادین بدست می‌آید.

دارن هاردی نویسنده، ناشر، مدیر و سخنران محبوب و موفق آمریکایی و دبیرمجله مشهور موفقیت در آمریکاست. او به دلیل شغلش، طی مصاحبه‌های فراوان و با صدها مدیر و کارآفرین موفق و برتر جهان گفتگو کرده و رازها و روشهای آنها را بررسی نمود. دارن هاردی با راه اندازی شبکه‌های تلویزیونی در زمینه موفقیت و اثرگذاری فراوان در این حوزه و راه اندازی شرکتها و مجموعه های مختلف و مشاوره به مجموعه های متعدد توانسته به عنوان یکی از کارآفرینان مطرح و موفق در سطح دنیا به شمار رود.

این کتاب گرچه دارای بنیان مشترک با اکثر سخنرانی ها و کتاب های موفقیت است که بر تلاش، امید، تغییر و قدرت درون انسان تاکید دارند، اما اثرگذاری و تحولی که می‌تواند در انسان ایجاد کند و زاویه نگاه جدید و همچنین پیشنهادات کاربردی، عملیاتی، جالب توجه و اثرگذاری که مطرح می نماید، موجب می گردد خواننده را از ابتدا تا انتها با خود همراه کند. این کتاب برای معرفی اثر مرکب نوشته شده و تاکید دارد که موفقیت تنها در نتیجه ایجاد اثر مرکب به دست می‌آید.

همانگونه که اشاره شد، اثر مرکب اصل به دست آوردن پاداش های بزرگ از طریق مجموعه ای از انتخابهای کوچک مثبت است. این اثر با فرمول زیر شناخته می‌شود.

انتخاب های کوچک و هوشمندانه + پایداری و ثبات قدم + زمان = نتیجه خارق‌العاده

مثالهای کاربردی برای تعریف اثر مرکب

برای درک بهتر موضوع، در این مقاله، این اثر را با مثالهایی بررسی خواهیم کرد. این مثالها بسیار ساده به نظر می‌سند اما به شدت کاربردی و جادویی هستند.

سکه جادویی یک سنتی

برای فهم بهتر این اصل، فرض کنیم یک سکه جادویی یک سنتی در اختیار داریم که در 31 روز آینده هرروز، دوبرابر می‌شود. حال اثر مرکب نشان میدهد که بین این سکه جادویی و 3میلیون دلار پول نقد، باید کدام را انتخاب کرد.! در ابتدا جواب سوال واضح به نظر میرسد و هیچ انسان آگاهی سکه را انتخاب نخواهد کرد. پس مسلما اکثر افراد،  همان ۳میلیون دلار نقد را انتخاب خواهند کرد! اما با شگفتی باید عنوان کرد که سکه جادویی ارزش بیشتری خواهد داشت. برای اینکه به این موضوع واقف شویم، فرایند کار را مورد بررسی قرار خواهیم داد. در روز اول، سکه جادویی یک سنت است و 3میلیون دلار، همان ارزش خود را داراست. در روز پنجم انتخاب اول هنوز همان ۳ میلیون دلار است و انتخاب دوم تنها ۱۶ سنت! در روز بیستم انتخاب اول همان ۳ میلیون دلار است و انتخاب دوم ۵۲۳۴ دلار! اما جادوی اثر مرکب آنجاست که در روز سی و یکم انتخاب اول هنوز همان ۳ میلیون دلار مانده است و انتخاب دوم ۱۰٫۷۳۴٫۱۸۰ دلار می شود یعنی بیش از سه برابر انتخاب اول!

هاردی با این مثال بصورت ریاضی تاثیر جادوی اثر مرکب را بیان کرده است. گرچه مسیر دوم زمان بر تر است و پایداری می خواهد اما نتیجه اش به ثروت و موفقیت بیشتری منتهی می‌شود.

اثر موجی

در کنار اثر مرکب باید به اثر موجی هم توجه کنیم. ما باید بدانیم چه اعمال و افعال مثبت و چه منفی ما اگر تداوم پیداکند و تکرار شود، غیر از تاثیر خود، اثر موجی نیز به دنبال دارد و آثار و نتایج ناخواسته و غیر منتظره ای را در پی خواهد داشت.

فردی را مثال بزنیم که به شیرینی پختن علاقه پیدا کرده است و هرشب شیرینی می‌پزد و می‌خورد، او کم کم چربی و قند خونش بالا می رود، به علت زیاد خوردن شبانه، شبها دیرتر می خوابد، صبح ها دیرتر از خواب برمیخیزد، کسل و خسته به سر کار می رود با مدیر و همکارانش جر و بحث می کند، بهره وری اش پایین می رود و توبیخ می شود، اینها در محیط خانه و خانواده اش نیز تاثیر می گذارد، رابطه اش با همسر و فرزندانش خدشه دار می شود، اضافه وزن پیدا می کند و اعتماد به نفسش کم می شود، کم کم هم در محیط کار درآمدش کم می شود و هم در خانه و خانواده و دوستان با مشکل مواجه می شود و….

گرچه این مثال ممکن است کمی اغراق آمیز به نظر برسد، اما این واقعیتی است که حتی اعمال و افعال کوچک ما در صورت تکرار می تواند غیر از تاثیر گذاری خود، آثار منفی زیادی برجای گذارد، گرچه مثال عکس این موضوع نیز صادق است و افعال و اعمال خوب می تواند اثر موجی مثبت بر جای گذارد.

موفقیت مایکروویو ندارد!

اگر به اثر مرکب و اثر موجی معتقد شویم و بدانیم که موفقیت در سایه سخت کوشی، نظم و عادت های خوب به دست می آید، متوجه خواهیم شد که نباید در انتظار کسب نتایج آنی باشیم. تفکر مایکروویوی و فست فودی در مورد موفقیت هرگز وجود ندارد! ما باید برای همیشه این نوع تفکر و شیوه موفقیت بخت آزمایی را رها کنیم و بدانیم اگر هم داستانهایی مطرح می شود که یک فکر یک شبه میلیاردر شده یا در یک قرعه کشی برنده شده است، درباره سکه دیگر آن یعنی میلیونها نفری که در قرعه کشی ها شرکت کرده اند و بازنده شده اند، صحبتی نمی شود!

ما باید به این حقیقت و باور برسیم که موفقیت عمدتا از طریق انجام پیوسته کارهای معمولی، غیر جذاب، غیر مهیج و بعضا نظم و ترتیب های سخت روزانه به دست می آیند. و اگر هم موفقیتی یک شبه به دست آید، عمدتا یک شبه هم از دست خواهد رفت و دوام و عمقی نخواهد داشت.

نیش پشه

انتخاب ها ریشه دستاوردهای ماست. ما در طول زندگی خود یا انتخاب هایی کرده ایم که به نتیجه ای رسیده ایم یا فکر می کنیم انتخابی نکرده ایم لیکن در واقع انتخاب کرده ایم که دریافت کننده منفعلی باشیم از هر چیزی که سر راه مان قرار گرفته است. باید توجه کنیم که هر انتخاب یا عدم انتخاب ما در زندگی مان اثر فزاینده دارد و بزرگترین مسئله ما این نیست که از روی عمد انتخاب های بد می‌کنیم، بلکه موضوع اینجاست که ما در هنگام انتخاب، به آنها توجه نمی کنیم و در اکثر مواقع حتی از انتخاب کردن مسیرمان آگاه نیستیم!

خیلی اوقات نوع شخصیت، فرهنگ، تربیت، دوستان و محیط ما را به سمت انتخاب های اشتباهی که حتی متوجه نشده ایم چگونه شکل گرفته اند، هدایت می کند و این واقعیت است که باعث شده ما با مجموعه ای از انتخاب های احمقانه و بدون هیچ دلیل مشخصی خودمان را دچار عواقب ناخواسته مثل ورشکستگی و… قرار می دهیم. فیل ها هیچ موقع ما را گاز نمی گیرند! این پشه ها هستند که ما را نیش می زنند! پس به این واقعیت برسیم که چیزهای بسیار کوچک ممکن است تمام زندگی، حرفه و آبروی ما را از بین ببرند.

فرمول خوش شانسی

خورشید شانس همواره در آسمان می درخشد و هر کس باید بجای رفتن زیر سایه به آسمان نگاه کند و بگذارد پرتوی از شانس بر او بتابد. ما اگر حداقل امکانات را داریم باید بدانیم خوش شانس هستیم و همواره در معرض شانس ها. فرمول شانس اینگونه است:

شانس= آمادگی + نگرش + فرصت + اقدام

و بر اساس این فرمول است که هر کسی در زندگی می تواند خوش شانس باشد.اگر آمادگی داشته باشیم یعنی بهبود مهارتها، آماده سازی مداوم خودمان، دانش، تخصص، ارتباطات پس گام اول خوش شانسی را داریم و می توانیم از امکانات بهره برداری کنیم. اگر ما نگرش صحیح داشته باشیم یعنی موقعیت ها را بسنجیم و شرایط را درک کنیم این گام دوم خوش شانسی ماست. اگر در هر زمان از فرصت ها استفاده کنیم و فرصتها را بشناسیم و بهره برداری کنیم و در زمان لازم اقدام نماییم این خود شانس و این ۴ گام است که همه ما را خوش شانس می کند!

بازنویسی و تلخیص: فرامرز عیب‌ پوش

طراحی خدمات کسب و کار

کتاب طراحی خدمات کسب‌وکار، با موضوع “راهنمای عملی برای بهینه سازی تجربه مشتری”، نوشته بن ریسون، لاورانز لاولی و مروین براند فلو به ترجمه شیوای دکتر امین اسداللهی و شاهین دشتستانی نژاد است. این کتاب توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای بسیار مفید در عرصه خدمات کسب و کار است. این کتاب پس از مدت کوتاهی به چاپ دوم رسید.

شرکت های خدماتی سهم عمده‌ای در ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان دارند و عده زیادی از افراد، کسب و کار خود را بر پایه ارائه خدمات، مزیتی که قابل لمس، اندازه گیری و نگهداری نیست بنا نهاده‌اند. این کسب و کارها بجای محصول، خدمات ارائه می‌کنند. به عنوان نمونه می‌توان از کسب و کارهایی مانند خدمات مشاوره‌ای، خدات درمانی، خدمات رفاهی، خدمات مسافرتی نام برد. خدمات، به خودی خود موجبات رضایت مشتری را فراهم نمی‌کنند زیرا قابل لمس نبوده و تا دریافت نشده، نمی‌توان آنها را از نظر کیفیت بررسی و مقایسه نمود. همین عامل باعث شده که نوع خاصی از بازاریابی که رضایت مشتریان را در بردارد، طلب کند. که بازاریابی خدمات نام دارد. در بازاریابی خدمات، شرایطی ایجاد می‌شود که صاحبان کسب ‌وکار، امکاناتی را فراهم نمایند که کالاهای خدماتی قابل لمس شوند و درخواست کنندگان خدمات از کیفیت آن بدون آنکه آن را لمس نمایند، مطمئن شوند و صاحبان کسب و کار ارائه دهنده خدمات، به راحتی بتوانند با کسب رضایت مشتریان در بازار فعالیت نموده و سود لازم را دریافت نمایند.

به همین منظور در فرآیند بازاریابی خدمات، کلیه اجزاء خدمات در رفع نیاز و خواسته مشتری دخیل اند. از جمله افرادی که خدمت را ارائه می دهند، مکانی که خدمات ارائه می‌شود. روش ارائه، پشتیبانی قبل از ارائه، مشتریان سابق، پشتیبانی بعد از ارائه، که هر کدام به نوبه خود در تصمیم‌گیری، رضایت، اعتماد، معرفی به دیگران و وفاداری دریافت کنندگان خدمات نقش ایفا می‌کنند. توجه به کل فرآیند و اجزای تشکیل دهنده خدمات، شرایطی را ایجاد می‌کند که اعتماد و در نتیجه رضایت مشتریان که هدف بازاریابی می باشد فراهم شود و در بلند مدت مشتری وفادار، خود تبلیغ کننده کسب و کار صاحبان کسب ‌و‌کار خواهد بود و ایشان هزینه تبلیغات کمتری خواهند پرداخت. زمانی که به جای محصولات بر روی خدمات تمرکز می‌کنیم، یکی از چالش های پیش روی ما این است که برای صحبت کردن در مورد خدمات دارای زبان رسمی مشابهی نیستیم.

در بسیاری موارد، کسب و کارهای بخش خدماتی همچون بانک ها، خدمات رفاهی، و مخابرات برای توصیف عملیات‌ خود از زبان صنعتی استفاده می‌کنند. برخی از آنها حتی دارای بخش‌هایی هستند که تولیدی نامیده می‌شوند. کتاب طراحی خدمات کسب و کار قصد دارد زبانی رسمی را برای استفاده به هنگام بحث در مورد خلق و مدیریت خدمات ارائه بدهد. این کتاب، بر سه بخش اصلی که بسیار مهم هستند تمرکز دارد و برای کمک به توصیف خدمات و بحث در مورد آن اصطلاحاتی را در هر بخش معرفی می کند.

اولین بخش حرکت نامیده می شود. حرکت مختص خدمات است و برای درک طراحی و مدیریت خدمات بسیار مهم است. حرکت به معنای حرکت در حین خدمت رسانی است که ممکن است شامل حرکت مشتری در مسیر خود باشد از زمانی که برای نخستین بار از ارائه خدمات اطلاع پیدا می کند تا زمانی که آن را خریداری یا استفاده می کند و روزی که احتمالا خدمات را ترک می کند.

بخش دوم ساختار است. اهمیت ساختار به دلیل سلسله مراتبی بودن خدمات است مختلف فراوانی ساخته شده اند که در کنار هم قرار گرفته اند. به عنوان مثال، خدمات اتوبوس ترکیبی از وسایل نقلیه، راننده‌ها، جدول های زمان بندی، نرخ ها، و موارد فراوان دیگری است. برخلاف اجزای محصول، این عناصر همگی در تمام مدت حضور ندارند، بلکه در مقاطع مختلف ارائه خدمات می آیند و می‌روند.

بخش سوم، رفتار است. رفتار چیزی است که در تقاطع حرکت و ساختار اتفاق می افتد. مشتریان در کانال های مختلف چگونه رفتار می کنند و چه زمانی هایی کانال‌ها را تغییر می دهند؟ در موقعیت های مختلف یا در مراحل مختف زندگی چگونه رفتار می‌کنند؟ افراد داخل سازمان به هنگام تعامل با مشتریان یا بین خودشان چگونه رفتار می کنند؟ فن آوری ها چگونه رفتار می کنند؟ با قرار دادن رفتار داخل چارچوب حرکت و ساختار، می توانیم درک بهتری از رفتارهای کنونی مشتریان، کارکنان، یا فن آوری به دست آوردیم و همچنین می توانیم برای رفتارهای جدید نیز طراحی کنیم. چنانچه بتوانیم از طریق طراحی بر رفتارها تاثیر بگذاریم، آن زمان واقعا خواهیم توانست که بر عملکرد کسب و کار تاثیرگذار باشیم.

فصلهای کتاب

این کتاب در شش فصل به مفاهیم اساسی خدمات کسب و کار پرداخته و سپس بنیان ها و داستانهای مربوط به مشتری را مورد بررسی قرار داده است. فصول کتاب به شکلی طراحی شده که موضوع طراحی خدمات کسب و کار را از ابتدا مورد بررسی قرار داده و سپس و نحوه اجرا پرداخته است.

  • فصل اول: طراحی خدمات برای کسب و کار و دلیل طراحی خدمات
  • فصل دوم: بنیان ها
  • فصل سوم: داستان مشتری
  • فصل چهارم: تاثیر کسب و کار
  • .فصل پنجم: چالش سازمانی
  • .فصل ششم: ابزارها

این کتاب قطعا یکی از بهترین کتابها در حوزه مدیریت کسب و کار است. نگاه استادانه و تغییرات مفیدی که توسط مترجمان در کتاب انجام شده، سبب شده تا این کتاب به شکل کاملا حرفه‌ای بومی سازی شود. این کتاب به تمام صاحب‌نظران عرصه بازاریابی خدمات، شرکت‌های فعال و علاقمندان به این حوزه تقدیم شده است. امید براین است که این کتاب بتواند به آنچه در شرکت های موفق می‌گذرد را به عنوان الگویی جهت بهره‌برداری مناسب از تجارب آنها در شرکت های ایرانی تبدیل نماید. مطالعه این کتاب به تمام مدیران و صاحبان کسب و کار و خصوصا افرادی که قصد راه اندازی کسب و کاری را دارند، توصیه می‌شود.