تفکر جانبی چیست؟

تفکر جانبی(Lateral thinking)، روشی از تفکر ااست که فراتر و یا خارج از چارچوب عمومی تفکر معمولی و خطی است. منظور از تفکر جانبی، نگاه از دیدگاهی متفاوت به مساله، جهت یافتن نظرات نو و تغییر روش حل مسئله است. این روش عموما با فراتر رفتن از روش‌خطی و ارسطویی برای یافتن نظرات نو، آغاز شده و به شکلی آگاهانه، در جهت تغییر و تحول روش حل مسئله، تلاش می‌کند.

کاربرد این دیدگاه، مستلزم پذیرش دیدگاه‌های مختلف نسبت به موضوع است. روش‌های مختلف تفکر جانبی برای یافتن راه‌های جدید و متفاوت به کار می‌روند و حتی گاهی به طرح نظرات کاملاً غیرمنطقی منجر می‌شود، با این حال جستجوی راه‌های جدید و متعدد، نشانه تمایل به خلاقیت بوده و باعث برانگیختن و سیلان فکر می‌شود. هیچ تفکری در این روش خنده دار و مردود نیست و به هر راه حل ممکنی فکر خواهد شد.

اصطلاح “تفکر جانبی”، برای اولین بار در سال ۱۹۶۷ توسط ادوارد دوبونو مطرح شد. دوبونو برای تشریح نظریه خود از قضاوت حضرت سلیمان نام برد. او این روش را استدلال غیر مستقیم، نامید.

مطابق این داستان، حضرت سلیمان در مقام قضاوت میان دو زن که هر دو ادعای مادری کودکی را داشتند، برای یافتن حقیقت که کدام زن واقعا مادر کودک است، دستوری عجیب داد. او فرمان داد تا کودک را بیاورند و در پیش چشم هردوزن به دونیم کنند تا هر یک از زنان سهم خود را بردارد، او با این حکم قصد داشت تا با مشاهده واکنش زنان در مقابل این حکم، قضاوت کند که کدام یک مادر حقیقی کودک است. بدیهی است که یکی از زنان حکم را پذیرفت اما دیگری از فرط ترس بیهوش شد، بنابراین حضرت سلیمان حکم کرد که کودک را به او بسپارند.

فکر کردن خارج از جعبه (همچنین تفکر خارج از جعبه یا تفکر خارج از چارچوب) استعاره‌ای است به معنی فکر کردن به روشی متفاوت، غیرمعمولی، مبتکرانه یا از جنبه‌ای متفاوت. این اصطلاح در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ در حوزه مشاوره مدیریتی، پس از ورود تفکر جانبی به علم مدیریت، بوجود آمد. که مشاوران از مراجعان می‌خواستند پازل ۹ نقطه‌ای را که نیاز به تفکر جانبی داشت حل کنند.

موضوع این پازل ۹ نقطه‌ای بدین شکل بود. روش حل این پازل به این صورت بود که در آن باید هر ۹ نقطه با چهار خط مستقیم یا کمتر بدون برداشتن قلم یا بیش از یک بار رد شدن دو خط از روی هم به هم وصل شوند. راه حل‌های بسیار برای پازل ۹ نقطه‌ای وجود دارد اما تقریبا تمام این راحل حلها، خارج از جعبه ذهنی که ذهن با دیدن نقاط متصور می‌شود، هستند.

این عبارت یا کلیشه به طور گسترده‌ای در محیط‌های کسب و کار به خصوص توسط مشاوران مدیریت و مربیان اجرایی به کار گرفته شده است.

تفکر خارج از چارچوب، کار ساده‌ای نیست. ابتدا باید همه چیز را زیر سوال برد و به هر راه حلی، هر قدر هم عجیب، فکر کرد. به اصطلاح ابتدا باید از جعبه بیرون آمد و بعد از آن شروع به فکر کردن یا ارائه راه حل نمود! یکی از دشمنان این روش، داشتن ضرب العجل(deadline)، است!

چیزی که ما از موضوعات می‌دانیم صرفا تحلیل و برداشت ما از موضوعات است. بنابراین تفکر ما به نسبت همان تحلیل های ما شکل می‌گیرد. بسیاری از اوقات تحلیل و برداشت ما از موضوعات صحیح نیست. بنابراین همواره باید این نکته را درنظر داشته باشیم که اولا ممکن است اشتباه کرده باشیم و ثانیا ممکن است راه حل بهتری نیز وجود داشته باشد. در مدیریت تنها موضوعی که قطعی است، “نسبیت”، است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

عوامل ایجاد انگیزش

انگیزش(motivation)، عموما به مجموعه فرآیندهایی مانند نیاز، شناخت، هیجان، و سایر رویدادهایی اطلاق می‌شود که به رفتار انسان، نیرو و جهت می‌بخشند. بطور طبیعی، نیازها با شرایط درونی انسان که برای ادامه زندگی و رشد و سلامتی ضروری است، مرتبط هستند. شناخت، عقاید، باورها، و رویدادهای ذهنی، انتظارات و خودپنداره را شامل می‌شود که شیوه اندیشیدن انسان را نشان می‌دهد.

موضوع منابع انسانی و استخدام نیروهای کارا و درست در سازمانها، یکی از مهمترین دغدغه ها و معضلات مدیران امروزی، خصوصا در کشور ماست. سوال بسیار شایعی که بسیاری ازمدیران در ذهن دارند این است که “چرا اساسا نیروهای سازمان، آن نیروهای دلچسبی نیستند که باید باشند و اساسا چرا نیروهای خوب و زبده، در بسیاری از سازمانها کار نمی‌کنند و یا اساسا چرا نیروهای سازمان انگیزه و اشتیاق کافی برای انجام اهداف را ندارند!؟”.

عوامل انگیزشی به دو گونه عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می‎شوند. هر دو گونه از این عوامل نیز باید نهایتادرون فرد ایجاد نیرویی کند که فرد را به حرکت وادارد. منشاء ایجاد انگیزش دلایل فیزیولوژیكی_روانی است. این عوامل کاملا در ایجاد انگیزش مؤثرند. بنابراین برای شناخت بیشتر انگیزش، سه عامل عمده موثر در آن یعنی شرایط ایجاد كننده انگیزش، لازم است تا نتایج رفتاری حاصل از انگیزش، اساس و پایه های فیزیولوژیك انگیزش باید مورد مطالعه قرار گیرند.

به طور خلاصه انگیزش ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم كرد انگیزش هایی كه منشاء جسمانی و بدنی دارند انگیزش های اصلی خوانده می شوند (مانند گرسنگی، تشنگی، انگیزش جنسی) و انگیزش‌های اجتماعی یا انگیزش های اكتسابی كه بر اثر معاشرت فرد با افراد دیگر جامعه و یادگیری حاصل می شود و می توان آنها را به عوامل یادگیری و محیطی مربوط دانست.

همانگونه که اشاره شد عوامل بیرونی و درونی در ایجاد انگیزش نقش دارند. این عوامل به سه بخش مهم نیاز ها، انگیزاننده‎ها و مشوق‎ها تقسیم میشوند. در این بخش این سه عمال بسیار حیاتی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

نیازها

از دیگاه فیزیولوژی، نیاز، کمبودی است که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس می‎شود. به عبارت دیگر، چیزى در درون فرد كه او را به فعالیت و انجام كار وا مى دارد. نیاز حالتى درونى است كه باعث مى شود نتیجه معینى مطلوب به نظر برسد.

برانگیزاننده

برانگیزاننده یا انگیزه‎، جهت تخفیف نیازها بوده و به عبارتی، کمبودی جهت دار است. به بیان ساده تر، یك نیاز ارضا نشده باعث ایجاد تنش خواهد شد. این تنش موجب می‎شود تا انگیزه‎های ناگهانی در درون فرد برانگیخته شود. این انگیزشها امورى درونى هستند كه باعث می‎شوند انسان به دنبال تأمین اهداف ویژه‌اى، رفتار جستجوگرانه‎اى از خود بروز دهد.

مشوق

بطور کلی رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد. مشوق، به شکل مشخص و واضح، انگیزاننده ای خارجی است. یعنی عاملی در خارج از انسان. روانشناسان غالباً آن را “محرّك”، می‎نامند و گاه به پاداش هایى اشاره دارد كه فرد به آن امید بسته است و انگیزش هایش به سوى آن ها هدایت می‌شود. در این بخش، برخی از مشوق‎ها را مورد بررسی خواهیم کرد.

پاداش

از آنجا که پاداش به افراد انگیزش می‌دهد و مشوق آن‌ها است، باید بر مبنای عملکرد باشد. پاداش‌ها باید بر مبنای انجام موفقیت‌آمیز کارها و فعالیت‌هایی باشد که به سازمان در رسیدن به اهداف و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند.

درنظر داشته باشیم که به هیچ عنوان به غیر از عملکرد، هیچ‌ چیز دیگری شایسته پاداش نیست، نه رتبه و مقام، نه تحصیلات و نه روابط و نه … ملاک و معیار صرفا عملکرد فرد است.

تنها راه پاداش‌دهی برای کمک به موفقیت شرکت این است که پاداش‌ها به طور مستقیم بر اساس عملکردی تعیین ‌شوند که به کل سازمان کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که رشد سریعی دارند، عملکرد محور هستند. تنها راه پیشرفت در چنین سازمان‌هایی این است که اکثر قریب به اتفاق کارکنان عالی کار می‎کنند. مدیران نیز با همه همکاران به خوبی همسو هستند و به ادامه رشد سازمان کمک می‎کنند.

در برخی از سازمان‌ها، ” کشف روش ارتقا یافتن”، کلید موفقیت است. افراد بر اساس توانایی‌شان در اثرگذاری بر دیگران و سوء‌استفاده از آن‌ها ارتقا می‌یابند. در این سازمان‌ها تمرکز از عملکرد منحرف شده و به زرنگی و سوءاستفاده معطوف می‌شود.

سازمان‌های سیاست‌محور دوست دارند مانند شرکت‌هایی باشند که به جایگاه تسلط بر بازار رسیده‌اند و تا مدت زمان زیادی سودآور باقی می‌مانند. دیگر عملکرد ملاحظه اصلی نیست؛ بلکه سیاست همه چیز است. این سازمان‌ها تقریبا همیشه در رقابت با سازمان‌های عملکرد محور شکست می‌خورند.

پاداشها به دودسته ملموس و غیرملموس تقسیم می‎شوند. پاداش‌های ملموس پول، مرخصی‌ها و اشیا مادی هستند.

بهترین راه استفاده از پول به عنوان پاداش این است که مبلغ مشخصی را به عنوان اضافه حقوق و متناسب با انجام وظیفه یا دستیابی به هدف تعیین کنیم. بعضی شرکت‌‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که برای انجام یک کار خاص مبلغ پرداختی به کارمند را افزایش می‌دهند، ‌اما سپس در ازای تکرار یا عدم تکرار آن کار، همان پرداخت را ادامه می‌دهند. اضافه حقوق‌های خاص و ناپیوسته اغلب بهترند.

پاداش‌های ناملموس مواردی از قبیل جوایز، لوح‌های تقدیر و هدایایی هستند که در جشن‌های سالانه به عملکردهای استثنایی داده می‌شوند. این موارد می‌تواند به شکل آموزش‌های جانبی باشد که هم به کارمندان و هم به شرکت سود می‌رساند یا به شکل مرخصی‌هایی که از بهره‌وری و عملکرد کارمندان نمی‌کاهد و هزینه چندانی برای شرکت ندارد. تحسین و تقدیر آشکار، به خصوص مقابل دیگران پاداش غیرملموس فوق‌العاده‌ای است که باعث افزایش دلگرمی، انگیزش و بهبود مدام عملکرد در طولانی‌مدت می‌شود. این پاداشی “احساسی” است که هزینه کم و سود زیادی دارد.

اعتماد کردن، صداقت، تقدیر کردن، به رسمیت شناختن و تقویت، سه پاداش ناملموس موثر است که اگر مدیران نحوه استفاده و کارکرد آنها را بدانند، بسیاری از مشکلات سازمانها حل خواهد شد. سایمون سینک دانشمند برتر مدیریت، معتقد است “برای ساخت اعتماد در سازمان، باید با کارکنان صادق بود!”.

بسیاری از مدیران عقیده دارند که فیش حقوقی، پاداشی کافی برای کار خوب است؛ اما اغلب افراد موضوع را این‌گونه نمی‌بینند. هرگاه کارمندان برای انجام کار به روشی فوق‌العاده از مسیر معمول خود خارج می‌شوند، شناسایی و تقویت را پاداش مسلم موفقیتشان می‌دانند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

ایکیگای چیست؟

ایکیگای(生き甲斐)، واژه ای ژاپنی به معنای “دلیلی برای زندگی” است. این مفهوم یکی از مهمترین عناصر در فلسفه زندگی ژاپنی و فراتر از مفهوم سامورایی بوشیدو(Busido)، است. مطابق این فرهنگ، هر انسانی، ایکیگای مخصوص به خود را دارد که باید آن را در طول زندگی بیابد.

یافتن ایکیگای، نیازمند جستجوی عمیق و طولانی و شناخت عمیق فردی است. ژاپنیها براین باورند که یافتن ایکیگای، در زندگی انسان، قناعت و بی نیازی آورده و به زندگی وی، معنا می‌دهد. در زندگی و کار، وجود ایکیگای موجب پیشرفت فرد شده و وی را یاری میکند.

درزبان ژاپنی واژه ایکی به معنای زندگی و واژه گای، به معنای اثر و نتیجه است. این اندیشه معتقد است ایکیگای همان چیزی است که صبح دلیلی برای بیدار شدن به انسان میدهد و در طول زندگی، دلیلی برای لذت بردن از آن، است. امروزه یکی از بزرگترین معضلات بشر، تنهایی و افسردگی و بیهوده انگاشتن زندگی است. ایکیگای با تزریق امید به انسان موجب شده تا مغز بیشتر بدن را زنده نگاه داشته و انسانهای بهره مند از این موهبت، طول عمر بیشتری نسبت به سایرین داشته باشند.

بیشترین موضوعی که موجب ایجاد انگیزه در انسان میکند، احساس مفید بودن و کارآمدی اوست. این موضوع سبب شده تا انسان همواره فکر کند که در جامعه کارایی دارد و اعتماد به نفس و رضایف فردی وی تقویت خواهد شد.

ایکیگای موجب شده تا انسان به منبع ارزش خود در زندگی پی ببرد. این مفهوم سبب ایجاد شرایط ذهنی و روحی میشود که انسان احساس می‌کنند که زندگی او ارزشمند است. این شرایط لزوما به شرایط اقتصادی یک شخص یا طبقه اجتماعی وی، مربوط نیست.

حتی اگر کسی احساس کند که شرایط کنونی تیره است، ولی در ذهن خود هدفی داشته باشد، ممکن است ایکیگای را احساس کند. رفتارهایی که باعث می‌شود که ایکیگای را احساس کنیم، کارهایی نیستند که مجبور به انجام آن‌ها می‌شویم؛ این رفتارها خودجوش و طبیعی هستند.

کوبایاشی سوکاسا، معتقد است انسان تنها در شرایطی می‌تواند ایکیگای واقعی را حس کند که بر اساس بلوغ شخصی، ارضای امیال مختلف، عشق و شادی، نشست و برخاست با دیگران، و نوعی از حس ارزش در زندگی، به سمت خودشناسی پیشرفت کرده باشد.

برای دستیابی به ایکیگای، مجموعه ای از شرایط باید باهم اجماع کنند. اگر انسانی ماموریت اصلی خود را کشف کرده، در انجام آن مناسب عمل کند، شرایط مادی اش با انجام این کار تامین شده و نهایتا جامعه به ماموریت وی، نیاز داشته باشد، ایکیگای وی برآیندی از “اشتراک ریاضی” این شرایط است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تبصره 22، چیست؟

تبصره ۲۲  (Catch-22)، یک موقعیت “دوسرباخت” پارادوکسیکال است که برای اولین بار توسط جوزف هلر، نویسنده و طنز پرداز امریکایی مطرح شد. این اصطلاح، درحقیقت نام رمانی است به ‌سبک کمدی سیاه است که هلر آن را آمدر سال ۱۹۶۱ به چاپ رسانید. وقایع این رمان مربوط به سال‌های ۱۹۴۲ تا ۱۹۴۴ و درخلال جنگ جهانی دوم رخ می ‎دهد.

این اثر به عنوان یکی از رمان‌های برتر قرن بیستم شناخته می‌شود. داستان به گونه‌ای نوشته شده‌است که زمان گذرا و از دیدگاه افراد مختلف بیان شده‌است. شخصیت بارز این رمان  افسری امریکایی به نام “یوساریان” است که در نیروی ویژه هوا-دریای آمریکا و در اسکادران بمب افکن b-25 خدمت می‌کند.

این رمان، در دنیای مدیریت به دلیل دیدگاه انتقادی که به عملیات‌های بروکراتیک ادارات و سازمانها و قوانین پارادوکسیکال دارد، مشهور است.

امروزه، اصطلاح تبصره ۲۲  (Catch-22)، به عنوان یکی از اصطلاحات کاربردی زبان انگلیسی، شناخته شده‌است. این اصطلاح معمولاً به موقعیت‌هایی که در آن باخت قطعی است اطلاق می‌شود. به عنوان مثال اگر فردی در موقعیتی دشوار قرار بگیرد که از آن گریزی نداشته باشد، و برای حل «مشکل الف» باید «عمل ب» را انجام دهد؛ اما «عمل ب» را تنها زمانی می‌تواند انجام دهد که «مشکل الف» را نداشته باشد، باصطلاح می گویند دچار تبصره22 شده است.

داستان تبصره ی 22، کمدی سیاه و بینظیری است. شخصیت اصلی داستان(یوساریان)، در نیروی ویژه هوا-دریای امریکا، توپچی است. او غالبا از زیر کارها در می رود، و مرگ درجنگ را شجاعت نمی داند. بنابراین همواره برای نجات جانش از خطرات بی پایان جنگ، دارد به هوشمندانه ترین شکل ممکن از خلاقیت خود استفاده کند.

فرمانده‎اش، مشکل اصلی اوست که مدام، تعداد مأموریت‎های موردنیاز برای تکمیل دوره ی خدمت سربازان را افزایش می دهد. یوساریان، حتی اگر هم بتواند به هر طریقی از انجام این مأموریت های مرگ بار شانه خالی کند، از قانونی بنام تبصره22، راه گریزی ندارد.

این قانون بیان می کند که اگر کسی با تمایل خود به شرکت در مأموریت های خطرآفرین و مرگبار ادامه دهد، دیوانه و مجنون تلقی خواهد خواهد شد، اما اگر این شخص، درخواست رسمی و مورد نیاز برای معاف شدن از این مأموریت ها را ارائه دهد، دقیقا همین ارائه همین درخواست، اثبات می کند که وی دیوانه نیست و بنابراین، شرایط لازم برای معاف شدن از مأموریت ها را نخواهد داشت.

در ادبیات فارسی، معادلهای مختلفی برای این موضوع وجود دارد. در فرهنگ ما، موضوعاتی با عنوان “دوسرباخت”، “دوسرسوخت”، و یا “کلاف سردرگم”، یا “جمع اضداد”، مطرح است که البته نه تماما فارسی هستند و نه کاملا بیانگر موضوع. تنها بخشی از موضوع را روایت میکنند اما تمامیت آن را منتقل نمیکنند. البته شاید نزدیکترین اصطلاح فارسی “دورباطل”، باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

ادهوکراسی چیست؟

ادهوکراسی(Adhocracy)، برای اولین بار در دهه هفتاد میلادی توسط دانشمند بزرگ مدیریت الوین تافلر بکار برده شد و از آن زمان به بعد در اغلب تئوری‌های مدیریت سازمان بکار گرفته شد. این لغت از دو واژه یونانی(Ad-hoc)، گرفته شده.

ادهوکراسی یا اَدهاکراسی، نوعی از سازمان است که در نقطه مقابل بوروکراسی (کاغذبازی و سلسله‌مراتب اداری) قرار دارد. (به ویژه سازمان آنلاین) مورد استفاده قرار می‌گرفته‌است که بعدها توسط محققین دیگری مانند هنری مینتزبرگ توسعه بیشتری یافت.

طبقه بندی های مختلفی در خصوص فرهنگ سازمانی وجود دارد که مهمترین آنها طبقه بندی کامرون و کویین است که فرهنگ سازمانی را به چهار گونه مختلف طبقه بندی کرده است. که با با ماتریس ۲×۲ نشان داده‌اند، که شامل فرهنگ سلسله‌مراتبی، فرهنگ بازاری، فرهنگ قبیله‌ای (طایفه‌ای) و فرهنگ ادهوکراسی (موقتی) است. در فرهنگ ادهوکراسی بر انعطاف‌پذیری و بصیرت تأکید می‌شود و وجه مشخصه آن تمایزگرایی و برونگرایی است. هدف سازمان با این نوع فرهنگ، تولید محصولات/خدمات جدید است. در این سازمان‌ها، کارکنان به ریسک کردن، خلاقیت و نوآوری تشویق می‌شوند.

ویژگی های یک سازمان ادهوکراتیک

  • ساختار بسیار پویا
  • رفتار رسمی اندک
  • تخصصی شدن شغل ها بر اساس آموزشهای رسمی
  • گرایش به گروه بندی متخصصین در واحدهای وظیفه ای تا بتوان آنها را در تیم های پروژه ای کوچک و بر اساس بازار به کار گرفت
  • تکیه به ابزارهای ارتباطی برای تشویق تنظیمات دوطرفه درون و بین گروه ها
  • استاندارد گذاری پایین برای رویه های سازمانی
  • عدم معین بودن شغل
  • تمرکز زدایی انتخاب
  • سازمان کار بر اساس تیم های تخصصی است
  • هزینه بالای ارتباطات (که البته در دنیای فناوری اطلاعات به شدت کاهش یافته است)
  • فرهنگ سازمان بر اساس کارهای غیربوروکراتیک
  • عدم تمرکز در اختیارات
  • مسئولیت‌بخشی اقتضائی
  • قوانین و ضوابط محدود

تمام اعضای سازمان ادهوکراتیک مختار هستند که در هر حوزه ای از سازمان که می خواهند قرار بگیرند و در تعامل با دیگر اعضا تصمیم گرفته و اقداماتی را انجام دهند که آینده سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. هیچ سلسله مراتبی وجود ندارد. طبق نظر رابرت واترمن، “تیم ها باید به اندازه ای بزرگ باشند که نماینده تمام قسمت های بوروکراتیک باشند و در عین حال به اندازه ای کوچک باشند که کارشان را بطور کارا انجام دهند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

خروس جنگی استخدام کنیم!

اصطلاح “خروس جنگی” و “قاشق نقره ای”، برای اولین بار توسط رجینا هارتلی، رئیس هیئت مدیره و مدیر منابع انسانی شرکت یو.پی.اس، مطرح شد. رجینا هارتلی سالها در زمینه منابع انسانی تخصص داشته و یکی از مدیران برجسته و صاحب نظران موفق منابع انسانی در جهان است.

فرض کنیم شرکت ما در جستجوی متخصص برای یک فرصت شغلی جدید است. رزومه ها شروع به آمدن می‎کند، و متقاضیان واجد شرایط شناسایی می‎شوند. الان موقع انتخاب است. شخص الف: از بهترین دانشگاه، با معدل بالا، رزومه بی‎نقص، توصیه‎نامه‎های درخشان. همه چیز درست به نظر می‎رسد. شخض ب: دانشگاه دولتی، با سابقه کاری کمی از این شاخه به آن شاخه پریده، و شغلهایی عجیبی مثل صندوقدار و پیشخدمت و غیره. اما بخاطر داشته باشیم، هر دو واجد شرایط هستند. بنابراین این سوال پیش می آید که باید کدام یک را انتخاب کنیم؟

رجینا هارتلی دو اصطلاح برای تشریح و تمایز این دو کیس ایجاد کرده‎ است. مورد الف را «قاشق نقره» نامیده، کسی که آشکارا امتیازاتی داشته و سرنوشتش پیش بسوی موفقیت بوده. و مورد ب را «خروس جنگی» نامیده، کسی که علیه اتفاقات عظیم جورواجور نبرد کرده تا به همان جایی که نفر الف حضور دارد، برسد.

هر رزومه بازگو کننده قصه‎ای است. تجربه انسانها مثل یک لحاف چهل تکه است. هیچ گاه پیش از اینکه کامل رزومه افراد را بررسی کنید، آنها را دور نیندازید. ممکن است این شاخه و آن شاخه پریدن انسانها خوب به نظر نرسد و نمایشگر عدم ثبات، عدم انسجام، فقدان تمرکز و غیرقابل پیش‎بینی بودن باشد. اما شاید هم نشانه تقلای متعهدانه علیه موانع باشند. بنابراین فرد “ب” بخاطر همین تفکر، حداقل سزاوار یک مصاحبه می‎شود.

در خصوص فرد “الف”، یا همان “قاشق نقره”، رفتن به دانشگاه نخبگان و فارغ‎التحصیلی از آن مستلزم کلی سخت‎کوشی و از خودگذشتگی است. اما اگر کل زندگیتان به سوی موفقیت مهندسی شده، چطور شرایط دشوار را اداره خواهید کرد؟ یکی از کسانی را که استخدام کردم احساس می‎کرد چون از دانشگاه طراز اولی میاید انجام بعضی وظایف برایش کسر شان داشت مثل انجام کار فیزیکی موقت برای درک بهتر یک عملیات. آخرش استعفاء داد. اما در آن روی سکه، وقتی تمام زندگی ما جوری بوده که محتوم به شکست باشد و در واقع موفق شوید؟

اینجا لازم است تا با خروس جنگی مصاحبه کنیم. رجینا هارتلی معتقد است که خود نیز یک “خروش جنگی”، است. او چهارمین فرزند یک مادر مجرد در  محله‎ای خشن در بروکلین نیویورک است. خانواده او هیچگاه خانه، ماشین یا ماشین لباسشویی نداشته، و در بیشتر دوران کودکی حتی تلفن هم نداشتند.

اما شرح‎حال رهبران بسیار قدرتمند جهان، برخی شباهتها را نشان می دهد. آنها دشواریهای زود هنگامی را تجربه کرده بودند، درقالب تنگدستی، ترک شدن، مرگ یکی از والدین در کودکی، تا معلولیتهای یادگیری و موارد دیگر. خط فکر سنتی بر این استوار است که ضربه روحی منتهی به ناراحتی روحی می‎شود، و تمرکز زیادی بر سوءعملکرد ناشی شده وجود داشته، اما طی مطالعات برسوءعملکرد، داده‎ها نگرش غیرمنتظره‎ای را نشان دادند: که حتی بدترین شرایط هم می‎تواند منجر به رشد و دگرگونی شود. یک پدیده خلاف عقل و قابل توجه کشف شده است، که دانشمندان آن را “شکوفایی پس از مصیبت” مینمامند.

در یک مطالعه اختصاصی برای اندازه‎گیری تاثیرات شرایط بد بر کودکان در خطر در میان یک زیرمجموعه ۶۹۸ نفری از کودکانی که جدی‎ترین و شدیدترین شرایط را تجربه کرده‎اند، درست یک سوم این جمعیت در بزرگی زندگی موفق، سالم و موثری داشتند. علی‎رغم همه چیز و برخلاف همه دشواریها آنها موفق می‎شوند.

در مطالعه‎ای که روی موفقترین کارآفرینهای دنیا انجام شده، معلوم شده که آمار نامتناسبی اختلال روانپریشی دارند. در ایالات متحده، ۳۵ درصد کارآفرینهای تحت مطالعه روانپریشی دارند. آنها ضربات و دشواریهایشان را بعنوان عناصر کلیدی موفقیت به آغوش می‎کشند و آگاه‎اند که بدون آن تجارب، شاید آن دل و جرات لازم برای موفق شدن را کسب نمی‎کردند.

خروس جنگی‎ها با این عقیده پیش می‎روند که تنها شخصی که کنترل کامل بر او دارند، خودشان هستند. وقتی اوضاع آنطور که مایلند پیش نمی‎رود، خروس جنگیها می‎پرسند، «چه کار متفاوتی می‎توانم انجام دهم که نتیجه بهتری خلق کنم؟» خروس جنگیها مفهومی از هدف دارند که مانع می‎شود از خودشان ناامید شوند، بطوری که اگر از فقر و یک پدر دیوانه و چندین زورگیری جان سالم بدر برده باشند، پس از پس این «چالش در کسب و کار» هم بر خواهند آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

برگرفته از: سخنرانی رجینا هارتلی

مدیر چکشی یا مدیر پیچ گوشتی!؟

همه کارکنان در سازمانها، حضور مدیران را تجربه کرده اند. چه خود مدیر شده باشند یا نه، مدیران مختلفی را دیده اند و تجربه کار با مدیران مختلف، برای هر کسی، تفاوت دارد. بسیاری از کارکنان از برخی از مدیران خاطرات خوبی دارند و بسیاری هم خاطرات بد.

تجربه افراد با توجه به نوع کارکرد و نوع مدیران مختلف، متفاوت است. باتوجه به سالها فعالیت در زمینه بازاریابی و فروش، بالشخصه، تجربیات متفاوتی از مدیریت داشته و دارم و از کارکنانی که من به عنوان مدیر با آنها کار کردم هم بازخوردهای مختلفی گرفته ام.

این تجربه سبب شد تا دیدگاههای مختلف مدیریت را بررسی کنم. در مقالات مختلف، در خصوص انواع مدیران و دسته بندی های مختلفی که در خصوص آنها انجام شده، شرح داده شده. البته بدیهی است با توجه به انسانی بودن علم مدیریت، هیچ موضوعی در این دانش، قطعی نیست و همه چیز نسبی است.

اما از نظر دیدگاه پیچ و میخ، اگر بتوان مدیران را به دو گروه “چکشی” و “پیچ گوشتی”، تقسیم کرد، بهتر می توان رویکردهای آنها را در این دیدگاهها مورد بررسی قرارداد. از منظر این دیدگاه، مدیران چکشی ، کارکنان را مانند “میخ”، می بینند، اما مدیران پیچ گوشتی، کارکنان را مانند “پیچ”!

منظور از نگاه به میخ یا پیچ، نوع رفتار و برخورد با کارکنان است. برای کارکرد میخ، باید از چکش استفاده نمود اما برای کارکردن با پیچ، باید از پیچ گوشتی کمک گرفت. همین طرز نگاه، موجب موضع گیری نسبت به افراد می شود.

برای روشن شدن بهتر این دیدگاهها، بهتر است نوع نگاه مدیران چکشی را با مدیران پیچ گوشتی  مقایسه کنیم تا تفاوتهای آنان را درک کنیم. هردودیدگاه الزامات و خصوصیاتی دارند که در ادامه بررسی خواهیم کرد.

مدیر چکشی

مدیران چکشی، غالبا مدیران سنتی هستند. از دیدگاه مدیران سنتی، قدرت موضوعی غیرقابل مذاکره است و نه فرد، بلکه به یک جایگاه تعلق دارد. فردی که این جایگاه را کسب کرد، صاحب همه قدرتهای آن خواهد بود. مدیران سنتی از این اهرم برای حل هر مشکلی استفاده میکنند و معتقدند اگر کسی قدرتش را بکار نبرد، اولا ضعیف است و ثانیا کارکنان حرف شنوی خود را از دست خواهند داد. بنابراین دائما درحال استفاده از قدرت هستند.

همه میخ هستند

یک ضرب المثل انگلیسی وجود دارد که می گوید:”اگر چکش باشی، به همه به شکل میخ نگاه خواهی کرد”. دیدگاه مدیر چکشی هم برگرفته از همین موضوع است. مدیر چکشی همه کارکنان را مانند میخ میداند. میخ دیدن همه یک موضوع است و این دیدگاه که همه یکسان و یک شکل هستند هم موضوع دیگری است. درطول تاریخ هنوز دوانسان که دقیقا شبیه هم باشند به دنیا نیامده اند، پس چگونه می توان باهمه به یک شکل برخورد کرد و دقیقا یک بازخورد را گرفت!؟

فقط کافیست چکش باشیم

زمانیکه همه میخ باشند، پس چکش بودن کافیست!. مدیر چکشی در جستجوی توسعه نخواهد رفت زیرا فکر میکند که پاسخ همه سوالها را دارد. بنابراین یادگیری اینکه چگونه چکش باشیم، کافیست.

هر مشکلی با قدرت حل خواهد شد

موضوع قدرت در سازمانها، موضوع بسیار مهمی است. یکی از اصلی ترین رقابتهای درون سازمانی، برای کسب قدرت است. در مقالات مختلف در خصوص قدرت در سازمان و مبحث “خط قدرت”، به تفصیل صحبت شده است. اما قدرت در همه امور کاربرد ندارد. قدرت برای حفظ نظم کارایی دارد اما برای پیشرفت و توسعه، قدرت کارایی ندارد.

سازمانهایی که در وضعیت ثبات به سر می برند، استفاده از قدرت برای حفظ شرایط فعلی، کارایی دارد. اما قدرت زمانی کارایی دارد که تمرکز برروی کنترل باشد. اما زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی بیشتری دارند.

یک ضربه محکم و دقیق کافیست

در ضربه زدن به میخ، دقت و قدرت کافیست. مدیران چکشی با تفکر میانه خوبی ندارند. غالبا فکر میکنند که موضوعات را می دانند و سایرین صرفا مجریان امور هستند و نیازی به تفکر یا توضیح نیست.

فرورفتن میخ، کفایت می کند

وقتی میخ فرورفت، کار انجام شده. درون کار کج فرورفته یا راست، تفاوتی ندارد. مهم این است که میخ فرورفته است. مدیران چکشی نتیجه ظاهری را بازخورد می دانند. ممکن است میخی که فرورفته، کار را ترک داده باشد یا درون کار کج شده باشد، از نظر مدیران چکشی، تفاوتی ندارد، مهم این است که فرورفته است.

مدیر پیچ گوشتی

پیچ ها باهم تفاوت دارند

مدیران پیچ گوشتی، شبیه مربیان هستند. آنها واقف هستند که انسانها با هم فرق میکنند و برای رهبری همه نمیتوان یک نسخه واحد پیچید. البته این بدان معنی نیست که وحدت رویه در برنامه ها وجود نداشته باشد اما در مربیگیری به انسانها بصورت فردی با توجه به شخصیت آنها راه حل ارائه می شود.

برای چرخاندن پیچ باید دقیقا هم شکل اما مکمل آن بود

هر انسانی تیپ شخصیت خاصی دارد. درست مثل سر پیچها که ممکن است دوسو، چهارسو یا آلن باشند. برای چرخاندن هرپیچ، باید سر پیچ گوشتی دقیقا خلاف و شبیه آن پیچ باشد. برای میخها تفاوتی ندارند سر تمام میخها صاف است و آماده ضربه خوردن، اما پیچها کاملا متفاوت هستند. انسانها به پیچها بیشتر شبیه هستند تا میخ ها.

مشکلات با فکر حل می شوند

سازمانهایی که در وضعیت تغییر یا توسعه هستند، استفاده از تفکر و تشویق برای خلاقیت کارکرد بیشتری در آنها دارد. زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی خوبی در توسعه تیمها دارند.

از دیدگاه مدیران پیچ گوشتی، مشکلات به عنوان “مسئله”، تعریف می شوند. بنابراین موضوعی که با عنوان مسئله تعریف شده، با زور امکان حل شدن ندارد و با ید برروی آن تمرکز کرد و آن را “حل”، کرد.

برای بستن یک پیچ باید با آن چرخید

برای بستن یک پیچ، باید با آن چرخید. چرخش با پیچ، مفهوم همراه بودن را القا می کند. مدیران پیچ گوشتی، مدیرانی همراه هستند.آنها کارکنان را به حال خود رها نمی کنند و تا حل مسئله با آنها همراهی می کنند.

تا پایان باید با پیچ همراه بود

همانگونه که اشاره شد، همراهی تا حل موضوع، کاری است که مدیران پیچ گوشتی انجام می دهند. آنها تا پایان موضوع همراه کارکنان می مانند، مانند پیچ گوشتی که تا پایان کار وسفت شدن پیچ، با آن می پیچد!

درپایان لازم است اشاره شود که این موضوع، برداشتهای نویسنده از موضوع است و در مدیریت کلاسیک، نمونه های اثبات شده ندارد. اما این موضوع برای روشن شدن بیشتر تفاوت نگرش “مربی گری”، با “مدیریت”، سنتی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

شرح شغل چیست؟

شرح شغل(Job Description)، شرح و توضیح و راهنمای مکتوب و مشخصی است، که یک “شغل خاص”، را تبیین می کند. شرح شغل، یکی از نیازهای اولیه هر شغلی استرواقع شرح شغل است که اهمیت و کارکرد و جزییات تشکیل دهند یک”سمت”، یا “شغل”، را تشریح می کند.

معمولا برای تنظیم یک شرح شغل، استاندارد مشخص و معینی وجود ندارد. یعنی هر سازمانی می تواند  برحسب نیاز و نوع ساختار سازمانی خود، شرح شغل خاصی را تولید کند. البته موضوعات عمومی و همه گیری هستند که در بسیاری از شرح شغلها آورده می شوند. همچنین برای تشکیل یک شرح شغل، آیتمهای اصلی استفاده می شود.

بطور عموم شرح شغل شامل موضوعاتی مانند شناخت شغل، خلاصه و تعریف شغل، نمونه وظایف و مسئولیتها و اختیارات، ارتباط با سایر مشاغل، شرایط کاری، ابزار مورد نیاز، تعاریف و نهایتا شرایط احراز شغل است.

 شرح شغل برای اولین بار در قرن بیستم ابداع و بکار برده شد. البته امروزه هم این موضع کارایی لازم را دارد اما با پیشرفت دانش منابع انسانی، شرح شغلها و روندها نیز دستخوش تغییرات اساسی شده اند. امروزه شرح شغلها، به‌سوی قابل انعطاف کردن وظایف و مسئولیتها سوق پیدا کرده است.

در بسیاری از سازمانهای پیشرو امروزی، با تغییر چارتهای “خطی”، به چارتهای “ماتریکسی”، شرح شغلها هم از شروح ثابت، به شرح شغلهای متغیر تغییر یافته است اما بطور عموم، در شرح شغلها، عنوان شغل، شرح وظایف عمده، میزان اختیارات و مسئولیتها و بعضاً شرایط کار منظور می‌شود. صرفنظر از شرح شغلهای پیشرفته و متغیر امروزی، شرح شغل بصورت استاندارد، دارای بخشهایی است در اینجا از آنها یاد خواهیم کرد.

ماهیت شغل

ماهیت شغل، اولین چیزی است که در تنظیم شرح شغل اورده می شود. بدون تعریف ماهیت شغل، نمی توان آیتمهای دیگر را به آن نسبت داد. پس از تشریح ماهیت و ویژگیهای شغل، قدم بعدی تعیین مهارتهای مورد نیاز آن است.

مهارتهای مورد نیاز

در برخی شروح شغلی، مهارتها زیر مجموعه ای از شرایط احراز است اما با توجه به اهمیت این آیتم، بصورت جداگانه در شرح شغل آورده می شود. بنابراین، مهارتهایی است که متصدی شغل باید داشته باشد، در شرح شغل ذکر می شود. از سوی دیگر، تعیین مهارتهای مورد نیاز، راهنمایی برای پیداکردن نیروهای مناسب برای شغل است.

شرایط احراز

شرایط احراز شغل، تشریح صفات و خصوصیاتی است که لازم است متقاضی شغل دارا باشد، تا بتواند با شایستگی از عهده انجام آن برآید. به عبارت دیگر شرایط احراز، شامل کلیه صفاتی که ممکن است دارا بودن آن در نحوه انجام دادن شغل، مؤثر باشد.

به عبارت دیگر، شرایط احراز، مجموعه ای از “دانش”، “مهارت” و “توانایی”، انجام یک شغل است که برآیند آن منجر به احراز شایستگی انجام آن شغل خواهد شد.

البته امروزه با فعالیتهای سازمانهای مردم نهاد و وضع قوانین دولتی، دیگر این امکان وجود ندارد که شرایط احراز شغل را به‌طور دلخواه تعیین کرد. مطابق این قوانین اگر شرایط احراز شغل، ارتباطی با شغل تنظیم شده نداشته باشد، کارفرما باید در مقابل قانون پاسخگو باشد.

در اواسط قرن بیستم، شرایط احراز شغل، بیشتر به مسائل انسانی و اجتماعی توجه داشت. با پایان قرن بیستم، این رویکرد به سمت گرایش به‎جنبه‎های انسانی واجتماعی، بسیار پر‎رنگ‎تر شد. اما در قرن حاضر، رویکرد احراز شغل به “تناسب شغل و شاغل”، سوق پیدا کرده است.

شرایط احراز شغل، عموما با دوروش اظهارات صاحب‎نظران(روش تجربی و قضاوتی) ویا بواسطه تجزیه و تحلیل آماری، بدست می آید.

وظایف اصلی

وظایف اصلی، در واقع امور کلیدی است که بطور مداوم در شغل باید انجام شوند. گذشته از وظایف جانبی و امور محوله، وظایف کلیدی یا اصلی، همانهایی هستند که انجام آنها یک شغل را کارآمد می کند.

مسئولیتها

مسئولیتهای هر شغل بطور واضح در شرح شغل آورده می شوند. با ذکر مسئولیتها، شاغل در خواهد یا فت که باید در مقابل چه موضوعاتی پاسخگو باشد و از چه چیزهایی صیانت کند.

اختیارات

اختیاراتی که یک شغل دارد تا بتواند مسئولیتها و وظایف خود را انجام دهد، باید در شرح شغل آورده شوند. وظایف و مسئولیتها بدون وجود اختیار، بی معنی است، بنابراین اگر وظایف و مسئولیتهای یک شغل در شرح شغل آورده می شوند، لازم است تا اختیارات انجام آنها نیز، ذکر شوند.

شرایط کار

شرایط انجام شغل نیز موضوعی بسیار مهم است. شرایط جغرافیایی، فیزیکی، ذهنی و سایر شرایطی که یک شغل درآن انجام می شود، بسیار مهم است. آوردن این شرایط در شرح شغل، جب سرندشدن متقاضیان و شفافیت در “تفویض”، خواهد شد.

از لحاظ برنامه ریزی منابع انسانی، شرح شغل را می توان سرچشمه تمام داده‌ها و اطلاعات مورد نیاز دانست. از طریق شرح شغل می توان به ارزشیابی عملکرد کارکنان دست یافت یا به انتخاب و آموزش کارکنان، تعیین ورودیها و خروجیهای نیروی انسانی و تدارک نیروی انسانی مورد نیاز و حقوق سازمان خوراک داد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری تناسب شغلی چیست؟

تئوری تناسب شغلی(Personality–job fit theory)، یا “تناسب شغل و شاغل”، موضوعی است که دغدغه بسیاری از سازمانها و کارکنان امروزی است. تناسب شغل و شاغل موضوعی است که “ایجاد” آن نیازمند انجام فرایندهای علمی و عملی قبلی است و “اجرای” آن موجب بوجود آمدن شرایط مثبت و ویژه “فردی” و “سازمانی”، خواهد شد.

تناسب شغلی یا “تناسب شغل با شاغل”، یکی از موضوعات روز منابع انسانی است. همانگونه که در مقالات مختلف ذکر شد، “کارشکافی” و نوشتن “شرح شغل”، برای اولین بار در قرن بیستم ابداع و بکار برده شد. البته امروزه هم این موضع کارایی لازم را دارد اما با پیشرفت دانش منابع انسانی، این مفاهیم نیز دستخوش تغییرات اساسی شده اند. امروزه رویکرد سازمانها در تشریح و ساخت شغلها، به‌سوی قابل انعطاف کردن وظایف و مسئولیتها سوق پیدا کرده است.

در بسیاری از سازمانهای پیشرو امروزی، با تغییر چارتهای “خطی”، به چارتهای “ماتریکسی”، وظایف ثابت، به وظایف متغیر تغییر یافته است بنابراین موضوعاتی نظیر تناسب شغلی، اهمیت یافته است.

مطابق تعریف، تجزيه و تحليل شغل یا “کارشکافی”، به معنای بررسی ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان و جمع آوری اطلاعات کافی درباره آن‌ها و نهایتا تصویب شروح کارکرد و گزارش آن است. در فرایند تجزيه و تحليل شغل، مشخص خواهد شد که هر شغل، شامل چه وظایفی است و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانشها و توانایی هایی لازم است.

شرح شغل(Job Description) نیز، شرح و توضیح و راهنمای مکتوب و مشخصی است، که یک “شغل خاص”، را تبیین می کند. شرح شغل، یکی از نیازهای اولیه هر شغلی استرواقع شرح شغل است که اهمیت و کارکرد و جزییات تشکیل دهند یک”سمت”، یا “شغل”، را تشریح می کند.

تبیین و تشریح این دو موضوع مهم، نهایتا منجر به این خواهد شد که سازمان بداند “دقیقا چه کسی مناسب چه کاری است”، ویا “چه شغلی مناسب چه کسی است”. وضوع اول در استخدام و موضوع دوم در مدیریت کارکنان فعلی، موثر است.

در دنیای پررقابت امروز، “بازدهی” افراد و سازمانها، مهمترین آیتم سنجش موفقیت آنهاست. بنابراین دانش منابع انسانی اثبات نموده که فردی که در جای خود قرار گرفته و برای انجام شغلی مناسب است، بازدهی بیشتری دارد.سازمانی که از چنین افرادی تشکیل شده، بیشترین بازدهی را خواهد داشت.

تناسب شغل و شاغل، موجب ایجاد توسعه فردی در کارکنان خواهد شد. توسعه فردی، توسعه شغل و نهایتا توسعه سازمان را درپی دارد. توسعه سازمان موجب بهره وری و بازدهی بیشتر شده و بقای سازمان را تضمین خواهد نمود.

امروزه سازمانهای پیشرو، تبدیل به سازمانهای یادگیرنده شده اند و این موضوع روی هر جزییاتی در سازمان تاثیر گذاشته است. همه بخشها پویا شده اند و موضوع اصلی، دستیابی به توسعه است.

عدم وجود تناسب شغلی، نهایتا منجر به سردی کارکنان و بروز جو عدم تفاهم و مخاصمه در محیط کار و در نهایت عدم دلسوزی و دلبستگی شاغلان و افزایش ضایعات کمی و کیفی خواهد شد.

همانگونه که درمقالات مختلف اشاره شد، اگر فردی”دانایی”، “توانایی” و “مهارت” برای احراز شغل خاصی را داشته باشد برای احراز آن مناسب است و اگر شغلی نیازها و خواسته های فرد را برطرف کند، برای فرد مناسب است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان یادگیرنده چیست؟

سازمان یادگیرنده(learning organization)، سازمانی است که در استراتژی اصلی آن یادگیری برای کلیه اعضا نهادینه شده و این امکان را در ساختار خود فراهم نموده که تمامی اعضا و کارکنان آن، همواره فرصت آموزش و یادگیری را داشته باشند و خصوصا اینکه همواره در معرض آن قرار داشته باشند.

 سازمان یادگیرند، همواره موضوع “آموزش و یادگیری” را  برای تمامی اعضای خود، فراهم کرده و دائما درحال تحول است. این نوع سازمان توانایی “ایجاد”، “کسب” و “انتقال” دانش را دارد. سازمان یادگیرنده رفتارهای خود را به گونه ای تعدیل می‌کند که همواره “بیانگر” و “مجری” دیدگاه‌های جدید باشد.

پیش از این، سازمانهای سنتی، همواره سخنگوی اعتقادات خود بودند و نیازی به توسعه همه بخشهای سازمان وجود نداشت. امروزه با ظهور غولهای بزرگ تجاری و افزایش فضای رقابت در بازاریابی و فروش و جذب کارکنان باکیفیت، سازمانها از هر رویکردی برای زنده ماندن در این فضای پرتلاتم رقابتی، استقبال می کنند.

بنابراین سازمانها درک کردند که تنها راه ادامه حضور در بازار، استفاده از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” همه اعضای سازمان است و این موضوع بجز یادگیرنده بودن سازمان، اتفاق نخواهد افتاد. آنها شروع به تغییر ساختار و استراتژی خود نموده و هرسازمانی به گونه ای تلاش کرد تا از چرخه رقابت بیرون نرود.

در منابع انسانی، به سازمانی که با “قدرت” و “گروهی و دسته جمعی”، یاد می گیرد، دائما درحال تغییر است. بنابراین چنین سازمانی خواهد کوشید تا به نحو احسن، اطلاعات را جمع‌آوری و از آن استفاده کند.

به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می‌شود و در آن ضمن، تأکید بر آموختن، چگونه آموختن، جذب و توزیع دانش نو، به خلق، تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می‌شود و تمامی این دانش‌ها در رفتار و عملکرد کارکنان آن سازمان، متجلی می‌گردند.

مفهوم”سازمان یادگیرنده، برای اولین بار توسط “پیتر سنگه”، معرفی شد. از دیدگاه سنگه، سازمان یادگیرنده سازمانی است، که با استفاده از افراد، ارزش‌ها و سایر خرده‌سیستم‌ها، با تکیه بر درس‌ها و تجربه‌هایی که به دست می‌آورد، به‌طور پیوسته، عملکرد و بازدهی خود را تغییر می‌دهد و آن را بهبود می‌بخشد.

سه رکن مهمی که موجب بوجو دآمدن یا ساختن یک سازمان یادگیرنده می شود، “معنا”، “مدیریت” و “سنجش”، است. برای ساختن چنین سازمانی لازم است تا دیدگاه ایدآل گرا و آرمانی کنار گذاشته شود و روندها و فعالیت‌های سازمان جزء به جزء، سنجیده شود. دربرخی مواقع حتی لازم است میزان محتوا و کار ارائه شده به کارکنان و تناسب آن با درآمد آنها، سنجیده شود.

اولین گام در آموزش کارکنان برای داشتن سازمان یادگیرنده، آموزش “حل مسئله”، به روش “سیستماتیک” است.  کارکنان در همه سطوح باید بیاموزند، نحوه حل مشکل سیستماتیک است.

اگر روش حل مشکل سیستماتیک در تمامی سطوح یادگرفته شده و به کار بسته شود، افراد یا واحدها به‌طور مستقل، خواهند توانست مشکلات خود را رفع نموده و مسائل و موارد خود را از راه سیستماتیک و درست آن، حل کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش