شرح شغل چیست؟

شرح شغل(Job Description)، شرح و توضیح و راهنمای مکتوب و مشخصی است، که یک “شغل خاص”، را تبیین می کند. شرح شغل، یکی از نیازهای اولیه هر شغلی استرواقع شرح شغل است که اهمیت و کارکرد و جزییات تشکیل دهند یک”سمت”، یا “شغل”، را تشریح می کند.

معمولا برای تنظیم یک شرح شغل، استاندارد مشخص و معینی وجود ندارد. یعنی هر سازمانی می تواند  برحسب نیاز و نوع ساختار سازمانی خود، شرح شغل خاصی را تولید کند. البته موضوعات عمومی و همه گیری هستند که در بسیاری از شرح شغلها آورده می شوند. همچنین برای تشکیل یک شرح شغل، آیتمهای اصلی استفاده می شود.

بطور عموم شرح شغل شامل موضوعاتی مانند شناخت شغل، خلاصه و تعریف شغل، نمونه وظایف و مسئولیتها و اختیارات، ارتباط با سایر مشاغل، شرایط کاری، ابزار مورد نیاز، تعاریف و نهایتا شرایط احراز شغل است.

 شرح شغل برای اولین بار در قرن بیستم ابداع و بکار برده شد. البته امروزه هم این موضع کارایی لازم را دارد اما با پیشرفت دانش منابع انسانی، شرح شغلها و روندها نیز دستخوش تغییرات اساسی شده اند. امروزه شرح شغلها، به‌سوی قابل انعطاف کردن وظایف و مسئولیتها سوق پیدا کرده است.

در بسیاری از سازمانهای پیشرو امروزی، با تغییر چارتهای “خطی”، به چارتهای “ماتریکسی”، شرح شغلها هم از شروح ثابت، به شرح شغلهای متغیر تغییر یافته است اما بطور عموم، در شرح شغلها، عنوان شغل، شرح وظایف عمده، میزان اختیارات و مسئولیتها و بعضاً شرایط کار منظور می‌شود. صرفنظر از شرح شغلهای پیشرفته و متغیر امروزی، شرح شغل بصورت استاندارد، دارای بخشهایی است در اینجا از آنها یاد خواهیم کرد.

ماهیت شغل

ماهیت شغل، اولین چیزی است که در تنظیم شرح شغل اورده می شود. بدون تعریف ماهیت شغل، نمی توان آیتمهای دیگر را به آن نسبت داد. پس از تشریح ماهیت و ویژگیهای شغل، قدم بعدی تعیین مهارتهای مورد نیاز آن است.

مهارتهای مورد نیاز

در برخی شروح شغلی، مهارتها زیر مجموعه ای از شرایط احراز است اما با توجه به اهمیت این آیتم، بصورت جداگانه در شرح شغل آورده می شود. بنابراین، مهارتهایی است که متصدی شغل باید داشته باشد، در شرح شغل ذکر می شود. از سوی دیگر، تعیین مهارتهای مورد نیاز، راهنمایی برای پیداکردن نیروهای مناسب برای شغل است.

شرایط احراز

شرایط احراز شغل، تشریح صفات و خصوصیاتی است که لازم است متقاضی شغل دارا باشد، تا بتواند با شایستگی از عهده انجام آن برآید. به عبارت دیگر شرایط احراز، شامل کلیه صفاتی که ممکن است دارا بودن آن در نحوه انجام دادن شغل، مؤثر باشد.

به عبارت دیگر، شرایط احراز، مجموعه ای از “دانش”، “مهارت” و “توانایی”، انجام یک شغل است که برآیند آن منجر به احراز شایستگی انجام آن شغل خواهد شد.

البته امروزه با فعالیتهای سازمانهای مردم نهاد و وضع قوانین دولتی، دیگر این امکان وجود ندارد که شرایط احراز شغل را به‌طور دلخواه تعیین کرد. مطابق این قوانین اگر شرایط احراز شغل، ارتباطی با شغل تنظیم شده نداشته باشد، کارفرما باید در مقابل قانون پاسخگو باشد.

در اواسط قرن بیستم، شرایط احراز شغل، بیشتر به مسائل انسانی و اجتماعی توجه داشت. با پایان قرن بیستم، این رویکرد به سمت گرایش به‎جنبه‎های انسانی واجتماعی، بسیار پر‎رنگ‎تر شد. اما در قرن حاضر، رویکرد احراز شغل به “تناسب شغل و شاغل”، سوق پیدا کرده است.

شرایط احراز شغل، عموما با دوروش اظهارات صاحب‎نظران(روش تجربی و قضاوتی) ویا بواسطه تجزیه و تحلیل آماری، بدست می آید.

وظایف اصلی

وظایف اصلی، در واقع امور کلیدی است که بطور مداوم در شغل باید انجام شوند. گذشته از وظایف جانبی و امور محوله، وظایف کلیدی یا اصلی، همانهایی هستند که انجام آنها یک شغل را کارآمد می کند.

مسئولیتها

مسئولیتهای هر شغل بطور واضح در شرح شغل آورده می شوند. با ذکر مسئولیتها، شاغل در خواهد یا فت که باید در مقابل چه موضوعاتی پاسخگو باشد و از چه چیزهایی صیانت کند.

اختیارات

اختیاراتی که یک شغل دارد تا بتواند مسئولیتها و وظایف خود را انجام دهد، باید در شرح شغل آورده شوند. وظایف و مسئولیتها بدون وجود اختیار، بی معنی است، بنابراین اگر وظایف و مسئولیتهای یک شغل در شرح شغل آورده می شوند، لازم است تا اختیارات انجام آنها نیز، ذکر شوند.

شرایط کار

شرایط انجام شغل نیز موضوعی بسیار مهم است. شرایط جغرافیایی، فیزیکی، ذهنی و سایر شرایطی که یک شغل درآن انجام می شود، بسیار مهم است. آوردن این شرایط در شرح شغل، جب سرندشدن متقاضیان و شفافیت در “تفویض”، خواهد شد.

از لحاظ برنامه ریزی منابع انسانی، شرح شغل را می توان سرچشمه تمام داده‌ها و اطلاعات مورد نیاز دانست. از طریق شرح شغل می توان به ارزشیابی عملکرد کارکنان دست یافت یا به انتخاب و آموزش کارکنان، تعیین ورودیها و خروجیهای نیروی انسانی و تدارک نیروی انسانی مورد نیاز و حقوق سازمان خوراک داد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری تناسب شغلی چیست؟

تئوری تناسب شغلی(Personality–job fit theory)، یا “تناسب شغل و شاغل”، موضوعی است که دغدغه بسیاری از سازمانها و کارکنان امروزی است. تناسب شغل و شاغل موضوعی است که “ایجاد” آن نیازمند انجام فرایندهای علمی و عملی قبلی است و “اجرای” آن موجب بوجود آمدن شرایط مثبت و ویژه “فردی” و “سازمانی”، خواهد شد.

تناسب شغلی یا “تناسب شغل با شاغل”، یکی از موضوعات روز منابع انسانی است. همانگونه که در مقالات مختلف ذکر شد، “کارشکافی” و نوشتن “شرح شغل”، برای اولین بار در قرن بیستم ابداع و بکار برده شد. البته امروزه هم این موضع کارایی لازم را دارد اما با پیشرفت دانش منابع انسانی، این مفاهیم نیز دستخوش تغییرات اساسی شده اند. امروزه رویکرد سازمانها در تشریح و ساخت شغلها، به‌سوی قابل انعطاف کردن وظایف و مسئولیتها سوق پیدا کرده است.

در بسیاری از سازمانهای پیشرو امروزی، با تغییر چارتهای “خطی”، به چارتهای “ماتریکسی”، وظایف ثابت، به وظایف متغیر تغییر یافته است بنابراین موضوعاتی نظیر تناسب شغلی، اهمیت یافته است.

مطابق تعریف، تجزيه و تحليل شغل یا “کارشکافی”، به معنای بررسی ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان و جمع آوری اطلاعات کافی درباره آن‌ها و نهایتا تصویب شروح کارکرد و گزارش آن است. در فرایند تجزيه و تحليل شغل، مشخص خواهد شد که هر شغل، شامل چه وظایفی است و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانشها و توانایی هایی لازم است.

شرح شغل(Job Description) نیز، شرح و توضیح و راهنمای مکتوب و مشخصی است، که یک “شغل خاص”، را تبیین می کند. شرح شغل، یکی از نیازهای اولیه هر شغلی استرواقع شرح شغل است که اهمیت و کارکرد و جزییات تشکیل دهند یک”سمت”، یا “شغل”، را تشریح می کند.

تبیین و تشریح این دو موضوع مهم، نهایتا منجر به این خواهد شد که سازمان بداند “دقیقا چه کسی مناسب چه کاری است”، ویا “چه شغلی مناسب چه کسی است”. وضوع اول در استخدام و موضوع دوم در مدیریت کارکنان فعلی، موثر است.

در دنیای پررقابت امروز، “بازدهی” افراد و سازمانها، مهمترین آیتم سنجش موفقیت آنهاست. بنابراین دانش منابع انسانی اثبات نموده که فردی که در جای خود قرار گرفته و برای انجام شغلی مناسب است، بازدهی بیشتری دارد.سازمانی که از چنین افرادی تشکیل شده، بیشترین بازدهی را خواهد داشت.

تناسب شغل و شاغل، موجب ایجاد توسعه فردی در کارکنان خواهد شد. توسعه فردی، توسعه شغل و نهایتا توسعه سازمان را درپی دارد. توسعه سازمان موجب بهره وری و بازدهی بیشتر شده و بقای سازمان را تضمین خواهد نمود.

امروزه سازمانهای پیشرو، تبدیل به سازمانهای یادگیرنده شده اند و این موضوع روی هر جزییاتی در سازمان تاثیر گذاشته است. همه بخشها پویا شده اند و موضوع اصلی، دستیابی به توسعه است.

عدم وجود تناسب شغلی، نهایتا منجر به سردی کارکنان و بروز جو عدم تفاهم و مخاصمه در محیط کار و در نهایت عدم دلسوزی و دلبستگی شاغلان و افزایش ضایعات کمی و کیفی خواهد شد.

همانگونه که درمقالات مختلف اشاره شد، اگر فردی”دانایی”، “توانایی” و “مهارت” برای احراز شغل خاصی را داشته باشد برای احراز آن مناسب است و اگر شغلی نیازها و خواسته های فرد را برطرف کند، برای فرد مناسب است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان یادگیرنده چیست؟

سازمان یادگیرنده(learning organization)، سازمانی است که در استراتژی اصلی آن یادگیری برای کلیه اعضا نهادینه شده و این امکان را در ساختار خود فراهم نموده که تمامی اعضا و کارکنان آن، همواره فرصت آموزش و یادگیری را داشته باشند و خصوصا اینکه همواره در معرض آن قرار داشته باشند.

 سازمان یادگیرند، همواره موضوع “آموزش و یادگیری” را  برای تمامی اعضای خود، فراهم کرده و دائما درحال تحول است. این نوع سازمان توانایی “ایجاد”، “کسب” و “انتقال” دانش را دارد. سازمان یادگیرنده رفتارهای خود را به گونه ای تعدیل می‌کند که همواره “بیانگر” و “مجری” دیدگاه‌های جدید باشد.

پیش از این، سازمانهای سنتی، همواره سخنگوی اعتقادات خود بودند و نیازی به توسعه همه بخشهای سازمان وجود نداشت. امروزه با ظهور غولهای بزرگ تجاری و افزایش فضای رقابت در بازاریابی و فروش و جذب کارکنان باکیفیت، سازمانها از هر رویکردی برای زنده ماندن در این فضای پرتلاتم رقابتی، استقبال می کنند.

بنابراین سازمانها درک کردند که تنها راه ادامه حضور در بازار، استفاده از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” همه اعضای سازمان است و این موضوع بجز یادگیرنده بودن سازمان، اتفاق نخواهد افتاد. آنها شروع به تغییر ساختار و استراتژی خود نموده و هرسازمانی به گونه ای تلاش کرد تا از چرخه رقابت بیرون نرود.

در منابع انسانی، به سازمانی که با “قدرت” و “گروهی و دسته جمعی”، یاد می گیرد، دائما درحال تغییر است. بنابراین چنین سازمانی خواهد کوشید تا به نحو احسن، اطلاعات را جمع‌آوری و از آن استفاده کند.

به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می‌شود و در آن ضمن، تأکید بر آموختن، چگونه آموختن، جذب و توزیع دانش نو، به خلق، تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می‌شود و تمامی این دانش‌ها در رفتار و عملکرد کارکنان آن سازمان، متجلی می‌گردند.

مفهوم”سازمان یادگیرنده، برای اولین بار توسط “پیتر سنگه”، معرفی شد. از دیدگاه سنگه، سازمان یادگیرنده سازمانی است، که با استفاده از افراد، ارزش‌ها و سایر خرده‌سیستم‌ها، با تکیه بر درس‌ها و تجربه‌هایی که به دست می‌آورد، به‌طور پیوسته، عملکرد و بازدهی خود را تغییر می‌دهد و آن را بهبود می‌بخشد.

سه رکن مهمی که موجب بوجو دآمدن یا ساختن یک سازمان یادگیرنده می شود، “معنا”، “مدیریت” و “سنجش”، است. برای ساختن چنین سازمانی لازم است تا دیدگاه ایدآل گرا و آرمانی کنار گذاشته شود و روندها و فعالیت‌های سازمان جزء به جزء، سنجیده شود. دربرخی مواقع حتی لازم است میزان محتوا و کار ارائه شده به کارکنان و تناسب آن با درآمد آنها، سنجیده شود.

اولین گام در آموزش کارکنان برای داشتن سازمان یادگیرنده، آموزش “حل مسئله”، به روش “سیستماتیک” است.  کارکنان در همه سطوح باید بیاموزند، نحوه حل مشکل سیستماتیک است.

اگر روش حل مشکل سیستماتیک در تمامی سطوح یادگرفته شده و به کار بسته شود، افراد یا واحدها به‌طور مستقل، خواهند توانست مشکلات خود را رفع نموده و مسائل و موارد خود را از راه سیستماتیک و درست آن، حل کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان دوسوتوان چیست؟

سازمان دوسوتوان(ambidextrous organization)، سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند. کارکرد سازمانهای دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکهایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمانهای دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.

با افزایش تلاطم محیط و رشد چالشهای کسب و کار، دیگر کلید کهنه روش‌های گذشته، قفلهای امروزین کسب و کار را نخواهد گشود؛ بنابراین راهی جز بازانگاری در الگوهای سازماندهی و پی‌ریزی ارکان سازمان‌های معاصر باقی نمی‌ماند. کتاب سازمانهای دوسوتوان، تلاشی است در جهت ایجاد بستری علمی و‌ دانشی برای سازمان‌هایی که در اوج بلوغ خود، در سودای خلاقیت و‌ نوآوری هستند.

پدیده دوسوتوانی(Ambidexterity)، در انسانها پدیده ایست که به روش کارکرد افراد پس از کسب مهارت و دانش اطلاق می شود. از این پدیده امروزه درسازمانهایی که در آنها تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف وجود دارد، به عنوان “دوسوتوانی سازمانی” نام برده می شود.

مطابق تحقیقاتی که “رابرت دانکن”، در دهه هفتاد میلادی انجام داد، مفهوم سازمان دوسوتوان برای اولین بار شکل گرفت. این مفهوم ابتدا برای بررسی تناقض‏های مدیریتی بکار گرفته شد. تحقیقات دانکن اثبات کرد که دوسوتوانی، نهایتا به عملکرد بهتر سازمان منجر می‏شود. البته دانکن معتقد بود تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالشی اساسی است.

اگر بخواهیم تعریفی ساده از سازمان دوسوتوان داشته باشیم، متوان گفت سازمان دوسوتوان از قابلیت های موجود خود استفاده می کند و همزمان علاوه بر اینکه وظایف گذشته خود را به طور دقیق انجام می دهد توانایی های جدیدی کشف و پیدا می کند.

به عبارت دیگر، دوسوتوانی سازمانی، توازن بین اکتشاف و استخراج است. یعنی سازمان‏هایی که می‏توانند قابلیت‏های موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‏های جدید را کشف کنند.

استخراج به معنای انتخاب، پالایش، تولید، دسته‏بندی و اجرا در مهارتها، قابلیتها و دانشهای سازمان است و اکتشاف به معنای دانش‏آفرینی و تحلیل فرصت‏های آینده است.

دوسوتوتنی سازمان، عملا ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج”، است. گاهی اوقات سازمان‏هایی که اکتشاف را ترجیح می‏دهند و استخراج را کنار می‏گذارند، دچار هزینه‏های آزمایش کردن می‏شوند، بدون اینکه مزایای زیادی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایده‏های ارائه نشده و قابلیت‏های غیرمتمایز هستند.

شرکت اریکسون، غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن بیشتم بود، با شروع قرن بیست و یکم و تغییر در تکنولوژی و خواسته های مشتریان از تلفن های همراه، برروی “اکتشاف”، تمرکز کرد. این شرکت بخش تحقیق و توسعه خود را به یکصد مرکز مختلف با سی هزار محقق توسعه داد.

تمرکز صرف برروی “اکتشاف”، نتیجه ای نداد و نهایتا “اپل” و “سامسونگ”، بازار این شرکت را بلعیدند. ادغام با “سونی” نیز نتیجه ای دربر نداشت و نهایتا اریکسون شصت هزار نفر از کارکنان خود در سراسر جهان را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به “استخراج” برگرداند و بتواند کسب‏وکار خود را دوباره به سودآوری برساند.

البته این بدان معنا نیست که سازمان‏هایی که “اکتشاف” را کنار بگذارند موفق هستند، بلکه بالعکس. سازمانهایی که صرفا به “استخراج”، بپردازند، در دام “توازن ثابت”، گرفتار می شوند. این سازمانها پیشرفت نمی‏کنند و صرفا بازدهی دارند.

دوسوتوانی شامل کلیه اقدامات، پروژه‏ها و برنامه‏های استراتژیک و تاکتیکی است که موجب ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج” می شود. البته مزایای این امکان در میان‏مدت و بلندمدت به دست می‏آیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموس‏تر به نظر می‏رسند. ولی به هررو سازمانی که نتواند پدیده دوسوتوانی را درخود ایجاد و تقویت کند، در بلندمدت با مشکلات بسیار عظیمی مواجه خواهد شد.

کتاب سازمان های دوسوتوان

کتاب سازمانهای دوسوتوان، کتابی در زمینه دوسوتوانی سازمانی است که موضوع روز بسیاری از سازمانهاست. این کتاب تالیف دکتر هدیه محبت و دکتر سعید شهبازمرادی است و در قطع وزیری و در 211 صفحه توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب پدیده دوسوتوانی سازمانی را مورد بررسی قرارداده و راهکاری برون رفت از نتیجه گرایی و تبدیل سازمان به سازمان دوسوتوان را ذکر کرده است.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، مدیران منابع انسانی، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان اقتصادی به ویژه کارآفرینان توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

بی تفاوتی کارکنان؛ علل و راهکارها

بي‌تفاوتي، پديده‌اي مخرب است كه در آن افراد سازمان نسبت به محيط خود دلسرد شده و از آن كناره مي‌گيرند. جامعه‌شناسان معتقدند، احساس بي‌قدرتي، نا اميدي نسبت به آينده، هزينه فايده به نفع زندگي شخصي و كم توجهي به همنوعان، عدم عضویت در فعاليت‌هاي مدني مانند کمپین ها و گروههای کاری و حساس نبودن نسبت به نهادهاي اصلي در سازمان از مهمترين مؤلفه‌هاي بي‌تفاوتي است.

وقتي در سازمانی بي‌تفاوتي افزايش پيدا كند، فرار از کار و تخلف نيز افزایش خواهد یافت. سازمانی كه به سمت بي‌تفاوتي مي‌رود، در نهايت سقوط خواهد کرد. قانون‌گريزي يكي از نشانه‌هاي بارز سقوط سازمان است. افراد در بی تفاوتی، کم کم روحیه کار تیمی و صوصیات اجتماعی و انسانی خود را از دست داده و به سمت خلق و خوی غریزی و حيوانی، سوق پیدا می کنند.

بروز این پدیده در سازمانها، علل مختلفی دارد. البته این پدیده در سازمانهای مسموم، بیشتر از سازمانهای نرمال اتفاق می افتد و دلیل آن حس ناامیدی از ایجاد تغییر است. افراد بسته به نوع و تایپ شخصیتشان، در مقابل شرایط واکنشهای متفاوتی از خود نشان می دهند. اما زمانی از نمایش واکنش دست بر می دارند، که از اینکه واکنش آنها تاثیری در بهبود شرایطشان داشته باشد، ناامید شوند. در منابع انسانی مثال بسیار مهمی وجود دارد:”رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد”.

از علل اصلی بروز بی تفاوتی می توان به “مدیریت میکرو”، “عدم شايسته سالاري”، “برخورد گزينشي و تفاوت گذاشتن بین کارکنان”، “عدم اطلاع از نيازهاي كاركنان”، بی توجهی به برخی سمتهای خاص”، “وجود سلسله مراتب طولانی در تصميم گيري”، “بي توجهي به رفاه اعضا”، “عدم بازخورد مثبت در عملكرد افراد”، نام برد.

برای رفع این معضل لازم است تا افراد باید در مقابل اقداماتی که انجام می دهند، پاداش دریافت کنند. اگر واکنش مثبت افراد برای سازمان اهمیت داشته باشد، باید در مقابل انجام کارهای مثبت، پاداش بگیرند. بعلاوه باید به آنها در انجام امور آزادی داد و به آنها اهميت بخشید. اگر افراد احساس عدالت کنند و بدانند به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر، ارزشمند است، احساس حقارت نخواهند کرد.

بي‌تفاوتي، پديده‌اي مخرب است كه در آن افراد سازمان نسبت به محيط خود دلسرد شده و از آن كناره مي‌گيرند.

با انجام ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران خود، این احساس ارزش تقویتخواهد شد. انجام این کار، مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به سازمان را تغيير دهد.

با افزایش رفاه در محل کار و زيبایي آن، کارکنان بصورت ناخود آگاه احساس شور و علاقه خواهند کرد. همچنین با آموزش دائمی و مستمر و افزايش دانش كاركنان، همکاری آنها با تغییرات بیشتر شده و مقاومت آنها در برابر تحولات و تغييرات سازمان، کمتر خواهد شد.

بدین ترتیب شايسته سالاري در سازمان جایگزین دیکتاتوری شده و کارکنان در تصمیمات سازمان مشاركت خواهند داشت. انجام همه این امور موجب ایجاد حس “ارزشمندی”، در کارکنان شده و مقاومت آنها از بین خواهد رفت. اینگونه احساس بی تفاوتی کم کم از میان خواهد رفت. البته این موضوع نیازمند استمرار است و بصورت مقطعی جواب نخواهد داد.

نوشته : فرامرز عیب پوش

آنالیز شغل چیست؟

آنالیز شغل(Job analysis)، یا تجزيه و تحليل شغل یا “کارشکافی”، به بررسی ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان و جمع آوری اطلاعات کافی درباره آن‌ها و نهایتا تصویب شروح کارکرد و گزارش آن است. در فرایند تجزيه و تحليل شغل، مشخص خواهد شد که هر شغل، شامل چه وظایفی است و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانشها و تواناییهایی لازم است.

به عبارت دیگر، آنالیز شغل، شرح خلاصه وظایف و مسئولیت‌های شغل و رابطه آن با مشاغل دیگر دانشها و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن و شرایط کار است.

جزئیات شغل، بخشهایی مانند مسئولیت های مورد نیاز، وظایف روزانه، مهارت های سخت افزاری و نرم افزاری، صلاحیت ها، آموزشهای لازم، پیامدهای مورد انتظار، تعاملات مورد نیاز(چه داخلی و چه خارجی)، استانداردهای عملکرد، شرایط کاری، توانایی های فیزیکی مورد نیاز و ماهیت نظارت برآن است.

آنالیز شغلی فواید بسیاری را برای سازمان به همراه دارد. فرایند تجزیه و تحلیل، نهایتا منجر به تهیه شرح شغل، مشخصات شغل و ویژگی‎های لازم جهت احراز شغل میشود.

در اواخر قرن بیستم، فرایند آنالیزشغلی، شکل مدرن امروزی را به خود گرفت اما تمرکز آن در ابتدا برروی اجرای قوانین و مقررات بود. اگرچه این موضوع، موضوع کم اهمیتی نیست ولی دیدگاه پلیسی نسبت به این فرایند است.

امروزه هدف سازمانهای پیشرو از آنالیز شغل، صرفا اجرای قوانین و کارکردها نیست، بلکه موضوع مهمی که دغدغه سازمانهاست، رابطه آنالیز شغل با توسعه فردی، توسعه شغل و نهایتا توسعه سازمان است. امروزه سازمانهای پیشرو، تبدیل به سازمانهای یادگیرنده شده اند و این موضوع روی هر جزییاتی در سازمان تاثیر گذاشته است. همه بخشها پویا شده اند و موضوع اصلی، دستیابی به توسعه است.

آنالیز شغلی، مزایای فراوانی برای سازمانها دارد. تجزیه وتحلیل شغل در آموزش، ارزیابی شغل، ارزیابی عملکرد، ایمنی و بهداشت، مطالعات زمان و حرکت، پیاده کردن قوانین و مقررات و توسعه دوسویه سازمانها، کاربرد دارد.

لازم است تا در تنظیم اطلاعات مربوط به شغل، ابعاد اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، قانونی، فنآوری و اهداف سازمان و مدیریت لحاظ شود. شغل از این جهت دارای مفهوم اجتماعی است که اطلاعات مربوط به شرح شغل در تنظیم صحیح و متناسب مسئولیتها مربوط به شغل به‌کار گرفته میشود. این تناظر اجتماعی، مقام اجتماعی شغل را خواهد ساخت.

آنالیز شغلی ارتباط مهمی نیز با دریافتی شغل دارد. از آنجا که مولفه های تعیین شده در شرح شغل، رابطه تنگاتنگی با میزان حقوق و دستمزد آن شغل، دارد، آنالیز شغلی، در تغییر وضعیت معیشت کارکنان و سطح زندگی آنها تاثیر بسزایی خواهد داشت. مزایای نقدی و غیرنقدی و موضوعاتی مانند تعطیلات، مرخصی، بیمه، آموزش و بهداشت موضوعاتی هستند که مستقیما در معیشت افراد تاثیر دارد.

این موضوع در برخی از مشاغل چنان آثار مستقیمی به‌بار می‌آورد که نادیده گرفتن آن، منجر به بیعدالتی در کارکنان و بروز جو عدم تفاهم و مخاصمه در محیط کار و در نهایت عدم دلسوزی و دلبستگی شاغلان و افزایش ضایعات کمی و کیفی خواهد شد.

اطلاعاتی که از تجزيه و تحليل شغل به‌دست میآید، به‌صورت شرح شغل و شرایط احراز شغل، به فرمها و دستورالعملهای خاصی منتقل میشود. در شرح شغل، وظایف، مسئولیتها و شرایط کلی کار به‌طور خلاصه درج میشود. شرایط احراز شغل نیز شرح حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد؛ تا بتواند با موفقیت از عهده کار برآید، برشمرده می شود.

ویژگیهای مشاغل در جذب و استخدام نیروی متناسب، تأثیر بسزایی دارد. نیازمندهای یک شغل به نیازمندهای شاغل، مربوط است. ویژگی‌های شخصیتی هر فرد، میتواند در شرایط احراز شغل، تاثرگذار باشد. آنالیز شغلی، شرایط احراز شغل و شایستگی‌های مورد نیاز تصدی آن را تعیین خواهد کرد. بدین ترتیب مشخص خواهد شد تا چه میزانی از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” برای احراز هر شغلی نیاز است و افرادی که برای احراز آن داوطلب شده اند، چه کمبودهایی در هر بخش دارند.

آنالیز شغلی فرصتی مغتنم برای مدیران سازمان است، تا با استفاده از آن، در زمینه توسعه نیروی انسانی سازمان، قدمهای جدی را بردارند. سازمان برای دستیابی به کارآیی بهتر، میتواند از فرایند تجزیه و تحلیل شغل استفاده کند.ین موضوع اطلاعات ارزشمندی در اختیار مدیران خواهد گذاشت تا بواسطه استفاده از این اطلاعات”تصمیمات”، درستی اتخاذ کنند.

به‌عبارت دیگر آنالیز شغلی، سبب خواهد شد تا دانش، مهارت و تواناییهایی که برای انجام موفق و مؤثر یک شغل ضروری است، مشخص و معیین شود. این موضوع نهایتا منجر به “انتخاب درست افراد”، برای شغلهای مورد نظر شده و موجب تناسب ” شاغل” و “شغل”، خواهد شد که مهمترین کارکرد منابع انسانی در سازمانهاست.

نوشته: فرامرز عیب پوش

کارکنان مسموم چه کسانی هستند؟

کارکنان مسموم(poisoned employees)، کارکنانی هستند که بواسطه شرایط محیطی سازمان، شرایط رفتاری مدیران یا رفتارهای پیشفرض فردی و اجتماعی، مسموم شده و کارایی لازم را برای سازمان ندارند. این افراد، به کارکنان بد(Bad employees)، نیز مشهور هستند. این کارکنان نه تنها خود کارایی و شفافیت لازم را ندارند، بلکه سایرین را نیز از رسیدن به اهداف باز داشته و نهایتا مخل پیشرفت و کارکرد سازمان هستند.

کارکنان مسموم از عوامل مختلفی موجب بوجود آمدن کارکنان مسموم می شود. یکی از مهمترین این عوامل، وجود مدیران مسموم(poisoned manager’s)، در سازمان است. یکی دیگر از عوامل تشکیل چنین کارکنانی، وجود سازمانهای مسموم(poisoned company)، است.

غالبا این سازمانها دارای مدیران مسموم هستند و این مدیران موجب تولید کارکنان مسموم خواهند شد. البته باتوجه به اینکه سازمان یک “اکوسیستم”، زنده است، همه این موارد، زنجیروار به هم وابسته هستند.

در دومقاله مجزا به نامهای “سازمان مسموم چیست؟” و ” مدیر مسموم کیست؟”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، و این مدیران چه کسانی هستند، به تفصیل شرح داده شده که خواندن انها به درک این مفهوم کمک شایانی خواهد کرد.

همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.

به طور کلی در سازمانهای مسموم، نا‌امیدی از ایجاد تغییر، رقابت غیرسازنده، عدم وجود حریم و زمان شخصی، تحقیر کارکنان، عدم وجود همدلی، دخالت بی‌مورد، پیچیدگی بی‌مورد، عدم دستیابی به اهداف، عدم شفافیت، برخوردهای غیرانسانی و اتلاف زمان، منابع و انرژی وجود دارد.

بطور کلی کارکنان مسموم رفتارهای منفی و غیر سازنده ای دارند که نهایتها به نفع خود و سازمانشان نیست. آنها از سازمان بدگویی می‌کنند ولی آن را ترک نمی‌کنند، درظاهر همکاری می‌کنند ولی در باطن کارشکنی می کنند، به ظاهر باتغییر موافقند اما تلاش در جهت کندشدن آن دارند، کارکنان دیگر را تحریک می‌کنند و خود کنار می‌کشند.

کارکنان مسموم موفقیتهای سازمان را تلاش خود می‌دانند و ضعفهای آن را بی‌کفایتی سایرین تلقی میکنند، سازمانهای دیگر را خوب معرفی می‌کنند و سازمانی که درآن هستند را ضعیف می دانند، نسبت به رقبا احساس ضعف دارند، همواره منافع فردی را دنبال می‌کنند و صرفا زبان قدرت را درک می‌کنند.

یکی از عوامل دیگر بوجود آمدن چنین کارکنانی، “رفتارهای مسموم” با آنهاست. رفتارهای مسموم مدیران رفتارهایی است که منجر به درد عاطفی در کارکنان می شود. این درد، تاثیر منفی بر عزت نفس آنان می گذارد و تمرکز آنان را از وظایف مربوط به کار، کم می کند.

چند عامل مهم دیگر در بوجود آمدن کارکنان مسموم وجود دارد که باوجود تاثیر کمتر از دو مورد فوق، کماکان تاثیر بسزایی در بوجود آمدن کارکنان مسموم دارند. این عوامل، “ناکارآمدی محیط”، “خصوصیات فردی” و “ضعف فرهنگ سازمانی”، هستند.

ناکارآمدی محیط شامل ضعف ساختاری و منابع انسانی غیرکارکردی است که موجب تشدید رفتارهای سیاسی و رفتارهای مسموم می شود. و ضعف فرهنگ سازمانی نیز، یکی از دلایل مهم تشکیل سازمان مسموم و مدیران مسموم است که نهایتا به بوجود آمدن کارکنان مسموم خواهد انجامید. البته نمی توان کارکنان را از هرتقصیری مبری دانست و صرفا سازمان و مدیران را مقصر جلوه داد بلکه شرایط و خصوصیات فردی نیز عامل مهمی در تشکیل چنین کارکنانی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ سازمانی(Organizational culture)، مجموعه ای از باورهای اساسی موجود در یک سازمان است، که اعضای آن، در رو به رو شدن با مسائل، انطباق با محیط و دستیابی به وحدت و انسجام داخلی، ایجاد، کشف و توسعه داده‌اند و در نتیجه به‌عنوان روش صحیح ادراک، تفکر و احساس، به اعضای جدید انتقال می‌یابد.

شاید این تعریف برای فرهنگ سازمانی، کمی ثقیل باشد اما برای تعریف فرهنگ سازمانی، تعریف کاملی است. پیش از بررسی فرهنگ سازمانی، ابتدا باید دریابیم که اساسا “فرهنگ”، به چه معناست!؟ فرهنگ به زبان ساده، باورهای اساسی، مفروضات و عاداتی است که میان مجموعه ای از مردم، رواج دارد.

به صورت کلی، مفهوم فرهنگ عبارت است از کیفیت زندگی گروهی از افراد بشر که از یک نسل به نسل دیگر انتقال می یابد. به عقیدۀ ادگار شاین، فرهنگ را می توان به عنوان یک پدیده که در تمام مدت اطراف ما را احاطه کرده است، دانست. فرهنگ در زبان فارسی معانی مختلفی دارد که مهمترین آنها ادب، تربیت، دانش، مجموعه آداب ورسوم، علوم، معارف و هنرهای یک جامعه است.

در فرهنگ فارسی عمید، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، علم، معرفت، تعلیم و تربیت، آثار علمی و ادبی یک قوم یا ملت. وبستر معتقد است، فرهنگ مجموعه ای از رفتارهای پیچیده انسانی که شامل افکار، گفتار، اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال به نسل دیگر تعریف میکند.

به باور هافستد، فرهنگ عبارت است از اندیشه مشترك اعضای یک گروه یا طبقه که آنها را از دیگر گروهها مجزا می کند و درجایی دیگر، فرهنگ بهصورت مجموعهای از الگوهای رفتار اجتماعی، هنرها، اعتقادات، رسوم و سایر محصولات انسان و ویژگیهای فکری یک جامعه یا ملت تعریف می شود. فرهنگ می تواند برگرفته از مذهب، آیین، جغرافیا، زبان یا نژاد خاص باشد اما بطور عموم، باید مجموعه ای از افراد به آن باور داشته و رسوم و روالهای آن را اجرا کنند.

فرهنگ سازمانی، همان فرهنگ است که انسانهایی که بدان باور دارند، اعضای یک سازمان هستند. به عبارت دیگر فرهنگ سازمانی، مجموعه ای از ارزش‌ها، باورهای راهنما، تفاهم‌ها و روش‌های تفکر است، که در بین اعضای سازمان مشترک است. این باورها و مفاهیم، از طرف اعضای جدید نیز به عنوان روش‌های صحیح انجام کارها و تفکر، پیگیری و انجام می‌شود.

فرهنگ سازمانی می تواند بوجود بیاید و می تواند بصورت دیکته شده و از قبل تعیین شده باشد. به هررو باورها و مفروضاتی که توسط اعضای سازمان تکرار و اجرا نشود، حتی اگر نوشته شده و تعیین شده باشد، نمی تواند بخشی از فرهنگ سازمان باشد.

فرهنگ سازمانی، درست و نادرست، بهتر و بدتر ندارد. مگر در قیاس بین آنچه سازمان می خواهد انجام دهد با آنچه محیط اجازه دهد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم نیمکت قرمز چیست؟

سندروم نیمکت قرمز کنایه از عادتی است که ترک آنها برای بدست آوردن موقعیت بهتر، کاملا ضروری است، اما به دلیل “ترس از دست دادن وضعیت فعلی”، “خو کردن به وضعیت موجود” و “سخت انگاشتن تغییر”، بوجود می آید. این سندروم موجب می شود تا وضعیت موجود را به موقعیتهای مناسب پیش رو ترجیح داده و امکان تغییر را از فرد سلب می کند.

فیلم ترمینال(Terminal)، فیلمی کمدی/درام به کارگردانی استیون اسپیلبرگ و نویسندگی اندرو نیکول و ساشا گرواسی است. این فیلم در سال ۲۰۰۴ به نمایش درآمد. هنرپیشه‌های اصلی این فیلم تام هنکس و کاترین زیتا جونز هستند. این فیلم داستان مردیست که از کشوری به نام کارکوزیا به فرودگاه بین‌المللی جان اف کندی آمده است و به دلیل کودتا در کشورش توسط گروهی شبه نظامی اجازه ورود به آمریکا را پیدا نمی‌کند. در عین حال به علت وقوع انقلاب در کشورش امکان بازگشتش نیز وجود ندارد. هدف او از سفر به آمریکا تکمیل امضاهای هنرمندان جاز در عکس روزی عالی در هارلم است.

این فیلم برگرفته از داستان واقعی “مهران کریمی ناصری”، پناهنده ایرانی  به فرانسه است. مهران کریمی به علت گم شدن مدارک پناهندگی اش از سال ۱۹۸۸ تا سال ۲۰۰۶ در ترمینال یکی از فرودگاه‌های نزدیک پاریس زندگی می‌کرد. وی به نام “سرآلفرد مهران”، نیز شناخته شده است.

در فیلم ترمینال به علت وقوع انقلاب در کشور مبدا، تام هنکس امکان بازگشتش نیز وجود ندارد و مجبور می شود، مدتها در فرودگاه زندگی کند. اما حقیقت این است که در این روایت هالیوودی، به این موضوع مهم اشاره نشده که مهران بعد از یک سال زندگی در فرودگاه، اجازه زندگی در پاریس را پیدا کرده و امکان خروج از فرودگاه را داشته است.

مهران با بهانه اینکه در پاسپورت وی نوشته شده که او ” ایرانی”، است و در اصل این ادعا را می کند که “ایرانی نیست” و این موضوع باید از برگه اقامت وی پاک شود، درغیر اینصورت وی فرودگاه را ترک نخواهد کرد.! او به این بهانه در فرودگاه ماند و تا سال 2006 از آن فرودگاه بیرون نرفت!

مهران زاده مسجد سلیمان بود. او با سختی فراوان به پاریس رفت اما بعد از گیر کردن در فرودگاه به محیط عادت کرد و در روی یکی از “نیمکت های قرمز”، فرودگاه ماندگار شد. مسافرین به وی محبت می کردند و رستوران فرودگاه به وی غذای رایگان می داد. برخی از توریست ها با وی عکس می انداختند و پول می دادند. این زندگی برای مهران تبدیل به عادت شده و بود خانه وی تبدیل شده بود به همان “نیمکت قرمز”.

مهران کریمی پس از ساخت فیلم ترمینال مبلغ 250 هزار دلار از کمپانی سازنده دریافت کرد و کتابی را به همین نام(ترمینال)، منتشر کرد. موضوع مهم این بود که او در فرودگاه چیزی می گرفت که برای وی بسیار ارزشمند بود:”توجه!”. چیزی که همه انسانها به دنبال ان هستند و امروزه در شبکه های اجتماعی برای چند لایک بیشتر، سرودست می شکنند!.

یکی از روانشناسان فرانسوی در مستندی که درباره مهران کریمی ساخته شده بود، عنوان کرد”مهران به کمک و توجه مردم عادت کرده و این نوعی اعتیاد است. باید اعتیادش به ماندن در فرودگاه را ترک کند. شاید ماهم به جای محبت، باید کمی اجبار می کردیم تا مهران آن نیمکت لعنتی را ترک کند”. مهران پس از بروز بیماری، فرودگاه را ترک کرد و به بیمارستانی در پاریس منتقل شد. وی پس از آن در پاریس زندگی کرد.

همه ما در زندگی، نیمکتهای قرمزی داریم که به آنها چسبیده ایم. برای حفظ خرده امنیت و عادت به شرایط فعلی، بسیاری از موقعیتها را از دست داده ایم. رشته های تحصیلی اشتباه، حقوق کارمندی که می گیریم، کشور یا شهری که حاضر نیستیم از آن مهاجرت کنیم، یا دوستان و افرادی که حاضر به ترک آنها نیستیم.

اگر خوب به اطرافمان نگاه کنیم، همه ما “نیمکت قرمزی”، داریم که ترک آن، برای ما دشوار است. از قدیم این مثل زیبا را نقل کرده اند که :”ترک عادت، موجب مرض است”. تنها “نیمکت قرمزی”، که نباید ترک شود، تغییر مثبت در زندگی فردی، شغلی و اجتماعی، است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت ذره بینی چیست؟

مدیریت ذره‎ بینی یا مدیریت میکرو(Micro management)، تقریبا درد بزرگ بسیاری از سازمان‌های ایرانی است. همه جا و در همه سطوح هستند ممکن است در راس سازمان مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان در همه این نقاط مدیران میکرو وجود داشته باشد.

 مدیران میکرو به هیچ عنوان به سایر مدیران یا کارکنانشان اجازه تصمیم گیری و تفویض را نمی‌دهد و کارکنان احساس می‎کنند که همواره در حال چک شدن هستند.

عموما به مدیرانی که در ریزترین مسائل کارکنان دخالت نموده و اجازه تصمیم گیری را از آنها گرفته و صرفا آنها را تبدیل به ماشینهایی زنده می‎کنند، مدیر میکرو یا مدیر ذره بینی اطلاق می شود.

این مدیران در دو صورت عمده بوجود می آیند. مدیران ذره بینی(میکرو)، کارها را طوری برنامه ریزی می کنند که همه کارها یک یا چندبار از زیر دست آنها عبور کند.

اول اینکه این مدیران به کار خود کاملا مسلط هستند اما به کارکنان خود اعتماد ندارند. ممکن است کار با نیروهای بد، به قدری روی آنها تاثیر منفی گذاشته که آنها از بدنه سازمان خاطره بد دارند و هیچ اطمینانی به اعضای سازمان ندارند. بنابراین فکر می کنند اگر خودشان همه کارها را کنترل نکنند، هیچ کاری پیش نخواهد رفت.

در حالت دوم این مدیران تخصص لازم برای مدیریت را ندارند و چون نمی دانند که کارکنان امور را دقیقا چگونه اداره می کنند، با دخالت کردن در همه امور اولا می خواهند نشان دهند که توانایی لازم را دارند، و ثانیا می خواهند از نحوه کار کارکنانشان سردرآورند.

در سازمانهایی که مدیران ذره بینی(میکرو)، فعالیت می کنند، عموما سطح وفاداری به حد زیادی پایین است. وقتی مدیران به هیچ عنوان اعتمادی به کارکنان و همکاران خود ندارند، در کلیه کارهای آنها از ریزترین موضوع تا مهمترین موضوع دخالت میکنند.

بدیهی است اگر تفویض درست انجام نشده و کارکنان اختیاری از خود برای انجام اموری که انجام آن را بر عهده دارند نداشته باشند، قطعاً هم به سازمان وفاداری نخواهند داشت و هم اعتماد به نفس خود را از دست خواهند داد.

مدیران ذره بینی(میکرو)، بیش از اینکه کارکنان را بیازارند، خود را اذیت می کنند. سطح استرس بالا، شلوغی، عقب افتادن کارها در زمان غیبت آنها، وابستگی همه چیز به آنها، عدم روان بودن کارها، قفل شدن سازمان ، بوجود آمدن گلوگاه در سازمان و موضوعات شبیه به این، همه ارمغان مدیریت ذره بینی است. اگر مدیر ذره بینی می شناسیم، به وی کمک کنیم تا از این عذاب خلاص شده و کم کم به تفویض ایمان آورده و در همه شئونات دخالت نکند.

نوشته: فرامرز عیب پوش