هنری گانت

هنری لورنس گانت، در سال 186 دقیقا در زمان وقوع جنگ داخلی آمریکا در یک خانواده مزرعه برده‌دار در شهر کالورت ایالت مریلند دیده به جهان گشود. خانواده گانت پس از اتمام جنگ و شکست جنوب، بردگان و زمین های خود را از دست داده و به بالتیمور نقل مکان کردند.

در سال 1861، هنری گانت در خانواده ‌ای مرفه در مزارع مریلند به دنیا آمد. سال ‌های کودکی او که همراه با محرومیت‌ های ناشی از جنگ داخلی آمریکا بود، تغییرات زیادی در شرایط خانوادگی او به وجود آورد. از دانشگاه جان هاپکینز فارغ‌ التحصیل شد و قبل از اینکه به یک طراح در سال 1884 تبدیل شود و مدرک مهندسی مکانیک خود را اخذ نماید، به عنوان معلم تدریس می‌ کرد. بین سال ‌های 1887 تا 1893، گانت در شرکت فولاد مدیوال در فیلادلفیا کار کرد و در همان جا به سمت دستیاری مهندس ارشد شرکت (اف. دبلیو. تیلور) منصوب شد و سپس سرپرستی بخش ریخته گری را بر عهده گرفت.

گانت و فردریک تیلور در دوران جوانی با هم همکار شدند و گانت به دنبال فردریک تیلور، به شرکت سایموندز رولینگ و سپس بتلهم استیل پیوست. از سال 1900، گانت به مشاوری مشهور تبدیل شد و توانست ابعادی گسترده‌تر و حتی متناقض از علم مدیریت را توسعه دهد.

در سال 1917، گانت همکاری با یک کمیسیون دولتی را پذیرفت که در قالب دو شرکت فرانکفورد آرسنال و امرجنسی فلیت، تلاش‌ هایی را در دوران جنگ انجام می‌ داد. او در سال 1919 درگذشت.

گانت همواره شاگرد تیلور و یکی از پیشگامات توسعه‌ مکتب علمی مدیریت تلقی می‌شود. در اوایل دوران کاریش، نفوذ تایلور – و استعداد گانت در حل مسئله – باعث شد که او تلاش ‌هایش را متمرکز بر حل مسایل فنی علم مدیریت نماید. همانند تایلور، گانت معتقد بود که تنها کاربرد تجزیه و تحلیلی علمی در قبال هر جنبه از کار می‌ تواند باعث پیشرفت صنعتی شده و پیشرفت ‌های مدیریتی ناشی از کنار گذاردن، شانس و اتفاق هستند.

سیستم کار و تشویق

سیستم کار و تشویق گانت در سال 1901 و به عنوان انحرافی از سیستم تایلور مبنی بر نظام پرداخت بر اساس میزان کار، معرفی شد. تحت سیستم گانت، اگر کارمندی کار روزانه ‌اش را به پایان می ‌رساند، علاوه بر حقوق معمول، پاداشی نیز دریافت می ‌کرد و البته اگر کار روزانه ‌اش را تمام نمی‌ کرد همچنان حقوق روزانه‌ اش را دریافت می‌ نمود. بر عکس، در سیستم تایلور مبنی بر نظام پرداخت حقوق بر اساس میزان کار، کارمندان در اثر عملکرد پایین ‌تر از سطح انتظار جریمه می ‌شدند. در نتیجه‌ معرفی سیستم گانت، کارگران اجازه می ‌یافتند تا حقوق روزانه‌ خود را دریافت کنند و در عین حال می ‌آموختند تا اثربخشی کارشان را افزایش داده و میزان تولید را حتی به بالاتر از دو برابر برسانند. از نظر گانت، توجه به انگیزه‌ کارکنان و کارگران، یکی از مهم ‌ترین عوامل در مدیریت است و این امر او را رهنمون ساخت تا به همراه تایلور، بخشی از شرکت‌ خود را بر مبنای مبانی مدیریت علمی شکل دهند.

نگرش کارگران

گانت دریافته بود که سیستم او باعث می‌ شود افراد تنها اندکی فراتر از استانداردهای تعیین شده کار کنند. متعاقباً او سیستم خود را به پرداخت بر مبنای زمان مجاز تغییر داد و برای تشویق، درصدی از زمان را که کمتر یا بیشتر از زمان مشخص شده برای انجام کار بود در نظر گرفت. بنابراین، اگر کارمندی یک کار سه ساعته را در عرض دو ساعت یا کمتر انجام می‌داد، همان حقوق سه ساعت را دریافت می ‌کرد. البته در اینجا گانت دست به یک نوآوری زد و اگر همه‌ کارکنان یک، سرکارگر، کارشان را طبق استاندارد تعیین شده انجام می‌ دادند، این فرد نیز تشویق می‌ شد. این امر، یکی از نخستین تلاش‌ های انجام شده برای تشویق سرکارگران به آموزش کارگران برای بهبود روش کاریشان بود. در کتاب کار، دستمزدها و سود، گانت می ‌نویسد:

«هر آنچه که انجام می ‌دهیم، باید منطبق با ماهیت انسان باشد. نمی ‌توانیم افراد را به کاری مجبور کنیم؛ باید دستاوردهای آنها را به درستی هدایت کنیم. خط ‌مشی عمومی گذشته، اجبار کارکنان بود، اما امروزه باید به دانش نیروی کار توجه کرد. سیاست آینده باید آموزش و هدایت افراد برای دستیابی به تمامی مزایای مورد نظر باشد.»

گانت علاقه‌ زیادی به آموزش صنعتی داشت که آن را «عادات صنعتی» می ‌نامید “عادات صنعتی” اقدام و همکاری کردن که شامل انجام کار با تمام توان و افتخار کردن به کمیت و کیفیت کار است.

گانت که تجربه‌ معلمی نیز دارد، امیدوار بود که با این روش، سرکارگر را از ناظر کارگران به یک معلم و یاری رسان به کارگران تبدیل سازد.

نمودار

نمودار گانت بسیار ساده به نظر می‌ رسد اما ساز و کاری مؤثر برای ثبت پیشرفت کارکنان به سمت یک استاندارد کاری است. کار هر نفر به طور روزانه ثبت می ‌شود – اگر او استاندارد لازم را رعایت کرده باشد، مطالب با رنگ سیاه و اگر رعایت نکرده باشد، با رنگ قرمز ثبت می ‌شوند. این امر به نمودارهای بیشتری در قبال کمیت کار هر دستگاه، کمیت کار هر کارگر، کنترل هزینه و دیگر موضوعات توسعه می ‌یابد.

این امر در سال 1917 به ویژه در مورد تمامی مسایل و فعالیت ‌های واحدهای دولتی در دوران جنگ مصداق داشت. گانت دریافت باید کارش را بر مبنای زمان قرار دهد نه کمیت. راه ‌حل او یک نمودار زمانی بود که نشانگر انجام کار در طول زمان تا انتها بود. این امر مدیریت را قادر می ‌ساخت تا در قالب جداول و نمودارها، ببیند که پیشرفت کار به چه میزان بوده و در صورت امکان بداند در کجا و در چه زمان، اقدامات به موقع را انجام دهد.

نمودارهای گانت در تمامی پروژه ‌ها کاربرد دارند و بهترین کارآیی خود را به اثبات رسانده‌اند. برای روشن کردن این امر، می‌ توانیم به اجرای پروژه ‌هایی اشاره کنیم که به مراحل زیر تقسیم شده ‌اند:

  • تعیین شرح وظایف و استانداردهای کیفیت، هزینه و زمان
  • مطلع ساختن تمامی کارکنان و مشتریان ذیربط
  • تعیین شیوه‌ های جایگزین
  • آماده کردن دفتر کار
  • تغییر دکوراسیون

هر مرحله، نیازمند اختصاص زمانی خاص است که در نمودار مشخص شده است. نمودار گانت دربرگیرنده‌ ابزار گرافیکی برای برنامه‌ ریزی و کنترل کار است که به شکل نوین و امروزی آن یعنی تکنیک ارزیابی و بررسی برنامه (PERT)، انجامیده است.

مسئولیت ‌پذیری اجتماعی کسب و کار

پس از مرگ تایلور در سال 1917، به نظر می‌ رسید که گانت از اصول اساسی مدیریت علمی فاصله گرفته و به سراغ علایق شخصی خودش از مدیریت یعنی رهبری و نقش خود سازمان رفته است. با رشد این تفکر، او به شدت بر این باور بود که مدیریت دارای تعهدات اجتماعی است و یک سازمان سودآور، نسبت به رفاه جامعه، وظیفه و دین به گردن دارد.

در کتاب سازماندهی کار، وی استدلال کرد، میان سود و خدمات تضاد وجود دارد،کسانی که می‌ گویند سود مهم ‌تر از خدمات است، «فراموش کرده ‌اند که سیستم کسب و کار، بر مبنای خدمات شکل گرفته و تا زمانی که جامعه وجود دارد، به هیچ وجه نمی ‌توان خدمات را از آن جدا کرد.» این دیدگاه‌ ها باعث شدند که او این چنین اظهارنظر کند: «سیستم کسب و کار باید مسئولیت ‌پذیری اجتماعی خود را بپذیرد و خود را وقف جامعه کند در غیر این صورت جامعه تلاش خواهد کرد تا چنین کسب و کاری را در ید قدرت خود گرفته و طبق مصالح خودش عمل نماید.

گانت به شدت تحت رخدادهای سال 1917 روسیه قرار داشت و از ترس اینکه خدمات فدای سودآوری نشوند، خودش شخصاً به سیستم مبتنی بر سود حمله می‌کرد و از شرکت‌ های خدماتی نیز می‌ خواست تا تعهد خدماتی خود به جامعه را تضمین کنند.

گانت نویسنده و سخنرانی حاذق بود. او در موارد مختلفی، در انجمن مهندسان مکانیک آمریکا سخنرانی کرد. یکی از مقالات او «آموزش عادات صنعتی و سازمانی به کارکنان» – بارها توسط دیگر محققان ذکر شده و از آن به عنوان نگرشی منحصر به فرد در قبال بعد روابط انسانی مدیریت در زمانی که مدیریت علمی در اوج خود قرار داشت، یاد شده است.

رویکرد او در قبال سرکارگران به عنوان معلم، او را به یکی از نخستین توسعه ‌دهندگان تفکر رفتار انسانی تبدیل کرد. رویکرد او در قبال وظایف شرکت ‌ها نسبت به جامعه نیز نمایانگر تلاش ‌های او به عنوان یکی از نخستین مطرح ‌کنندگان مسئولیت‌ پذیری اجتماعی کسب و کار است. اما به هر حال او با نمودارش به نام نمودار گانت به یاد همگان می ‌آید.

گفته شده که تفکر او تا کمی پیش از مرگش مبهم بود زیرا در آن زمان بود، تلاش کرد تا کار سازمان‌ ها را در محیط‌ های گسترده‌ تر ملی و سیاسی نشان دهد. به نظر می‌ رسد او در سال ‌های آخر عمرش از یک سو به شدت درگیر تضاد میان خدمات و مزایای مناسب و از سوی دیگر در گیر سیاست ‌های کنترلی سوسیالیستی بود.

گانت هرگز از نوآوری ‌هایش سود چندانی نبرد و کتاب ‌هایش نمایانگر نمودارهایی است که بر توسعه‌ کار تاکید می‌ کنند. او مدال برجسته‌ خدمات را از دولت دریافت کرد اما این یکی از کارکنان شرکت مشاوره‌ گانت به نام والاس کلارک بود که ایده‌ نمودار گانت را در کتابی به شهرت رساند و بلافاصله به هشت زبان ترجمه شد.

میراث هنری گانت

نمودار گانت، مهمترین و مشهورترین میراث گانت است که امروزه یکی از پرکاربردترین و اصلی ترین برنامه ها در مدیریت پروژه است. این نمودار، امروزه نیز به عنوان یک ابزار مدیریتی مهم مورد قبول می باشد. این نمودار یک برنامه زمان بندی گرافیکی را برای برنامه ریزی و کنترل کار ایجاد می کند و پیشرفت در مراحل یک پروژه را ثبت می نماید. این نمودار یک تغییر جدید دارد: روش بررسی و ارزیابی برنامه.

کارآیی صنعتی : کارایی صنعتی می تواند با استفاده از تحلیل های علمی در همه جنبه های کار به وجود بیاید. نقش مدیریت صنعتی در اینجا تقویت سیستم بوسیله حذف شانس، اقبال و حوادث است.

سیستم کار و دانش : او پرداخت پاداش را به مدیران مرتبط می کند که آنها چگونه کارکنانشان را برای تقویت عملکرد آموزش می دهند.

مسئولیت اجتماعی کسب و کار :  او معتقد بود که سازمان ها دین سنگینی نسبت به جامعه و رفاه آن دارند که باید آن را ادا کنند.

جامعه آمریکایی مهندسان مکانیک (ASME)، هر ساله به احترام هنری گانت مدالی را منقش به چهره او به موفق ترین مهندس مکانیک آمریکا اهدا می‌کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

الوین تافلر

آلوین لویس تافلر در سال ۱۹۲۸ در شهر نیویورک دیده به جهان گشود. خانواده تافلر، خانواده‌ای مهاجر بودند که از لهستان به آمریکا مهاجرت کرده بودند. مادرش رز نام داشت و پدرش سام تافلر کارمند بود. الوین گرایش به نویسندگی را در سن هفت سالگی و تحت تأثیر یکی از خویشاوندانش که روزنامه‌نگار بود در خود احساس کرد.

الوین، در سال ۱۹۴۶ برای تحصیل در رشته ادبیات انگلیسی وارد دانشگاه نیویورک شد و همسر آینده خود، آدلاید الیزابت فارل (که بعد از ازدواج به عنوان هایدی تافلر شناخته می‌شود) را وقتی هر دوی آن‌ها در دانشگاه مشغول تحصیل بودند، ملاقات کرد. تافلر از دانشگاه نیویورک در سال ۱۹۵۰ فارغ‌التحصیل شد، هرچند که بر طبق گفته خودش بیشتر از ادبیات انگلیسی بر فعالیت‌های سیاسی متمرکز بود. با همسر آینده‌اش، آدلاید الیزابت فارل (با نام مستعار «هایدی»)، هنگامی‌که او دوره‌های تحصیلات تکمیلی در زبان‌شناسی را شروع کرد آشنا شد. آن‌ها دانشجویان رادیکال و سرکش بودند و به‌جای کار درخور شأن تحصیلاتشان تصمیم گرفتند که به میانه غربی آمریکا سفر کنند و زندگی کولی واری را در آنجا آغاز کنند، جایی که آن‌ها در ۲۹ آوریل ۱۹۵۰ ازدواج کردند.

آن‌ها پس از نقل مکان کردن به ایالت‌های غرب میانه آمریکا، با یکدیگر ازدواج کردند. الوین و هایدی تافلر برای پنج سال پس از تحصیل در یک کارخانه کار می‌کردند اما در اواخر دهه ۱۹۵۰، الوین تافلر با فعالیت به عنوان خبرنگار یک نشریه کارگری و چند سال بعد به عنوان روزنامه‌نگار مجله فورچون به کار نویسندگی روی آورد. او همچنین به عنوان پژوهشگر در چند شرکت عمده فناوری آمریکایی فعالیت داشت.

به دنبال تجربه ای برای نوشتن، الوین و هایدی تافلر پنج سال را به‌عنوان کارگران یقه آبی در خطوط مونتاژ صرف کردند، درحالی‌که هرروز در حال یادگیری دربارهٔ سازمان‌ها بودند. الوین تمایل خود را برای تجربه کردن دست‌اول با نویسندگان دیگری، مانند جک لندن و رفتن به دریا با ملوانان و جان جان استاین‌بک و چیدن انگور با کارگران مهاجر مقایسه کرده‌است. در اولین شغل کارخانه‌ای، هایدی مباشر فروشگاه ریخته‌گری آلومینیوم و الوین جوشکار شد. الوین شب‌ها شعر و داستان می‌نوشت و در همین حین اولین کشف بزرگ خود را کرد؛ که در هیچ‌کدام مهارت ندارد.

تجربه کار عملی به او کمک کرد تا موقعیتی در یک روزنامه اتحادیه بگیرد و به دفتر واشینگتن در سال ۱۹۵۷ انتقال یابد، پس‌ازآن سه سال به‌عنوان خبرنگار مسئول کاخ سفید و کنگره برای یک روزنامه پنسیلوانیایی کار کرد. آن‌ها در سال ۱۹۵۹ هنگامی‌که مجله فورچون از الوین دعوت نمود که ستون‌نویس بخش کارگری شود به شهر نیویورک بازگشتند و کمی بعد الوین در مورد کسب‌وکار و مدیریت می‌نوشت. پس از خروج از مجله فورچون در سال ۱۹۶۲، تافلر تبدیل به یک فریلنسر شد و برای ژورنال‌ها و مجلات علمی مقالات بلند نوشت.

تافلر توسط آبی‌ام برای انجام تحقیقات و نوشتن یک مقاله در مورد تأثیر اجتماعی و سازمانی کامپیوتر و رایانه استخدام شد، این امر منجر به ارتباط او با اولین انجمن رایانه و محققان هوش مصنوعی شد. زیراکس او را دعوت نمود تا در مورد آزمایشگاه تحقیقاتی گزارش‌هایی را بنویسد و AT & T او را به عنوان مشاوره استراتژیک استخدام نمود. این کار AT & T منجر به مطالعه ارتباطات از راه دور توسط تافلر شد، نتیجه آن توصیه به مدیریت ارشد AT & T کوچک‌سازی و شکستن واحد سازمانی بود، توصیه‌ای که در آن دوران پیش از زمان خودش بود.

در اواسط ۱۹۶۰، تافلر تحقیق پنج‌ساله‌ای را آغاز کرد که تبدیل به کتاب شوک آینده، در سال ۱۹۷۰ شد این کتاب تا سال ۲۰۱۶ بیش از ۶ میلیون نسخه در سراسر جهان بر اساس گفته نیویورک‌تایمز یا بیش از ۱۵ میلیون نسخه بر اساس گفته وب‌سایت تافلر بفروش رفته است. تافلر اصطلاح «شوک آینده» را در این کتاب برای اشاره به شرایط جامعه زمانی که تغییرات بیش‌ازحد سریع اتفاق می‌افتد و در نتیجه آن سردرگمی اجتماعی و ناتوانی در فرایندهای تصمیم‌گیری طبیعی اتفاق می‌افتد، ابداع نمود نمود.

وی این موضوع را در کتاب موج سوم در سال ۱۹۸۰ ادامه داد. موج اول و دوم را به‌عنوان انقلاب کشاورزی و صنعتی، توصیف نموده و «موج سوم» یک عبارت ابداعی توسط وی برای نشان دادن انقلاب کنونی مبتنی بر اطلاعات و کامپیوتر است. او گسترش اینترنت و ایمیل، رسانه‌های تعاملی، تلویزیون کابلی، شبیه‌سازی و دیگر پیشرفت‌های دیجیتال را پیش‌بینی نمود. در سال ۱۹۹۰ وی کتاب جابه‌جایی قدرت را با کمک همسرش، هایدی نوشت.

تمدنی جدید در زندگی ما در حال ظهور است و مردان کور در همه‌جا در حال تلاش برای سرکوب آن‌اند. این تمدن جدید با خود سبک‌های جدید خانواده؛ تغییر نحوه کار، عشق، وزندگی؛ یک اقتصاد جدید؛ درگیری‌های سیاسی جدید؛ و فراتر از آن‌یک خودآگاهی، تغییریافته به ارمغان می‌آورد … سپیده‌دم این تمدن جدید تنها حقیقت بزرگ و واقعی عمر ما است.

در سال ۱۹۹۶، با همکاری تام جانسون که یک مشاور کسب‌وکار بود، شرکت تافلر و همکاران را بنیان گذاشتند، شرکت مشاوره‌ای که مجری بسیاری از ایده‌های طراحی‌شده تافلر بود. این شرکت با کسب‌وکار، سازمان‌های غیردولتی و دولت‌ها در ایالات‌متحده، کره جنوبی، مکزیک، برزیل، سنگاپور، استرالیا و سایر کشورها کارکرده بود.

الوین تافلر در ۲۷ ژوئن سال ۲۰۱۶ میلادی هنگام خواب در خانه خود در لس‌آنجلس دیده از جهان فروبست.

میراث تافلر

تافلربیشتر به واسطه آثارش در زمینه‌های انقلاب دیجیتال، انقلاب ارتباطات و تکینگی فناوری شناخته می‌شود. از تافلر به عنوان یکی از مشهورترین آینده‌پژوهان جهان یاد می‌شود که به خصوص با موفقیت حرکت جامعه صنعتی از مرحله تولید کالا به سوی عصر اطلاعات و تسلط کامپیوتر بر حیات اقتصادی و اجتماعی را پیش‌بینی کرد.

تافلر برای نخستین بار در ایران با ترجمه و انتشار کتاب «موج سوم» شهرت یافت. تافلر در این کتاب از سه حرکت عمده در تاریخ تحول بشر نام برد که هرکدام، به مثابه یک موج نیرومند، مرحله قبلی را از سر راه برداشته و مرحله جدید را برقرار کرد. «موج اول» انقلاب کشاورزی بود که به مرحله شکارگری پایان داد، موج دوم همانی است که کارشناسان تاریخ اقتصادی و اجتماعی از آن با عنوان انقلاب صنعتی نام می‌برند و بالاخره، موج سوم، که به اعتقاد الوین تافلر از دهه ۱۹۵۰ آغاز شد، به ورود جامعه صنعتی به عصر فراصنعتی منجر گردید.

از تافلر آثار بسیار ارزشمندی در زمینه مدیریت و پژوهش در آینده به جای مانده است. در این مقاله به برخی از این آثار اشاره کرده ایم. بخش اعظم کارهای تافلر همراه با همسرش یعنی هایدی خلق‌شده‌اند این اولین نکته‌ای است که او همیشه بدان اشاره می‌کند. آن‌ها دارای مشارکتی بسیار برجسته بودند.

  • مصرف‌کنندگان فرهنگ: مطالعه‌ای بر هنر و فراوانی در آمریکا
  • مدرسه در شهر
  • شوک آینده
  • آینده‌شناس
  • آم‍وخ‍ت‍ن ب‍رای ف‍ردا: ن‍ق‍ش آی‍ن‍ده در ت‍ع‍ل‍ی‍م ت‍رب‍ی‍ت
  • آنسوی بحران
  • موج سوم
  • ورق‌های آینده
  • شرکت سازگار، یا پویایی‌های اجتماعی
  • تغییر ماهیت قدرت: دانش، ثروت و خشونت در آستانه قرن بیست و یکم
  • جنگ و پادجنگ (زنده ماندن در سپیده‌دم سده بیست و یکم)
  • به سوی تمدن جدید: سیاست در موج سوم
  • ثروت انقلابی (انقلاب در ثروت‌آفرینی)

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • زندگینامه تافلر / مردی از آینده.
  • الوین تافلر/موج سوم.
  • روه مشاوران مدیریت هارمه/ تافلر که بود؟
  • ثروت انقلابی/ نشر ماهی.

پیتر دراکر

پیتر فردیناند دراکر در 19 نوامبر سال 1909 در اتریش دیده به جهان گشود. خانواده دراکر  از جمله خانواده های پروتستان لوتری(لیبرال)، بود. اهمیت بخشیدن به دانش و مطالعه و شرکت در جلسات مختلف، از امور جدانشدنی این خانواده بود. پیتر در چنین خانواده‌ای رشد کرد. مادرش کارولین بوندی، پزشکی خوانده بود و پدرش آدولف دراکر وکیل و کارمند عالی رتبه دولتی بود. خانواده دراکر در وین(اتریش)، در دهکده کوچکی به نام کاسگرابن(که اکنون بخشی از شهر وین است)، زندگی می‌کردند. پیتر در خانواده‌ای بزرگ شد که روشنفکران، مقامات عالی دولت و دانشمندان برای گفتگو درباره ایده‌های جدید، درخانه آنها با یکدیگر ملاقات می‌کردند. در زمان کودکی پیتر، بزرگانی چون جوزف شوپتتر، فردریش هایک و لودویگ فون میزز به خانه آنها رفت و آمد می‌کردند. عمومی پیتر(هانس کلسن دراکر)، نیز از متفکرین بنام اتریش بود.

طبیعی است در چنین محیطی، پیتر جوان علاقه وافری به آموزش و درک بحثهای پیچیده بزرگان حاضر داشت و این موضوع سبب شد تا پیتر در همان دوران کودکی، مطالعات زیادی در زمینه فلسفه، اقتصاد، و منطق داشته باشد. دراکر پس از فارغ التحصیلی در سالن دبیرستان در سال 1927، تلاش کرد تا شغلی برای خود دست و پا کند و مستقل شود. در آن سالها اقتصاد اروپا به شدت دچار رکود بود و اروپای زخم خورده از جنگ جهانی اول، هنوز داشت خود را بازسازی می‌کرد. طبیعی بود که در آن فضا، پیتر جوان فرصت‌های کمی برای اشتغال در وین پیدا کند. پیتر تصمیم گرفت برای پیشرفت و یافتن یک شغل مناسب به فضای بزرگتری برود. بنابراین به هامبورگ در آلمان نقل مکان کرد. او ابتدا به عنوان کارآموز در یک شرکت بازرگانی پنبه شروع به کار نمود. پس از آن، مدتی به عنوان دستیار برای یکی از اقتصاددانان به نام استرچیچه کار کرد.

پس از مدتی، دراکر به فرانکفورت نقل مکان کرد. در آنجا بود که موفق شد برای خود شغل مناسبی دست و پا کند. او به عنوان نویسنده و خبرنگار در روزنامه دیلی فرانکفورت شروع به کار نمود. پس از مساعد شدن شرایط مالی، پیتر تلاش کرد تا به تحصیل ادامه دهد و پس از چند سال موفق شد نهایتا در سال 1931، دکترای حقوق بین الملل و حقوق عمومی خود را از دانشگاه گوته فرانکفورت اخذ کند.

با اوج گیری قدرت حزب نازی در آلمان، دراکر در سال 1933 آلمان را به مقصد انگلیس ترک کرد. در لندن، وی ابتدا دریک شرکت بیمه انگلیسی، مشغول بکار شد، سپس به عنوان اقتصاددان ارشد در یک بانک خصوصی فعالیت خود را ادامه داد. در این دوران ارتباط وی با خانم دوریس اشمیتز جوان، بسیار نزدیک شده بود. این دو یکدیگر را از دانشگاه فرانکفورت می‌شناختند. پس از مدتی، پیتر به دوریس پیشنهاد ازدواج داد و دوریس این پیشنهاد را پذیرفت. این دو در سال 1934، با یکدیگر ازدواج کردند.

پیتر رویاهای بزرگیدر سر داشت و دوریس، انگیزه مناسبی برای تحقق این رویاها بود. این زوج تصمیم گرفتند که برای تحقق رویاهایشان، به ایالات متحده نقل مکان کنند. آنها بلافاصله پس از ازدواج به امریکا مهاجرت کردند و از فضای در حال اشتعال پیش از جنگ اروپا، فاصله گرفتند. پیتر در امریکا شغل مناسبی پیدا کرد و در آنجا به عنوان استاد دانشگاه و همچنین به عنوان نویسنده مستقل و مشاور در زمینه تجارت مشغول به کار شد. دوریس نیز به همین منوال به تدریس و تحقیق و نویسندگی پرداخت.

خانواده جوان دراکر در اوج شعله ور شدن شعله جنگ در اروپا، موفق شدند در سال 1943،  تابعیت رسمی ایالات متحده را دریافت کنند. دراکر شغل مناسبی داشت و به عنوان یکی از اساتید ممتاز ایالات متحده، شناخته شده بود. داشت. دراکر در ابتدا استاد سیاست و فلسفه در کالج بنیتینگ بود. او این کرسی را از سال 1942 تاسال 1949، در اختیار داشت. پس از آن، به مدت بیست و دو سال در دانشگاه نیویورک به عنوان استاد مدیریت فعالیت کرد. دراکر این کرسی با اهمیت را از سال 1950 تا سال 1976، در اختیار داشت.

دراکر پس از سالها تدریس و تحقیق، ابداعی در سر داشت. او قصد داشت تا دانش مدیریت را تغییری اساسی دهد. بنابراین برای یافتن فضای مناسب، در سال 1971 به کالیفرنیا رفت. در آنجا بود که برای اولین بار در جهان، دراکر رشته مدیریت کسب و کار را به جهان معرفی کرد. او برنامه های اجرایی MBA  را برای اولین دانشجویان آن که متخصصان فارغ التحصیل شاغل دانشگاه کلارمونت بودند، معرفی کرد. این دانشجویان اولین دانشجویان MBA در جهان بودند. بعدها این رشته به عنوان رشته MBA شناخته شد و دانشکده مجزایی تحت عنوان دانشکده تحصیلات تکمیلی کلارمونت، تاسیس شد.

پیتر دراکر از سال 1971 تا پایان عمر، استاد این دانشکده بود. بعدها این دانشکده به عنوان مدرسه مدیریت دانشگاه کلارمونت مشهور شد و به افتخار دراکر، در سال 1987 به عنوان مدرسه مدیریت پیتر.اف.دراکر، نامگذاری شد (البته بعدها این مدرسه مجددا به دانشکده مدیریت پیتر.اف.دراکر و ماساتوشی ایتو، تغییر نام داد).

در سال 1999 آرشیو دراکر توسط خود او در دانشگاه کلارمونت تأسیس شد. این آرشیو در سال 2006 به مؤسسه دراکر تبدیل شد. دراکر آخرین کلاس خود را در سال 2002 در 92 سالگی با موفقیت برگزار کرد. در طول این سالها، او به عنوان مشاور مشاغل و سازمان‌های بزرگ جهان نیز مشغول بکار بود.

اولین گام برای پدر مدیریت نوین

دراکر از کودکی در میان بزرگان و اندیشمندانی بود که هرکدام به تنهایی می‌توانستند منشاء الهام برای انسان متفکری چون دراکر باشند. همین موضوع، ایده تحقیق و تبدیل وی به پدر مدیریت نوین جهان را بناکرد. درمیان افرادی که این تأثیرات اولیه را در او گذاشتند، می‌توان به دراکر بزرگ(عموی پیتر)، و جوزف شومپیتر، دوست پدرش اشاره نمود. بعدها دراکر نوآوری و کارآفرینی را تحت تأثیر عقاید این دو دانشمند بزرگ بنیان نهاد.

البته او همواره از طرفداران جان مینارد کینز بود و او را تحسین می‌کرد. به گفته خود دراکر، اولین ایده تبدیل او به پدر مدیریت نوین جهان در جلسه ای اتفاق افتاد که جان مینارد کینز در کمبریج سخنرانی کرد. دراکر بعدها در کتابهایش نوشت که در هنگام سخنرانی مینارد کینز، او به این موضوع پی برده که کینز و همه دانشجویان درخشان اقتصادی حاضر در سالن، به رفتار کالاها علاقه مند بودند، در حالی که دراکر متوجه شد که به رفتار مردم علاقه‌مند است.

در طول 70 سال آینده، نوشته های دراکر با تمرکز بر روابط بین انسان ها داشت نه تجزیه و تحلیل اعداد. کتابهای وی با درسهایی درمورد اینکه چگونه سازمان ها می توانند با کسب بهترین کیفیت، تاثیر بسیار شگرفی بر جامعه داشته باشند. اینکه چگونه کارکنان می‌توانند در جامعه مدرن که مملو از سازمانها و شرکتها و موسسات بزرگ هستند، احساس ارزش و عزت نفس یافته و جامعه را به سمت موفقیت سوق دهند، از این موضوع نشات گرفته است. او در سمت مشاور در تمام سازمانها اصل جامعه و سازمان انسان محور را به جهان معرفی نمود.

دراکر در زمانی که در اروپا بود، به عنوان یک نویسنده جوان اثر مشهوری به نام”مسئله یهود در آلمان” نوشت که توسط نازی ها سوخته و ممنوع شد. او در سال 1939 کتاب جنجالی با نام “پایان انسان اقتصادی”، منتشرکرد که در این کتاب تجزیه و تحلیل جهان و ظهور فاشیسم را به جهان اطلاع داد و آینده خطرناک جهان را پیش بینی کرد. این اولین کتاب او بود که در نیویورک نیز به زبان انگلیسی منتشر شد. او آینده را دیده بود و به جهان هشدار یک واقعه بزرگ را پیش از اتفاق داده بود.

بسیاری دراکر را پیشگوی بزرگ و جوان ترین مغز جهان می‌نامند. تقریبا هیچ یک از این القاب بی دلیل نیست. درست است که دراکر به عنوان یک متفکر شروع به کار کرد ولی در نهایت به این نتیجه رسید که اگر بخواهیم دنیا را تغییر دهیم ابتدا جوامع کوچک را باید تغییر داد و آینده جهان را سازمانها رقم خواهند زد. بنابراین او به سمت مدیریت روی گردانید. فعالیت دراکر به عنوان یک متفکر مدیریت در سال 1942 شروع شد. دراکر در امریکا بسیاری از مدیران بزرگ را تحت تاثیر قرار داد. او تجربیات خود را با دونالدون براون، مغز متفکر کنترل اداری در جنرال موتورز به اشتراک گذاشت. در سال 1943 براون از او دعوت کرد تا آنچه را که وی “ممیزی سیاسی مدیریت” نامید اجرایی کند.

این تحلیل دو سال از دراکر زمان گرفت ولی درنهایت تحقیق جامعی به صورت چند وجهی (اجتماعی – علمی)، مورد استفاده بسیاری از سازمانهای بزرگ جهان قرار گرفت. دراکر در جلسات هیئت مدیره جنرال موتورز شرکت می‌کرد، با کارمندان مصاحبه می‌کرد و فرآیندهای تولید و تصمیم‌گیری را تحلیل می‌کرد و در نهایت تغییر اساسی در این شرکت و بسیاری از سازمانهای دیگر ایجاد کرد.

کتابی که از این تحقیق بیرون آمد کتاب جادویی و اساسی “مفهوم شرکت”، بود. این کتاب به عنوان یک اثر کلاسیک شناخته می‌شود. براساس این کتاب ساختار چند بعدی در جنرال موتورز پیاده شد که موجب شد جنرال موتورز به محبوب عجیبی دست یابد و بعدها مقالات متعددی در مشاغل مختلف و سازمانهای متفاوت در این خصوص به چاپ رسید.

کتابها و تالیفات

از دراکر تعداد سی و نه کتاب ارزشمند برجای مانده و این کتابها به بیش از سی و شش زبان ترجمه شده‌اند. او موفق شد تا هشت سری فیلم آموزشی را با موضوعات مدیریت بسازد و برای مدیران جهان به یادگار بگذارد. او همچنین به مدت 10 سال یک ستون منظم در وال استریت ژورنال نوشت و به طور مکرر در تحقیقات بازرگانی و مدیریتی هاروارد، ماهنامه آتلانتیک و مجله مشهوراکونومیست، مشارکت داشت.

تئوری‌ها و عقاید وی به خصوص در ژاپن رواج عجیبی دارد. محبوبیت وی در ژاپن را می‌توان با دانشمند معاصر وی یعنی دبلیو ادواردز دمینگ، مقایسه کرد.

مردی از آینده

برخی از بزرگان نقدهایی بر دراکر مطرح می‌کنند که این نقدها بیشتر به یکی از مفاهیم اصلی دراکر، یعنی”مدیریت اهداف”، مربوط است. بسیاری از بزرگان مدیریت معتقدند که این تئوری، تابخشی دارای نقص است و هیچگاه به اثبات نرسیده است که به طور مؤثر عمل کند. آنها معتقدند که اجرای این سیستم دشوار است و شرکتها معمولاً بر خلاف تقویت خلاقیت، بیش از هر چیزی به دنبال رفع مشکلات و اهداف مالی خود هستند.

همچنین اثر کلاسیک دراکر(مفهوم شرکت)، از جنرال موتورز انتقاد کرد در حالی که در آن زمان موفق‌ترین شرکت در جهان محسوب می‌شد. البته پس از مدتی مشخص شد که دراکر درست میگفت و آینده را پیش بینی کرده بود. او مردی بود که از آینده آمده بود. شاید دراکر تنها فردی بود که به واقع ماشین زمان را اختراع کرده بود. او با دانش عجیب خود، بسیاری از وقایع مدیریتی آینده را پیش بینی کرده بود.

جوایز و افتخارات

دراک مدال آزادی ریاست جمهوری ایالات متحده را به عنوان بالاترین جایزه در این کشور، دریافت کرد. وی همچنین از دولت های اتریش و لهستان جوایز افتخار دریافت کرده است. مدال نقره بزرگ برای خدمات به اتریش در 1974به وی اهدا شد. او از سال 1990 تا 2002 رئیس افتخاری بنیاد پیتر.اف.دراکر بود. در سال 1969 به بالاترین جایزه افتخار دانشگاه نیویورک به وی اعطا شد. دراکر در ژوئن 2004 با هفتمین جایزه مک کینزی خود، رکورد دریافت بیشترین جایزه مکنزی را شکست.

وی 25 دکترای افتخاری از دانشگاه های آمریکا، بلژیک، چک، انگلستان، اسپانیا و سوئیس دریافت کرد. در سال 2018 سازمان ملل دراکر را به عنوان تأثیرگذارترین متفکر مدیریت و تجارت در جهان نامگذاری کرد.

میراث دراکر

دراکر به جهان آموخت که مدیریت “یک هنر لیبرال” است. او عقاید مدیریتی خود را با دروس بین رشته‌ای از تاریخ، جامعه شناسی، روانشناسی، فلسفه، فرهنگ و دین تزریق کرد. وی همچنین به شدت اعتقاد داشت که همه نهادها از جمله مؤسسات بخش خصوصی تاثیر کلی شدیدی بر جامعه دارند و درقبال آن به شدت مسئول هستند.

دراکر اصول مدیریت خود در سال 1973 نوشت. او در این کتاب عنوان کرده که واقعیت این است که در جامعه مدرن، هیچ گروه رهبری دیگری جز مدیران وجود ندارد. برای منافع مشترک، هیچ کس دیگری نه می‌تواند جامعه را مدیریت کند نه می‌خواهد که این کار را انجام دهد.

دراکر به تأثیر فزاینده افرادی که به جای دست خود با ذهن کار می‌کردند، اعتقاد داشت. رویکرد او، در دنیای تجارت به طور فزاینده ای به بلوغ نیمه دوم قرن بیستم کمک کرد. تاثیر دراکر در اقتصاد و مدیریت جهان در قرن بیستم غیر قابل انکار است. درقرن بیستم شرکت های بزرگ، کارآیی اساسی تولید و سلسله مراتب مدیریتی خود را توسعه داده بودند. مدیران اجرایی تصور می‌کردند که می‌دانند که چگونه سازمانها را اداره کنند. دراکر با اصول خود به تمامی مدیران آموخت که این اعتقاد به هیچ عنوان درست نبوده است اما او این کار را با روشی همدلانه انجام داد. وی مدیران جهان که مخاطبان او بودند را افرادی باهوش، منطقی، زحمتکش، با اراده و خوب تصور کرد و اینگونه بود که تئوری ها و اصول او چون اعتقادات مذهبی بر ذهن مدیران موفق نقش بست.

دراکر همواره این مهم را تاکید می‌کرد که اگر مدیران با مشکلات سازمانهایشان دست به گریبان هستند، به این خاطر نیست که انسانهای خوبی نیستند یا نیت خوبی ندارند، بلکه معتقد بود که معمولاً این مشکلات به دلیل عقاید منسوخ، برداشت یک جانبه و کوته نظرانه از مشکلات یا سوء تفاهم های داخلی بروز کرده است.

دراکر در میان مدیران و رهبران جدید ژاپن پس از جنگ، مشهور شد و درمیان آنها به افسانه تبدیل شد. آنها سعی در بازسازی وطن جنگ زده خود داشتند و عقاید دراکر این کمک را به آنها کرد. دراکر سالها به مدیران جنرال موتورز، سیرز، جنرال الکتریک، دبلیو گریس و آی بی ام و بسیاری از غولهای بزرگ اقتصادی مشاوره داد. او همچنین مشاوره خود را به سازمانهای غیرانتفاعی مانند صلیب سرخ و غیره کمک کرد و آنها را نجات داد.

احترام به کارگر و کارکنان سازمان بزرگترین میراث دراکر در قرن بیستم بود. او این اصل را القا کرد که کارکنان دارایی هستند نه هزینه!.

وی به جهان آموخت که کارکنان دانش بنیان، اساس اقتصاد مدرن هستند و یک مدل مدیریت ترکیبی، تنها روشی برای نشان دادن این ارزش به سازمان است. نکته اصلی در این فلسفه این است که کارکنان، با ارزش‌ترین منبع سازمان هستند و شغل یک مدیر هم آماده کردن افراد برای انجام کار و هم آزادی برای انجام این کار است.

دراکر در کتاب “عصر ناپیوستگی”، پایه و اساس مدیریت مدرن را بنیان نهاد. او اثبات کرد که انجام عمل بدون تفکر، عامل هر شکست است.

سرانجام پس از سالها تلاش و تفکر، پیتر فردیناند دراکر در 11 نوامبر سال 2005 دیده از جهان فروبست و ابدی شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Drucker, Peter F. “Reflections of a Social Ecologist,” Society, May/June 1992.
  • Byrne, John A.; Gerdes, Lindsey (November 28, 2005). “The Man Who Invented Management”. BusinessWeek. Retrieved November 2, 2009.
  • Davenport, Thomas H. Thinking for a Living.
  • Schumpeter (19 November 2009). “Remembering Drucker”. The Economist
  • Drucker, Peter F., The Ecological Vision: Reflections on the Human condition, 2016.
  • Drucker, Peter F. Adventures of a Bystander, 1979.
  • Peter F. Drucker: A Biography in Progress, p.
  • Beatty, Jack. The World According to Peter Drucker, 2016.
  • “Drucker’s childhood and youth in Vienna”. Drucker Society of Austria2015.
  • Drucker, Peter F. Adventures of a Bystander, 1979.
  • “Obituary: Peter Drucker, Economist Who Prized Value of Workers,2005.
  • DrThe Lost Lessons of the World’s Greatest Management Teacher, 2007
  • Peter F. Drucker: A Biography in Progress.
  • Certified copy of Peter and Doris Drucker’s marriage certificate, The Drucker Institute Archives, Claremont, California.
  • The Essential Drucker.2001.

فیلیپ کاتلر

فیلیپ کاتلر، در 27 مه سال 1931 در شیکاگو دیده به جهان گشود. او فرزند موریس کاتلر و بتی  کاتلر بود. والدین کاتلر در زمان انقلاب کمونیستی روسیه درسال 1917 از امپراتوری روسیه (کشور فعلی اوکراین)، به امریکا مهاجرت کردند و در شیکاگو مستقر شدند. جایی که کاتلر بعدها درآن به دنیا آمد. خانواده کاتلر سه فرزند داشت. فیلیپ به همراه دو برادرش به نامهای میلتون و نیل در شیکاگو بزرگ شد.

او پس از اتمام دبیرستان به دانشگاه رفت و پس از دوسال در امتحان ورودی فوق لیسانس دانشگاه شیکاگو پذیرفته شد و بدون اینکه مدرک لیسانس خود را دریافت کند، به تحصیل در رشته اقتصاد درکارشناسی ارشد پرداخت. او درسال 1953، از دانشگاه شیکاگو فارق التحصیل شد. در خلال مراودات با دانشجویان دانشگاه هاروارد، او با دکتر نانسی کلوم آشناشد و آشنایی این دو پس از مدتی به ازدواج انجامید. آنها در سال 1955 در رادکلیف با هم ازدواج کردند. حاصل این ازدواج، سه فرزند دختر بود.

پس از آن کاتلر به انستیتوی فناوری ماساچوست رفت و از محضر اساتیدی چون میلتون فریدمن، پل ساموئلسون، و رابرت سولو بهره‌مند شد. هرسه این اساتید، برندگان جایزه نوبل در علوم اقتصادی بودند. کاتلر موفق شد درسال 1956، دکترای خود در علم اقتصاد را از این دانشگاه دریافت کند. پس از آن او در رشته ریاضیات در هاروارد ثبت نام کرد و دکترای خود در ریاضیات را از هاروراد دریافت کرد. پس از آن دکترای خود در علوم رفتاری را از دانشگاه شیکاگو گرفت. کاتلر با سه مدرک دکترا در هاروارد وبیساری از دانشگاههای امریکا به تدریس و مشاوره پرداخت. کاتلر تا امروز، همواره در حال ارائه مشاوره و یا تالیف کتاب در زمینه بازاریابی بوده است. پیش از این دانشی به عنوان بازاریابی به شکل امروزی وجود نداشت و مدیریت، مبحثی مهندسی بود و مدیران دانش آموخته علم اقتصاد بودند. برای اولین بار کاتلر مبحث بازاریابی به شکل امروزی را مطرح نمود و آن را خلق کرد. او بعدها به همین خاطر به عنوان پدر علم بازاریابی لقب گرفت.

کاتلر تدریس بازاریابی را به عنوان یک رشته دانشگاهی، در سال 1962، در دانشکده مدیریت کلاگ، آغاز کرد. پیش از این دانشجویان برای ورود به مدیریت و فروش باید اقتصاد می‌خواندند. کاتلر این رویه را تغییر داد و برای اولین بار، بازاریابی، متولد شد. وی معتقد بود که بازاریابی بخش اساسی اقتصاد است و تقاضا را نه تنها تحت تأثیر قیمت بلکه در تبلیغات، تبلیغات فروش، نیروهای فروش، پست مستقیم و واسطه های مختلف (نمایندگان، خرده فروشان، عمده فروشان و غیره) تحت تأثیر قرار می دهد.

بازاریابی

کاتلر بازاریابی یا مارکتینگ (Marketing)، را به عنوان فرایندی مدیریتی -اجتماعی تعریف کرد که بوسیله آن افراد و گروه‌ها از طریق تولید و مبادله کالا با یکدیگر، به امر تأمین نیازها و خواسته‌های خود اقدام می‌کنند. برای روشن شدن این تعریف باید ابتدا اصطلاحات مهم نیاز، خواسته، تقاضا، کالا، مبادله، معامله و بازار را بررسی کرد. به عبارت دیگر به اعتقاد کاتلر، بازاریابی عبارتست از معرفی محصول جدید یا قدیمی بصورت سیستماتیک یا غیرسیستماتیک به مشتری برای فروش محصول قدیمی یا جدید به مشتری. در بازاریابی دو هدف اصلی نهفته است. در حقیقت بازاریابی یا برای فروختن محصول انجام می‌گیرد و یا به جهت آشنایی مشتری با محصول انجام می‌شود.

وی معتقد است که بازاریابی امیال و نیازهای پاسخ داده نشده را شناسایی می‌کند. همچنین ضمن تعریف و تخمین اندازه یک بازار تعریف شده، میزان سودآوری آن را نیز اندازه‌گیری می‌کند. به عبارت دیگر بازاریابی، بخش‌هایی از بازار را به عنوان مناسب‌ترین بخش بازار برای شرکت شناسایی و مشخص می‌کند که شرکت نیز توانایی و امکان عرضه خدمات به آن‌ها را دارد و همچنین مناسب‌ترین محصولات و خدمات مورد نیاز آن بخش را طراحی و معرفی می‌کند.

وظیفه بازاریابی سازمان تعیین نیازها ، خواسته ها و علایق بازارهای هدف و دستیابی به نتایج مطلوب به طور مؤثرتر و مؤثرتر از رقباست ، به گونه ای که رفاه مصرف کننده یا جامعه را حفظ یا تقویت کند.

فیلیپ کاتلر

وی سود را به رضایت مصرف کننده و رفاه جامعه پیوند می‌دهد. کاتلر معتقد است، برای انجام بازاریابی مؤثر، لازم است تا هدف بازاریابی(افزایش رفاه و رضایت مصرف کننده)، باید در قلب استراتژی شرکت قرار گیرد و توسط همه مدیران اجرا شود.

ارکان بازاریابی

مطابق تعریف اولیه کاتلراز بازاریابی، این مهم دارای چهار رکن اصلی و اولیه به نام آمیخته بازاریابی است. مطابق این تعریف که بعدها به فورپی (4p) نیز مشهور شد، بازاریابی بر پایه ۴ رکن زیر استوار بود:

  • کالا یا خدمات (Product)
  • توزیع یا محل(Place)
  • قیمت‌گذاری (Pricing)
  • ترویج (Promotion)

آمیخته بازاریابی به عبارتی نقطه ثقل اصلی برای شروع  برنامه ریزی بازاریابی است. با تغییر بازار و پیشرفت تکنولوژی  و افزایش پیچیدگی در بازاریابی ، کاتلر بارها اصول خود را مورد ویرایش قرار داد. همانگونه که اشاره شد این اصل که شامل 4 بخش مشخص بود،P های دیگری نیز به آن افزوده شد.

آمیخته بازاریابی فعلی یا عنوان مخفف 7P  متشکل از آیتمهای زیر است.

  • محصول (Product)
  • قیمت (Price)
  • توزیع (Place)
  • ترفیع (Promotion)
  • کارکنان (People)
  • شواهد فیزیکی (Physical Evidence)
  • فرآیند (Process)

تفاوت بازاریابی با تبلیغات

طبق دسته‌بندی کاتلر، تبلیغات بخشی از ترفیع است که خود یکی از ارکان بازاریابی است. انتشار پیام‌های ترغیب‌کننده است به منظور معرفی و ترویج محصولات و خدمات شرکت به مشتریان موجود و بالقوه در ازای پرداخت مبلغی معین.  بازاریابی برنامه‌ریزی، اجرا و هدایت هدفمند آمیخته‌ای از فعالیت‌های تجاری است، به قصد نزدیک‌سازی خریداران و فروشندگان به یکدیگر به منظور تبادل منافع یا انتقال محصول. در حقیقت بازاریابی مفهومی وسیع تر از تبلیغات است و تبلیغ صرفا بخش کوچکی از بازاریابی است. بنابراین فرق بسیار زیادی بین بازاریابی و تبلیغات وجود دارد. در واقع تبلیغات بخشی از ترفیع است که ترفیخ خود بخشی از آمیخته بازاریابی است.

تفاوت بازاریابی با فروش

کاتلر عنوان کرد که بازاریابی شامل هر اقدامی است که یک کسب و کار، به منظور دستیابی به مشتریان و ترغیب آن‌ها انجام می‌دهد. فرایند فروش شامل هر اقدامی است که کسب و کار، آن را با هدف بستن قرارداد فروش و گرفتن امضای مشتری انجام دهد. او معتقد است، فروش به نتایج توجه کمَی دارد و فقط به رشد می‌اندیشد، امابازاریابی در جستجوی افق‌های دوردست و رسیدن به مرحله توسعه و اخذ نتایج کیفی است. فروش یکی از اهداف بازاریابی است.

امروزه، دنیا کاتلر را پدر علم بازاریابی می‌نامد. اما برای بررسی علت این امر باید سه سهم عمده کاتلر در بازاریابی و مدیریت را ذکر کرد. پیش از هرچیز باید گفت، او بیش از هر نویسنده یا محقق دیگری برای ارتقاء اهمیت بازاریابی و تبدیل آن از یک فعالیت جانبی، به یک علم مدرن،  تلاش کرد. دوم اینکه کاتلر، تئوری‌های ارائه شده توسط پیتر دراکر را تکمیل کرد و یا کاملا تغییر داد. به گونه‌ای که، با توجه به اینکه تأکیددراکر بیشتر بر روندها بود، او با مطرح نمودن تئوری آمیخته بازاریابی، محصول، قیمت، پرموشن و توزیع را ارکان بازاریابی دانسته و تمرکز بازاریابی را بر روی پاسخگویی به نیازهای مشتریان و مزایایی که از یک محصول یا خدمات دریافت می شود، تغییر داد.  سوم اینکه کاتلر، مفهوم بازاریابی را از نگاه صرف به فروش تغییرداد و آن را  به یک روند عمومی و علمی، گسترش داد. کاتلر نشان داد چگونه می توان بازاریابی را برای خیرین، سازمانهای هنری، احزاب سیاسی و بسیاری از موقعیتهای غیر تجاری، به کار برد.

فایننشال تایمز

کاتلر حوزه بازاریابی را به نحوی گسترش داد که شامل تمام فعالیتهای جهان می‌شد. او عنوان کرد که بازاریابی نه‌تنها در کسب و کارها، در عملکرد سازمانهای غیرانتفاعی و سازمانهای دولتی نیز کاربرد دارد. به اعتقاد کاتلر، بازاریابی نه تنها در مورد محصولات، خدمات و تجربیات بلکه در علل، ایده ها، افراد و مکانها قابل استفاده است. بنابراین اگر موزه‌ای در جذب بازدید کننده، اهدا کنندگان، کارمندان و پشتیبانی عمومی دچار مشکل باشد، قطعا استفاده از دانش بازاریابی به رفع مشکلات آن کمک خواهد نمود. یا همین طور سازمانهای خیریه و دولتها. امروزه استفاده از اصول کاتلر در انتخابات امری عادی است. کاتلر در تحقیقات به همراه جرالد زالتمن، دانش بازاریابی اجتماعی را ایجاد کردند. این دانش، نظریه بازاریابی را برای اثرگذاری در تغییر رفتار افراد در جامعه، دنبال می‌کند.

پس از آن، کاتلر به همراه سیدنی لوی، ایده ایجاد بازار کار را ابداع کردند. امروزه سازمانها از این دانش، درراستای کاهش تقاضای کلی یا انتخابی در مواقع ازدیاد یا کاهش تقاضا استفاده می‌کنند. به عنوان مثال در صورت کمبود آب، دولتها با استفاده از این دانش، مصرف‌کنندگان مختلف آب را ترغیب می‌کند تا مصرف آب را کاهش دهند تا آب کافی برای مصارف اساسی فراهم شود.

آثار و تالیفات

در سال 1967 ، کاتلر مدیریت بازاریابی(آنالیز ، برنامه ریزی و کنترل بازاریابی)، را منتشر کرد. این کتاب اساس دانش بازاریابی و مهمترین اثر کاتلر است. این کتاب بیش از 18 بار ادیت شده و مجددا چاپ شده است. هر نسخه از این ادیشنها، میلیونها بار چاپ شده و به فروش رسیده‌است. همچنین این کتاب، متداول‌ترین و اصلی‌ترین کتاب درسی در جهان در رشته‌های مدیریت و تحصیلات تکمیلی کسب و کار است. در 9 دسامبر سال 1996، فایننشنال تایمز، مدیریت بازاریابی را به عنوان یکی از 50 کتاب برتر تجاری در طول تاریخ نام گذاری کرد.

کاتلر نویسنده بیش از 150 مقاله منتشر شده و 60 کتاب است و شمارش کتابهای وی در این مقاله ممکن نیست. وی همچنین کتابهایی درمورد موضوعاتی چون مسئولیت اجتماعی سازمانی، آموزش، محیط زیست، بازاریابی دولتی، مراقبت های بهداشتی، میهمان نوازی، نوآوری، موزه ها، هنرهای نمایشی، بازاریابی مکانی، کاهش فقر، خدمات حرفه ای، مؤسسات مذهبی، گردشگری، سرمایه داری و دموکراسی به رشته تحریر درآورده است. در یکی برنامه‌ای مشهور تلویزیونی در خصوص بازاریابی، از وی دعوت شد تا اولین افسانه بازاریابی باشد. موضوعات ارائه شده توسط وی در این برنامه‌ها، تبدیل به کتابهای نه جلدی افسانه‌های بازاریابی شد.

در سال 2014، کاتلر وبلاگ مشهوری را درسایت fixcapitalism.com، راه‌اندازی کرد که در آن، مقاله‌های زیادی در مورد افزایش بهره‌وری سرمایه‌گذاری برای عموم، ارائه شده است.

در سال 2015، کاتلر اثر مشهور دموکراسی در افول را به چاپ رسانید. در سال 2016 ، وی به عنوان مشاور ژورنال مارکتینگ، شروع به فعالیت نمود. کار این وبسایت، به اشتراک گذاری بینش و اقدامات بعدی در بازاریابی است.

در سال 2017 ، کاتلر شرح حال خود را با عنوان “ماجراهای من در بازاریابی” منتشر کرد. این کتاب مشهور، روایتی از تجربیات وی را درطول سالهای پربار زندگی کاتلر تا به امروز است.

در سال 2018، آخرین اثر کاتلر به چاپ رسید. این اثر، به موضوع عدالت اقتصادی و پیامدهای سرمایه‌داری می‌پردازد. نام این کتاب جنجالی،  مقابله با سرمایه داری(راه حل های واقعی برای یک سیستم اقتصادی آشفته)، است. این کتاب به یکی از پرفروش‌ترین کتابهای آمازون تبدیل شد.

جوایز و افتخارات

در سال 1975، کاتلر اولین شخصی بود که جایزه “رهبر بازاریابی” را دریافت کرد. این جایزه توسط اعضای دانشگاهی انجمن بازاریابی آمریکا به خاطر فعالیتهای کاتلر تاسیس شد و اولین آن به خود کاتلر تعلق گرفت.

در 16 فوریه 2013، وی نخستین دریافت کننده جایزه “بازاریابی برای یک دنیای بهتر” از ویلیام لیز ویلکی از طرف انجمن بازاریابی آمریکا به “افتخار بازاریابانی که با درک پتانسیل های بازاریابی، به بهبود جهان کمک کرده اند” بود.

در سال 2013 وی اولین دریافت کننده مدال بنیاد ست، برای مشارکت استثنایی در بورس و بازاریابی بود.

در نوامبر 2013 ، کاتلر نشان افتخار افسر دانشگاهی را که در قرن نوزدهم در فرانسه تأسیس شد، دریافت کرد.

در نوامبر 2013، مجسمه کاتلر به تالار مشاهیر مدیریت منتقل شد.

در مارس 2014، کاتلر به عنوان نفر شانزدهم از فهرست 30متخصص برتر مدیریت جهان شناخته شد.

در همان ماه کاتلر به عنوان نفر اول بازاریابی جهان انتخاب شد.

در تاریخ 28 مه 2014 ، مجسمه کاتلر در تالار مشاهیر بازاریابی در شهر نیویورک به نمایش درآمد.

در 23 آوریل 2016 ، کاتلر در ششمین جوایز جهانی رهبری، این جایزه را دریافت کرد.

در نوامبر 2017، تمبر پروفسورکاتلر رسما در وزارت ارتباطات اندونزی به چاپ رسید.

کاتلر 20 درجه و مدال افتخار از سراسر جهان دریافت کرده است. به عنوان نمونه می‌توان از آکادمی مطالعات اقتصادی بخارست، دانشکده اقتصاد آتن، دانشکده مدیریت نروژ، دانشکده علوم اقتصادی و مدیریت دولتی بوداپست، دانشگاه کاتولیک سانتو دومینگو، دانشکده اقتصاد کراکو، گروپ HEC، دانشکده مدیریت ارشد دانشگاه هیل، دانشگاه ایلیریا، دانشگاه ماکنزین، دانشگاه مدیترانه، دانشگاه ملی آکادمی کیوی مویلا، دانشگاه تجارت نیردوبی، دانشگاه بازرگانی نیرود، آکادمی اقتصاد روسیه، دانشگاه کالج آمریکا، دانشگاه بخارست، دانشگاه استکهلم و دانشگاه زوریخ و بسیاری از دانشگاهها و موسسات و دولتهای جهان نام برد.

تمبر رسمی منتشر شده از کاتلر در اندونزی

میراث کاتلر

فیلیپ کاتلر در سراسر جهان به عنوان “پدر بازاریابی مدرن” شناخته شده است. بیش از 50 سال است که او در دانشکده مدیریت کلوگ تدریس می‌کند. کتاب مدیریت بازاریابی، اساسی‌ترین و پرکاربردترین کتاب درسی در بازاریابی در سراسر جهان است. او یک اقتصاددان از دانشگاه ام.آی.تی را به مرجع اصلی بازاریابی جهان، تبدیل کرد.

فیلیپ کوتلر استاد برجسته بازاریابی بین المللی S. C. Johnson در دانشکده مدیریت J. L. Kellogg است. وی همچنین بنیانگذار اجلاس جهانی بازاریابی است. این اجلاس، همایش های بین‌المللی سالانه برای یافتن راه‌هایی برای بهبود بازاریابی، شرایط انسانی و کیفیت زندگی برگزار می‌کند. وی همچنین اولین موزه بازاریابی جهان را در بالی(اندونزی)، تأسیس کرد.

وی نویسنده بیش از یک صد و پنجاه مقاله و 60 کتاب از جمله اصول بازاریابی ، بازاریابی برای مهمان نوازی و گردشگری ، بازاریابی استراتژیک برای سازمان های غیرانتفاعی ، بازاریابی اجتماعی ، اماکن بازاریابی ، بازاریابی ملل ، مقابله با سرمایه داری و دموکراسی در حال کاهش است. تحقیقات وی شامل بازاریابی استراتژیک ، بازاریابی مصرف کننده ، بازاریابی تجاری ، بازاریابی خدمات حرفه ای و بازاریابی الکترونیکی است. وی مشاور IBM ، جنرال الکتریک ، AT&T ، Bank of America ، Merck ، Motorola ، Ford و دیگران بوده است. وی چندین بار در ایتالیا ، سوئد ، چین ، ژاپن ، هند ، اندونزی ، استرالیا ، مکزیک ، برزیل ، شیلی و بسیاری از کشورها سخنرانی کرده است.

روزنامه فایننشال تایمز در 18 نوامبر 2005 از 1000 مدیر در 25 کشور در مورد مؤثرترین نویسندگان مدیریت گوروس نظرسنجی کرد و کاتلر پس از پیتر دراکر ، بیل گیتس و جک ولش، در رده چهارم قرار گرفت.

کاتلر با خلق بازاریابی اجتماعی، کمک کرد که تمرکز این نوع از بازاریابی بر کمک به افراد و گروه ها باشد و همه نگرش خود را نسبت به نگرشی سالم و ایمن تغییر دهند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Witzel, Morgen (August 6, 2003). “First Among Marketers”. Financial Times.
  • Kotler, Philip (2017). My Adventures in Marketing.
  • The Autobiography of Philip Kotler. IDEA BITE PRESS.
  • Kotler, Philip & Zaltman, Gerald.”Social Marketing: An Approach.
  • Kotler, Philip & Levy, Sidney J.
  • Kotler, Philip (1967). Marketing Management.
  • For entire list, see Kellogg.northwestern.edu.
  • Financial Times (2003), ibid.
  • “Kotler Board of Impact”.
  • http://londred.com.

ادواردز دمینگ

ویلیام ادواردز دمینگ در 14 اکتبر 1900 در شهر سیکسوس سیتی در ایالت آیووا دیده به جهان گشود. نام پدرش ویلیام آلبرت دمینگ و مادرش پلوما ایرین ادواردز بود. پدر دمینگ کشاورز و دامدار صنعتی بود و در ایالت آیووا مزرعه پرورش مرغ داشت. با توجه به دوری محل کار پدر، دمینگ در مزرعه پدربزرگش هنری کوف ادواردز، زندگی می‌کرد و در همین مزرعه بزرگ شد. پدر دمینگ فرد موفقی در کسب و کار خود بود و موفق شد مزرعه‌ای به وسعت 40 هکتار در پاول ایالت وایومینگ بخرد. والدین دمینگ افرادی تحصیل کرده بودند و بر اهمیت آموزش فرزندانشان تأکید داشتند. پلوما در سانفرانسیسکو تحصیل کرده بود و نوازنده موسیقی بود. ویلیام آلبرت ریاضیات و حقوق خوانده بود.

خانواده دمینگ از خانواده های بزرگ و مشهور امریکا بودند. جد بزرگ دمینگ(جان دمینگ بود)، از فئودالهای بزرگ آیوا و از موسسان شهر پوریتان بودند. جد بزرگ دمینگ صاحب چند حق ثبت اختراع  در مستعمره کانکتیکات بود. یکی از افراد سرشناس این خانواده خانم درمان بود که از موسسین و ساکنین اولیه نیوانگلند محسبوب می‌شود. او معاون قانونگذاری در کانکتیکات و همچنین از نویسندگان منشور سلطنتی کانکتیکات در سال 1662بود.

دمینگ پس از اتمام دبیرستان، در سال 1921، مدرک مهندسی برق خود را از دانشگاه وایومینگ اخذ کرد. پس از آن او درسال  1925، مدرک کارشناسی ارشد از دانشگاه کلرادو گرفت. او بلافاصله در دانشگاه معروف ییل ثبت نام کرد و موفق شد در سال 1928، دکترای خود را از دانشگاه ییل دریافت کند. هر دو مدرک تحصیلات تکمیلی او در ریاضیات و فیزیک بودند. او ضمن تحصیل در ییل، ​​کارآموزی در کاردانی وسترن الکتریک را نیز انجام داد. پس از آن وی در وزارت کشاورزی ایالات متحده و بخش سرشماری مشغول به کار شد.

در سال 1927، دمینگ توسط یکی از آشنایان خود به آزمایشگاههای تلفن بل معرفی شد. او پس از مدت کوتاهی توانست تغییرات بسیار شگرفی در کار شوهارت انجام دهد. او مبتکر مفاهیم کنترل آماری، فرآیندها و ابزار فنی مربوط به نمودار کنترل بود. وی موفق شد حرکت به سمت استفاده از روشهای آماری تلفیقی با مدیریت صنعتی را در شرکت بل، پایه ریزی کند. نهایتا ایده او در مورد علل مشترک تغییر، مستقیماً به تئوری مدیریت دمینگ منجر شد. دمینگ پس از آن مشاهده کرد که این ایده، نه تنها در فرآیندهای تولید، بلکه در مورد فرآیندهای کنترل و اداره شرکت و مدیریت کیفیت، کاربرد دارد. این بینش کلیدی، تأثیر عظیم او را بر اقتصاد جهان پس از سال 1950 را امکان پذیر کرد.

در سال 1936، وی به لندن رفت و در کالج سلطنتی دانشگاه لندن، مدیریت خواند. او در عین حال، شغل خود به عنوان مشاور را انجام می‌داد و مشاوره شرکت جنرال داگلاس مک آرتور را برعهده گرفت. پس از آن با ارتباطاتی که با کارآفرینان ژاپنی در وزارت کشاورزی پیدا کرده بود، درخواست دولت ژاپن را پذیرفت و به عنوان مشاور سرشماری دولت ژاپن نیز فعالیت نمود. مجموعه ای از سخنرانی های وی در USDA، در خصوص روش آماری از دیدگاه کنترل کیفیت، درسال 1939 به عنوان یک کتاب به چاپ رسید.

دمینگ در زمینه مشاوره بسیار فعال بود و سمینارهایی در خصوص روشهای کنترل فرآیند آماری داشت. در طی این سمینارها، دمینگ با اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن(JUSE)، آشنا شد و از آنها درخواست نمود تا مستقیماً با کارآفرینان بزرگ ژاپنی صحبت کند. به اعتقاد او تئوری‌های مدیریت ژاپن بسیار دارای ایراد بود و باید تصحیح می‌شد. این پیشنهاد با استقبال مدیران کارخانجات بزرگ ژاپنی مواجه شد، اما با ظهور آلمان نازی و شروع جنگ جهانی، همه چیز متوقف شد.

دمینگ تکنیک‌های نمونه‌گیری را که برای اولین بار در طول سرشماری ایالات متحده در سال 1940 مورد استفاده قرار گرفت ، توسعه داد و الگوریتم(Deming-Stephan)، را برای بهبود عملکرد این در فرایند، تدوین کرد. در طول جنگ جهانی دوم ، دمینگ عضو کمیته فنی اضطراری پنج نفره‌ای بود که در تدوین استانداردها و روشهای مدیریت جنگ با آلمان فعالیت داشتند. این کمیته دستورالعمالهای مربوط به مدیریت فرایندها و بهبود عملکرد کارگران پشتیبانی جنگ و سربازان درگیر درجنگ تدوین کرده و به صورت گسترده به آنان آموزش دادند. اصول و روشهای دمینگ، بطور گسترده‌ای در طول جنگ جهانی دوم مورد استفاده قرار گرفت.

از نیویورک تا توکیو

پس از اتمام جنگ جهانی و مغلوب شدن ژاپن، اقتصاد این کشور به شدت دچار افت شد. باتوجه به ارتباطات قبلی دمینگ با مقامات ژاپنی او در سال 1947 با مقامات ژاپنی از وی درخواست کردند تا در برنامه ریزی و مدیریت سرشماری ژاپن به آنها کمک کند. این موضوع با استقبال دمینگ همراه شد و سبب شد تا دمینگ برای چند سال به ژاپن نقل مکان کند. درگیری وی با برنامه‌ریزی و مدیریت سرشماری ژاپن و کمک به مدیریت دولتی ژاپن تا سال 1951 بظول انجامید. با توجه به اینکه متفقین ژاپن را اشغال کرده بودند، از طرف ارتش ایالات متحده نیز از وی خواسته شد تا به سرشماری کمک کند. پس از آن به دعوت اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی (JUSE)، دمینگ قرارهای ملاقاتی با بزرگان صنعت ژاپن گذاشت.

دولت ژاپن، تکنیک‌های دمینگ را مورد مطالعه قرار داده بودند، و از آنها به عنوان دستورالعملهایی برای بازسازی ژاپن، استفاده نمودند. از ژوئن تا آگوست 1950، دمینگ صدها مهندس، مدیر و محقق ژاپنی را در زمینه مفاهیم کیفیت آموزش داد. او همچنین هرهفته حداقل یک جلسه برای مدیران ارشد صنایع ژاپن از جمله آکیوموریتا(بنیانگذار شرکت  سونی)، برنامه آموزشی داشت. پیام دمینگ به مدیران ارشد ژاپن این بود که بهبود کیفیت باعث کاهش هزینه ها می‌شود، ضمن اینکه افزایش بهره وری و سهم بازار در پی آن ایجاد خواهد شد. این مفهوم شاید یکی از تاثیرگذارترین مفاهیم در پیشرفت ژاپن است. بعدها بررسی‌هایی که در شرکتهای موفق ژاپنی صورت گرفت، نشان داد که هسته اصلی تفکر این سازمانها، سخنان دمینگ بوده است.

بسیاری از تولیدکنندگان بزرگ ژاپنی(از جمله سونی، هوندا، تویوتا و ناسیونال)، تکنیک‌های او را بطور گسترده به‌کار گرفتند. بهبود کیفیت همراه با هزینه پایین، تقاضای بین‌المللی جدیدی را برای محصولات ژاپنی ایجاد کرد و غولهای ژاپنی شکل گرفتند.

مدالهای دمینگ از امپراتور ژاپن و رئیس جمهور ایالات متحده

دمینگ از دریافت حق امتیاز از نسخه‌های سخنرانی‌های خود، خودداری کرد. او اعتقاد داشت که دانش، از هرکسی که بخواهد از آن استفاده کند، نباید دریغ شود. این حرکت دمینگ سبب شد که هیئت مدیره(JUSE)، جایزه دمینگ را در دسامبر 1950، تأسیس کند تا از وی را به خاطر نوع‌دوستی و مهربانی برای همیشه تقدیر شود. پس از گذشت هفتاد سال، هنوز در ژاپن، جایزه دمینگ همچنان ارزش بسیار ویژه‌ای در رشته‌های مدیریت، کنترل کیفیت و مدیریت کیفیت دارد.

دمینگ جلسات متعدد آموزشی برای بزرگان صنعت ژاپن داشت. مدیر سونی و مدیرتویوتا و ناسیونال، بیشترین علاقه را به آموزه های وی نشان داده و آنها را در شرکتهایشان پیاده سازی کردند. توسعه فلسفه کیفیت در تویوتا سبب شد که این شرکت به سرعت رشد چشمگیری را تجربه نموده و صادراتش را افزایش دهد. تویوتا برای اولین بار جرات کرد تا به اروپا و امریکا خودرو صادر کند. استقبالی که از خودروهای ارزان با کیفیت ژاپنی صورت گرفت، مدیران آنها را به وجد آورد و سبب شد تا آموزه های دمینگ را بیش از پیش به دقت و ظرافت اجرا کنند. آموزه‌ها و تئوری کیفیت دمینگ، با بررسی نتایج حاصل از تولید آنها به روشنی نشان داده شده بود. برای اولین بار، ژاپنی‌ها موفق شده بودند خودروهایی حتی با کیفیت‌تر از جنرال موتورز امریکایی بسازند.

در کتاب تئوری کیفیت دمینگ نقل شده که شرکت فورد، با افزایش تقاضا در بازار و افزایش کیفیت محصولات ژاپنی، همزمان از گیربکس‌های ساخت امریکا و ساخت ژاپن در محصولات خود استفاده می‌کرد. گیربکس‌های ساخته شده در ژاپن و ایالات متحده، هردو در یک مدل اتومبیل بکار رفته بودند. شرکت فورد، بلافاصله پس از عرضه این مدل خودرو، با درخواست عجیب مشتریان مواجه شد. مشتریان در خواست اتومبیل‌هایی را داشتند که با گیربکس ژاپنی تولید شده بود و خودروهایی که در آنها از گیربکس‌های ساخت آمریکا استفاده شده بود، عملا به فروش نرسیدند. آنها حتی مایل بودند منتظر مدل ژاپنی بمانند. از آنجا که هر دو گیربکس با مشخصات یکسان تولید می‌شد، مهندسان فورد نتوانستند ترجیح مشتری را برای خودروهای گیربکس های ژاپنی درک کنند. سرانجام ، مهندسان فورد تصمیم گرفتند آزمایشی انجام دهند. آنها قطعات این دو گیربکس را از هم جداکردند. قطعات گیربکس‌های ساخت آمریکا، همه در حد استاندارد بودند و کیفیت مناسبی داشتند. اما قطعات گیربکس‌های ساخت ژاپن، استاندارد نبودند، بلکه حتی فراتر از استاندارد بودند. آنها تقریبا همه هم اندازه و اندازه نمونه شاهد بودند. این قطعات تقریبا همه یک قطعه بوند. به همین خاطر تغییرات کمتری در کارکرد داشتند. این امر سبب شده بود تا اتومبیل‌های گیربکس ژاپنی، روانتر عمل کنند و مشتریان مشکلات کمتری را تجربه کنند.

دمینگ بیشتر به خاطر کار خود در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم ، به ویژه کار با رهبران صنعت ژاپن شناخته شده است. این کار از ماه ژوئیه و آگوست 1950 در توکیو و مرکز همایش هاکون آغاز شد. هنگامی که دمینگ سخنرانی هایی را در مورد آنچه که او “مدیریت کیفیت محصول” نامید سخنرانی آغاز کرد. بسیاری در ژاپن از وی را به عنوان قهرمان الهام بخش آنچه آنان به عنوان معجزه اقتصادی پس از جنگ جهانی مشهور شد، می‌نامند. دمینگ تاثیر ویژه‌ای بر اقتصاد ژاپن گذاشت. اقتصادی که از خاکسترهای جنگ برخواست و به دومین اقتصاد بزرگ جهان تبدیل شد.

او سبب شد تا ژاپن، محصولات نوآورانه و با کیفیت بالا تولید نموده و به همین خاطر به قدرت اقتصادی تبدیل گردد. این مهم نقش به سزایی در شهرت دمینگ در ژاپن داشت. او بیش از بسیاری از مدیران بزرگ ژاپنی، در اقتصاد این کشور داشته است.

دمینگ سالها در ژاپن به مشاوره پرداخت و صنعت این کشور را متحول ساخت. او در بازگشت به امریکا بیشتر به استراحت و تحقیق پرداخت. درسال 1993، وی مؤسسه دبلیو دبلیو ادواردز را در واشنگتن دی سی تأسیس کرد. این موسسه صاحب و بناینگذار مجموعه دمینگ در کتابخانه کنچره ایالات متحده است. این مجموعه، شامل یک بایگانی گسترده مکتوب، صوتی و تصویری است. هدف این موسسه، غنی سازی جامعه از طریق فلسفه دمینگ است.

جوایز و افتخارات

در سال 1960 ، نخست وزیر ژاپن (نوبوسوکه کیشی) ، به نمایندگی از امپراتور هیروهیتو ، نشان گنج مقدس (برترین نشان ژاپنی)، درجه دو اهدا کرد. اعطای این مدال به دلیل سهم دمینگ در تولد مجدد صنعت ژاپن و موفقیت جهانی آن بود.

سالها بعد، رونالد ریگان رئیس جمهور وقت ایالات متحده، در سال 1987 مدال ملی فناوری را به وی اعطا کرد. سال بعد ، آکادمی ملی علوم به دمینگ شغل ممتاز در علوم اعطا کرد.

وی عضویت ماموریت آمار رایس را تا پایان عمر به همراه داشت. همچنین مدال افتخار در جنگ به دلیل دستیاری و مشاوره فرمانده عالی قوای متفقین را بدست آورد. او به عنوان لقب پدر تئوری کیفیت در جهان شناخته می‌شود. در برخی از کشورها مانند ژاپن این تئوری به تئوری دمینگ معروف است.

در سالن هیئت مدیره انجمن مدیریت کیفیت امریکا، نمایشگاهی دائمی از یادبودهای دمینگ و آزمایش معروف او(Bead Red Bead)، در معرض نمایش است.

سرانجام در سال 1991، دمینگ به خاطر ایجاد تغییر اساسی در شرکت تویوتا، به سالن مشاهیر اتومبیل جهان پیوست و مجسمه‌ای از وی در این سالن به نمایش درآمد.

اصول دمینگ

همانگونه که اشاره شد، آموزه‌های دمینگ سبب پیشرفت شدید اقتصاد ژاپن شد. به نحوی که این کشور پس از چند سال، به دومین اقتصاد بزرگ جهان بدل شد. بدون شک یکی از دلایل مهم این امر، اجرای آموزه‌های موثر دمینگ ‌بوده است. اجرای دست و اصولی چهارده اصل دمینگ سبب شد تا‌ مدیریتی‌ نوین‌ و کارساز در ژاپن‌ تولید شود. در این مقاله، این چهارده اصل را شرح خواهیم داد.

ثبات در اهداف برای بهبود محصول‌ و خدمات‌

سازمانها‌ اهداف‌ مختلفی دارند که اصل در هر سازمان بر این است که‌ کارکنان‌ در جهت‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ اهداف‌ تلاش‌ کنند. امروزه شرط بقای‌ یک سازمان‌ و توانایی رقابت‌ با دیگر سازمانها این است که باید مهم‌ترین‌ هدف‌ سازمان،‌ بهبود مستمر محصول و خدماتش قرار گیرد. برای دستیابی به این مهم، سازمان‌ باید موقعیت‌ و جایگاه‌ خود را درزمینه‌ استانداردهای‌ جهانی‌ شناسایی‌ کرده‌ سپس‌ با بهبود مستمر محصولات‌ و خدمات خود، به‌عنوان‌ یک‌ هدف‌ پایدار و مشخص، بهترین‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را نیز شناسایی‌ نموده و در جهت‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ تلاش‌ نماید. اهداف باید برای همه روشن باشد و اولین هدف در یک سازمان باید بهبود مستمر محصولات‌ و خدمات باشد. طبیعی است هرعضوی که‌ اهداف سازمان نشناسد، نمی‌تواند راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را بیابد و کسی‌ که‌ از موقعیت‌ خود مطلع نباشد، نخواهد توانست برای سایرین، هدفی‌ را تعریف‌ کند.

پذیرش فلسفه‌ جدید

هرمدیری در یک سازمان،‌ دارای‌ تجاربی است که‌ بر اساس‌ آن‌ تجارب، فعالیت و مدیریت خود را انجام می‌دهد. بدیهی است که ایجاد تغییر در این ذهنیات،‌ کار ساده‌ای‌ نیست‌. لازم‌ است‌ پس‌از مشخص‌کردن‌ هدف‌ اصلی‌ سازمان‌(بهبود مستمر محصولات)، فرهنگ‌ صحیح‌ اجرای‌ اصول‌ دمینگ‌ در سازمان‌ ایجاد شود تا آمادگی‌ لازم‌ را برای‌ پذیرش‌ این‌ اصول‌ در مدیران ایجاد شود.

عدم اتکا به بازرسی برای دستیابی به کیفیت

افزایش مراحل بازرسی، متضمن کیفیت نیست. بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ عقیده‌اند که‌ به‌منظور بهبود کیفیت‌، باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ داد. این‌ تفکر که‌ از سال‌هاست که در کشورهای مختلف(از جمله کشور عزیزمان)، مورداستفاده قرارگرفته و مشکلات زیادی را به وجود آورده است. مشکلاتی از قبیل اختلاف‌ بین‌ کارکنان‌ تولید و بازرسی، افزایش‌ هزینه‌های‌ دوباره‌کاری و ضایعات‌، اشتباه‌ در شناسایی‌ عامل‌ یا عوامل‌ اصلی‌ ایجاد محصولات‌ معیوب وغیره، مشکلاتی هستند که این تفکر، موجب بروز آنها خواهد شد.

دمینگ معتقد است، به‌جای‌ بازرسی‌ صددرصد محصولات‌، می‌توان با اعمال‌ نظارت‌ و کنترل‌ دقیق‌تر برروی‌ فرایند تولید، از تولید محصولات‌ معیوب‌ جلوگیری‌ کرد. بارزسی عملا کمکی به عدم تولید محصولات معیوب نخواهد کرد بلکه صرفا پس از تولید آنها، این محصولات‌ معیوب‌ را از محصولات‌ سالم‌ جدا خواهد کرد که هزینه های تولید محصول معیوب، از میان نخواهد رفت.

پایان دادن به توجه به قیمت و همکاری با یک تأمین‌کننده

سازمان‌ها برخی مواقع، بنا به‌ دلایل‌ مختلف‌ همچون‌ کمبود بودجه، کاهش‌ دادن‌ هزینه‌ مواد اولیه، عدم‌ تخصص‌ لازم‌ در قسمت‌ تدارکات‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ خرید مواد اولیه‌ و محصولات‌ موردنیاز باقیمت‌ ارزان‌تر می‌نمایند این‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ظاهر باعث کاهش‌ هزینه‌ مواد اولیه‌ می‌شود ولی‌ در واقعیت باعث‌ کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ می‌شود نامرغوب‌ بودن‌ مواد اولیه‌ باعث افزایش‌ ضایعات‌ و دوباره‌کاری‌ها و افزایش‌ هزینه‌ها می‌شود.

دمینگ معتقد است باید تا حد امکان‌ یک‌ تأمین‌کننده‌ انتخاب‌ شود تا بتوان‌ با ایجاد ارتباط صحیح‌ و بیان‌ نیازهای‌ واقعی، مواد باکیفیت‌ و قیمت‌ مناسب‌ را خریداری‌ نمود. همچنین‌ در صورت‌ امکان‌ بهتر است‌ از تأمین‌کننده‌ درخواست شود تا با بازدید از خط‌ تولید و محصولات‌ درزمینه‌ کاهش‌ هزینه‌ مواد اولیه‌ با مدیران‌ سازمان‌ همکاری‌ نماید. با اجرای‌ این‌ اصل‌، سازمان در هنگام‌ خرید فقط‌ به‌ قیمت‌ کمتر توجه‌ نخواهد نمود،‌ بلکه‌ تلاش می‌کند قیمت‌ تمام‌شده‌ محصولات را کاهش دهد تا رابطه‌ پایدار، همراه‌ با اعتماد و وفاداری‌ با تأمین‌کنندگان‌ ایجاد شود.

بهبود مستمر فرآیندها، برای برنامه‌ریزی،‌ تولید و خدمات‌

در یک سازمان، مدیریت‌ آن سازمان باید تمام‌ کارکنان‌ را در جهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ نماید و در بین‌ کارکنان‌ این‌ ذهنیت‌ را ایجاد نماید و همواره‌ باید در جهت‌ ارائه‌ روش‌های‌ جدید، خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها تلاش‌ نمود. در این‌ زمینه‌ دمینگ‌ چرخه‌ای‌ را به‌عنوان‌ چرخه‌ دمینگ‌(PDCA)، ابداع نموده است. او معتقد است که وجود این چرخه،‌ همواره‌ و در تمامی‌ فعالیت‌ها لازم‌ است‌.

چرخه دمینگ دارای چهار مرحله است. این مراحل شامل برنامه‌ریزی (PLAN)، اجر (DO)، بررسی ‌(CHECK)، و اقدامات‌ اصلاحی(ACTION)، است. تکرار این چرخه، به‌طور مداوم‌ عمل‌ بهینه‌سازی‌ و بهبود مستمر را انجام خواهد داد. همچنین چرخه دمینگ، موجب کاهش‌ هزینه‌ها و افزایش‌ بهره‌وری‌ در سازمان می‌شود.

آموزش درطول کار

دانش و فناوری، به سرعت درحال پیشرفت و تحول است. بنابراین، لازم‌ است‌ مدیران‌ امکانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جدید را برای همه اعضای فراهم‌ نمایند. متأسفانه‌ دربسیاری‌ از سازمانها، مدیران‌ این مورد را هزینه اضافی و اجرای تشریفات دانسته و به مقوله آموزش‌ کارکنان‌، توجهی نمی‌کنند. این مهم بیشتر به این دلیل است که نتایج‌ آموزش، عملا‌ غیرملموس‌ و نامشهود است‌ و در کوتاه‌مدت نیز قابل‌مشاهده‌ نیست. بسیاری از مدیران خود را مدیران‌ نتیجه‌گرا معرفی نموده و عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ در ارتباط هستند. این مدیران هر اقدامی را برای‌ رسیدن‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ ملموس‌ و زودبازده انجام‌ می‌دهند. بنابراین چون آموزش امری ناملموس و دیربازده است، عملا توجه‌ لازم‌ را به آن ندارند. ضمنا آنها عنوان می‌کنند که سازمان فرمانبردار، نیازی به آموزش و تفکر ندارد بلکه باید آنچه مدیران تعیین کرده‌اند، به درستی انجام شود تا نتیجه مناسب حاصل گردد.

آموزش‌، امری کیفی‌ است‌ و تبدیل‌ فعالیت‌های‌ کیفی‌ به‌ کمی‌ و اندازه‌گیری‌ آن‌ها، بسیار مشکل‌ و بعضا غیرممکن است. درواقع‌ آموزش، نوعی‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ که‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ خواهد شد. آموزش‌ مستمر، علاوه‌ بر ارتقای‌ مهارت‌ و دانش‌ کارکنان،‌ موجب‌ افزایش‌ انگیزه‌ درمیان ایشان خواهد شد. در دراز مدت، آموزش حین کار، نقش بسیار مهمی، در بهبود کیفیت محصولات و خدمات دارد.

رهبری‌

رهبری‌ در یک سازمان بدین معناست که کارکنان‌، نقش خود در رسیدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان را‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنکه‌ کنترل‌ شوند و تحت‌فشارهای‌ مختلف‌ قرار گیرند وظایف‌ خود را انجام‌ دهند. سازمانی که دارای رهبری‌ قوی است، مکانی است که کارکنان‌ حتی‌ با نبودن‌ حضور مدیران‌ و سرپرستان‌، سعی‌ می‌کنند وظایف‌ خود را به‌ بهترین‌ نحو ممکن‌ انجام‌ دهند چراکه‌ به‌ کار خود عشق‌ می‌ورزند و شیفته‌ آن‌ شده‌اند. درحقیقت یک‌ رهبر خوب‌، توانائی‌ها و استعدادهای‌ افراد را شناسایی‌ نموده و به همان اندازه به ایشان مسئولیت می‌دهد بنابراین افراد در سازمان،‌ درشغل مناسب خود قرار می‌گیرند.

از بین بردن ترس‌

برخی از مدیران تصور می‌کنند که ترس، موجب افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ می‌شود ولی‌ واقعیت‌ این‌ است‌ که‌ ایجاد ترس،‌ نه‌تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود بلکه‌ با برهم‌ زدن‌ افکار کارکنان‌ و مغشوش‌ کردن‌ ذهن‌ آن‌ها سبب‌ از بین‌ رفتن‌ خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها می‌شود.

ترس‌ عامل ظاهری و موقت است. ترس همچنین موجب ایجاد تظاهر خواهد شد. این عامل، باعث‌ می‌شود تا زمانی‌ که‌ اهرم‌ ایجاد ترس‌ وجود دارد، افراد به‌ فعالیت‌ بپردازند ولی‌ به‌محض‌ برطرف‌ شدن‌ اهرم‌ ترس، شخص‌ به‌ همان‌ شکل‌ دلخواه‌ خود عمل‌ می‌نماید. بنابراین لازم است مدیران با از بین‌ بردن‌ ترس‌ و اعمال‌ رهبری‌ صحیح، کارکنان‌ را به‌ فعالیت‌ بیشتر و تولید محصولات‌ باکیفیت‌ ترغیب‌ نمایند نه‌ اینکه‌ آن‌ها را مجبور به‌ فعالیت‌ بیشتر نمایند. امروزه در سازمانها ملاک، تنها کارکردن‌ بیشتر نیست‌ بلکه‌ مهم‌ بافکر کارکردن‌ است. بنابراین‌ و هیچ‌گاه‌ نمی‌توان‌ با اعمال‌ ترس،‌ از کارکنان‌ انتظار کار با تفکر صحیح‌ و کیفیت‌ بالاتر را داشت. مدیران باید نگرانی‌ها را از سازمان‌ دور کرده‌ و با ایجاد امنیت‌ شغلی‌ در سازمان، به‌ کارکنان‌ اجازه‌ دهند بافکری‌ آسوده‌ و به‌ صورتی‌ کارا و مؤثر در سازمان‌ فعالیت‌ نمایند.

حذف‌ موانع‌ موجود بین‌ بخشهای سازمان

این مهم طبیعی است که سازمانها از بخش‌ها مختلفی‌ تشکیل‌شده‌ اند.‌ که‌ این‌ بخش‌ها درمجموع‌ تشکیل‌ یک‌ سیستم‌ واحد را می‌دهند، برای‌ آنکه‌ این‌ سیستم‌ بتواند به‌ اهداف‌ موردنظر خود برسد لازم‌ است‌ تمامی‌ اجزای‌ تشکیل‌دهنده‌ سیستم‌ با یکدیگر روابط‌ منطقی‌ و اصولی‌ داشته‌ باشند و با تبادل‌ صحیح‌ اطلاعات و ارتباطات‌ سعی‌ در کمک‌ کردن‌ به‌ یکدیگر و دستیابی به اهداف‌ موردنظر را داشته‌ باشند.

عدم ارائه شعارها و اهداف غیرواقعی

این مورد در سازمانهای داخلی بسیار رایج است. برخی از مدیران تصور میکنند ارائه شعار به صرف گفتن آن است و شعار به تنهایی کافیست، حتی اگر خود آنها خلاف آن را عمل کنند. تمامی مشاوران به والدین کودکان توصیه می‌کنند، کودکان خود را بیهوده نصحیت نکنید، چون کودکان اعمال شما را تقلید خواهند نمود نه گفته‌های شما!. در سازمان نیز موضوع به همین شکل است. برخی از مدیران‌ با ارائه‌ قول‌ و وعده‌های‌ بی‌اساس‌ و شعارهای‌ بی‌پایه‌ در جهت کاهش‌ تنش‌ها تلاش می‌کنند و با این‌ روش سعی‌ می‌نمایند تا کارکنان‌ را جهت انجام فعالیت‌های بیشتر تشویق نمایند اما شعارهای‌ غیرواقعی باگذشت‌ زمان‌ نه‌تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود، بلکه‌ انگیزه‌ را هم‌ در کارکنان‌ از بین می‌برد و سبب‌ می‌شود آن‌ها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مدیرانشان‌ بی‌اعتماد شوند.

لذا به‌ مدیران‌ پیشنهاد می‌شود به‌جای‌ ارائه‌ شعارهای‌ غیرواقعی عملاً‌ در جهت‌ موارد موردنظر گام‌ بردارند و کاردانی‌ و لیاقت‌ خود را در عمل‌ به اثبات برسانند.

عدم تمرکز برروی اهداف عددی برای مدیریت

‌بسیاری‌ از اهداف سازمانها، خصوصا در سازمانهای تولیدی و فروش، اهداف عددی است. بسیاری از مدیران‌ براین باورند که‌ با تکیه‌ کردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ کمی و عددی می‌توان‌ کارایی‌ کارکنان‌ را افزایش‌ داد درحالی‌که‌ این‌ عمل‌ به‌ویژه‌ در درازمدت‌ نه‌تنها کارایی‌ افراد را افزایش‌ نمی‌دهد بلکه‌ سبب‌ بروز مشکلات‌ی از قبیل ارائه‌ آمار و ارقام‌ اشتباه توسط‌ کارکنان، کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بیش‌ازاندازه‌ به‌ مسائل‌ کمی، از بین‌ رفتن‌ انگیزه‌ و اعتمادبه‌نفس‌ کارکنان‌ به‌ علت‌ بها ندادن‌ به‌ موضوعات کیفی، خواهد شد.

‌به اعتقاد دمینگ، مدیران‌ باید تلاش نمایند توجه‌ به‌ کیفیت‌ و اهداف‌ کیفی‌ را در اولویت‌ قرار دهند و در مرحله‌ بعدی‌ مسائل‌ کمی‌ را مدنظر قرار دهند و از به‌کارگیری‌ شیوه‌ مدیریت‌ تنها بر پایه‌ نتیجه‌ (مدیریت‌ نتیجه گرا) خودداری‌ نمایند.

رفع موانع تخریب کننده غرور کارکنان(ایجاد سیستم شایسته سالاری)

وجود عشق و علاقه؛ بزرگترین عامل محرک در بشر است. عشق‌ و علاقه‌ کارکنان نسبت‌ به‌ کارشان‌ ، باعث‌ می‌شود کارکنان‌ با حداکثر توان‌ خود فعالیت‌ نمایند حال‌ اگر مدیران‌ بتوانند این‌ علاقه‌ به‌ کار را در بین‌ کارکنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ کنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آن‌ها نیست‌ چراکه‌ کارکنان‌ به‌ خاطر اینکه‌ کنترل‌ می‌شوند کار نمی‌کنند بلکه‌ به‌ خاطر علاقه‌ای‌ که‌ به‌ کار خوددارند و لذتی‌ که‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برایشان‌ به وجود می‌آید، فعالیت‌ می‌کنند. برای‌ این‌ منظور لازم‌ است‌ با فرد مطابق‌ شخصیت‌ و ذهنیات‌ درونش‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردی‌ همچون‌ تشویق‌ به‌موقع‌ کارکنان، نظرخواهی‌ کردن‌ از آن‌ها در امور مختلف، ایجاد شرایط‌ مناسب‌ در محیط‌ کار، افزایش‌ صمیمیت‌ و احترام‌ متقابل‌ در بین‌ کارکنان، ارائه‌ آموزش‌هایی‌ درزمینه‌ افزایش‌ اعتماد به‌ نقش‌ و خودباوری‌ و غیره‌ غرور و لذت‌ از کار در بین‌ کارکنان‌ افزایش‌ داد.

برنامه‌ریزی آموزش‌ و خود بهسازی برای کل سازمان

خود بهسازی (Self-Improvement)، به معنای بهبود دانش، وضعیت یا شخصیت فرد است که با تلاش‌های هر فرد محقق می‌شود. در اصل‌ ششم‌ از اصول دمینگ در مورد اهمیت‌ آموزش‌ و اجرای‌ آن‌ برای‌ مشاغل‌ مختلف‌ نکاتی ارائه‌شده است اما در این‌ مرحله‌ کارکنان‌ باید به‌ خود بهسازی‌ کامل‌ برسند و این‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیریت‌ انگیزه‌ لازم‌ را برای‌ کارکنان‌ فراهم‌ آورد تا هریک‌ از آن‌ها بنا بر نیازهایی‌ که‌ در محیط‌ کار خود احساس‌ می‌کنند و با استفاده‌ از روش‌هایی‌ همچون‌ استفاده‌ از اینترنت، فیلم‌های‌ آموزشی، مطالعه‌ کتاب‌ و مجلات، حضور در رده‌های‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ پویایی‌ و بهنگام‌ سازی‌ خودنمایند. در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ کارکنان‌ باید به‌ اهمیت‌ آموزش‌ و فراگیری‌ علم‌ و دانش‌ با همه‌ وجود پی‌ برده‌ باشند تا با افزایش‌ مداوم‌ آگاهی‌های‌ خود اقدام‌ به‌ بهبود مستمر کیفیت‌ محصولات‌ نمایند. مدیریت‌ سازمان‌ باید با فراهم‌ کردن‌ برنامه‌ مدون‌ آموزشی‌ ،کارکنان‌ را به‌طور مداوم آموزش دهد تا کارکنان‌ به‌خوبی‌ از نتیجه آموزش‌های برگزارشده لذت ببرند.

مشارکت همه سازمان برای ایجاد تغییر

به نحوی می‌توان گفت که این مرحله باید برآیند عمل به مراحل دیگر را نشان داده و موفقیت سازمان بروز کند. عملا در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ مدیریت‌ باید نتایج‌ حاصل‌ از فعالیت‌هایش‌ در اجرای‌ اصول قبلی‌ را دریافت‌ نماید و در صورتی‌ می‌تواند به‌ نتایج‌ دلخواه‌ خود برسد که‌ در پیاده‌سازی‌ صحیح‌ اصول قبل،‌ دقت‌ لازم‌ صورت گرفته باشد. با به کارگیری اصول چهارده‌گانه دمینگ و تفکر مدیریت کیفیت فراگیر(TQM)، می‌توان در سازمان‌ها به موفقیت دست یافت.

چرخه دمینگ(PDCA)

چرخه دمینگ(Deming Cycle)، یکی دیگر از مشهورترین نظریات دمینگ است. این چرخه، شامل چهار مرحله برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و بررسی و اقدام است. در بخش بهبود مستمر فرآیندها اشاره شد که برای برنامه‌ریزی،‌ تولید و خدمات‌ در یک سازمان، مدیریت‌ آن سازمان باید تمام‌ کارکنان‌ را در جهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ نماید. این چرخه، روش ساده و مؤثری برای حل مساله و رویکرد فرآیندی نیز هست. چرخه دمینگ در سیستم‌های مدیریتی ایزو ازجمله ایزو 9001، ایزو 14001 و… مورد استفاده قرار گرفته است. چرخه دمینگ PDCA را می‌توان در تمامی محیط های توسعه محصول جدید، بازاریابی و سیاست‌ها بکار گرفت.

این چرخه با فاز اولیه برنامه ریزی(Plan)، آغاز می‌شود. برنامه‌های در نظر گرفته‌شده در یک مقیاس کوچک در مرحله اجرا آزمایش‌شده و نتایج حاصل از این آزمایش در مرحله ورود به فاز کنترل، پیش از انجام فاز اقدام، چند بار مورد بررسی قرار گرفته و بازبینی خواهد شد. سپس در فاز اقدام، اقدامات لازم جهت بهبود به‌صورت اقدام اصلاحی یا اقدام پیشگیرانه اجراء می‌شود.

میراث دمینگ

هنوز در سردر ورودی شرکت تویوتا (در شهر تویوتا)، سه عکس بزرگ بر دیوار ورودی است. اوین عکس متعلق به تویودا(بنیانگذار شرکت تویوتا)، است دومین عکس متعلق به دمینگ است و سومین عکس به مدیرعامل فعلی تویوتا تعلق دارد. این مهم، نشان دهنده ارزش و اهمیت جایگاه دمینگ در اقتصاد ژاپن است.

از دمینگ اثرات بینظیر زیادی برجای مانده است. او نویسنده کتابهایی از جمله کیفیت تولید و جایگاه رقابتی، خارج از بحران، اقتصاد جدید صنعت، مدیریت در دولت، مدیریت کیفیت و کتابهای بسیاری در مورد آمار و نمونه گیری است. دمینگ در طول زندگی خود هیچگاه آموزش و آموختن را ترک نکرد. پس از سالها تلاش و تدریس و تولید دانش در جهان، ویلیام ادواردز دمینگ در بیسنم دسامبر 1993، دیده از جهان فروبست.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Deming, W. Edwards The New Economics
  • Deming, W. Edwards. Out of the crisis. Cambridge.
  • Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L. Circling back
  • http://quality-history.blogspot.com/2007/10/deming-ishikawa.html
  • Deming’s 1950 Lecture to Japanese Management.
  • Deming of America (Documentary). Cincinnati, OH: The Petty Consulting/Productions.
  • The Man: His Music. W. Edwards Deming Institute.
  • W. Edwards Deming Institute.
  • The Washington Post/archive/ Japans Secret W Edwards Deming
  • Ford Transmission Quality Study
  • Aguayo, Rafael (1991). Dr. Deming: The American Who Taught the Japanese About Quality.

مایکل پورتر

مایکل یوجین پورتر(Michael Porter)، در ۲۳ ماه مه سال ۱۹۴۷ در آن‌آربور میشیگان، دیده به جهان گشود. پدر او مهندس عمران و فارغ التحصیل جورجیا تکنیک بود که به عنوان یک افسر ارتش در حرفه خود خدمت می‌کرد. خوانواده پورتر وضع مالی مناسبی داشتند و مایکل تمام اوقات خود را به تحصیل و تحقیق اختصاص داده بود. وی پس از اتمام دبیرستان به دانشگاه پریستون رفت. او توانست در سال 1969 از دانشگاه پرینستون با کسب افتخارات عالی در رشته هوافضا، مهندسی مکانیک دریافت کند. بعد از آن مایکل به بهشت نخبگان جهان پیوست. پورتر در کنار تحصیل به ورزش از طریق تماشای آن علاقه‌مند شد و به گلف و فوتبال و بسکتبال روی آورد. او در تیم گلف قهرمانی NCAA در پرینستون بود و همچنین در هاروراد فوتبال ، بیس بال و بسکتبال را دنبال کرد.

او که همیشه سودای هاروارد را در سرداشت به سرعت در این دانشگاه پذیرفته شد و طولی نکشید که در دانشگاه هاروراد از نخبگان آن محسوب شود. به نقل از استاد رولند کریستینسن، پورتر مشارکت بالا در کلاسها و با الهام بخشیدن به او و تشویق او برای صحبت کردن در کلاس، کلاسهای این استاد را به پرطرفدارترین کلاسهای هاروارد بدل کرد و چیزی نگذشت که استاد به وی گفت: “آقای پورتر ، شما در کلاس مشارکت زیادی دارید و امیدوارم که باشید”. پس از آن مایکل به صدر کلاس رسید و کلاسها را در نبود وی برگزار می‌کرد. در هاروارد ، پورتر در کلاس های اقتصاد سازمانی صنعتی نیز مشارکت فعال داشت. با الهام از این مبحث، پورتر تلاش کرد تا تأثیر نیروهای رقابتی بر صنایع و سودآوری آنها را الگوبرداری کند. این مطالعه، الهام بخش چارچوب نظریه پنج نیروی پورتر در آینده شد.

مایکل مدرک کارشناسی ارشد خود را از دانشگاه هاروارد در رشته مدیریت و مدرک دکترای خود را در رشته اقتصاد کسب و کار از همین دانشگاه اخذ نمود. وی بلافاصله در امتحان استادی این دانشگاه پذیرفته شد و به عنوان یکی از چهارنفری که در صد سال گذشته توانسته‌اند در دوران جوانی استاد دانشگاه هاروارد شوند، شناخته شد. فراموش نکنیم هاروراد مکانی است که بسیاری از نخبگان و مدیران و دانشمندان بزرگ جهان از آن فارق‌التحصیل شده‌اند و سمت استادی این دانشگاه، افتخار بزرگی محسوب می‌شود.

پورتر به پیامبر استراتژیست های جهان شهرت دارد. اگر کاتلر پدر دانش بازاریابی و دمینگ پدر کیفیت در مدیریت است، بدون تردید پورتر پدر دانش استاتژی جهان است. در حال حاضر دانشمندی بالاتر از پورتر درجهان در این زمینه ظهور نکرده است. پورتر از پدران دانش نوین مدیریت است. او علاوه بر تحقیقات ، نوشتن و تدریس، به عنوان مشاور به دولتها و سازمانهای خصوصی و خصوصا سازمانهای مردم نهاد(NGO)، برای ارتقاء بهداشت جهانی فعالیت می‌کند. او به عنوان مشاور استراتژی در بسیاری از شرکتهای برجسته بین المللی ، از جمله کاترپیلار، پی‌اندجی، اسکات و شل فعالیت دارد. او همچنین نقش موثری در سیاست اقتصادی ایالات متحده به عنوان اولین اقتصاد جهان دارد. روسای جمهور ایالات متحده از وی به عنوان هدیه الهی یاد می‌کنند که خداوند به امریکا بخشیده است.

او همکاری نزدیکی با وزیر اقتصاد، رئیس جمهور و کمیته اجرایی کنگره دارد و رهبری اقتصادی ملی امریکا را بر عهده دارد. او درهمکاری با روسای جمهور برخی از کشورها، برنامه های استراتژی آنها را تدوین نموده است. او همکاری نزدیکی با روسای جمهور کره‌جنوبی به عنوان سریعترین اقتصاد آسیا داشته است.

او در سال 1983مانیتور گروپ، مشهورترین شرکت مشاوره استراتژی جهان را تأسیس کرد. در سال 2013 سهام گروه مشاوره دیلوت را هم به دست آورد. پورتر به سرعت توانست شرکتهای خود را صاحب سودهای سرشار کند و این شرکتها را به درجه‌ای از شهرت برساند که ارائه مشاوره را از سازمانها تا دولتها انجام دهند. در مصاحبه ای در سال 2010 اظهار داشت:

آنچه به نظر من احتمالاً بزرگترین هدیه من است، توانایی در نظر گرفتن یک مشکل فوق العاده پیچیده، به عنوان یک مسئله یکپارچه چند بعدی است که می‌توانم باگرفتن سلاح دانش به سمت آن، به سازمان اطلاع رسانی نموده و آن را توانمندسازی کنم تا مانند یک پزشک به درمان آن بپردازیم به شکلی که واقعاً بتوانیم این مسئله را حل کنیم.

میراث پورتر

در حوزه اقتصاد و مدیریت، تا کنون کسی موفق نشده‌است که به اندازه وی کار تحقیقاتی و علمی انجام دهد. مایکل پورتر تا کنون ۱۹ کتاب و ۱۳۵ مقاله در زمینه رقابت و استراتژی نوشته‌است و در کل بیش از ۲۷۰ هزار بار در کتابهای مرجع در تمام جهان، به مقالات وی ارجاع شده‌است. اولین کتاب او به نام استراتژی رقابتی (competitive strategy) در سال ۱۹۸۰ منتشر گردیده‌است که تا کنون بیش از ۶۰ بار تجدید چاپ شده و به بیش از ۲۰ زبان دنیا نیز ترجمه شده‌است. مایکل پورتر توانسته‌است ارتباطی بین استراتژی، کسب و کار و اقتصاد ایجاد کند.

او در یکی از مصاحبه‌های خود توضیح می‌دهد که به دلیل علاقه زیادی که به ورزش و رقابت داشته‌است و همیشه این مفاهیم دارای جایگاهی خاصی در ذهن او بوده‌اند و این مفهوم را وارد نظریه‌های مدیریت و کسب و کار کرده‌است. کتابهای پورتر تماما به عنوان کتابهای مرجع شناخته شده است. او بدون تردید یکی از مفیدترین انسانها در تاریخ مدیریت است. کتابهای او در زمینه استراتژی و مفهوم آن، استراتژی نویسی، استراتژی در مدیریت، استراتژی رقابتی، مزیت رقابتی، مزیت رقابتی ملل و رقابت است. پورتر شش بار برنده جایزه مک‌کینزی را به دلیل مقالات خود در هاروارد بدست آورده است. او از طرف هیئت علمی دانشگاه هاروارد، به عنوان بهترین نویسنده در مدیریت تجارت و اقتصاد معرفی شده است.

گسترش بهداشت در جهان

پورتر خدمات چشمگیری را به درک و رفع مشکلات فشرده ارائه خدمات درمانی در ایالات متحده و سایر کشورها کرده است. او دریکی از کتابهای خود، با تعریف مجدد مراقبت های بهداشتی(به همراه الیزابت تیزبرگ)، برای تبدیل ارزش ارائه شده توسط سیستم مراقبت های بهداشتی اصول جدیدی را بنیان نهاد. این کتاب برای ارائه دهندگان بهداشت و برنامه‌های بهداشتی و دولتها، چارچوب استراتژیک جدیدی را ایجاد کرده است. این کتاب در سال 2007 جایزه جیمز.ا.همیلتون از دانشکده بهداشت آمریکا را دریافت کرد. مقاله پژوهشی پورتر در زمینه پزشکی با عنوان “استراتژی برای اصلاح مراقبت‌های بهداشتی و ایجاد سیستم مبتنی بر ارزش” (ژوئیه 2009)، استراتژی بنیادین اصلاحات بهداشتی را برای ایالات متحده ارائه نمود. ارائه این مقاله، کار وی در زمینه مراقبت های بهداشتی برای رفع مشکلات بهداشتی امریکا را دوچندان نمود و مجبور به دخالت در سیاستهای بهداشتی امریکا نیز شد. گسترش یافته است. او این کار را برای بهبود سیستمهای درمانی در کشورهای در حال توسعه با همکاری دکتر جیم یونگ کیم، ساچین اچ جین و دانشمندان دیگر، گسترش داد. او بسیاری از ساختارهای سازمان بهداشت جهانی را تغییر داد. بسیاری از بیماران در جهان بدون اینکه بدانند سلامتی خود را مدیون پورتر هستند.

کتابها و تالیفات

پورتر در سال 1990 کتاب مشهور”مزیت رقابتی ملل” را نوشت. این کتاب برگرفته از مطالعات ملی پورتر است. او تاکید دارد که این کتاب، کلید ثروت و مزیت ملی است. در آوریل 2014 ، پورتر کارت امتیازی شاخص پیشرفت اجتماعی را ابداع نمود. بعدها در مورد چگونگی رتبه بندی ایالات متحده نسبت به سایر کشورها در این کارت امتیازی جامع، بحث کرد و آن را برای مردم توضیح داد. این کارت امتیازی، ایالات متحده را در مجموعه‌ای کامل از معیارها قرار داده و آن را باسایر کشورهای جهان مقایسه نموده‌است. جالب است که در این مقایسه، ایالات متحده در رتبه 16 قرار گرفت.

این مهم درک بسیار عمیقی به سیاستمداران و بزرگان اقتصادی امریکا داد. آنها از پورتر خواستند تا علت این شکست و چاره افزایش رتبه ایالات متحده را بیابد و استراتژی آن را مشخص کند تا کل کشور به سمت برنامه پورتر حرکت کند. نظریات پورتر به قدری برای مردم امریکا اهمیت دارد که او به تنهایی می‌تواند نیمی از آرای یک رئیس جمهور را تعیین کند اما هیچ گاه بجز به نفع مردم جهان(نه صرفا امریکا)، به صحنه سیاست نیامده است. از دیدگاه پورتر، مردم جهان هیچ تفاوتی با هم ندارند. او بارها از مردم کشورهای درحال توسعه دربرابر ظلم سیاستمداران امریکایی، حمایت کرده است. او از مخالفان جنگ ایالات متحده با ایران است.

هریک از مقالات پورتر به عنوان یک کتاب است و تمام جهان به این مقالات استناد می‌کنند. در این بخش صرفا برخی از کتابها و مقاله‌های مشهوری را که پورتر به رشته تحریر درآورده است به عنوان نمونه، ذکر می‌کنیم.

  • نیروهای رقابتی چگونه به استراتژی شکل می بخشد / هاروارد
  • استراتژی رقابتی / هاروارد (طبق نظرسنجی از اعضاء آکادمی مدیریت به عنوان نهمین کتاب تأثیرگذار مدیریت قرن بیستم شناخته شد)
  • مزیت رقابتی/ نیویورک تایمز
  • مسابقه در صنایع جهانی / هاروارد.
  • از مزیت رقابتی تا استراتژی شرکت/هاروارد.
  • استراتژی چیست/ هاروارد.
  • مایکل پورتر در ایجاد مزیت رقابتی برای خود/اچ.بی.آر.
  • مزیت رقابتی ملل/ انتشارات آزاد.
  • به سمت یک تئوری پویا استراتژی/ مجله مدیریت استراتژیک.
  • واقعاً صنعت چقدر اهمیت دارد؟/مجله مدیریت استراتژیک.
  • استراتژی و اینترنت/ هاروارد.
  • پورتر و کرامر/ استراتژی و جامعه/ هاروارد.
  • پنج نیروی رقابتی که استراتژی را شکل می دهند/ هاروارد.
  • ایجاد ارزش مشترک/ هاروارد.
  • محصولات مرتبط چگونه در حال تغییر رقابت هستند/هاروارد.
  • شرکتهای هوشمند در حال تغییر هستند/ هاروارد.
  • چرا هر سازمان نیاز به یک استراتژی به عنوان واقعیت افزوده دارد؟/ هاروارد.
  • رقابت سیاسی آمریکا / انتشارات آزاد.
  • چرا رقابت در صنعت سیاست در حال شکست آمریکا است/ هاروارد.
  • راهنمای ضروری برای رقابت و استراتژی. مگارتا ، جوون. بوستون/هاروارد.
  • ارباب استراتژی: تاریخ معنوی مخفی دنیای جدید شرکتها. کیشل / هاروراد.
  • چگونه می توان تنظیم محیط زیست نوآوری و رقابت را تقویت کرد؟ / سازمان ملل.
  • بررسی فرضیه پورتر/میتسوشاشی تاداهیرو/ انتشارات توکیو.
  • محیطی با طراحی مناسب باعث تقویت رقابت شرکت ها می شود / هاروارد.
  • از آدام اسمیت گرفته تا مایکل پورتر( نظریه تکامل)/ چودونگ سونگ و چو و هوی چانگ مون / انتشارات هیوندای.
  • گذشته نگر(استراتژی رقابتی مایکل پورتر) / هاروراد.
  • چشم انداز استراتژی/ پورتر و ون دن بوش / انتشارات علمی کلوور هلند.

خدمات غیرانتفاعی و انسانی

مایکل پورتر سه سازمان بزرگ غیر انتفاعی ایجاد کرده است. سازمان ابتکار عمل برای یک شهر درونی رقابتی در سال 1994 ، تاسیس شد. پورتر و هنوز هم ریاست آن را دارد. این سازمان غیرانتفاعی به توسعه اقتصادی در جوامع درحال توسعه و در حوزه پریشانی شهری مشغول به خدمت رایگان است.

مرکز نیکوکاری مؤثر ، که ابزارهای دقیق برای سنجش اثربخشی بنیادها ایجاد می‌کند از بنیادهای دیگر پورتر است. سازمان غیرانتفاعی مشاوران تأثیرگذاری اجتماعی FSG ، نیز از دیگر تاسیسات پورتر است. این سازمان یک سازمان غیرانتفاعی پیشرو استراتژی است. این سازمان با عنوان کرامر شناخته شده است. این سازمان هم به سازمان های مردم‌نهاد، شرکت ها و بنیادها در زمینه ایجاد ارزش های اجتماعی خدمت می‌کند. وی همچنین در حال حاضر در هیئت امنای دانشگاه پرینستون نیز مشغول خدمت رسانی رایگان است.

نظریه های مشهور پورتر

همانگونه که اشاره شد، پورتر در کنار تحقیقات، نوشتن و تدریسش، به عنوان مشاور یک کسب و کار فعالیت می‌کند. او به عنوان مشاوره برای بسیاری از شرکت‌های ایالات متحده و شرکت‌های بین‌المللی از جمله کاترپیلار، پروکارت و گمبل و … خدمت کرده‌است. او به عنوان یکی از بزرگترین نظریه‌پردازان مدیریت، اول و نظریات بسیار مشهوری دارد. پورتر اصول، مدلها و نظریات بسیاری را تاکنون مطرح نموده است. اما تعدادی از آنها به شدت مشهور هستند و میلیونها بار در کتب مختلف مدیریتی مورد استفاده قرار گرفته‌اند.

مدل پنج نیروی پورتر

مشهورترین اصل پورتر، مدل پنج نیروی پورتر است. این مدل برای تحلیل جذابیت یک صنعت مورد استفاده قرار می‌گیرد.

یکی از مشهورترین اصول در استراتژی، نیروهای پورتر است.

استراتژی‌های عمومی

استراتژی‌های عمومی به سازمان این امکان را می‌دهند که از سه مبنای متفاوت مزیت‌های رقابتی استفاده کنند.

مدل الماس

این مدل الماس نیز یکی از مشهورترین مدلهای پورتر است. مدل الماس برای تشریح رقابت در سطح بین‌المللی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

زنجیره ارزش

زنجیره ارزش به مجموعه عملیاتی اشاره دارد که در یک صنعت به صورت زنجیروار صورت می‌گیرد تا به خلق ارزش منتهی شود.

گروه‌های استراتژیک

گروه‌های استراتژیک بیان‌کننده این موضوع است که تمامی فعالان در یک صنعت خاص لزوماً رقیب یکدیگر محسوب نمی‌شوند، بلکه با توجه به عوامل متفاوتی باید آن‌ها را در گروه‌های طبقه‌بندی نمود و بر حسب هر گروه استراتژی رقابتی را اتخاذ کرد.

ترجمه و بازنویسی: فرامرز عیب‌پوش

منابع و ماخذ:

  • Porter, Michael (January 1, 2008). “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”. Harvard Business Review.
  • date & year of birth, full name according to LCNAF CIP data.
  • Kiechel, Walter (2010). The Lords of Strategy. Harvard Business Press.
  • Aktouf, Omar (January 24, 2008). “THE FALSE EXPECTATIONS OF MICHAEL PORTER’S STRATEGIC MANAGEMENT FRAMEWORK”. Gestão & Planejamento – G&P.
  • Porter, Michael E. Porter (1990). The Competitive Advantage of Nations.
  • “Michael Porter on GPS: Is the U.S.
  • “2018 Social Progress Index”. 2018 Social Progress Index.
  • Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
  • Compare: Prasad, Sakthi (November 8, 2012).
  • “Initiative for a Competitive Inner City”.
  • Initiative for a Competitive Inner City.
  • FSG, Our People, accessed 10 December 2019.
  • Colvin, Geoff (October 29, 2012). “There’s No Quit in Michael Porter”.
  • Sharp, Byron; Dawes, John (1996), “Is Differentiation Optional?
  • Speed, Richard J. (1989), “Oh Mr Porter! A Re-Appraisal of Competitive Strategy,” Marketing Intelligence and Planning.
  • Yetton, Philip, Jane Craig, Jeremy Davis, and Fred Hilmer (1992), “Are Diamonds a Country’s Best Friend? A Critique of Porter’s Theory of National Competition as Applied to Canada, New Zealand and Australia,” Australian Journal of Management, 17 (No. 1, June), 89–120.
  • Allio, Robert J. (1990), “Flaws in Porter’s Competitive Diamond?,” Planning Review, 18 (No. 5, September/October), 28–32.
  • Spender, J.-C., & Kraaijenbrink, Jeroen. (2011). Why Competitive Strategy Succeeds – and With Whom. In Robert Huggins & Hiro Izushi (Eds.), Competition, Competitive Advantage, and Clusters: The Ideas of Michael Porter (pp. 33-55). Oxford: Oxford University Press.

لیلیان گیلبرت

لیلیان اویلین مولر گیلبرت در24 مه 1878 در امریکا متولد شد. او روانشناس ، مهندس صنایع ، مشاور و مربی بود که پیشگام اولیه در بکارگیری روانشناسی در مطالعات زمان و حرکتی بود. او در دهه 1940 به عنوان “نابغه هنر زندگی” توصیف شد. لیلیان گیلبرت، یکی از اولین مهندسان زن که موفق به اخذ مدرک دکترا شد. او اولین روانشناس صنعتی سازمانی محسوب می‌شود. او و همسرش( فرانک گیلبرت) ، کارشناسان نابغه‌ای بودند که در مطالعه مهندسی صنایع به‌ویژه در زمینه‌های مطالعه حرکتی و عوامل انسانی پیشرفتهای فراوانی داشتند.

بیش از چهل سال، لیلیان توانست روانشناسی را با مطالعه مدیریت علمی و مهندسی ترکیب کند. او همچنین دیدگاههای خود را به عنوان همسر و مادر در کارهای تحقیقاتی و مشاوره نوشت. گیلبرت در آنچه که امروزه به عنوان روانشناسی صنعتی و سازمانی شناخته می شود پیشگام بود. وی به مهندسان صنایع کمک کرد تا اهمیت ابعاد روانشناختی کار را تشخیص دهند. علاوه بر این، او نخستین مهندس آمریکایی بود که تاکنون تلفیقی از روانشناسی و مدیریت علمی ایجاد کرد. (لیلیان مفهوم استفاده از روانشناسی را برای مطالعه مدیریت در کنفرانس کالج مدیریت علمی دانشگاه دارتموث در سال 1911 معرفی کرد.)

علاوه بر همکاری به عنوان شریک فرانک در شرکت ساختمانی، لیلیان و فرانک نشریات متعددی را به عنوان مدیران محقق به‌تنهایی نوشتند. همچنین لیلیان نویسندگی چند کتاب و بیش از پنجاه مقاله در موضوعات مختلف علمی را انجام داد. با این حال، در انتشارات مشترک خود و فرانک، لیلیان همیشه به عنوان نویسنده مطرح نمی شد. احتمالاً به دلیل نگرانی ناشران در مورد یک نویسنده زن، فرانک و لیلیان تصمیم گرفته بودند محافظه‌کارانه این نوشته‌ها را منتشر کنند. اگرچه مدارک وی دکترای روانشناسی بود، اما او در نشریات مشترک خود کمتر از همسرش، که در کالج درس نخوانده بود، اعتبار داشت.

گیلبرت‌ها عقیده داشتند که اندیشه های انقلابی فردریک وینسلو تیلور، اجرایی و کافی نیست. اجرای روشهای تیلور به همکاری تنگاتنگ مهندسان و روانشناسان نیاز دارد. گیلبرت ها همچنین معتقد بودند که مدیریت علمی که توسط تیلور تدوین شده بود، برای منابع انسانی کاربردی ندارد. گیلبرت ها به اندیشه نقد تایلوریسم که درآن زمان باب شده بود، کمک کردند. این حرکت آنها از حمایت بسیاری از مدیران وقت امریکایی برخوردار بود. پس از درگذشت فرانک، لیلیان دوره نسبتا طولانیی برای وی عزاداری کرد اما به این نتیجه رسید که برای ادای احترام به همسرش باید دیدگاههای او را توسعه دهد و کارهای نیمه کاره وی را تمام کند. بنابراین به جای فرانک به فعالیت ادامه داد. او می‌خواست شرکت خودش و فرانک را حفظ کند.

لیلیان و فرانک در شرکت مشاوره مهندسی و مدیریت گیلبرت، سهام برابر داشتند. لیلیان علاوه بر مشاوره با مشاغل و تولید کنندگان، همچنان به تحقیق ، نوشتن و تدریس ادامه داد. وی همچنین در سازمان های حرفه ای مانند انجمن مهندسان مکانیک آمریکا تا زمان مرگ خود تقریباً پنجاه سال بعد در سال 1972 شرکت کرد.

به دلیل تبعیض در جامعه مهندسی، لیلیان تلاش های خود را به سمت پروژه های تحقیقاتی در عرصه ملایمتری مانند زن در مدیریت داخلی و اقتصاد خانگی سوق داد. او اصول مدیریت علمی را برای کارهای خانگی به کار بست و درصدد تهیه راه های کوتاه تر، ساده تر و آسان تر برای انجام امور خانه برای زنان برآمد تا بتوانند بدون اینکه در خارج از خانه (در دنیای تبعیض آمیز علیه زنان)،به دنبال شغل باشند، در خانه کار کنند.

لیلیان در ساخت آشپزخانه مدرن نقش مهمی داشت. او ایجاد “مثلث کار” و چیدمان های آشپزخانه خطی که امروزه اغلب مورد استفاده قرار می‌گیرد را اختراع کرد. وی همچنین سطل زباله پدال دار، اضافه کردن قفسه‌های داخل درب یخچال (از جمله سینی کره و نگهدارنده تخم مرغ)، و جالباسی و جاسویچی دیواری و بسیاری از اکسسوری های خانگی را اختراع کرد. یکی از اختراعات جالب لیلیان، درب‌بازکن برقی و شیلنگ فاضلاب ماشین های لباسشویی است. باتوجه به اینکه لیلیان مهندس صنایع بود و در جنرال الکتریک کار می‌کرد؛ موفق شد با بیش از 4000 زن مصاحبه کند تا ارتفاع مناسب اجاق گاز، سینک ها و سایر وسایل آشپزخانه را برای کار در طراحی دکوراسیون آشپزخانه بدست آورد و آنها را طراحی کند. خانمهای امروزی بسیار به لیلیان مدیون هستند.

گیلبرت بیشتر به خاطر فعالیتهایش از طرف رئیس جمهور عنوان  “بانوی اول مهندسی آمریکا” را دریافت کرد. او نشان داد که چگونه شرکتها و صنایع می توانند فنون مدیریت، کارآیی و بهره وری خود را بهبود بخشند. تحقیقات و نوشته‌های گسترده گیلبرت به تنهایی و با همکاری همسرش بر این موضوع تأکید کرده است که “عنصر اساسی در مدیریت انسان است”.

لیلیان مولر گیلبرت در 2 ژانویه سال 1972 در آریزونا در سن نود و سه سالگی بر اثر سکته مغزی درگذشت. خاکسترهای او به خواست خودش، به دریا ریخته شد.

دیده شده است که در مدیریت موفق ، تأکید بر انسان است نه کار، حصول اطمینان ازکارایی از طریق تأکید بر انسان است و بهبود تجهیزات، مواد، و روشها به جهت حداکثر استفاده از کارایی انسانها انجام می‌گیرد . همچنین دریافته‌ایم که ذهن انسان عامل کنترل در کارایی او می باشد و از طریق آموزش، انسان قادر می شود از حداکثر قدرت خود استفاده نماید

لیلیان گیلبرت

اقدامات گیلبرت و سایر مطالعات روانشناسانه که پیرو آن صورت گرفت، نقطه شروعی بود جهت اثرگذاری بر تفکرات سازمانی بگونه‌ای که تمرکز را از تفکر ساختاری و کنترلی به سوی افراد بعنوان عناصر اولیه سازمان سوق دهد. گیلبرت، فعالیت های آبراهام مازلو و هربرت سایمون در این زمینه را چهار دهه قبل از آنها پیش بینی نموده بود. گیلبرت‌ها علاوه بر ارائه خدمات مشاوره ای، به آموزش روشهای مدیریت علمی و انتشار آنها از طریق آموزش به بسیاری از مهندسان اقدام نمودند . دو نفر از پدید آورندگان مدیریت علمی در ژاپن به نامهای آراکی تویشیرو و یونو یوآشی، هر دو تحت تأثیر کارهای گیلبرت‌ها بودند . آراکی در طول چهار سال مطالعات خود در آمریکا توسط لیلیان گیلبرت آموزش دید. یونو با گیلبرت ها بسیار در ارتباط بود و در کتاب خود تحت عنوان (روانشناسی انسانی کارایی صنعتی) که در سال 1919 منتشر نمود ، اشاره های زیادی به روشهای مطالعه حرکت و کاربرد روانشناسی در مدیریت نموده بود .

نقش گیلبرت‌ها صرفا در مدیریت قابل تامل نیست. آنها به نوعی زندگی بشریت را به گونه بسیار زیادی بهبود بخشیدند. بسیاری از ما بدون اینکه متوجه باشیم بخشی از زندگی مان تحت تاثیر این دو دانشمند بزرگ قرار دارد. داستانهای این زوج یکی از قابل توجه‌ترین داستانهای مدیریت است. طرفداران آنها بسیار تمایل داشتند که مخالفت آنها با تیلور را بزرگ جلوه دهند اما در حقیقت همکاری هرسه این دانشمندان موجب پیشرفت دانش مدیریت شد و اقدامات این بزرگان منافاتی با یکدیگر ندارد.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

فرانک گیلبرت

فرانک بونکر گیلبرت در هفتم جولای 1868 در امریکا دیده به جهان گشود. در دوران دبستان باتوجه به استعداد فوق العاده‌اش، توجه معلمان را به خود جلب کرد. یکی از معلمان قدیمی دبستان او، به کارهای ساختمانی مشغول بود. این معلم، سالها بعد گیلبرت را در شرکت ساختمانی خود استخدام کرد. طبق قراری که گیلبرت با معلمش گذاشت، مقرر شد ابتدا به عنوان کارگر شروع به کار کند، سپس فنون و مهارتهای مختلف ساختمان‌سازی را بیاموزد و پس از آن به عنوان مدیر به کار خود در آن شرکت ادامه دهد. در ژوئیه 1885 در سن 17 سالگی ، او به عنوان کارگر وردست معمار، کارخود را در این شرکت آغاز کرد. بدین ترتیب اولین شغل گیلبرت، شاگرد بنایی بود.

او پس از یادگیری بنایی، متوجه تغییرات زیادی در روش های آجرچینی و ایرادات و محاسن و کارایی این روشها شد. این علاقه وی برای یافتن “بهترین راه” برای انجام کار سبب شد تا در این زمینه به مطالعاتی دست بزند و روشهایی را نیز ابداع کند. برای این کار گیلبرت به سرعت کار در تمام قسمتهای کارخانه و کارگاه و پیمانکاری را آموخت و به سرعت پیشرفت کرد. او همزمان در مدرسه شبانه ثبت‌نام کرد تا نقاشی و همچنین مکانیکی را یاد بگیرد. پس از پنج سال، با پشتکار به سرعت ارتقاء سمت یافت و به مدیریت کارگاه منصوب شد. گیلبرت با افزایش درآمدش، از مادرش خواست تا از کار در خانه‌های ثروتمندان دست بکشد و در خانه به امور زندگی و خانواده خود برسد.

گیلبرت با استفاده از مشاهدات خود در مورد کارگران و استادان معمار، یک داربست چند سطحی ایجاد کرد که آجرها را به شکل طبقه بندی شده و بسیار آسان در دسترس معماران قرار می‌داد. او شروع به اختراعات و نوآوری های خود کرد و این اختراعات را با نامهای “داربست عمودی” و “انبار ضد آب گیلبرت” توسعه داده و آنها را ثبت کرد. پس از آن وی شروع به ایجاد نوآوری در ساخت بتن کرد. بعد از ثبت اختراعاتش، به انجمن مهندسان مکانیک آمریکا (ASME) پیوست. گیلبرت پس از تلاش در این راستا در سن 27 سالگی توانست مسئول ارشد شرکت ساختمانی گردد و در این زمان به ایجاد روشهایی فنی و رویه ای جهت بهبود کارایی کارگران پرداخت. از جمله این روشها مبانی اولیه‌ای است که بعدها بعنوان مطالعه حرکت معروف گردید. گیلبرت در سال 1895 تصمیم به ایجاد شرکت ساختمانی خود گرفت و آن را در بوستون ثبت کرد. او در سال 1900 به موفقیت های زیادی در حرفه خود دست یافته بود بگونه ای که شعباتی در آمریکا و نیز یک شعبه در لندن ایجاد کرد.

با انجام تحقیقات فراوان کم کم شغل گیلبرت از امور ساختمانی به مشاوره ای تغییر یافت. او کتاب مدیریت کارگاه را که در سال 1903 توسط تیلور نوشته شده بود مطالعه نمود و بسیار تحت تأثیر آن قرار گرفت. او با تیلور تماس گرفت و پس از آن برای مدت چند سال با یکدیگر همکاری نمودند. سرانجام برخی اختلافات میان تیلور و خانواده گیلبرت منجر به جدایی آنها گردید. دوست آنها یعنی هنری گانت(مخترع گانت چارت)، سعی نمود میان آنها میانجی گری نماید تا اینکه روابط او نیز در حدود سال 1913 با تیلور تیره شد.

در هر صورت گانت و خانواده گیلبرت با یکدیگر دوستان صمیمی باقی ماندند. با مرگ تیلور در سال 1915 و مرگ گانت در 1919 ، فرانک گیلبرت بعنوان چهره برجسته جنبش مدیریت علمی شناخته شد. پس از ازدواج با لیلیان گیلبرت(مولر)، او به همراه همسرش لیلیان تمام آزمایشات و تئوری های خود را اجرا می‌کرد. لیلیان یک روانشناس نابغه بود و مطالعات بسیاری در زمینه مدیریت و حرکت سنجی داشت. آنها آزمایشات گسترده‌ای بر روی انسانها و حیوانات انجام دادند. گیلبرتها اغلب در آزمایشات از افراد خانواده خود (و اکثرا از خود فرانک)، به عنوان نمونه آزمایشگاهی استفاده می‌کردند. استفاده می کردند. خاطرات آزمایشات آنها به طور عاشقانه در کتاب(ارزانتر از دوزن)، نوشته شده توسط پسر فرانک جونیور و دختر ارنستین نوشته شده است. این کتاب الهام بخش دو فیلم با همین نام است. اولین فیلم، در سال 1950 ، با اجرای نقش کلیفتون وب و میرنا لوی به روی پرده رفت. فیلم دوم در سال 2003 با بازی استیو مارتین و بانی هانت ساخته شد که البته شباهت زیادی به کتاب ندارد.

به پاس سالها تلاش و موفقیت در طول عمر، جایزه‌ای با عنوان (IISE) توسط موسسه مهندسان صنایع و سیستم ها به افتخار فرانک و لیلیان گیلبرت نامگذاری شد.

فرانک گیلبرت در دوران جنگ جهانی اول در ارتش آمریکا خدمت می‌کرد. وظیفه وی، یافتن وسیله‌ای سریعتر و کارآمدتر برای جمع آوری و جداسازی اسلحه های کوچک بود. گیلبرت تمام حرکات دست را با استفاده از 17 حرکت اساسی کاهش داد. این موارد شامل درک ، حمل و نقل بارگیری و نگه داشتن آنها بود. گیلبرت حرکات موجی را نامگذاری کرد. او از دوربین عکاسی حرکتی استفاده کرد که در کسری از دقایقی کالیبره شد و کمترین حرکات را در کارگران و سربازان زیر نظر داشته باشد و آنها را بررسی و مطالعه کند.

گیلبرت اولین کسی بود که موقعیت “کادی” (اصطلاح گیلبرت) را برای بهبود و افزایش سرعت در جراحی به یک جراح پیشنهاد کرد. گیلبرت همچنین تکنیک‌های استانداردی را اختراع کرد که امروزه نیز ارتش‌ها در سرتاسر جهان این روشها را به کار می‌گیرند.

او در سال 1920، به خاطر دیدگاهش نسبت به مدیریت در سرتاسر جهان شهرت یافته بود و در آمریکا و اروپا بطور منظم جهت ارائه سخنرانی از او دعوت به عمل می‌آمد. در سال 1924 به اروپا دعوت شد تا مقاله ای در نخستین کنگره بین المللی مدیریت ارائه نماید ، ولی چند روز قبل از حرکت در 14 ژوئن 1924 به علت حمله قلبی در مونت کلر نیو جرسی در گذشت و به جای او همسرش لیلیان که قرار بود در خانه بماند و به امور خانواده و کارهایشان بپردازد، بجای همسر خود در کنفرانس مذکور به ارائه مقاله پرداخت .

میراث گیلبرت

اقدامات گیلبرت و سایر مطالعات روانشناسانه که پیرو آن صورت گرفت، نقطه شروعی بود جهت اثرگذاری بر تفکرات سازمانی بگونه‌ای که تمرکز را از تفکر ساختاری و کنترلی به سوی افراد بعنوان عناصر اولیه سازمان سوق دهد. گیلبرت، فعالیت های آبراهام مازلو و هربرت سایمون در این زمینه را چهار دهه قبل از آنها پیش بینی نموده بود. گیلبرت‌ها علاوه بر ارائه خدمات مشاوره ای، به آموزش روشهای مدیریت علمی و انتشار آنها از طریق آموزش به بسیاری از مهندسان اقدام نمودند . دو نفر از پدید آورندگان مدیریت علمی در ژاپن به نامهای آراکی تویشیرو و یونو یوآشی، هر دو تحت تأثیر کارهای گیلبرت‌ها بودند . آراکی در طول چهار سال مطالعات خود در آمریکا توسط لیلیان گیلبرت آموزش دید. یونو با گیلبرت ها بسیار در ارتباط بود و در کتاب خود تحت عنوان (روانشناسی انسانی کارایی صنعتی) که در سال 1919 منتشر نمود ، اشاره های زیادی به روشهای مطالعه حرکت و کاربرد روانشناسی در مدیریت نموده بود .

نقش گیلبرت‌ها صرفا در مدیریت قابل تامل نیست. آنها به نوعی زندگی بشریت را به گونه بسیار زیادی بهبود بخشیدند. بسیاری از ما بدون اینکه متوجه باشیم بخشی از زندگی مان تحت تاثیر این دو دانشمند بزرگ قرار دارد. داستانهای این زوج یکی از قابل توجه‌ترین داستانهای مدیریت است. طرفداران آنها بسیار تمایل داشتند که مخالفت آنها با تیلور را بزرگ جلوه دهند اما در حقیقت همکاری هرسه این دانشمندان موجب پیشرفت دانش مدیریت شد و اقدامات این بزرگان منافاتی با یکدیگر ندارد.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

هنری فایول

هنری فایول(Henri Fayol) از بزرگترین نظریه‌پردازان علم مدیریت بود. وی نظریه‌ای مستقل از نظریه مدیریت علمی فردریک تیلور، با نام مدیریت اداری ارائه کرد. فایول یکی از تأثیرگزارترین مدافعان نظریه مدیریت جدید است. بدون‌شک هنری فایول، از بزرگترین نظریه پردازان و مدیران جهان بود. امروزه وی را به همراه تیلور و وبر، پدران دانش مدیریت می‌خوانند.

زندگی‌نامه

ژول هنری فایول(Jules Henri Fayol) ۲۹ ژوئیه ۱۸۴۱ در کنستانتینوپل (استانبول امروزی)، دیده به جهان گشود. پدر هنری، از مهندسان فرانسوی شاغل در امپراتوری عثمانی بود و به همین خاطر، فایول دبستان خود را در استانبول گذرانید. او به همراه خانواده اش در سال ۱۸۴۷ به کشور فرانسه بازگشت. پس از فارغ‌التحصیل شدن در رشته مهندسی معدن، سرپرست یک معدن شد. فایول در سال ۱۹۱۶ پیش از اینکه فردریک تیلور نظریه مدیریت علمی را ارائه کند، کتابی با نام مدیریت صنعتی و عمومی منتشر کرد. او با ارائه این کتاب و اصول چهارده گانه خود و همچنین پایه ریزی وظایف اصلی مدیر، به شهرت جهانی دست یافت و امروزه از پایه گذاران علم مدیریت نوین است.

اصول چهارده گانه فایول چنان قوی و ساختارمند است که هنوز یکی از سرفصل‌های مهم در تئوری های مدیریت در جهان است. او هم همانند تیلور، به تناسب شغل با شاغل اعتقاد داشت و روی کارایی افراد مطالعات زیادی انجام داد. فایول مقالات بسیاری در خصوص مدیریت صنعتی دارد و برخی از اصول ایزو از مقالات فایول الهام گرفته‌اند. مقالات فایول ابتدا برروی موضوعاتی مانند دلایل بروز آتش سوزی در معادن و روش های جلوگیری از آن، و شکل گیری علم زمین شناسی و … متمرکز بود اما با افزایش دانش و تجربه وی دریافت که اصل تمام این موضعات به انسان برمیگردد و انسان میتواند نه تنها برروی شرایط محیط تاثیر بگذارد بلکه میتواند آنها را تغییر دهد. در ادامه فایول، تئوری دلتا را ارائه نمود که از تئوری های مهم او به شمار می‌رود.  به دلیل این فعالیت ها، آکادمی علمی فرانسه از وی قدردانی کرد و جایزه این آکادمی را دریافت کرد.

فایول باید یک مدیر اثربخش است که توانست بود شرکت‌های تحت مدیریت خود را از بحران خارج کند. همین موضوع و بدست آوردن تجربیات موفق سبب شد که او به عنوان یکی از بزرگترین نظریه‌پردازان مدیریت مطرح شود. فایول در دوران بازنشستگی خود نیز تلاش های زیادی برای آموزش مدیریت انجام داد. او بعدها به مقام مشاور در دولت فرانسه درآمد و مطالعات بسیار خوبی در برخی از ادارات مهم دولتی فرانسه انجام داد که نتایج آن در مدیریت دولتی در دسترس دانشجویان است. او در نوامبر ۱۹۲۵ در پاریس دیده از جهان فروبست.

نظریه مدیریت اداری

نظریه مدیریت اداری(theory of administrative management) شامل چهارده اصل مشهور فایول است. اما این تئوری با دوبخش بسیار معروف و بزرگ آغاز شد که اولین بخش آن تقسیم بندی و استاندارد سازی انواع فعالیت‌های سازمان بود که شامل فعالیتهای بخشهای مختلف در یک سازمان است.  از دیدگاه فایول هرکسب و کاری ۶ نوع فعالیت عمده در خود انجام می دهد. این فعالیتها بشرح زیر است.

  • فعالیت‌های فنی : ( تولید و …)
  • فعالیت‌های بازرگانی : (خرید ، فروش و …)
  • فعالیت‌های مالی : (به دست آوردن سرمایه و …)
  • فعالیت‌های امنیتی: ( نگهداری اموال و …)
  • فعالیت‌های حسابداری : ( تأمین اطلاعات مالی و …)
  • فعالیت‌های مدیریتی : (برنامه‌ریزی ، سازماندهی و …)

به اعتقاد او پنج فعالیت اول به اندازه کافی شناخته شده و فعالیت ششم ” فعالیت مدیریتی” نیاز به توضیح و بسط بیشتری داشت که او دقیقا به همان بخش پرداخت و پایه گذار اصول مدیریت در جهان شد. فعالیت‌های مدیریتی از نظر او بسیار جذاب بود و تلاش کرد در نظریه مدیریت اداری خود به این موضوع بپردازد. بر این اساس فایول در آثار خود ۵ وظیفه اساسی مدیریت را به این شرح زیر بیان کرد. این بخش، یکی از مهمترین نظریه های او در خصوص وظایف مدیر است که امروزه به هفت وظیفه مدیر شهرت دارد که البته در آن زمان شامل پنج فعالیت بود.

  • برنامه ریزی (planning)
  • سازماندهی (organizing)
  • فرماندهی (commanding)
  • هماهنگی (coordinating)
  • کنترل (controlling)

اصول چهارده گانه فایول

باتوجه به اینکه او مهندس بود، دیدگاه و دسته بندی های او هم همانگونه ریاضی‌گونه و ترتیب‌مند است. او سالها تجربه مدیریت در عالی ترین سطح صنایع را در کارنامه خود داشت. این تجربه بالا به همراه فعالیت‌های مشاوره و پژوهش منجر به شکل گیری یک دید عمیق در خصوص عملکرد سازمان و کارکنان در او شده بود. فایول بر اساس این تجربیات اقدام به ارائه اصول چهارده‌گانه مدیریت نمود. در این مقاله این اصول را به ترتیب مرور نموده و مشروح آنها را بررسی خواهیم نمود.

تقسیم کار(Division of work)

این اصل بسیار شبیه تئوری تیلور است اما همانگونه که پیش از این اشاره کردیم، فایول چندسال قبل از تیلور این نظریه را مطرح نموده بود. اصل تقسیم کار بیان می‌کند که کارهای را باید به وظایف کوچک تقسیم کرد و هر بخش را به یک فرد یا گروهی از افراد واگذار نمود. این اصل یکی از مهم ترین اصول مدیریت بود که عملکرد صنایع را به شدت افزایش داد. خاصیت علوم انسانی به گونه ای است که به مرور تکمیل شده و بارها و بارها تکرار می‌شوند. حتی پیش از تیلور و فایول، آدام اسمیت موضوع تقسیم کار را در کتاب ثروت ملل مورد توجه قرار داد.

اسمیت در این کتاب کارخانه سنجاق سازی را به عنوان نمونه ارائه می‌کند تا نشان دهد تقسیم کار چقدر بر افزایش عملکرد اثر مثبت دارد. اسمیت می گوید اگر یک کارگر را مسئول ساخت یک سنجاق کنیم در حالت ایده آن حداکثر ۲۰ سنجاق در روز خواهد ساخت. اما اگر ساخت سنجتق را به چند بهش تقسیم کنیم و هر فرد مسئول یک بخش از آن باشد بهره وری به شدت افزای می یابد. بعدها هنری فورد براساس همین نظریات خط تولید صنعتی را اختراع کرد.

اختیار و پاسخگویی(Authority and Responsibility)

اختیار حق دستور دادن و پاسخگویی مسئولیت در برابر نتیجه اختیار و دستورات است. فایول اعتقاد دارد این دو باید در کنار هم باشند. اگر به مدیر اختیار داده نشود نمی توان او را بازخواست کرد چرا که امور در اختیار او نیست و اگر اختیار داده شود و پاسخگویی و بازخواستی در کار نباشد عملکرد کاهش خواهد داشت و مدیر دیگر اهمیتی به اثربخش بودن تصمیماتش نمی‌دهد چرا که قرار نیست بازخواست شود و در برابر اختیاراتش پاسخگو نیست.

حضرت مولانا در خصوص اختیار چنین می‌فرماید

اختیارى هست ما را بى‌‏گمان / حس را منکر نتانى شد عیان‏

سنگ را هرگز نگوید کس بیا / از کلوخى کس کجا جوید وفا

آدمى را کس نگوید، هین بپر  /  یا بیا اى کور تو در من نگر

کس نگوید سنگ را دیر آمدى /  یا که چوبا تو چرا بر من زدى‏

برای روشن شدن بهتر موضع یک مثال را در نظر بگیریم. مدیری در جایگاهی منصوب می‌شود اما اجازه دستور دادن به زیر دستان و تصمیم گرفتن برای عملکرد مجموعه خود ندارد. این مدیر در عمل هیچ قدرت و اختیاری ندارد چرا که زیر مجموعه به نظراتش اهمیتی نمی‌دهند. در این شرایط در ظاهر او بر جایگاه مدیر تکیه زده اما عملا کاری از دستش بر نمی آید. در مقابل اگر مدیری منصوب و اختیار دستور دادن به او داده شد اما کسی از او بازخواست نکرد و نظارتی بر کارش نبود دوباره با چالش مدیریتی مواجه می شویم. از دیدگاه فایول باید بر عملکرد مدیر نظارت وجود داشته باشد و او در مقابل اقدامات و تصمیماتش پاسخگو باشد. در غیر این صورت مدیر بدون دغدغه و دقت هر اقدام غیر منطقی را اجرا کرده و بدون ترس از عواقب آن به بی تدبیری و از بین بردن منابع و فرصت ها ادامه می‌دهد.

نظم و انضباط(Discipline)

نظم و انظباط بحثی جدانشدنی از سازمان است. حتی سازمانی مانند گوگل که در ظاهر بی‌نظم به نظر می‌رسد و نظم شماتیک ندارد از چنان نظم و دیسیپلینی برخوردار است که ثانیه ای یک کار به تاخیر نمی‌افتد. کارکنان باید به قوانین و مقررات وضع شده در سازمان احترام گذاشته و آنها را اجرا نمایند. در دیدگاه فایول نظم و انضباط نتیجه رهبری اثربخش در سازمان است.

وحدت فرماندهی(Unity of command)

وحدت فرماندهی اصلی است که در سازمانهای ایرانی بسیار دچار تزلزل است و بعضا اجرا نمی‌شود. این بدان معنی است که هر کارمند باید از یک شخص دستور بگیرد و به همان فرد پاسخگو باشد. این چهارمین اصل از اصول ۱۴ گانه هنری فایول است. بر اساس این اصل هر فرد در سازمان باید یک مافوق داشته باشد و از او دستور بگیرد و در مقابل عملکردش نسبت به او پاسخگو باشد. باید توجه داشت دیدگاه فایول در این اصل بر اساس رفتار کارگران و کارمندان در سازمانی سنتی بنا نهاده شده است. منطقا در سازمان هایی که به صورت پروژه ای فعالیت می‌کنند و ساختار سازمانی ماتریسی دارند این چارچوب اجرایی نیست. با این وجود فایول این موضوع را در این اصل مطرح می‌کند که دوگانگی در فرماندهی منجر به شکست می‌شود.

وحدت رویه(Unity of direction)

وحدت رویه بدان معنی است که هرگروه از فعالیت‌های سازمانی که یک هدف مشابه دارند باید توسط یک مدیر و با استفاده از یک طرح هدایت شود.

تبعیت(Subordination)

مدیران یا کارکنان نباید مقدم بر منافع سازمان باشند.به عبارت دیگر منافع سازمان باید در اولویت اهداف آن قرارگیرد. امروزه منافع مدیران و کارکنان با منافع سازمان همسوسازی شده و برای منافع سازمان منافع کارکنان درنظر گرفته می‌شود اما هنوز منافع سازمان در اولویت است.

جبران خدمات(Remuneration)

اگر کارکنان کاری بیش از وظیفه معمول خودمتقبل می‌شوند باید در ازای آن، بیش از حقوق خود دریافت کنند. همه کارکنان برای همان کاری که انجام می‌دهند نیز باید دستمزد منصفانه دریافت کنند.

درجه تمرکز در تصمیم گیری(The Degree of Centralization)

مطابق این اصل، می‌بایست یک تعادل در میزان تمرکز در تصمیم گیری در سازمان بر قرار باشد. مدیریت ارشد باید بخشی از قدرت تصمیم گیری را به سطوح میانی و اجرایی واگذار نماید.

زنجیره فرمان(Scalar chain)

زنجیره فرمان به معنای سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان است. این زنجیره از مدیریت ارشد سازمان شروع شده و به سطوح پایین می رسد. بر اساس این اصل فایول هر کارمند می تواند با یک یا دو رده بالاتر خود در ارتباط باشد بدوم آنکه چالشی ایجاد شود. اما در سازمانی که ۴ لایه مدیریتی وجود دارد کارگر خط تولید نمی تواند تمام موضوعات روزانه را با مدیر ارشد سازمان در میان بگذارد و در صورت بروز چنین کاری زنجیره فرمان و سلسله مراتب از بین می رود.

ترتیب(Order)

فضای سازمان باید برای انجام کار مناسب و مرتب باشد. هر کارمندی فضای مناسب کاری خود را داشته و منابع، ملزومات و دستگاهها باید توسط سازمان آماده و تهیه شده و به صورت مرتب به کارکنان تخصیص داده شود. فضای کاری باید ایمن، تمیز و مرتب باشد. باید دقت داشت در اصل سوم فایول به موضوع نظم افراد و پایبندی آنها به قوانین پرداخته و در این اصل به مرتب بودن فضا و محیط اشاره دارد. انسان، ماشین و ملزومات از نظر فایول باید مرتب باشند. به زبان امروزی، این اصل فایول به اصول  5S اشاره دارد.

انصاف(Equity)

انصاف، زیور زمامدارى است(غررالحکم / 923 ). مدیران باید رفتار منصفانه ای با زیر مجموعه خود داشته و رفتاری محترمانه از خود نشان دهند. مدیران باید برخوردی بی طرفانه با کارکنان مختلف داشته باشند. در این اصل فایول تبعیض در سازمان را مردود دانسته و آن را موجب کاهش عملکرد کارکنان می‌داند.

ثبات کارکنان(Stability of tenure of personnel)

مطابق این اصل، کارکنان باید تا حد امکان در کار خود پایدار باشند و باید نرخ تغییرات کارکنان سازمان تا حد ممکن پایین باشد. به عنوان مثال اگر شرکتی نیاز به ۱۵ نیروی کار دارد نباید هر ماه یا هر ۳ ماه یک بار همه آنها را تعدیل و اخراج کرده و نیروهای جدید استخدام کند بلکه باید تلاش کند ماندگاری در سازمان ایجاد کرده و تا حد امکان از خروج نیروهای کارآمد جلوگیری کند. این اصل به بیان امروزی تر به امنیت شغلی و یادگیری در سازمان اشاره دارد. کارکنان نیازمند امنیت شغلی هستند تا بتوانند با کیفیت بیشتری کار کنند.

در اینجا لازم می دانم یک نکته را بیان کنم، کارکنان نیازمند امنیت شغلی و سازمان نیازمند فضای رقابتی است، یعنی کارکنان باید بدانند که اگر خوب کار کنند شرکت باقی خواهد ماند و آنها نیز امنیت شغلی دارند اما اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند سازمان تضعیف شده و هم بقای سازمان و هم امنیت شغلی آنها به خطر می افتد. در این شرایط کسب و کارها پویا شده و اقتصاد عملکرد بالاتری خواهد داشت. اما در شرایطی که هم کارکنان و هم شرکت ها احساس امنیت کنند و برای همیشه خیالشان جمع باشد که دولت از آنها حمایت می‌کند و حتی برای بقای آنها انحصار ایجاد می نماید به مرور فرسوده شده و چالاکی سازمان و کارکنان از بین می رود و خلاقیت، ابتکار و نوآوری به فراموشی سپرده خواهد شد.

ابتکار(Initiative)

اصل ابتکار اصل بسیار مهمی است که در مدیریت ژاپنی به شدت کاربرد دارد. این اصل بیان می‌کند کارکنان در ابراز عقاید و نظرات در خصوص کارها باید آزاد باشند تا بتوانند از خود ابتکار به خرج دهند. این ابتکار در نهایت به سود شرکت بوده و به عنوان منبع قدرت برای سازمان به حساب می آید. ابتکار موجب می‌شود تا کارکنان در امور شرکت درگیر شده و به آن علاقه مند شوند. این اصل شاید یکی از اصول بسیار مترقی فایول باشد. بدون تردید اصلی ترین روند مقالات مدیریت و کسب و کار امروز بر نوآوری و خلاقیت فردی و سازمانی متمرکز شده است. سازمان ها برای بقا و تعالی در بلند مدت نیازمند خلاقیت، ابتکار و نوآوری هستند. فایول این موضوع را به خوبی در اصول ۱۴ گانه مدیریتی خود گنجانده است.

روحیه کار گروهی(Esprit de corps)

استارتآپ‌ها امروزه برمبنای این اصل پایه گذاری شده اند. این اصل مترقی فایول، به اهمیت کار گروهی می‌پردازد. بر اساس این اصل در درون سازمان باید هارمونی ایجاد نمود تا با هماهنگی کارها به صورت گروهی انجام شود. این اصل به ترویج اعتماد و ارتباط متقابل در میان کارکنان می پردازد. در حقیقت مدیران مسئول ایجاد روحیه همبستگی، یگانگی و صمیمیت در بین کارکنان هستند نه ایجاد اختلاف، جدایی و نفاق. بر اساس این اصل اقدامات مدیرانی یا سرپرستانی که تلاش دارند دو به هم زنی کنند یا فضای زیرآب زنی را در سازمان گسترش دهند مردود است. البته این موضوع در سازمان های ناکارآمد ممکن است موجب بقای مدیر شود. مدیر در این نوع سازمان مانع ایجاد روح صمیمت شده و با ایجاد اختلاف در کارکنان موجب عدم رشد آنها می‌شود  البته کیفیت عملکرد سازمان نیز آسیب جدی می بیند اما کارکنان رشد نکرده و عمر مدیریت فرد افزایش می یابد.

در خصوص صمیمیت لازم است این توضیح را بدهم که میزان صمیمت یک حد بهینه دارد. بر اساس پژوهش ها صمیمیت بسیار پایین یا خیلی زیاد در بین کارکنان موجب کاهش عملکرد سازمان می‌شود. اگر صمیمیت بسیار پایین باشد کارکنان روحیه کار گر.هی را از دست داده و حس خوشایندی از کار با یکدیگر ندارند. این موجب کاهش عملکرد سازمانی می‌شود. در نظر داشته باشید که دو همکار که کارشان به هم مرتبط است رابطه خوبی با هم ندارند و ترجیح می دهند کمتر با یکدیگر ارتباط داشته باشند. در این شرایط شاید یک تایید ساده یا یک امضا که نیازمند یک مکالمه ۱ دقیقه ای بین آنها ست ساعت ها و روزها به تاخیر بیفتد چون آنها میلی به هم کلام شدن با هم ندارند. در مقابل صمیمیت بیش از حد نیز عملکرد سازمان را کاهش می دهد. به همین مثال بازگردیم، دو همکار که علاقه و صمیمیت بسیار زیادی با هم دارند برای انجام همان کار که نیاز به ارتباط یک دقیقه ای دارد ۲ ساعت کنار هم می نشینند و حرف می زنند. صمیمیت در بین کارکنان باید در حد میانه باشد. به صورتی که به عملکرد سازمان و وظایف آنها در شرکت آسیبی وارد نشود.

اصول چهارده گانه مدیریت که توسط هنری فایول مطرح شده است، از مهمترین مفاهیم مدیریتی به حساب می‌آید، که به نظر می رسد، جزو اولین مسائلی باشد که هر مدیری نیاز به دانستن آن‌ها دارد، دانستنی که باید در مدیریت به کار آید. این اصول در نگاه اول به نظر ساده و روشن می آیند، اما به وضوح می‌توان عدم رعایت این موارد را نه تنها در مدیریت شرکت‌ها و صنعت گران کوچک و متوسط بلکه در بزرگترین مدیریت‌های ایران دید. اصولی که فایول در اوایل قرن بیستم انها را شناخت و اروپا و آمریکا مدت‌ها پیش آن را باور کردند و دست مایه توسعه آن‌ها شد.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

جک ولش

جک ولش، معلم بزرگ علم مدیریت و یکی از اسطوره های بی‌بدیل مدیران جهان، درگذشت. او در سال 1935 در ایالت ماساچوست آمریکا دیده به جهان گشود. ولش مدرک مهندسی شیمی خود را از دانشگاه همان ایالت دریافت کرد و پس از آن دکترای این رشته را از دانشگاه ایلینویز دریافت کرد. وی پس از فراغت از تحصیل یعنی در سال به کمپانی جنرال الکتریک پیوست و مشغول به کار شد؛ اما یک سال بعد تصمیم به ترک این کمپانی گرفت. او که از بدو ورود به این مکان با نحوه ارتقا شغلی کارکنان و برخی روش ‌های مدیریتی مشکل داشت، پس از یک سال فعالیت با دریافت پیشنهاد کار در یک شرکت شیمی معدن با جدیت تمام تصمیم به ترک جنرال الکتریک گرفت. دریافت حقوق یازده هزار دلار برای یک مهندس جوان و تازه‌ کار اگرچه ایده ‌آل بود، اما او سوای مسائل مادی به روحیات حاکم بر محیط کارش بیشتر اهمیت می‌ داد. به هر ترتیبی که بود تا یک سال توانست این شرایط را تحمل نماید اما به محض دریافت پیشنهاد جدید از شرکتی دیگر، تصمیمش جدی ‌تر شد.

او سرانجام روش نوینی در نحوه اداره شرکت‌ها و کمپانی‌های بزرگ ابداع کرد که امروزه بسیاری از مدیران بزرگ فارغ‌ از اصول فرسوده و سنتی پیشین، به راحتی کنترل امور تجاری خود را در دست گرفته و با سرعتی باورنکردنی به سوی پیشرفت و توسعه پیش می ‌روند. تکنیک‌های افسانه ‌ای مدیریت  او به گونه ‌ای است که هر مدیری را در هر قلمرویی به اوج می‌ رساند. او خود نمونه بارز و موفق تکنیکهای خودش است که در سن 44 سالگی کنترل تمامی امور کمپانی بزرگ و نامداری چون جنرال الکتریک آمریکا را در اختیار گرفت و عنوان جوان‌ ترین مدیر بزرگترین شرکت ایالات متحده را از آن خود نمود.

در طول فعالیت 20 ساله او در این سمت، جنرال الکتریک پیشرفتی بی ‌سابقه در خود مشاهده کرد به طوری که فروش محصولات آن از 12 میلیارد دلار در سال 1981 به 280 میلیارد دلار در سال 2001 افزایش یافت. تعداد بسیاری از کارشناسان، موفقیت او را مدیون توانایی او در مدیریت و بکارگیری تکنیک‌های خودش می‌دانند. او به سادگی می‌ دانست که چطور افکار و اهدافش را به تک تک افراد از بالاترین رده تا پایین‌ترین رده شرکت انتقال دهد. توان علمی و مدیریتی او به حدی بود که حدود 500 کمپانی بزرگ جهان او را به عنوان مشاور و راهنما در کنار خود داشتند و از تکنیک‌های خلاق او سود می‌بردند.

تکنیکهای ولش، سبب شد تا کارکنان همگی خود را جزئی از کل بدانند و تماس‌ های روزمره آن ‌ها با مدیران ارشد کمپانی، نوعی اعتماد به نفس و وابستگی عاطفی به جنرال الکتریک در آن‌ها پدید آورد و اینگونه شد که در مدت 20 سال این کمپانی چنان رشد ی کرد که قوی‌ ترین مدیران دنیا از عهده آن بر نمی ‌آمدند.

میراث جک ولش

از ولش مقالات و کتابهای بسیاری به جا مانده که از معروفترین آنها می‌توان به کتابهای آیین پیروزی(Winning)، مستقیم از درون(Straight from the Gut) مدیریت کسب وکار زندگی(The Real-Life MBA)، وقتی دویدیم و جوان بودیم(When Running Was Young and So Were We) و بسیاری دیگر از کتابهای مطرح مدیریت اشاره کرد. امروزه میراث جک ولچ برکسی پوشیده نیست. او نوعی از رفتار سازمانی را ابداع کرد که او آنرا “رفتار بدون‌مرز” نامید. وی سازمانهایی که با این رفتار کارمی‌کنند را “سازمان بدون‌مرز” نامید. ولش این تعریف را به شکل از بین بردن موانع بین عملکردهای سنتی و یافتن ایده های عالی، در هر نقطه از سازمان یا خارج از سازمان و به اشتراک گذاری آنها با همه افراد در شرکت تعریف کرد.

در سال 2009 جک ولش موسسه مدیریت جک ولش(JWMI)تاسیس کرد. این موسسه توسط دانشگاه استریمر در سال 2011 به رسمیت یافت و خود بعدها به دانشگاه علوم مدیریت تبدیل شد. به اعتقاد ولش، هدف این دانشگاه کسب درآمد نبود، بلکه تولید مدیران برتر با گذشت زمان با تمرکز بر کیفیت و روشهای نوین مدیریت و گسترش آموزه های ولش است.

در اکثر جهان مدیران فارغ التحصیل این دانشگاه از مشهورترین مدیران جهان هستند. ولش با توسعه مدیران و رهبران بزرگ که شاگردان وی بودند شناخته شد. بیش از 35 مدیرعامل در شرکتهای برتر امروز دانشجویان این دانشگاه هستند.  بودند. جالب است که تمامی دانشجویان در زمانهای تعیین شده دسترسی مستقیم به  ولش داشتند و او شخصا میزبان همایش های ویدئویی فصلی مشترک با دانشجویان خود بود.

می خواهم که شرکت جنرال الکتریک رقابت انگیزترین شرکت روی زمین باشد. هدف من وارد ساختن روحیه یک شرکت کوچک در بدن شرکتی بزرگ بود. من می خواستم از یک شرکت صنعتی کهنه سازمانی بر پا دارم که دارای روحیه ای بزرگ بود. من می خواستم از یک شرکت صنعتی کهنه سازمانی بر پا دارم که دارای روحیه ای توانمندتر، سازگارتر، و چالاک تر از شرکتهایی باشد که در اندازه یک پنجم شرکت ما هستند. در ان زمان من گفتم می خواهم شرکتی بیافرینم که در ان کارکنان شهامت آزمودن چیزهای تازه را داشته باشند. جایی که کارکنان با اطمینان بدانند که مرزهای آفرینندگی و تلاش آنان، معیارهای آنان برای برتری جویی فردی، تنها سقفی است که پیشی گرفتن و سرعت حرکت آنان را معین می کند. من به شماری از اندیشه های زیبا و بنیادی دست یافتم که برای من سودمند بودند، که درستی بزرگترین آنها بود. من همیشه به رویکرد ساده و سرراست باور داشتم. من پی بردم که شکست می تواند اغلب همانند کامیابی معلمی آموزنده باشد و هیچ خط راستی بسوی آرزوی بلند یا رویای کسی کشیده نشده است.

جک ولش

بخشی از کتاب: سخنی از درون دل(نوشته جک ولش)

تلخیص و بازنویسی: فرامرز عیب‌پوش