دسته: مدیریت و توسعه فردی

فراگیری مهارت و دانش، مهمترین شاخص در مدیریت و توسعه فردی است. در این بخش به زبان ساده مفاهیم مهم مدیریت و توسعه فردی، در اختیار علاقمندان قرار گرفته است.

نوشته‌شده در

استراتژی ثبات چیست؟

استراتژی‌ ثبات(Stability Strategy)، یکی از چهار رکن اصلی مدیریت استراتژیک(Strategic Management)، یا مدیریت راهبردی کلاسیک است. بطور خلاصه استراتژی ثبات، یکی از مهمترین این ارکان است. این استراتژی های شناخته شده، برای تصمیم‌گیری در مورد تخصیص منابع یا دنبال کردن یک استراتژی عملیاتی استفاده بکار می روند که به چهار رکن اصلی استراتژی‌ های ثبات، استراتژی‌های توسعه رشد، استراتژی‌های کاهش، یا استراتژی‌های ترکیبی تقسیم می‌شوند.

در این تقسیمات استراتژی های ثبات، همانگونه که از نام آن پیداست، استراتژی ثبات، به دنبال حفظ عملیات و اندازه و موقعیت بازار فعلی خود است. این استراتژی مشخصه سازمان های کوچک ریسک گریز یا سازمان هایی است که در یک بازار بسیار نامطمئن فعالیت می کنند که از موقعیت فعلی خود راضی هستند. ارائه محصولات مشابه به مشتریان مشابه، عدم معرفی محصولات جدید، حفظ سهم بازار از نمونه های این رویکرد استراتژیک است.

استراتژی ثبات خود به 6 استراتژی شناخته شده به نامهای استراتژی های بدون تغییر(No Change Strategies)، استراتژهای سود(Profit Strategies)، استراتژی های احتیاط(Caution Strategies)، استراتژی رشد متوسط(Modest Growth Strategy)، استراتژی رشد پایدار(Sustainable Growth Strategy) و نهایتاً استراتژی مکث(Pause Strategy)، دسته بندی می شود.

استراتژی های بدون تغییر(No Change Strategies)

عموماً سازمانها تغییر قابل توجهی در اهداف یا عملیات خود ایجاد نمی کنند. سازمان عوامل داخلی و خارجی موثر بر سازمان را در محیط عملیاتی و بازار فعلی آن بررسی می کند. در این حالت، سازمان به حفظ اهداف استراتژیک فعلی و به اجرای برنامه استراتژیک موجود میپردازد. این حالت در محیط‌های کم رقابت، رایج‌تر است، بدون هیچ گونه تغییر عمده یا تغییر بازار، و موقعیت رقابتی سازمان‌ها پایدار خواهد بود به عنوان مثال، سازمان‌هایی که در بازارهای تخصصی فعالیت می‌کنند معمولاً یک استراتژی خاص )هزینه یا تمایز)را انتخاب می‌کنند و آن استراتژی را تا زمانی که عوامل داخلی یا خارجی نیاز به تغییر نداشته باشد حفظ می‌کنند.

استراتژهای سود(Profit Strategies)

استراتژی سود شامل اقدام لازم برای حفظ یا بهبود سودآوری است. این استراتژی شامل کاهش هزینه ها (بازده عملیاتی، برون سپاری)، فروش دارایی ها، افزایش قیمت ها، افزایش تولید (فروش)، یا جبران زیان با سود از واحد تجاری دیگر است. این استراتژی برای سازمان‌هایی موثر است که در حین سودآوری، با فشارهای موقتی مواجه هستند که سودآوری آنها را تهدید می‌کند، عواملی مانند رقابت، شرایط بازار، رکود، تورم، افزایش هزینه‌ها . اگر این فشارها بلندمدت شوند، استراتژی سود به خطر می‌افتد. (به ویژه اگر سازمان بر سر هزینه یا قیمت رقابت کند)، این استراتژی عموماً شامل سرمایه گذاری منابع جدید نمی شود. سودآوری با سطوح فعلی یا منابع کمتر ویا از طریق فروش برخی از منابع موجود )مانند فروش بخشی از سهام سازمان) حفظ می شود.

استراتژی های احتیاط(Caution Strategies)

این استراتژی مستلزم آن است که سازمان پیش از بکارگیری هر استراتژی خاصی، به ارزیابی بازار ادامه دهد. این بدین معناست که سازمان قبل از تدوین استراتژی و حتی در هنگام اجرای استراتژی به طور مدام به تجزیه تحلیل محیط بپردازد. این یک استراتژی موقت است که برای مدت زمان محدودی استفاده می شود.

دراین حالت، سازمان از انجام هرگونه سرمایه گذاری قابل توجه در منابع اجتناب می کند و الگوهای استراتژی تدوین شده را تا زمانی که درک کاملی از بازار و تأثیر استراتژی های قبلی نداشته باشد، اجرایی نمی کند. این استراتژی در بین سازمان های تولیدی که عرضه محصولات جدید را ارزیابی می کنند، رایج است.

استراتژی رشد متوسط(Modest Growth Strategy)

در این نوع استراتژی پایداری در سازمان های مدیریت استراتژیک تمایلی به ایجاد برنامه های رشد ندارند، سازمان همان استراتژی سال گذشته را به عنوان استراتژی فعلی مورد استفاده قرار می دهد. فرض کنید، سازمانی در سه ماهه گذشته 15 درصد رشد داشته است، بنابراین اکنون آنها همین رشد را برای سال جاری اتخاذ می کنند. این گونه از استراتژی، ساده‌ترین استراتژی برای انتخاب است، زیرا نه به سرمایه‌گذاری یا منابع نیاز دارد و نه ریسک بزرگی دارد.

استراتژی رشد پایدار(Sustainable Growth Strategy)

استراتژی رشد پایدار زمانی توسط سازمان اتخاذ می شود که سازمان محیط بیرونی مناسبی نداشته باشد. به عنوان مثال، در حالی که اقتصاد در حال سقوط یا رکود است، سازمان چشم انداز و درپی آن استراتژی رشد نخواهد داشت.

استراتژی مکث(Pause Strategy)

اگر سازمانی در سال های گذشته رشد خوبی داشته باشد، می توانند استراتژی توقف را اتخاذ کنند. استراتژی مکث به سازمان برای برنامه ریزی و آماده شدن برای استراتژی رشد آینده زمان می دهد. همچنین ممکن است زمانی باشد که سازمان قبل از اینکه قدمی در جهت رشد یا توسعه بردارد، گام‌های خود را با دقت برمی‌دارد. دلیل دیگر می تواند جایی باشد که سازمان می خواهد فرآیندهای داخلی خود را بهبود بخشد تا در آینده فرصت های بیشتری را به دست آورد.

مدلهای موفق کاربردی استراتژی ثبات

در مدیریت استراتژی ثبات اداره فولاد هند(Steel Authority of India)، که یکی از شرکتهای دولتی هند است که توسط دولت مرکزی هند اداره و اداره می شود. دفتر مرکزی آنها در دهلی نو واقع شده است. اداره فولاد هند، سومین سازمان سریع‌الرشد در جهان است. ظرفیت بیش از حد در صنعت باعث شد که سازمان استراتژی ثبات را اتخاذ کند. آنها فقط بر روی عملیات سازمان متمرکز شدند، یعنی افزایش بهره وری به جای افزایش نیروگاه های بیشتر.

صنایع سیگار یا تنباکو استراتژی ثبات را اتخاذ می کنند زیرا مقررات دولتی بسیاری در مورد سیاست های توسعه آنها وجود دارد. از آنجایی که این صنایع، مقررات بسیار سختگیرانه ای هم برای فعالیت معمولی و هم برای رشد خود دارند، لازم است این صنایع با استراتژی های پایدارتری مدیریت شوند.

صنایع کفش «باتا»، در هند نیز نمونه خوبی از پیاده سازی استراتژی ثبات است، اما تنها ایراد، این بود که این کمپانی، همیشه به صنعت کفش خود پایبند بود و به فعالیت‌های توسعه‌یافته تن نداد. به دلیل اینکه بخشی از تصمیمات این سازمان ها در بخش خصوصی گرفته شده و بخش دیگر در دولت، به جای توسعه، استراتژی ثبات را اتخاذ کرده است.

محمد میری

نوشته‌شده در

ووکا چیست؟

امروزه باوجود پیشرفت تکنولوژی و وجود ابزار های تحلیلی و برنامه ریزی در مواجهه با تغییرات محیطی شامل سیاسی، جوی و جمعیتی با اتفاقات و چالشهای ناگهانی روبرو میشویم که توان مقابله با آنها یا وجود ندارد یا به سختی میتوان با این چالشها مقابله کرد. اینها، تاثیر جهان ووکا(VUCA)، بر سازمان، زندگی و جامعه ماست. اما این اصطلاح به چه معناست و چگونه بر سازمان ما تاثیر میگذارد.

اصطلاح ووکا(vuca)، مخف چهار عبارت نوسان(Volatile)،عدم قطعیت(Uncertainty)، پیچیدگی(Complexity)، ابهام(Ambiguity) یا گنگ و مبهم بودن شرایط یا محیط است. زمانیکه از جهان یا دنیای ووکا صحبت میکنیم، منظور شرایط یا محیطی است که یک یا تمام این شرایط بر آن، حاکم باشند. این اصطلاح اولین بار توسط دانشکده جنگ ارتش ایالت متحده درجهت آموزش، رهبری، استراتژی و تصمیم گیری مورد استفاده قرار گرفت ودرحال حاضر به طور گسترده ای در تجارت و سایر علوم، استفاده میشود. جهان ووکا(VUCA)، محیطی پراز نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام را توصیف میکند.

نوسان (سطوح بالای بی ثباتی و تغییر)

نوسان(Volatile) یا بی ثباتی، سبب ناپایداری و غیر قابل پیش بینی بودن وقایع است هر چه نوسان بیشتر باشد توانایی برای پیش بینی اتفاقات بعدی کمتر ودر نیجه افزایش ریسک میشود. اگرچه موقعیت ها و محیط های فرار و پر نوسان ترسناک بنظر میرسند اما در دراز مدت همین نوسان فرصتهای غیر منتظره ای برای نوآوری به ارمغان می و باعث میشود سازمان الگو ها و استراتژی های قبلی خودرا کنار گذاشته و به خلق استراتژی و روال های جدید بپردازد.

به عنوان مثال، با وقوع یک فاجعه طبیعی و یا جنگ، ممکن است تامین کننده ای به طور دائم یا موقت از چرخه تامین خارج شود(مانند جنگ اکراین و خلل در تامین غلات). بنابراین برای مواجهه با این وضعیت، باید به رویکرد کاهش ضرب آهنگ ظرفیت تولید و مقدار فروش بپردازیم و و موجودی مواد اولیه را افزایش دهیم و وبه صورت محتاط (محافظه کارانه) ولی مستمردر بازار فعالیت کنیم. باتوجه به وجود ریسک بالا دراین شرایط، لازم است سرمایه گزاری با ریسک مطابقت داشته باشد.

عدم قطعیت(عدم آگاهی از تاثیر عمل)

عدم قطعیت(Uncertainty)، عدم قطعیت به رویدادهایی اشاره دارد که در آنها به علت کمبود اطلاعات توان کافی برای تحلیل، برنامه ریزی، و پیش بینی نتیجه آنها نداریم. این ویژگی به مفهوم بی ثباتی این رویداد ها نیست بلکه فقط نشانه این است که نمیتوان اطمینان داشت که اقدامات ما موجب بروز چه اتفاقاتی خواهد شد.

به دلیل کمبود اطلاعات در محیط های غیرقطعی(نامطمئن)، نمیتوانیم برای رسیدن به اهداف، تحلیل و برنامه ریزی درستی داشته باشیم. به عنوان مثال در طول همه گیری کرونا، دولتها دائما در تلاش بودند تا تصمیم بگیزند چه اقداماتی را انجام دهند زیرا حتی با کمک مدل سازی کامپیوتری پیشترفته، تصمیم گیری برای انتخاب اقدامات درستی که تاثیری مفید بر اقتصاد و جامعه بگذارد، بسیار دشوار بود.

وضعیت عدم قطعیت به ما کمک میکند با سرمایه گذاری در بخش اطلاعات جهت گیری مناسبی انجام داده و با تحلیل درست و به موقع شرایط محیط بیرونی(فرصتها و تهدیدات) و محیط درونی سازمان، به جای استفاده از روال و استراتژی های قبلی و موجود، با نوآوری و خلاقیت به تدوین استراتژی نوین واقعی بپردازیم.

استراتژی واقعی یک سازمان، ترکیبی از استراتژی طراحی (برنامه ریزی شده، هدفمند و سنجیده شده) و استراتژی انطباقی(استراتژی برنامه ریزی نشده همراه با واکنش های مورد نیاز در قبال تحولات پیش بینی نشده و فشارهای جدید رقابتی) است.

پیچیدگی(آشفتگی، سردرگمی)

پیچیدگی(Complex)، آشفتگی، یا سردرگمی، در نتیجه عدم یکپارچه سازی اجزای سیستم است. سیستمهای پیچیده، از بخشهای مختلفی تشکیل شده اند که بشدت بهم پیوسته و درتعامل با یکدیگر هستند با افزایش حجم اطلاعت باید پیوستگی موجود بین اطلاعات در نظر گرفته شود. این حجم از پیچیدگی و فزونی اطلاعات، سبب سردرگمی در سازمان و پیچیدگی سیستمها میشود و در نتیجه پیش،بینی و کنترل آنها سخت است.

به عنوان مثال اگر دریک سازمان، واحد انبار و جمع آوری حواله بدرستی وظایف خودرا انجام دهد اما مسئول پخش به موقع محصول را به مشتری نرساند عملا درآمدی حاصل نخواهد شد. سیستمهای زنده جامعه مانند سازمانها پیچیده هستند تغییر یک متغیر عملا بر سایرمتغیرها تاثیر خواهد گذاشت.

هنگامیکه یک سازمان سعی میکند نوآور باشد، باید به طور فعال جایگاه های جدید(پیشنهادات جدید و بازار های آینده ) خود را شکل دهد برای حصول این امر، در تدوین چشم انداز سازمان باید نگاهی جامع گرا به محیط داشته باشیم و کل سازمان و اجزای آن را در نظر بگیریم. برای مواجهه با پیچیدگی، لازم است استراتژی به هنگام خلاقانه اتخاذ شکد که بتواند نسبت به شرایط متغییر واکنش نشان داده واز فرصتها به طور بهینه استفاده نماید.

یکی از ابزارهای یکپارچه سازی اجزای سیستم در یک سازمان برنامه ریزی منابع سازمانی یا ERP(Enterprise. Resource.planing) است که به تفصیل در مقالات قبلی توضیح داده شده.

ابهام(عدم وضوح چگونگی تفسیر یک موقعیت)

ابهام(Ambiguity)، به معنای گنگ و مبهم بودن است. ابهام تفسیر وضعیتی مبهم، ناقص یا حتی متناقض است. تنوع و گستردگی باعث ایجاد ابهام در محیط میشود. موقعیت (Context)نقش مهمی درایجاد ابهام دارد. ابهام مانند پیچبدگی، میتواند روشی نوین و بدیع برای ایجاد خلاقیت باشد. برای شناسایی روشهای بدیع برای تفسیر یک موقعیت، به سطح بالایی از آگاهی و خلاقیت و همچنین قابلیت های مشاهده وتامل نیاز است.

به عنوان مثال برای اینکه به بازار جدیدی وارد شویم یا خط تولید محصولی جدیدراه اندازی کنیم لازم است روند ها و مدلهایی را جهت آزمایش طراحی کنیم به طوری که تجربیات حاصل از آزمایش به طور گسترده قابل استفاده باشد. مانند ایجاد پرتوتایپ (prototype)یا همان پیش نمونه یا نمونه اولیه و مدل از محصول است که برای آزمایش یه مفهموم یا فرایند ساخته میشود.

اهمیت ووکا

اغلب شاهد ترس مردم و سازمان ها از محیط ووکا(VUCA)، هستیم اما باتوجه به اینکه جوامع و سازمانها دهه ها عادت به وضعیت ثبات یا همان (Stable situation) نمونده اند، در دنیای پراز احتمالات و تغییرات بسیار، اگر نتوانیم  آینده را پیش بینی کرده و موقعیت را درک کنیم، نخواهیم توانست روی آینده تاثیر بگذاریم. ما عموماً احساس میکنیم کنترل همه امور را از دست داده ایم. به طبع همین موضوع عامل کاهش خلاقیت، انگیزه و از بین رفتن اعتماد خواهد شد.

مزایای ووکا

محیط ووکا، علیرغم وحشتی که در ذهن ما به تصویر می کشد، مزایایی هم دارد. مزیت این محیط، این است که می توان به طور فعال آینده را از طریق نوآوری رادیکال و نه تنها فقط درخلق و بازتولید تکنولوژی بلکه در خلق سبک رهبری نوین، بجای اتکا به شیوه تفکر رهبری موجود یا رهبری گذشته، شکل داد.

ساختار تفکر مفید در جهان ووکا

در محیط ووکا(VUCA)، ابعاد تفکر استراتژیک اهمیت دارد. پس از آن، ماهیت(فهم و بینشی برای تشخیص بایدها و نبایدها برای دست یابی به موفقیت)، سپس ویژگی(مهمترین ویژگی تفکر استراتژیک با تمرکز بر رویکرد نگرش کلی(Holistic approach)، یا تفکر تمام نگر، به فضای کسب وایجاد تصور کلی از کسب و کار درجهت هدایت سازمان در مسیر صحیح، دارای اهمیت است. پس از آن کارکرد(کارکرد اصلی تفکر استراتژیک در خلق چشم انداز)، دارای اهمیت است.

نکته مهم در تفکر استراتژیک در مواجهه با محیط یا جهان ووکا، یادگیری دوحلقه ای است. درحلقه اول یادگیری با بهره گیری از نظام بازخورد ودر چارچوب قواعد و الگوهای حاکم حاصل شده و درحلقه دوم، خود قواعد و الگوهای حاکم نیز دریک چرخه یادگیری تکامل می یابد.

محمد میری

منابع


  • by What VUCA Really Means for You Nate Bennett and G. James Lemoine From the Harvard Magazine (January–February 2014 )
  • کتاب برنامه ریزی و مدیریت استراتژی با رویکرد تدوین استراتژی تالیف دکتر لطف الله فروزنده دکتر محمد تقی امینی دکتر صمد خبازیان
نوشته‌شده در

هی جونکا چیست؟

مفهوم هی جونکا(Hei-jun-ka)، یا هیجونکا(Heijunka)، یکی از مفاهیم مشهور برگرفته از مدیریت ژاپنی است. همه ما با نام تجاری شرکت خودروسازی ژاپنی تویوتا آشنا هستیم. یکی از وجوه تمایز این کمپانی خودروساز آسیایی، با سایر کمپانی های خودروسازی جهان، تفکری است که شالوده روش تولید و درنهایت خلق ارزشی بنام تویوتا شده است. بینش ناب(Lean)، یا تفکر ناب(Lean attitude)، مبنای تولید ناب(Lean manufacturing production)، است.

یکی از روشهای تولید ناب، مفهوم هی جونکا(Hei-jun-ka)، هی جونکا(Heijunka)، است.هی جونکا یک کلمه ژاپنی به معنای «همسطح کردن» است. هی جونکا به عنوان یکی از روشهای مشهور در تولید ناب، به همسطح کردن و هموارکردن فرایند تولید متناسب با تغییرات تقاضا پرداخته و هدف آن، بهبود فرایند برای مطابقت با تقاضای مشتری و کاهش ضایعات است.

تسطیح فرایند تولید، چه اهمیتی دارد؟

از آنجا که تمرکز تولید ناب کاهش ضایعات و بهبود ارزش برای مشتری است، هی جونکا از سه رویداد جلوگیری میکند:

  1. مودا(Muda)

مودا اصطلاحی ژاپنی است که برای ضایعات(waste)، بکار می رود. این مفهوم هرچیزی که در فرایند تولید موجب ایجاد ضایعات و یا به وجود آمدن محدودیت در ساخت محصولی ارزشمند شود را شامل می شود. هی جونکا از مودا جلوگیری می کند.

  • مورا(Mura)

مورا، ناهمسانی در اقدامات است وشامل هرچیزی میشود که جریان های کاری ناهماهنگ و ناکارامد ایجاد کند. هی جونکاه فرایند اصلاح این رخداد است.

  1. موری(Muri)

موری، تحمیل کردن بیش از حد بار به افراد و تجهیزات است. موری آن دسته از کارها یا مسئولیت هایی است که فشار زیادی به کارکنان یا تجهیزات وارد میکند.

از آنجا که هیچ سیستمی با سطح تولید نابرابر، پایدار نخواهد بود، هی جونکا این مشکلات را بشکل ملموسی حل خواهد کرد. هی جونکا یکی از مفاهیم و روشهای تولید ناب است که هدف آن کاهش ناهمواری و ناهمسانی در (مورا) دریک فرایند تولید و همسطح کردن تولید است و کمک میکند تا نسبت به تغییرات تقاضا واکنش نشان داده و از ظرفیت خود به بهترین شکل ممکن استفاده کرد.

هدف از اجرای هی جونکا

با اجرای هی جونکا میتوان تولید را به روش سنتی و دسته ای متوقف کرد و براساس تقاضای مشتری پردازش سفارشات را شروع کرد. این امر سبب کاهش هزینه های موجودی خواهد شد. زیرا زمانی که حجم سفارشات کم است مواد اولیه کمتری خریداری شده و کالاهی کمتری تولید و انبار خواهد شد.

از سوی دیگر فرایند تولید، تیم تولید، و حتی ماشین آلات تولید، از تحمل بار اضافی، محافظت میشوند زیرا تولید براساس میانگین نرخ فروش انجام خواهد گرفت.

روشهای تسطیح

اجرای هی جونکا یا تسطیح، دو روش عمومی دارد. اولین روش، «سطح بندی براساس حجم»، است که این امکان را فراهم میکند تا میزان تولید براساس حجم متوسط سفارشاتی که دریافت میشود، تراز و همسطح گردد. روش دوم، «سطح بندی براساس نوع»، است که این امکان را میدهد تا سطح تولید را براساس میانگین تقاَضا برای هر محصول در سبد خرید انجام داده و کار را حول آن سازماندهی نمود.

مثالی برای هی جونکا

کارخانه آلفا سه مشتری برای خط تولید دارد و دریک هفته معمولی، مشتری اول «5 مربع»، مشتری دوم «3 دایره» و مشتری سوم «1 مثلث»، سفارش می دهند. طبق جریان اصلی، تولید این سفارشات، 2 الی 15 روز طول خواهد کشید زیرا تیم تولید، تنها قادر به ساخت 8 مربع در روز است.

اما ساخت محصول دایره، تنها 1 روز زمان نیاز دارد. این یعنی سفارش مشتری دوم، 3 روز به طول می انجامد. بنابراین زمان تکمیل سفارش مشتری اول و دوم 6 روز است و این بدان معناست که تیم تولید برای تکمیل سفارش مشتری سوم، باید تا پایان هفته کار کند تا مثلث را تکمیل نماید که تکمیل آن یک روز طول میکشد.

یک متخصص تولید ناب، باید هم به نحوه کار این تیم و هم به نحوه سفارش مشتریان(سطح تقاضا)، نظارت داشته باشد تا از طریق سیستم سازماندهی محیط یا همان فایو اس(5s)، معروف(ساماندهی، نظم و ترتیب، پاکیزه سازی، استاندارد سازی و پایداری) که منجر به کاهش تنگناها(یا همان گلوگاه ها)، میشود، کارخانه بتواند در نصف روز شروع به تولید یک دایره و درکمتراز یک روز ۱مثلث تولید کند. پس از مصاحبه با مشتری اول، مشخص شد که این مشتری، هر روز تنها ۳محصول(3مربع)، نیاز دارد اما برای ذخیره اطمینان موجودی انبار، از قبل سفارش بیشتری میدهد.

مشتری دوم، یک روز در میان، به یک دایره نیاز دارد و مشتری سوم، هر۴روز به یک مثلث نیاز دارد. ازطریق همسطح سازی تولید، تیم اکنون میتواند ۳مربع، ۱دایره، و 4/1مثلث را تنها دریک روز تولید کند. آنها همین کار را در روزهای ۲ و ۳ انجام میدهند و روز چهارم تولید مثلث به اتمام می رسد و میتواند هردوتقاضای مشتری دوم و سوم را برآورده کند و مشتری اول هم نیاز خودرا با تولید انجام شده روزانه پوشش میدهد و باقی سفارشات در صورت پرداخت نقدی مشتری اول انجام خواهد شد.

بدین ترتیب، فرایندهای تیم تولید و همچنین فرآیندهای شرکت بهبود یافته و آنها میتوانند محصولات را هروز به مشتریانی که پول پرداخت میکنند ارسال کند و تقاضای آنهارا برآورده نموده و از اضافه کاری، جلوگیری کند.

محمد میری

نوشته‌شده در

مدیریت ناب چیست؟

رویکرد مدیریت ناب(Lean Approach)، اشاره به مفهوم مدیریت تولید ناب(Lean manufacturing production)، دارد که یکی از مفاهیمی است که مانند بسیاری از مفاهیم مدیریت از مدیریت ژاپنی سرچشمه گرفته است. مفهوم تولید ناب پس از همکاری «ادواردز دمینگ» با شرکت تویوتا با دعوت گروهی از مدیران ژاپنی و خصوصا «تویودا»، مدیرعامل تویوتا شکل گرفت که در آن زمان از شاگردان دمینگ بود.

این رویکرد، ابتدا با راهنماییهای «پرفسور ادواردز دمینگ» و در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ پس از جنگ جهانی، برای اولین بار توسط شرکت تویوتا بکار گرفته شد که بنام «روش تویوتا»، یا سیستم تویوتا(TPS)، مشهور شد. بعد ها در سال ۱۹۸۸ جان کرانچینک، از مفهوم ناب(Lean)، سخن گفت. رویکرد ناب یا روش تولید ناب، ارتباط نزدیکی با مفهوم دیگری بنام تولید به موقع(just in time manufacturing)، یا به عبارت دیگر، جی.آی.تی(JIT)، دارد.

روش مشابهی برگرفته از همین رویکرد در شرکت زیمنس آلمان وجود دارد که به «سیستم بدون انبار»، شهرت دارد. زیمنس توانسته با استفاده از رویکرد ناب، هی جونکا و جی.آی.تی، به مرحله ای برسد که نیازمند دپوی کالای تولید شده در انبار نیست و محصولات پس از تولید مستقیما برای مشتریان در سراسر جهان ارسال می شوند.

جی.آی.تی(JIT)، تلاش میکند «تولید» را با «تقاضا» متوازن کند. اجرای این فرایند بسیار پیچیده است اما با رویکرد ناب، صرفاً برای کالاهایی که ثبت سفارش شده است عرضه انجام شده و تمرکز تولید، برروی افزایش راندمان و بهره وری و کاهش ضایعات است.

تولید ناب علاوه بر اتخاد رویکرد تولید به موقع، روی مواردی از قبیل کاهش زمانهای چرخه، جریان مواد و ساخت باحذف بیشتر فعالیتهایی که  هیچ ارزشی برای مشتری ایجاد نمیکند تمرکز میکند. هدف این استراتژی، افزایش کارایی، حذف ضایعات و بهینه سازی فرایندها و کاهش هزینه ها است. همچنین با با کاهش زمان تولید، نرخ بهره وری را بهبود بخشیده وبه افزایش سود کمک میکند . درسال ۱۹۹۶ جیمز ووماک و دانیل جونز  ۵اصل را به عنوان اصول و مراحل تولید ناب مطرح کردند و بسیاری ازین اصول به عنوان اصول اصلی دراین زمینه مطرح شدند.

اصول رویکرد مدیریت تولید ناب

این اصول، شامل 5 اصل «ارزش(Value)»، «جریان ارزش(Value Stream)»، «جریان(Flow)»، «کشش(Pull)» و نهایتا «کمال(perfection)»، است. رویکرد ناب، صرفا مختص به تولید نیست و بخشهایی که خارج از فرایند تولید هستند، مانند بازاریابی و خدمات مشتری را نیز شامل می شود.

گرچه در دنیای مدیریت، «هنری فورد»، به «روش فرایند خط مونتاژ»، مشهور است، برخی از صاحبنظران وی را یکی از پیشگامان اصلی تفکر ناب میدانند. اما تفکر یا رویکرد ناب، در اصل، نوعی بینش همه جانبه درایجاد استراتژی، درجهت خلق ارزش برای جامعه است که هدف آن، کاهش ضایعات و بهبود فرایندها و خلق ارزش برای «مشتری»، «کارکنان»، «محیط زیست» و «منابع طبیعی» جهان است که این تفکر سنخیتی با عملکرد شیوه خط مونتاژ هنری فورد، ندارد.

محمد میری

نوشته‌شده در

بوت کمپ چیست؟

اصطلاح بوت کمپ(bootcamp)، مانند بسیاری از اصطلاحات مدیریت، از اصطلاحات نظامی گرفته شده است. بوت کمپها در ابتدا کمپهای فشرده ای بودند که در مرکز نظامی خاصی، با برنامه انضباطی مدون در آن سربازان مجبور به شرکت در آموزشی ویژه با ساختاری سخت می شدند.

بوت کمپ نظامی

همانگونه که گفته شد، بوت کمپ نظامی، دوره ای در مکانی شبیه اردوگاه نظامی است که فرد را مجبور به تحمل آموزش یا شروع کار فشرده می‌کند.

بوت کمپ ورزشی

امروزه، با گسترش این مفهوم در حوزه های مختلف، بوت کمپ ورزشی دوره ای است که بازیکنان با استعدادتر، در اردوی خاصی حاضر شده و آموزشهای لازم برای آماده کردن خود برای چیزی که در انتظار مربیان است، را می‌بینند.

بوت کمپ برنامه نویسی

این بوت کمپ مخصوص برگزاری دوره های آموزشی خاص برنامه نویسی، هماهنگی و یا ارتقای مهارت بصورت خاص و در یک حوزه مخصوص است.

بوت کمپ آموزشی

امروزه اصطلاح بوت کمپ آموزشی، شاید برای دوره های آموزشی به اشتباه بکار رود. زیرا در بوت کمپها باید فضایی اردوگاهی به همراه جای خواب فراهم شود که معمولا اینگونه نیست. خصوصیت یک بوت کمپ فشرده بودن، مرتبط بودن با موضوعی خاص، و خصوصا سخت و پرفشار بودن است.

نوشته‌شده در

مدیر کوتوله کیست؟

مدیر کوتوله(Dwarf manager)، اصطلاحی غیر آکادمیک در مدیریت است که باتوجه به بکارگیری آن توسط بزرگان مدیریت، تاحدی در میان عموم کاربرد یافته است. این اصطلاح زمانی به کار می رود که مدیری، شایستگی لازم برای انجام وظایف خود و مدیریت بر سازمان یا تیم خود را نداشته باشد. این مفهوم، ارتباطی مستقیم با مبحث «انفجار کوتوله ها» دارد که در مقاله مربوطه به آن کاملا در این خصوص شرح داده شد.

لغت کوتوله(Dwarf)درانگلیسی به افراد کوتاه قد و همینطور به کوتوله های داستانی اطلاق می شود. همانگونه که در مقاله مربوط به «شایستگی چیست؟»، شرح داده شد، هر فردی برای اینکه برای انجام کاری شایسته باشد، باید دارای سه خصوصیت «دانایی»، «توانایی» و «مهارت» باشد. در این مسیر وجود «تجربه» و «نگرش» موجب می شود که فرد بتواند از مسیر عبور کند و دیگران را نیز عبور دهد.

در ادبیات عامیانه جامعه «مدیر کوتوله»، به مدیری گفته می شود که دارای دانش و علم و تجربه ای کم باشد و پست مدیریت بصورت انتصابی در اختیار او گذاشته شده باشد اما اگر این موضوع را بصورت فنی بررسی کنیم، باید بگوییم مدیر کوتوله مدیری است که فاقد «شایستگی» است.

عموما به دلیل عدم شایستگی، چنین مدیرانی دارای ترس عجیبی در کار هستند. به دلیل همین ترس سعی میکنند افرادی را برای کار انتخاب کنند تا اولا به آنها «وفادار» باشند و ثانیا «شایستگی» کمتری از انها داشته باشند. حال اگر همین سلسله به پایین تر برود، پس از مدتی سازمان یا جامعه پر می شود از افرادی که هیچ شایستگی ندارند و صرفا «وفادار» و «بله قربان گو» هستند. به این پدیده، «انفجار کوتوله ها» گفته می شود که نمونه های بسیاری از آن را در سازمانهای مختلف می توان مشاهده کرد.

نتیجه این پدیده، سرخوردگی افراد متخصص و کارکنان است و نهایتا سازمان ناکارآمد، پر از ترس و حشت و مملو از دروغ و تملق خواهد شد.

یکی از خصوصیات این مدیران، «مدیریت مرغ دریایی» است. اصطلاح مدیر مرغ دریایی(seagull manager)، به مدیرانی اطلاق می‌شود که بیشتر از اینکه برروی حل مسئله یا موضوع تمرکز داشته باشند، به نقش شومنی(showman)، خود در سازمان توجه می‎کنند. این مدیران نمایش قدرت یا همدردی را از اصل حل مسئله، مهمتر قلمداد می‌کنند. برای درک بهتر این اصطلاح، مقاله مربوطه به «مدیر مرغ دریایی کیست؟» را مطالعه کنید.

یکی دیگر از خصوصیات این مدیران، «مدیریت ذره‎ بینی» یا مدیریت میکرو(Micro management)، است که تقریبا درد بزرگ بسیاری از سازمان‌های ایرانی است. همه جا و در همه سطوح هستند ممکن است در راس سازمان مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان در همه این نقاط مدیران میکرو وجود داشته باشد. پیشنهاد می شود مقاله مربوط به «مدیر ذره بینی کیست؟» مطالعه شود. یکی دیگر از خصوصیت مدیرانکوتوله، «مدیریت موریانه ای» است. این مدیران رفتار موریانه وار در سازمان دارند. یعنی سازمان از بیرون به ظاهر پابرجاست اما از دورن خورده شده و یک روز ستون های سازمان دیگر طاقت وزن آن را نداشته و تخریب خواهد شد. در مقاله مربوط به «مدیران موریانه ای چه مدیرانی هستند؟» به شرح این مدیران پرداخته ایم.

راه حل رهایی از این مدیران به دو بخش فردی و سازمانی تقسیم می‌شود. دربخش فردی، تمام مدیران وظیفه دارند تا برروی توسعه فردی و سازمانی خود کار کنند. در بخش سازمانی، راه حل رهایی از چنین مدیرانی، خلق سازمانهای یادگیرنده است. سازمانهایی که دائما درحال توسعه افراد و اعضای خود هستند، دیگر پذیرای چنین مدیرانی نیستند.

مدیران کوتوله در «سازمانهای یادگیرنده»، جایی ندارند. بنابراین هرچه بیشتر کارکنان سازمان برای رهایی از چنین مدیرانی، به توسعه خود بپردازند، سریعتر از دست این مدیران خلاص می شوند. نکته مهم در توسعه فردی این است که با اینکه توسعه فردی از نامش پیداست، با توسعه جمع، معنا و کارکرد خود را پیدا می کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نوشته‌شده در

اثر روزنتال چیست؟

اثر روزنتال یکی از پدیده های روانشناسی است که براساس تحقیقاتی تحت عنوان «انتظار دیگران از عملکرد شخصی» که توسط رابرت رزنتال و لنور جکابسون کشف شده، اشاره دارد. این دو دانشمند پس از مطالعات و تحقیقات علمی بسیار، نظریه جدیدی را پیرامون اثر انتظارات دیگران بر روی عملکرد شخصی منتشر کردند.

نتیجه این تحقیقات، پیدایش دو اثر «روزنتال(یا پیگمالیون یا گالاتیا)»، و «گولم» بود که تغییرات شگرفی در نگرش روانشاسی اجتماعی و روانشناسی کار بوجود آورد. آوردند. اگر چه اثرات «روزنتال»، «پیگمالیون» و «گالاتیا» هرسه به یک پدیده اشاره دارند، معهذا هرکدام با نامهای خود نیز شناخته شده هستند.

نام این پدیده از یکی از شخصیت‌های داستان اوید از داستانهای یونان باستان سرچشمه می‌گیرد. پیگمالیون فرمانروای کیپرس بود. وی گوشه گیری و دوری از زنان را برگزید و چون هنر مجسمه سازی تسلط داشت، مجسمه‌ای بسیار واقعی از زنی زیبا ساخت و خود عاشق آن مجسمه شد. به همین دلیل از خدایان درخواست کرد که به این مجسمه روح و زندگی بخشند. در نهایت الهه آفرودیت، برای قدردانی از عشق او به مجسمه، این مجسمه بی جان را زنده می کند.

«اثر گولم»، پدیده ای است که دقیقا برخلاف همین اثر است. اثر گولم که از داستانهای قیمی یهودی سرچشمه گرفته است، به موجودی باستانی به نام گولم اشاره دارد که توسط یکی از راهبان برای محافظت از شهر ساخته شده و بعدها به علت تخطی از فرامین، این راهب تصمیم می گیرد گولم را نابود کند. اثر گولم معتقد است انتظارات پایین منجر به کاهش عملکرد افراد می‌شود. که بر اساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم نشان می‌دهند.

در مقاله های مربوط به «اثر پیگمالیون چیست؟» «اثر گالاتیا چیست؟» و «اثر گولم چیست؟» در همین آکادمی آنلاین، درباره آثار مخرب یا سازنده این اثرات برروی افراد مختلف در جامعه خصوصا سازمانها، بشرح کامل صحبت شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نوشته‌شده در

اثر گالاتیا چیست؟

اثر گالاتیا(Galatea effect)، مترادف اثر پیگمالیون(Pygmalion effect)، یکی از تاثیرگذارترین اثرات در روانشناسی اجتماعی و برگرفته از یکی از قدیمی ترین افسانه های یونان باستان است. مطابق این افسانه، پیگمالیون، مجسمه‌سازی که از رابطه اجتماعی به ویژه با خانمها دست کشیده بود، مجسمه ای به نام گالاتیا می سازد. مجسمه به قدری کامل و شبیه به زنی زیبا و دوست داشتنی بود که پیگمالیون عاشق آن می شود. در نهایت الهه آفرودیت، برای قدردانی از عشق او به مجسمه، آن را زنده کرد.

با وجود اینکه خدایان در زنده کردن مجسمه پیگمالیون نقش داشتند، کار او واقعاً به یک پیشگویی خودساز تبدیل شد. او آنقدر به مجسمه خود ایمان داشت و آن را دوست داشت که جان گرفت. این افسانه در رهبری و بهبود عملکرد کارکنان بسیار کاربرد دارد. اگر به یک عضو سازمان باور داشته باشیم که می تواند موفق شود، احتمالاً موفق خواهد شد.

اثر گالاتیا یکی از خودکارآمدی ها است. باور و اعتماد به خود و توانایی ها و پتانسیل های فرد برای موفقیت. باورهای کارکنان در مورد توانایی آنها برای عملکرد در سطح معینی در واقع بر نحوه عملکرد آنها تأثیر می گذارد. آنچه آنها در مورد خود فکر می کنند، مثبت یا منفی، بر عملکرد و توانایی انجام وظایف، رعایت ضرب الاجل ها و کار تیمی تأثیر می گذارد. هریک از ما درجای خود به عنوان یک رهبر، می توانیم از طرق مختلف، خودکارآمدی را در کارکنان خود ایجاد کنیم.

صادق هدایت، در داستان «عروسک پشت پرده» روایتی الهام گرفته از همین اثر را به عنوان داستانی کوتاه روایت می کند که درجای خود بسیار خواندنی است. هدایت اولین نویسنده ایرانی است که توانسته داستان های روان شناختی مدرن را در ادبیات معاصر ایران پدید آورد. نمونه بارز این نوع را در داستان های زنده بگور، سه قطره خون، تاریکخانه می توان مشاهده کرد . در عروسک پشت پرده صادق هدايت به شيوة روانكاوي فرويد، ريشة روان رنجوري مهرداد را در دوران كودكي او جستجو مي كند.

برخی یا همه این گزینه‌ها به عنوان یک رهبر در دسترس شما هستند تا بهترین‌ها را از کارمندان به دست آوریم. راهنمایی، بازخورد مثبت مداوم، انتساب عضو به پروژه‌های خاص، ارائه فرصت‌های توسعه به محض ظهور، مربیگری یک به یک کارکنان، و ارائه پیام های ثابت با استفاده از این روش‌ها می‌توانیم تصویری قوی‌تر از خود ایجاد کنیم و از کارکنان خود انتظار بالایی ایجاد کنیم.

این رویکرد توجه کمتری به استفاده از فقدان مشخصی از «اجبار»، «کنترل»، «محدودیت» یا «مدیریت خرد» دارد. این تاکتیک‌ها ممکن است در کوتاه‌مدت یا برای افراد خاص کار کنند، اما به تقویت اثر گالاتیا کمکی نمی‌کنند. همکاری؛ توانمندسازی، مثبت اندیشی و توجه یک به یک است.

البته، این تنها رویکردی نیست که به عنوان یک رهبر در دسترس داریم و همچنین عاری از خطا هم نیست. بسیاری از عوامل دیگر بر چشم انداز و عملکرد کارکنان تأثیر می گذارد. از تجربه زندگی شخصی تا تحصیلات و دانش و مطالعه آنها. حتی فرهنگ شرکت می تواند بر تلاش های ما برای ایجاد آنها تأثیر بگذارد. این عوامل به معنای شکست نیست، اما باید از وجود آنها آگاه باشیم.

به عنوان رهبر، می‌توانیم درس‌های اثر گالاتیا را برای کل تیم‌ها و بخش‌ها به کار ببریم. به جای هدایت، مواخذه سرزنش، ارتباط می تواند توانمند، نشاط بخش و تشویق کننده باشد.

در مقاله های مربوط به «اثر پیگمالیون چیست؟» و «اثر گولم چیست؟» درباره آثار مخرب یا سازنده این اثرات برروی افراد مختلف در جامعه خصوصا سازمانها، بشرح کامل صحبت شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نوشته‌شده در

صادق خان مدیر ایده آل نسل Z

صادق خان، شهردار لندن یکی از اولین مهاجرانی است که به سمت شهرداری لندن، یکی از مهم‌ترین شهرهای کره زمین منصوب شده است. صادق خان که ریشه پاکستانی دارد، بسیار باهوش و خوش فکر است و نسل امروز و دغدغه های آن را به خوبی درک کرده است. گذشته از اینکه انگلستان تا چه حد متحول شده که مهاجرین در آن می توانند به سمتهای بالای سیاسی و اقتصادی دست یابند، صادق خان شهرداری متفاوت است.

موضوعاتی که صادق خان در مدیریت خود پیگیری می‌کند، تمام آن کارهایی است که سایر شهردار های قبلی لندن همه پیش از این انجام می دادند و در حقیقت صادق‌خان کار خاصی بیشتر از شهردار های قبلی نمی‌کند. اما کاری که صادق آن بسیار در آن تبحر دارد، استفاده بهینه از شبکه‌های اجتماعی و گزارش دادن هر روزه به مردم است. با این روش ساده خان دو هدف مهم را دنبال می کند. اولین هدف موضوع گزارش دادن یا کایزن است که روند جریان اطلاعات را از شهرداری به مردم تسهیل کرده و مردم حس می‌کند که خودشان در اداره شهرسهیم هستند.

دومین موضوع، کاهش آنتروپی مثبت و افزایش آنتروپی منفی در شهرداری لندن است. جایی که همه تصور می‌کردند یکی از خشکترین و جدی ترین فضاهای کاری است و نسبت خیلی زیادی با شبکه‌های اجتماعی ندارد صادق‌خان این فضای جدی را تبدیل به فضایی صمیمی و شبیه شبکه های اجتماعی کرده و همواره با ارتباط با بیرون از این فضا، مردم را در امور اداره شهر لندن دخیل کرد. با این کار صادق خان نمایش می دهد که توانایی اداره شهر را داشته و مردم احساس رضایت بیشتری میکنند. به علاوه اینکه اگر اشتباهی در شهرداری رخ دهد مردم با اغماض نسبت به این اشتباه چشم‌پوشی می‌کنند. زیرا در جریان تمامی امور شهری هستند و همواره خود را در امور اداره شهر خود سهیم می دانند.

صادق خان با کاهش آنتروپی مثبت و افزایش آنتروپی منفی، افکار عمومی را نسبت به شهرداری به شکل غیر منتظره‌ای مثبت نموده و مدیریت خود را به عنوان یک مدیریت باکفایت نمایش می دهد. صادق خان بسیار هوشمندانه به این موضوع پی برده که نسل جدید (Z) نسل شبکه‌های اجتماعی و ارتباط است و برای اینکه بتواند در رده‌های بعدی قدرت حضور داشته باشد باید بتواند گزارشات سریع درست کوتاه و مفیدی به کاربران ارائه دهد تا کاربران در افکار عمومی کاربران به شکل غیر منتظره‌ای مفید جلوه کند.

بدین ترتیب به عنوان یک مدیریت موثر و مفید جلوه خواهد کرد. شک نداشته باشید که بعد از این صادق خان را در سمت هایی مثل نخست وزیری یا وزارت امور خارجه خواهید دید. صادق خان یکی از بهترین مدیرانی است که کشف کرده مدیریت امروز مدیریت افکار عمومی و شبکه سازی و ایجاد ارتباط است و اگر بتواند افکار عمومی را در دست بگیرد می‌تواند شهرداری را به زیبایی مدیریت کند حتی اگر بخشی از کارها درست پیش نرود یا حتی اینکه کار ها مانند قدیم پیش برود. شاید بتوان این روش را “مدیریت به سبک صادق خان” نامید.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نوشته‌شده در

آنتروپی چیست؟

آنتروپی (Entropy)، مفهومی علمی و همچنین یک ویژگی فیزیکی قابل اندازه گیری است که بیشتر با حالت بی نظمی، تصادفی یا عدم قطعیت همراه است. این اصطلاح و مفهوم در زمینه های مختلفی استفاده می شود، از ترمودینامیک کلاسیک، جایی که برای اولین بار شناخته شد، تا توصیف میکروسکوپی طبیعت در فیزیک آماری، و اصول نظریه اطلاعات. کاربردهای گسترده ای در شیمی و فیزیک، در سیستم های بیولوژیکی و ارتباط آنها با زندگی، در کیهان شناسی، اقتصاد، جامعه شناسی، و خصوصا در دانش مدیریت و بازاریابی و فروش.

در سال 1803، اصول بنیادین تعادل و حرکت، توسط ریاضیدان فرانسوی لازار کارنو ابداع شد. کارنو معتقد بود در هر ماشینی، شتاب ها و تکان های قطعات متحرک نشان دهنده از دست دادن لحظه فعالیت است. در هر فرآیند طبیعی تمایل ذاتی به اتلاف انرژی مفید وجود دارد. در سال 1824، پسر لازار، سعدی کارنو، بر اساس آن اثر، بازتاب‌هایی در مورد نیروی محرکه آتش را منتشر کرد. بعدها مهندس اسکاتلندی ویلیام رانکین در سال 1850 تابع ترمودینامیکی و پتانسیل حرارتی را معرفی کرد. در سال 1865، رودولف کلازیوس، فیزیکدان آلمانی، یکی از بنیانگذاران برجسته رشته ترمودینامیک، آن را به عنوان ضریب مقدار بی نهایت کوچک گرما به دمای لحظه ای تعریف کرد.

در مدیریت، هرچه سیستم بزرگتر باشد ، آنتروپی در مدیریت بالاتر است. به عبارت دیگر ، سازمان های بزرگتر از سازمان های کوچکتر احتمالات بالقوه بیشتری برای بروز بی نظمی دارند. سازمان برای حفظ نظم و وضع موجود به سیستم مدیریتی نیاز دارد. وظیفه مدیریت است که آنتروپی را دور نگه دارد و باعث سردرگمی سازمان نشود. سیاست ها ، رویه ها ، فرایندها و سیستم ها بخشی از سیستم مدیریت هستند.

آنتروپی بصورت ساده به گرایش سیستم بی نظمی اشاره دارد. سیستم های بسته به مرور زمان فرو می ریزند زیرا نمی توانند انرژی یا داده جدیدی از محیط دریافت کنند ، اما سیستم های باز دارای آنتروپی منفی هستند ، به این معنی که می توانند با حفظ ساختار یا حتی تزریق انرژی اضافی ، خود به خود ترمیم شوند و پویا بمانند.

سیستم های پویا می توانند با تغییر شرایط زمان و مکان به روش های مختلف به اهداف مشترک برسند. آنتروپی مثبت در جهت مخالف عمل می کند تا انحرافات را اصلاح کرده و سیستم را در محیط نگه دارد.

آنتروپی وضعیتی نامنظم در سیستم است که باعث از دست رفتن انرژی و در نتیجه کاهش انرژی موجود برای تکمیل کار می شود. در قانون دوم ترمودینامیک ، مدیریت آنتروپی یک مفهوم ضروری است زیرا هنگام تلاش باید برای به حداکثر رساندن کارایی و موفقیت یک شرکت مورد توجه قرار بگیرد.

مفهوم آنتروپی منفی، بالعکس آنتروپی مثبت است. آنتروپی منفی ایجاد وضعیت منظم در سیستم است که باعث مصرف بهینه انرژی و در نتیجه افزایش بهره وری انرژی موجود برای تکمیل کار می شود. در سیستمهای مدیریتی و جوامع، وجود آنتروپی منفی با ارتباط با محیط خارج ایجاد می شود. هر سازمان یا جامعه ای که ارتباط بیشتری با بیرون داشته باشد، بی نظمی کمتری دارد و بالعکس. دراقتصاد هم به سادگی مشاهده می شود که ارتباطات آزاد و بدون قید و بند موجب ایجاد بازارهای رقابتی و رشد اقتصادی خواهد شد.

error: کلیک راست در این سایت غیر فعال است !!