مفاهیم عمومی بازاریابی، جهت آشنایی بهتر بازاریابی است. در این بخش به زبان ساده مفاهیم اصلی بازاریابی، برای شناخت آن در اختیار علاقمندان قرار گرفته است.
این گونه از بازاریابی به توسعه و بازاریابی محصولاتی اطلاق می شود که فرض می شود از نظر محیط زیست بی خطر هستند یا توسعه آنها به بهبود وضعیت محیط زیست کمک میکند. یا توسعه و بازاریابی محصولات و خدماتی که برای به حداقل رساندن تأثیرات منفی بر محیط فیزیکی یا بهبود کیفیت آن طراحی شده باشند.
تبلیغات کاهش انتشار گازهای گلخانه ای مرتبط با فرآیند تولید محصول یا استفاده از مواد بازیافتی پس از مصرف برای بسته بندی محصول یا اختصاص بخشی از درآمد حاصل از فروش به طرح‌های زیست‌محیطی، مانند کاشت درخت، همه در زمره این استراتژی بازاریابی قرار می گیرند. سازمانها و برندهایی که این موضوع را رعایت می کنند، دوستدار محیط‌زیست معرفی می شوند.
این اصطلاح همچنین ممکن است برای توصیف تلاش برای تولید، تبلیغ، بسته بندی و بازیابی محصولات به روشی حساس یا پاسخگو به نگرانی های زیست محیطی هم استفاده شود.
اما در جهان بازاریابی، یکی از معضلاتی که سازمانها و برندها با آن روبرو هستند این است که به واقع آنها تقریبا هیچ یک از وظایف و مسئولیتهای اجتماعی خود را رعایت نمی کنند. به همین دلیل سعی میکنند بهانه ای پیدا کنند تا محصول و خدمات خود را به مسئولیت اجتماعی خود متصل کنند و ادعا کنند که درحال اجرای وظایف و مسئولیتهای اجتماعی خود هستند.
بسیاری از برندها سعی میکنند به هر طریقی که شده ادعا کنند که برای محیط زیست ارزش قائل هستند و خدمات یا محصولاتی که دارند، در راستای توسعه و کمک به محیط زیست تولید و ارائه می شوند. بنابراین در شبکه های اجتماعی و تبلیغات خود مدعی می شوند که در حال ارائه خدمت به محیط زیست هستند.
در واقع بازاریابی سبز به تعریف ویژه توسعه محصولات و خدمات دوستدار محیط زیست است اما در واقع استفاده ای که از این بازاریابی می شود، همان چیزی نیست که در حقیقت وجود دارد.
اما اگر به واقع محصول یا خدماتی وجود داشته باشد که بصورت حقیقی وجود یا توسعه آن به حفظ محیط زیست کمک کند، این روش از بازاریابی دقیقا در جای خود کار می کند و اگر غیر از این باشد، از این روش بهره برداری شده تا قشری که محیط زیست برای آنها اهمیت دارد هم جذب آن محصول یا خدمات شوند.
به هررو، استفاده از این استراتژی بازاریابی به این دلیل که برندها و کسب و کارها مجبور هستند حتی به صورت ظاهری موضوعات دوستدار محیط زیست را تبلیغ کنند، مفید و مثبت است.
ایمیل سازمانی، سرویسی بسیار ساده از ایمیل است که بجای اینکه عمومی و در دسترس همگان باشد، درون سازمانی و خصوصی است. این سرویس امکان ارسال و دریافت پیام‌های ایمیلی را برای کارکنان سازمان فراهم میکند و مهمترین ویژگی آن اختصاصی بودن آن و سفارشی سازی بودن آن برای همان سازمان خاص است. بنابراین مدیریت آن نیز در اختیار همان سازمان قرار داشته و کلیه حساب‌های کاربری آن توسط خود سازمان تعریف شده است. به همین ترتیب سیاست‌های نگهداری و امنیتی و ملاحظات ارتباطی سازمان نیز در آن رعایت شده است.
این سرویس عموماً برروی دامنه‌های سازمان تنظیم میشود که همگی بصورت یکپارچه مدیریت شوند. معمولاً غالب سرویس‌های ایمیل سازمانی علاوه بر سرویس ارسال و دریافت ایمیل، از ابزارهای تعاملی دیگر هم پشتیبانی میکنند. این ابزارها به کارکنان کمک میکند که کارهای گروهی را به راحتی و با کمترین هماهنگی فیزیکی، مدیریت و برنامه‌ریزی کنند.
سرویس ایمیل سازمانی امکانتی بینظیر چه برای مدیران چه برای کارکنان دارد. از امکان به اشتراک گذاری پوشه پیام‌ها گرفته تا سازماندهی و مرتب کردن خودکار پیام‌های ایمیل، تقویم یکپارچه، مدیریت مخاطبان، دسترسی به فضای ابری برای ذخیره‌سازی و مدیریت مستندات، امکان ثبت و مدیریت وظایف، بخشی از امکانات این سرویس است.
با این همه مزایا، تصور کنیم امروزه تمامی سازمانهای داخلی باید شتابان سالها قبل ایمیل سازمانی را راه اندازی نموده و مدیران از ان برای مدیریت زمان و امور و کارکنان از آن برای اخذ تاییدات و پیشبرد سریعتر کارها استفاده کنند. اما با تاسف بسیار، اگر هم چنین سرویسی در سازمانها راه اندازی شده باشد، با استفاده از اهرم قدرت و فشار بوده و امور در آن از روی رفع تکلیف صورت میگیرد.
این سرویس ساده از پیش از آغاز قرن بیست و یکم نیز در دسترس سازمانها بوده اما عجیب است که پس از گذشت حدود سی سال از توسعه این پدیده، در کشور عزیزمان چنان مقاومتی در مقابل این امکان صورت میگیرد که گویی چریکهای آزادی بخش فرانسه در مقابل ارتش نازی قرار گرفته اند. کارکنانی که جانشان گوشی های تلفن همراهشان است و هر کاری را به وسیله تکنولوژی انجام می دهند، در مقابل ایمیل سازمانی چنان فلج و نابلد و ناکارآمد می شوند که گویی با کودکانی از اتیوپی همکاری میکنیم!
اما این همه مقاومت برای چیست؟ پاسخ بسیار ساده است: «فرهنگ سازمان». فرهنگ از هرچیزی در سازمان قدرتمندتر است و حتی از مدیرکل سازمان حتی اگر تصور کند که دارای بیشترین قدرت است! فرهنگ رفتارهای تکرار شونده بین گروهی از انسانهاست و به مرور به وجود امده نه یک روزه. بنابراین اگر قصد داریم فرهنگ شهری را نابود کنیم، یا باید کمر ببندیم و کم کم تغییر ایجاد کنیم یا تا مردن آخرین نفر شهر صبر کنیم. آن هم اگر قدما در انزوا و بدون ارتباط با نسل جدید باشند.
همواره برای همه مدیران سوال بوده که وظایف اصلی یک مدیر چیست یا باید چه اموری را در اولویت قرار دهد.
«هنری فایول» از دانشمندان بزرگ مدیریت و مبتکر اصول مدیریت در جهان، پنج وظیفه اصلی برای هر مدیری تعریف کرد که بعدها چهار وظیفه دیگر به آن اضافه شد و مدیریت دارای «نُه» وظیفه اصلی به شرح زیر شد.
برنامه ریزی (planning)
سازماندهی (organizing)
جذب نیرو(staffing)
توسعه(Developing)
فرماندهی (commanding)
هماهنگی (coordinating)
کنترل (controlling)
گزارش گیری و گزارش نویسی(Reporting)
بودجه ریزی(Budgeting)
البته وظایف «جذب نیرو(staffing)»، «گزارش گیری و گزارش نویسی(Reporting)»، «توسعه(Developing)» و نهایتاً «بودجه ریزی(Budgeting)»، بعدها به این وظایف اضافه شدند.
در حال حاضر مدیران در تمام بخشها و شرکتها، این نُه وظیفه را دارند و باید بتوانند تمامی آنها را به درستی انجام دهند. یعنی مدیر کسی است که بتواند از پس انجام این نُه وظیفه، برآید.
فعالیتهای مدیریت
نظریه مدیریت اداری(theory of administrative management) شامل چهارده اصل مشهور فایول است. اما این تئوری با دوبخش بسیار معروف و بزرگ آغاز شد که اولین بخش آن تقسیم بندی و استاندارد سازی انواع فعالیتهای سازمان بود که شامل فعالیتهای بخشهای مختلف در یک سازمان است. از دیدگاه فایول هرکسب و کاری هفت نوع فعالیت عمده در خود انجام می دهد. این فعالیتها بشرح زیر است.
فعالیتهای فنی : ( تولید و …)
فعالیتهای بازرگانی : (خرید ، فروش و …)
فعالیتهای مالی : (به دست آوردن سرمایه و …)
فعالیتهای امنیتی: ( نگهداری اموال و …)
فعالیتهای حسابداری : ( تأمین اطلاعات مالی و …)
فعالیتهای مدیریتی : (برنامه‌ریزی ، سازماندهی و …)
فعالیتهای انسانی: (تربیت نیرو، آموزش و پرورش و …)
اصول چهارده گانه فایول
اصول چهارده گانه مدیریت فایول، اصولی هستند که اگر مدیران آنها را سرلوحه کار خود قرار دهند، موفق خواهند بود. در این درس، این اصول را به ترتیب مرور نموده و مشروح آنها را بررسی خواهیم نمود.
تقسیم کار(Division of work)
این اصل بسیار شبیه تئوری تیلور است اما همانگونه که پیش از این اشاره کردیم، فایول چندسال قبل از تیلور این نظریه را مطرح نموده بود. اصل تقسیم کار بیان میکند که کارهای را باید به وظایف کوچک تقسیم کرد و هر بخش را به یک فرد یا گروهی از افراد واگذار نمود. این اصل یکی از مهم ترین اصول مدیریت بود که عملکرد صنایع را به شدت افزایش داد. خاصیت علوم انسانی به گونه ای است که به مرور تکمیل شده و بارها و بارها تکرار می‌شوند. حتی پیش از تیلور و فایول، آدام اسمیت موضوع تقسیم کار را در کتاب ثروت ملل مورد توجه قرار داد.
اسمیت در این کتاب کارخانه سنجاق سازی را به عنوان نمونه ارائه میکند تا نشان دهد تقسیم کار چقدر بر افزایش عملکرد اثر مثبت دارد. اسمیت می گوید اگر یک کارگر را مسئول ساخت یک سنجاق کنیم در حالت ایده آن حداکثر ۲۰ سنجاق در روز خواهد ساخت. اما اگر ساخت سنجتق را به چند بهش تقسیم کنیم و هر فرد مسئول یک بخش از آن باشد بهره وری به شدت افزای می یابد. بعدها هنری فورد براساس همین نظریات خط تولید صنعتی را اختراع کرد.
اختیار و پاسخگویی(Authority
and Responsibility)
اختیار حق دستور دادن و پاسخگویی مسئولیت در برابر نتیجه اختیار و دستورات است. فایول اعتقاد دارد این دو باید در کنار هم باشند. اگر به مدیر اختیار داده نشود نمی توان او را بازخواست کرد چرا که امور در اختیار او نیست و اگر اختیار داده شود و پاسخگویی و بازخواستی در کار نباشد عملکرد کاهش خواهد داشت و مدیر دیگر اهمیتی به اثربخش بودن تصمیماتش نمی‌دهد چرا که قرار نیست بازخواست شود و در برابر اختیاراتش پاسخگو نیست.
حضرت مولانا در خصوص اختیار چنین می‌فرماید:
اختیارى هست ما را بىگمان / حس را منکر نتانى شد عیان
سنگ را هرگز نگوید کس بیا / از کلوخى کس کجا جوید وفا
آدمى را کس نگوید، هین بپر / یا بیا اى کور تو در من نگر
کس نگوید سنگ را دیر آمدى / یا که چوبا تو چرا بر من زدى
برای روشن شدن بهتر موضع یک مثال را در نظر بگیریم. مدیری در جایگاهی منصوب میشود اما اجازه دستور دادن به زیر دستان و تصمیم گرفتن برای عملکرد مجموعه خود ندارد. این مدیر در عمل هیچ قدرت و اختیاری ندارد چرا که زیر مجموعه به نظراتش اهمیتی نمی‌دهند. در این شرایط در ظاهر او بر جایگاه مدیر تکیه زده اما عملا کاری از دستش بر نمی آید. در مقابل اگر مدیری منصوب و اختیار دستور دادن به او داده شد اما کسی از او بازخواست نکرد و نظارتی بر کارش نبود دوباره با چالش مدیریتی مواجه می شویم. پس لازم است بر عملکرد مدیر نظارت وجود داشته باشد و او در مقابل اقدامات و تصمیماتش پاسخگو باشد. در غیر این صورت مدیر بدون دغدغه و دقت هر اقدام غیر منطقی را اجرا کرده و بدون ترس از عواقب آن به بی تدبیری و از بین بردن منابع و فرصت ها ادامه میدهد.
نظم و انضباط(Discipline)
نظم و انظباط بحثی جدانشدنی از سازمان است. حتی سازمانی مانند گوگل که در ظاهر بی‌نظم به نظر می‌رسد و نظم شماتیک ندارد از چنان نظم و دیسیپلینی برخوردار است که ثانیه ای یک کار به تاخیر نمی‌افتد. کارکنان باید به قوانین و مقررات وضع شده در سازمان احترام گذاشته و آنها را اجرا نمایند. در دیدگاه فایول نظم و انضباط نتیجه رهبری اثربخش در سازمان است.
وحدت فرماندهی(Unity
of command)
وحدت فرماندهی اصلی است که در سازمانهای ایرانی بسیار دچار تزلزل است و بعضا اجرا نمی‌شود. این بدان معنی است که هر کارمند باید از یک شخص دستور بگیرد و به همان فرد پاسخگو باشد. این چهارمین اصل از اصول ۱۴ گانه هنری فایول است. بر اساس این اصل هر فرد در سازمان باید یک مافوق داشته باشد و از او دستور بگیرد و در مقابل عملکردش نسبت به او پاسخگو باشد. باید توجه داشت دیدگاه فایول در این اصل بر اساس رفتار کارگران و کارمندان در سازمانی سنتی بنا نهاده شده است. منطقا در سازمان هایی که به صورت پروژه ای فعالیت میکنند و ساختار سازمانی ماتریسی دارند این چارچوب اجرایی نیست. با این وجود فایول این موضوع را در این اصل مطرح میکند که دوگانگی در فرماندهی منجر به شکست میشود.
وحدت رویه(Unity of direction)
وحدت رویه بدان معنی است که هرگروه از فعالیتهای سازمانی که یک هدف مشابه دارند باید توسط یک مدیر و با استفاده از یک طرح هدایت شود.
تبعیت(Subordination)
مدیران یا کارکنان نباید مقدم بر منافع سازمان باشند.به عبارت دیگر منافع سازمان باید در اولویت اهداف آن قرارگیرد. امروزه منافع مدیران و کارکنان با منافع سازمان همسوسازی شده و برای منافع سازمان منافع کارکنان درنظر گرفته میشود اما هنوز منافع سازمان در اولویت است.
جبران خدمات(Remuneration)
اگر کارکنان کاری بیش از وظیفه معمول خودمتقبل می‌شوند باید در ازای آن، بیش از حقوق خود دریافت کنند. همه کارکنان برای همان کاری که انجام می‌دهند نیز باید دستمزد منصفانه دریافت کنند.
درجه تمرکز در تصمیم گیری(The
Degree of Centralization)
مطابق این اصل، می‌بایست یک تعادل در میزان تمرکز در تصمیم گیری در سازمان بر قرار باشد. مدیریت ارشد باید بخشی از قدرت تصمیم گیری را به سطوح میانی و اجرایی واگذار نماید.
زنجیره فرمان(Scalar
chain)
زنجیره فرمان به معنای سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان است. این زنجیره از مدیریت ارشد سازمان شروع شده و به سطوح پایین می رسد. بر اساس این اصل فایول هر کارمند می تواند با یک یا دو رده بالاتر خود در ارتباط باشد بدوم آنکه چالشی ایجاد شود. اما در سازمانی که ۴ لایه مدیریتی وجود دارد کارگر خط تولید نمی تواند تمام موضوعات روزانه را با مدیر ارشد سازمان در میان بگذارد و در صورت بروز چنین کاری زنجیره فرمان و سلسله مراتب از بین می رود.
ترتیب(Order)
فضای سازمان باید برای انجام کار مناسب و مرتب باشد. هر کارمندی فضای مناسب کاری خود را داشته و منابع، ملزومات و دستگاهها باید توسط سازمان آماده و تهیه شده و به صورت مرتب به کارکنان تخصیص داده شود. فضای کاری باید ایمن، تمیز و مرتب باشد. باید دقت داشت در اصل سوم فایول به موضوع نظم افراد و پایبندی آنها به قوانین پرداخته و در این اصل به مرتب بودن فضا و محیط اشاره دارد. انسان، ماشین و ملزومات از نظر فایول باید مرتب باشند. به زبان امروزی، این اصل فایول به اصول 5S اشاره دارد.
انصاف(Equity)
انصاف، زيور زمامدارى است(غررالحکم / 923 ). مدیران باید رفتار منصفانه ای با زیر مجموعه خود داشته و رفتاری محترمانه از خود نشان دهند. مدیران باید برخوردی بی طرفانه با کارکنان مختلف داشته باشند. در این اصل فایول تبعیض در سازمان را مردود دانسته و آن را موجب کاهش عملکرد کارکنان می‌داند.
ثبات کارکنان(Stability
of tenure of personnel)
مطابق این اصل، کارکنان باید تا حد امکان در کار خود پایدار باشند و باید نرخ تغییرات کارکنان سازمان تا حد ممکن پایین باشد. به عنوان مثال اگر شرکتی نیاز به ۱۵ نیروی کار دارد نباید هر ماه یا هر ۳ ماه یک بار همه آنها را تعدیل و اخراج کرده و نیروهای جدید استخدام کند بلکه باید تلاش کند ماندگاری در سازمان ایجاد کرده و تا حد امکان از خروج نیروهای کارآمد جلوگیری کند. این اصل به بیان امروزی تر به امنیت شغلی و یادگیری در سازمان اشاره دارد. کارکنان نیازمند امنیت شغلی هستند تا بتوانند با کیفیت بیشتری کار کنند.
در اینجا لازم می دانم یک نکته را بیان کنم، کارکنان نیازمند امنیت شغلی و سازمان نیازمند فضای رقابتی است، یعنی کارکنان باید بدانند که اگر خوب کار کنند شرکت باقی خواهد ماند و آنها نیز امنیت شغلی دارند اما اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند سازمان تضعیف شده و هم بقای سازمان و هم امنیت شغلی آنها به خطر می افتد. در این شرایط کسب و کارها پویا شده و اقتصاد عملکرد بالاتری خواهد داشت. اما در شرایطی که هم کارکنان و هم شرکت ها احساس امنیت کنند و برای همیشه خیالشان جمع باشد که دولت از آنها حمایت میکند و حتی برای بقای آنها انحصار ایجاد می نماید به مرور فرسوده شده و چالاکی سازمان و کارکنان از بین می رود و خلاقیت، ابتکار و نوآوری به فراموشی سپرده خواهد شد.
ابتکار(Initiative)
اصل ابتکار اصل بسیار مهمی است که در مدیریت ژاپنی به شدت کاربرد دارد. این اصل بیان میکند کارکنان در ابراز عقاید و نظرات در خصوص کارها باید آزاد باشند تا بتوانند از خود ابتکار به خرج دهند. این ابتکار در نهایت به سود شرکت بوده و به عنوان منبع قدرت برای سازمان به حساب می آید. ابتکار موجب میشود تا کارکنان در امور شرکت درگیر شده و به آن علاقه مند شوند. این اصل شاید یکی از اصول بسیار مترقی فایول باشد. بدون تردید اصلی ترین روند مقالات مدیریت و کسب و کار امروز بر نوآوری و خلاقیت فردی و سازمانی متمرکز شده است. سازمان ها برای بقا و تعالی در بلند مدت نیازمند خلاقیت، ابتکار و نوآوری هستند.
روحیه کار گروهی(Esprit
de corps)
استارتآپ‌ها امروزه برمبنای این اصل پایه گذاری شده اند. این اصل مترقی فایول، به اهمیت کار گروهی می‌پردازد. بر اساس این اصل در درون سازمان باید هارمونی ایجاد نمود تا با هماهنگی کارها به صورت گروهی انجام شود. این اصل به ترویج اعتماد و ارتباط متقابل در میان کارکنان می پردازد. در حقیقت مدیران مسئول ایجاد روحیه همبستگی، یگانگی و صمیمیت در بین کارکنان هستند نه ایجاد اختلاف، جدایی و نفاق. بر اساس این اصل اقدامات مدیرانی یا سرپرستانی که تلاش دارند دو به هم زنی کنند یا فضای «زیرآب زنی» را در سازمان گسترش دهند مردود است. البته این موضوع در سازمان های ناکارآمد ممکن است موجب بقای مدیر شود. مدیر در این نوع سازمان مانع ایجاد روح صمیمت شده و با ایجاد اختلاف در کارکنان موجب عدم رشد آنها میشود البته کیفیت عملکرد سازمان نیز آسیب جدی می بیند اما کارکنان رشد نکرده و عمر مدیریت فرد افزایش می یابد.
در خصوص صمیمیت لازم است این توضیح را بدهم که میزان صمیمت یک حد بهینه دارد. بر اساس پژوهش ها صمیمیت بسیار پایین یا خیلی زیاد در بین کارکنان موجب کاهش عملکرد سازمان میشود. اگر صمیمیت بسیار پایین باشد کارکنان روحیه کار گر.هی را از دست داده و حس خوشایندی از کار با یکدیگر ندارند. این موجب کاهش عملکرد سازمانی میشود. در نظر داشته باشید که دو همکار که کارشان به هم مرتبط است رابطه خوبی با هم ندارند و ترجیح می دهند کمتر با یکدیگر ارتباط داشته باشند. در این شرایط شاید یک تایید ساده یا یک امضا که نیازمند یک مکالمه ۱ دقیقه ای بین آنها ست ساعت ها و روزها به تاخیر بیفتد چون آنها میلی به هم کلام شدن با هم ندارند. در مقابل صمیمیت بیش از حد نیز عملکرد سازمان را کاهش می دهد. به همین مثال بازگردیم، دو همکار که علاقه و صمیمیت بسیار زیادی با هم دارند برای انجام همان کار که نیاز به ارتباط یک دقیقه ای دارد ۲ ساعت کنار هم می نشینند و حرف می زنند. صمیمیت در بین کارکنان باید در حد میانه باشد. به صورتی که به عملکرد سازمان و وظایف آنها در شرکت آسیبی وارد نشود.
چرخه عمر یا «دوره عمر سازمان»، یا چرخه حیات سازمان(company life cycle)، یا چرخه حیات کسب و کار(business life cycle)، هرچه که آن را بنامیم، مراحلی است که سازمانها یا کسب و کارهای مختلف، از بدو تولد، در طول دوران حیات خود طی میکنند تا به زوال یا مرگ برسند.
«چرخه عمر سازمان» یا «چرخه حیات کسب و کار»، مراحل پیشرفت یک کسب و کار در طول زمان است و معمولاً به پنج فاز اصلی «راه اندازی»، «رشد»، «تکان»، «بلوغ» و «مرگ» تقسیم می شود. این چرخه معمولا با نموداری دوبعدی با محور افقی زمان و محور عمودی فروش یا معیارهای مالی مختلف نشان داده شده است. در این آموزش کمی ریزتر و طی دوازده فاز این چرخه را مورد بررسی قرار داده ایم.
فازهای چرخه عمر کسب و کار یا سازمان
فاز اول(راه اندازی)
هر سازمانی، فعالیت خود را به عنوان یک کسب و کار و معمولاً با عرضه محصولات یا خدمات جدید آغاز می کند. در فاز راه اندازی، فروش کم است اما به آرامی (به این امید که به طور پیوسته) در حال افزایش است. کسب‌وکارها با تبلیغ مزیت‌های نسبی و ارزش‌های پیشنهادی خود بر بازاریابی برای بخشهای مصرف‌کننده هدف تمرکز میکنند. با این حال، از آنجایی که درآمد کم است و هزینه های اولیه راه اندازی بالا است، کسب و کارها در این فاز مستعد ضرر و زیان شدید هستند.
در واقع، در کل چرخه عمر کسب و کار، «سود» از «فروش» عقب تر است و یک تاخیر زمانی بین رشد فروش و رشد سود وجود دارد. این تاخیر از آنجایی که به چرخه عمر بودجه مربوط می شود، که خود چرخه دیگری است.
در نهایت، جریان نقدینگی در فاز راه اندازی نیز منفی است، اما حتی از سود نیز پایین تر است. این به دلیل سرمایه گذاری هزینه های اولیه راه اندازی است که ممکن است در سود کسب و کار منعکس نشود اما مطمئناً در جریان نقدینگی آن منعکس می شود. این دوره بسیار سخت است و امکان رها کردن ان بسیار است. غالب کسب و کارها در همین دوره نابود می شوند.
فاز دوم (طفولیت)
در این دوره، کسب و کار، کودکی بیش نیست و باید حمایت کامل شود. شبانه روز کار و سرمایه گذاریهای متعدد کارآفرینان را خسته و پشیمان میکند. اما همان طور که زمان پیش می رود، این کودک رشد میکند.
فاز سوم (رشد سریع)
در فاز رشد، سازمان ها رشد سریع فروش را تجربه می کنند. از آنجایی که فروش به سرعت افزایش می‌یابد، کسب‌وکارها پس از عبور از نقطه سربه‌سر، شروع به سوددهی میکنند. با این حال، از آنجایی که چرخه سود همچنان از چرخه فروش عقب است، سطح سود به اندازه فروش بالا نیست. در نهایت، جریان نقدینگی در فاز رشد مثبت می شود، که نشان دهنده جریان نقدینگی اضافی است.
فاز چهارم (بلوغ)
در این فاز، فروش افزایش می‌یابد، اما با سرعت کمتر، معمولاً به دلیل نزدیک شدن به اشباع بازار یا ورود رقبای جدید به بازار. اوج فروش در فاز ترک فروش اگرچه فروش همچنان در حال افزایش است، اما سود در این فاز شروع به کاهش می کند. این رشد در فروش و کاهش سود نشان دهنده افزایش قابل توجه هزینه ها است. در نهایت، جریان نقدی افزایش می یابد و از سود فراتر می رود.
فاز پنجم (تکامل)
زمانیکه کسب و کار بالغ می شود، فروش به آرامی شروع به کاهش می کند. حاشیه سود کمتر می شود، در حالی که جریان نقدی نسبتا راکد باقی می ماند. با نزدیک شدن به بلوغ سازمان ها، سرمایه تا حد زیادی حامی کسب و کار است و بنابراین تولید وجه نقد بالاتر از سود در صورت سود و زیان است.
فاز ششم (نقطه اوج)
در این فاز، بسیاری از کسب‌وکارها با زیرسازی و ساختارسازی مجدد خود و سرمایه‌گذاری در فناوری‌های جدید و بازارهای نوظهور، چرخه عمر تجاری خود را در این فاز گسترش می‌دهند. این به سازمان ها اجازه می دهد تا خود را در صنایع پویا خود قرار دهند و رشد خود را در بازار به روز کنند. به هررو این نقطه اوج است و بسیاری از سازمانها در این نقطه در معرض شروع غرور قرار دارند.
فاز هفتم (ثبات)
در این فاز، فروش ثابت شده و سود کاهش یافته و هزینه ها بالاست اما کسب و کار روتین خود را یافته و درحال جلورفتن است. سازمانهای باثبات معمولا به سختی از بین می روند اما در همین جاست که درمعرض آغاز فاز سقوط قرار دارند. اگر در این فاز کارهایی که لازم است انجام نشود، سازمان به سقوط نزدیک میشود.
فاز هشتم (اشرافی گری)
پس از اینکه شرکت به سوددهی مناسبی دست یافته، اشرافی گری و خرجهای اضافی آغاز می شود. پیش از این مرحله اگر نوآوری و دگردیسی اتفاق نیفتد، همه تصور میکنند که شرکت در ثبات دیگر از بین نخواهد رفت و اما غافل از اینکه «آنجا که توفرعون زمانی، در تیررس باد خزانی». کارکنان، مدیران و خصوصا اقوام و بستگان مدیران، شروع به گسترش مافیای خود نموده و خرجهای بیربط آغاز می شود و سود کاهش می یابد.
فاز نهم (بوروکراسی اولیه)
مدیران در این فاز به دست پا افتاده و شروع به قانون گذاری جزیره ای میکنند. کم کم قوانین دست و پاگیر آغاز شده و سازمان عریض و طویل میشود.
فاز دهم (بوروکراسی)
در این فاز سازمان کاملا بروکراتیک و فشل است. همه چیز بارها تایید گرفته شده و سرعت به شکل فزاینده ای کاهش می یابد. هر چیز بیش از زمان ممکن، طول میکشد و کارها به سرانجام نمیرسند.
فاز یازدهم (اتهام زنی و فرافکنی)
در فاز یازدهم چرخه عمر سرمایه گذاری، فروش با سرعتی شتابان شروع به کاهش می کند. این کاهش فروش نشان دهنده ناتوانی سازمان ها در انطباق با محیط های بیرونی است. اینجاست که اقوام خرج تراش و مدیران بریز و بپاش کن، شروع به اتهام زنی به یکدیگر کرده و ایرادات را گردن یکدیگر میاندازند.
فاز دوازدهم (مرگ)
در فاز آخر چرخه عمر سازمان، فروش در پایین ترین سطح است. سود میزان کمینه خود را تجربه میکند و مدیران در حال استعفادادن هستند. شرکت ورشکسته شده یا واگذار میشود و یا تعطیل خواهد شد.
چه کنیم که گرفتار زوال نشویم؟
اگر هر سازمانی بخواهد زنده ماندن را تجربه کند، همواره باید در حال تغییر و تطبیق خود با محیط اطراف و تکنولوژی روز باشد. دایناسورها به دلیل عدم توانایی انطباق با شرایط محیط و کاهش دما، منقرض شدند اما انسانها در هر شرایطی زنده میمانند. این به علت توانایی تطبیق و تغییر ذاتی انسان است.
سازمانها در مرحله ثبات پیش از مرحله اشرافی گری، باید یا به ماندن و اصلاح بپردازند، یا هدفی جدید تعیین کنند و قوانین موبوط به آن را تصویب کنند و آن را به اجرا بگذارند. وقتی به هدفی دست پیدا کردیم، هدف بعدی باید آغاز شود. فراموش نکنیم کسب و کارهای خانوادگی که ادامه پیدا میکنند، معمولا یک پدرخوانده و رهبر دارند اما آوردن اقوام در کسب و کارها عموما با زیان همراه است.
اقوام در کسب و کارها به دنبال اثبات قدرت خود هستند و کمتر پیش می آید که اقوامی که به یک سازمان آورده می شوند، به دنبال پیشرفت سازمان باشند. البته که اگر این نکته را به آنها متذکر شویم، سینه چاک کرده و فریاد وامصیبتا سر می دهند، اما حقیقت این است که اقوام در کسب و کارها، برای نشان دادن قدرت، با یکدیگر رقابت میکنند و هر کاری هم که انجام شود، «تضاد منافع»، مانع پیشرفت سازمانها و جوامع است، نه نادانی و نه هیچ عامل دیگری!. اگر به دنبال دشمن در کسب و کار خود هستیم، به بیرون نگاه نکنیم. بزرگترین دشمنان ما در کسب و کارها، اقوام خود ما هستند.
مدیر مشتریان کلیدی یا کی اکانت منیجر(KEY ACCOUNT MANAGER)، همانگونه که از نامش پیداست، یکی از شغلهای کلیدی در سازمانهای فروش است. این سمت یکی از اساسی ترین مشاغل بازاریابی و فروش، بویژه در کسب و کارهای B2B است.
کار چنین مدیرانی پیش از هر چیز، نگهداری مشتریان خاص و توسعه و افزایش آنهاست. این مدیران با ایجاد زمینه مناسب برای مدیریت روابط با مشتریان خاص و کلیدی، سفارشات، دغدغه ها و مسائل ایشان را بررسی میکنند تا هربار سفارشات بیشتری داشته باشند.
نمایندگان، ایجنت های خاص، فروشگاهها و جایگاههای بزرگ و پرفروش و پخش های محلی، از جمله مشتریان خاص و کلیدی به شمار می روند. یا درخواست ایشان است. مطابق اصل پارتو، مشتریان کلیدی همان بیست درصدی هستند که هشتاد درصد فروش سازمان را به خود اختصاص می دهند.
درصورتیکه محصولات یا خدمات برای بازارهای انبوه(mass market)، طراحی شده باشند، رفتارهای مشتریان با بازارهای گوشه ای(Niche market)، تفاوت خواهد داشت.
وظایف مدیر مشتریان کلیدی
توسعه روابط مبتنی بر اعتماد با مشتریان کلیدی
دستیابی به درکی کامل از نیازها و احتیاجات مشتریان کلیدی
گسترش روابط با این مشتریان و ارائه راه حل های مستمر در جهت افزایش ماندگاری ایشان
حفط و توسعه روابط میان این مشتریان و تیم های داخلی سازمان
تنظیم و ارائه گزارش های منظم از پیشرفت روابط و پیش بینی
پیش از این در آموزش های مختلف، توضیح دادیم که مرچندایزینگ یا تجارت و فروش بصری، به معنای هنر نمایش کالا برای افزایش جذابیت فروش است. جوزف ویشر، نویسنده کتاب زیبایی شناسی در فروش کالا، مرچندایزینگ بصری در فروشگاه اولین موضوع در توسعه خرده فروشی کالا است.
ای اس بی چیست؟
اِی.اِس.بی(ASB)، مخفف عبارت حداقل موجودی قابل رویت و فروش(available stock balance)، یکی از مهمترین شاخص های فروش در جایگاههای فروش و خصوصا مرچندایزینگ است. در این خصوص که در استانداردهای مختلف ای.اس.بی به این شکل کاربرد دارد یا خیر، تفاوت نظر وجود دارد اما موضوع مفهومی است که این مهم دارد و تاثیری است که در فروش میگذارد.
به بیان دیگر اِی.اِس.بی(ASB)، نوعی فهرست اقلام(Inventory)، از حداقل موجودی قابل رویت درون شلف است که باید شرایط «قابل فروش بودن»، «در معرض دید بودن» را داشته باشد. حداقل بودن بدان معناست که «محصولات رقبا جایگزین آن نشود».
فراموش نکنیم داده های مهمی مانند وزن، ابعاد و توضیحات اینجا کارایی ندارد و اِی.اِس.بی(ASB)، برای مقصود دیگری مشخص می شود.
کاربرد اِی.اِس.بی(ASB)، چیست؟
در نگاه اول کارکنان درون فروشگاه یا فروشندگانی که از طرف شرکتهای تولیدی یا شرکتهای پخش به جایگاهها مامور فرستاده می شوند، تمایلی به آمار گرفتن از شلف ها ندارند.
اما در نظر داشته باشیم تا شرایط شلف ها یا فروشگاه تغییری نکند، اِی.اِس.بی(ASB)، در یک جایگاه فروش «ثابت»، است. یعنی اینکه ما صرفا یک با اِی.اِس.بی(ASB)، را گرفته و تا شرایط تغییر نکند همان را در نظر خواهیم گرفت.
اِی.اِس.بی(ASB)، نشان میدهد هر جایگاه فروش به چه تعداد محصول برای جاری بودن فروش و عدم کاهش آن نیاز دارد.
موجودی کمتر از اِی.اِس.بی(ASB)، یعنی کسری خطرناک کالا که هر آن ممکن است با محصولات رقبا جایگزین شده و جایگاه ما برای همیشه از دست برود و موجودی بیشتر اِی.اِس.بی(ASB)، یعنی خطر «دپو» بیش از حد کالا و خراب شدن و تمامی عواقب بسیار خطرناکی که دپوی کالا دارد.
به خاطر داشته باشیم دپوی بیش از حد کالا بیش از عدم حضور محصولات ما زیان به سازمان وارد میکند و برخی اوقات شرکتها حتی برای ضربه زدن به یک برند کمک میکنند در جایگاههای مهم، کالای رقیب آنها «دپو» شود. فراموش نکنیم جایگاه فروش، انباری نیست!
بطور خلاصه در یک جایگاه فروش مقدار کالای قابل فروش(Sellable Number Of Items)، قابل رویت(Visible) و چیدمان شده در جای درست مطابق پلانوگرام به حدی که که رقبا جایگزین آن نشوند را ای.اس.بی میگویند.
همانگونه که در آموزشهای پیشین توضیح داده شد، مرچندایزینگ(merchandising)، در بازاریابی، به معنای بازارپسند نمودن محصولات است. این لغت در محاوره انگلیسی در معنای بازاریابی و یا تجارت است و در گفتمان محاوره به فرد بازرگان یا تاجر، مرچن(merchan)، نیز گفته میشود.
اما در فروش و پخش، از این لغت به معنی بازارپسند کردن محصولات بواسطه چیدمان صحیح، نامبرده میشود. ممکن است برخی مرچندایزینگ را با چیدمان کالا(Shelving)، اشتباه گرفته و این دو موضوع را یکسان تلقی کنند اما مبحث شلوینگ فقط مربوط به چیدمان در قفسه هاست و مبحث مرچندایزینگ بسیار فراتر از آن است.
چیدمان(shelving) چیست؟
چیدمان(shelving)، به زبان ساده، چیدن محصولات در قفسه ها براساس برنامه پلانوگرام به نحوی است که در دسترس یا دید کامل مشتری قرار گیرد. فروش خودکار در مبادی فروش بیشتر به علت شلوینگ یا چیدمان صورت میگیرد.
نحوه قفسه بندی و چیدمان در قفسه ها، هنوز یکی از مهمترین عوامل برای فروش محسوب می شود. کالاها یا محصولاتی که به طور تصادفی بر روی بخش های مختلف قفسه پراکنده شده باشند، ذهن مشتری را به طور موقت منحرف کرده و شانس فروش را پایین خواهند آورد.
چیدمان در جایگاهها یا مبادی فروش، حلقه حیاتی فروش محصولات و ارتباط مشتریان با آنهاست. بنابراین نقش چیدمان در مدیریت فضا و امکانات تجاری در مبادی فروش، حیاتی است. اهمیت فضاسازی و چیدمان چرخه بازاریابی، اجزاء و عناصر چیدمان کالا، چرخه محصول و همچنین برآورده کردن نیازهای مصرف کنندگان غیر قابل انکار است. مشتری با چیدمان مؤثر استاندارد و صحیح کالا میتواند نیازهای احساسی و فیزیکی خود را بهتر برآورده نماید.
صاحبان مبادی فروش با رعایت این مهم به سود بیشتر، بهره‌برداری مؤثر از فضا و رضایت بیشتر خریداران دست خواهند یافت. به همین ترتیب، تولیدکنندگان نیز در پیدا کردن حلقه مؤثر برای حصول اطمینان از گردش کالا در جایگاههای فروش و مشخص شدن مقدار فروش و سودآوری کالا فرصت بیشتر و بهتری خواهند یافت.
امروزه این امر تاحدی اهمیت یافته که متخصصینی برای این امر در شرکتهای تولید کننده وجود دارند که مسئول تولید نقشه بصری چیدمان (Planogram) برای چیدمان در مبادی فروش هستند.
ارتباطات تجاری(Business communications)،به تعریف ساده، فرآیند به اشتراک گذاری اطلاعات بین اعضای یک سازمان در محل کار و خارج از آن است.
ارتباطات تجاری موثر، نحوه تعامل کارکنان و مدیران برای رسیدن به اهداف سازمان است. هدف این کار، بهبود شیوه های در مدیریت سازمان و کاهش خطاست. برای دستیابی به ارتباطات تجاری موثر، بهتر است هم بر روی مهارت های ارتباطی و هم بر روی فرآیندهای ارتباطی کار شود.
ارتباطات فرآیندی است که در آن چگونه اطلاعات را به اشتراک می گذاریم، چه به صورت شفاهی، غیر کلامی یا به صورت نوشتاری. یادگیری برقراری ارتباط بهتر می تواند عملکرد شغلی را بهبود بخشد و شغل ما را ارتقا دهد.
چرا ارتباط در کسب و کار مهم است؟
ارتباطات در کسب و کار برای انتقال پیام های واضح و قوی در مورد استراتژی، خدمات مشتری و نام تجاری مهم است. کسب‌وکاری که یک برند ایجاد میکند، منعکس‌کننده پیامی است که متناسب با مخاطبانش است. ارتباطات داخلی باعث ایجاد رابطه بین کارکنان و مدیران می شود و کار تیمی و همکاری را تشویق می کند.
ارتباطات خوب برای حاشیه سود و شهرت یک کسب و کار حیاتی هستند. کارکنانی که به خوبی ارتباط برقرار می کنند و چشم انداز شرکت را درک می کنند به موفقیت شرکت کمک می کنند.
ارتباطات تجاری چیست؟
ارتباطات تجاری فرآیند به اشتراک گذاری اطلاعات بین افراد در محل کار و خارج از یک شرکت است. ارتباطات تجاری موثر نحوه تعامل کارکنان و مدیریت برای رسیدن به اهداف سازمانی است. هدف آن بهبود عملکردهای سازمانی و کاهش خطاها است. این مهم است که هم بر روی مهارت های ارتباطی و هم بر روی فرآیندهای ارتباطی خود کار کنیم تا به ارتباطات تجاری موثر برسیم.
تمام فعالیت های سازمان یافته در یک شرکت به فرآیند ارتباطات تجاری و استراتژی ارتباطی ما متکی است. این می تواند هر چیزی از ارتباطات مدیریتی گرفته تا ارتباط فنی با فروشندگان باشد و هنگامی که ارتباطات نامشخص می شود، سیستم های اصلی شرکت در معرض خطر سقوط قرار میگیرند.
دلایل اهمیت ارتباطات تجاری
ارائه گزینه ها/ایده های کسب و کار جدید
تهیه طرح ها و پیشنهادات (تجاری نویسی)
اجرای تصمیمات
دستیابی به توافقات
ارسال و انجام سفارشات
فروش موفق
جلسات موثر
ارائه بازخورد به کارکنان و مشتریان
انواع ارتباطات تجاری
قبل از طبقه بندی ارتباطات تجاری باید به دو طیف وزیر ساخت اصلی ارتباطات تجاری اشاره کنیم
ارتباطات تجاری داخلی
ارتباط صعودی: هر ارتباطی که از زیردستان به مدیر می رسد. یا از فرد دیگری در سلسله مراتب سازمانی
ارتباط رو به پایین/ارتباطات مدیریتی : هر چیزی که از یک مافوق به یک زیردست می آید.
ارتباط جانبی/ارتباط فنی : ارتباط داخلی یا بین بخش بین همکاران
ارتباطات تجاری خارجی
ارتباطات تجاری خارجی هر پیامی است که دفتر و کارکنان داخلی ما را ترک می کند. این شامل برخورد با مشتریان، فروشندگان یا هر چیزی است که بر برند ما تأثیر می گذارد، برمبنای این طیف بندی انواع ارتباطات تجاری به شرح ذیل است:
دریافت دستورالعمل ها و تکالیف هم به سمت بالا و هم به سمت پایین. این شامل یک تفویض کارآمد از فردی به فرد دیگر است. بیشتر مشکلات در کسب و کار با ارتباطات نامشخص در این زمینه شروع می شود.
به اشتراک گذاری و بحث در مورد اطلاعات، از جمله اشتراک گذاری اطلاعاتی که در جلسات انجام می شود. هنگامی که ارتباط در این زمینه با شکست مواجه می شود، باعث می شود کارها به درستی انجام نشود یا اصلا انجام نشود.
بازخورد دادن به افرادی که به ما گزارش می دهند تا بتوانند وظایف خود را بهتر انجام دهند. ارائه بازخورد عالی و عملی یک مهارت کلیدی برای هر کسی است که در موقعیت رهبری قرار دارد. ارتباط غیرکلامی و زبان بدن نیز در اینجا نقش دارند.
جلسات و بحث های حل مسئله و تصمیم گیری. اینها از مهم ترین بحث ها برای هر سازمانی محسوب می شوند. این شامل تفکر انتقادی بالاتر و فناوری ارتباطی بهتر است.
روابط عمومی را حتی می توان نوعی ارتباط خارجی دانست. درک عمومی یک جنبه ضروری از یک استراتژی ارتباط تجاری است.
مزایای ارتباطات تجاری
۱. ایجاد تیم های بهتر
ارتباط موثر فضای مثبتی را ایجاد می کند که در آن تیم ها می توانند شکوفا شوند. وقتی ارتباطات مثبت و دلگرم کننده باشد، اعضای تیم قوی تر می شوند و بهتر با هم کار می کنند.
2. جلوگیری از سوء تفاهم و درگیری
گوش دادن بخشی از برقراری ارتباط است که برای درک کامل یک موقعیت استفاده می شود. ارتباطات خوب خوب گوش می دهند و واکنش مناسب نشان می دهند، و به احتمال زیاد راه حل هایی را بدون اینکه حالت تدافعی پیدا کنند پیدا می کنند. هنگامی که درگیری ها به وجود می آیند، افراد ارتباط خوب فورا به مشکل رسیدگی می کنند و به صحبت های طرف مقابل گوش می دهند.
3. بهبود خدمات به مشتریان
کسب‌وکارها باید بدانند که مشتریانشان چه می‌خواهند و از آنها برای ارائه خدمات به آنها نیاز دارند. ارتباط قابل اعتماد و مثبت با مشتریان برای حفظ شهرت خدمات مشتری با ارزش است.
ارتباط موثر با مشتریان از طریق پاسخ به سوالات و ارائه راه حل ها به بهبود شهرت کسب و کار کمک می کند. برقراری ارتباط خوب از طریق تلفن یا از طریق رسانه های اجتماعی یا ایمیل، اعتماد و وفاداری مشتری را بهبود می بخشد. ارتباط نوشتاری که با صدای برند سازگار باشد می تواند به ارتقای جامعه بین مشتریان و سازمان ها کمک کند.
4. رسیدن به اهداف و کسب موفقیت
برای موفقیت یک کسب و کار، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت باید واضح و مختصر باشند. زمانی که کارکنان بدانند اهداف و چشم اندازهای شرکتشان چیست، بهتر می توانند تلاش خود را برای دستیابی به آنها متمرکز کنند.
اهداف را به وضوح بیان کنیم و به طور منظم اهداف تیمی یا فردی را به کارکنان یادآوری کنیم تا انگیزه و تشویق آنها را حفظ کنیم. همچنین می تواند به کارکنان کمک کند تا اهمیت نقش خود را در موفقیت شرکت درک کنند، که می تواند وفاداری در شرکت را بهبود بخشد و گردش مالی استخدام را کاهش دهد.
5. ترویج خلاقیت و نوآوری
افرادی که ارتباطات خوبی دارند معمولا برای به اشتراک گذاشتن ایده ها بدون قضاوت آماده هستند. هنگامی که اعتماد بر اساس ارتباطات مؤثر ایجاد می شود، اعضای تیم تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن با یکدیگر برای الهام بخشیدن به خلاقیت دارند.
ارتباطات موثر بیشتر تمایل به همکاری برای یافتن راه حل های خلاقانه دارند. وقتی کارمندان مشتاق به اشتراک گذاری ایده ها هستند، شرکت ها می توانند رویکردهای خود را تغییر دهند و راه های منحصر به فردی برای خدمت به مشتریان و مشتریان بیابند.
6. پیشرفت چشم انداز شغلی فردی
مهارت های ارتباطی خوب، مانند ارتباط باز و صادقانه، شگفتی ها را از بین می برد و تعهد ما را برای حل مشکلات و حمایت از کسب و کار تقویت می کند. این می تواند به ما کمک کند در سازمان فعلی خود ترفیع کسب کنیم و موقعیت های رهبری را ایمن کنیم یا فرصت های شغلی پیشرفته جدیدی را در جای دیگری دنبال کنیم.
بازاریابی مستقیم(Direct marketing) یا مخفف دی.ام(DM)، یکی از ابتدایی ترین و اصلی ترین انواع بازاریابی است که از دیرباز در میان بازاریابان رواج داشته اما به اشتباه به عنوان بازاریابی سنتی در برخی دیدگاهها شناخته شده که به هیچ عنوان صحیح نیست.
بازاریابی مستقیم شامل هر گونه بازاریابی است که بر ارتباط یا توزیع مستقیم بین مصرف کنندگان تکیه دارد نه از طریق شخص ثالثی مانند رسانه های جمعی. ایمیل، ایمیل، رسانه های اجتماعی و کمپین های پیامکی از جمله سیستم های تحویل مورد استفاده هستند. به همین دلیل به آن بازاریابی مستقیم می گویند زیرا به طور کلی واسطه ها مانند رسانه های تبلیغاتی را حذف می کند.
اگر بخواهیم تعریف ساده ای از «بازاریابی مستقیم»، داشته باشیم، بهتر است عنوان کنیم که بازاریابی مستقیم، ایجاد آگاهی و انجام رفع نیاز مشتری گفته می شود که نهایتا به فروش مستقیم بینجامد که تعریف آن مبادله یک کالا یا خدمت با پول بصورت کاملا سنتی و اولیه است.
این روش، یکی از قدیمی ترین و شاید بتوان گفت اولین استراتژی بازاریابی در جهان است که به نامهای «بازاریابی سنتی»، یا بازاریابی اولیه نیز شناخته می شود که تاحدی میتوانند درست باشند اما به طور کامل با این مفهوم همپوشانی ندارند.
بازاریابی مستقیم شامل هر گونه بازاریابی است که بر ارتباط یا توزیع مستقیم بین مصرف کنندگان تکیه داره از طریق شخص ثالثی مانند رسانه های جمعی. فراخوان برای اقدام(call to action)، یک عامل رایج در بیشتر بازاریابی مستقیم است. اندازه گیری اثربخشی بازاریابی مستقیم آسان تر از تبلیغات رسانه ای است.
بازاریابی مستقیم چگونه کار می کند؟
برخلاف کمپین‌های سنتی روابط عمومی که از طریق شخص ثالثی مانند نشریات رسانه‌ای یا رسانه‌های جمعی انجام می‌شوند، کمپین‌های بازاریابی مستقیم به‌طور مستقل عمل میکنند تا مستقیماً با مخاطبان هدف ارتباط برقرار کنند. در بازاریابی مستقیم، شرکتها پیام‌رسانی و فروش خود را از طریق رسانه‌های اجتماعی، ایمیل، پست یا کمپین‌های تلفن/اس ام اس مستقیما به مخاطب ارائه میکنند.
اگرچه تعداد ارتباطات ارسال شده می تواند بسیار زیاد باشد، بازاریابی مستقیم اغلب سعی می کند پیام را با درج نام یا مکان گیرنده، برای افزایش تعامل، شخصی سازی کند. بازاریابی مستقیم(Direct marketing)، نهایتا با هدف ایجاد فروش مستقیم(Direct Sales)، انجام می شود یعنی فروش مستقیم نتیجه بازاریابی مستقیم است.
کال تو اکشن یا فراخوان به اقدام بخش مهمی از بازاریابی مستقیم است. از مخاطب خواسته میشود که فوراً با تماس با شماره تلفن رایگان، ارسال یک کارت پاسخ، یا کلیک بر روی پیوند در رسانه‌های اجتماعی یا تبلیغات ایمیل، پاسخ دهد. هر پاسخی نشانگر مثبت خریدار بالقوه است. این تنوع بازاریابی مستقیم اغلب بازاریابی پاسخ مستقیم نامیده می شود.
هدف گذاری در بازاریابی مستقیم
بازاریابی مستقیمی که به صورت گسترده به مخاطبان نامحدود ارائه شود، احتمالاً کمترین تأثیر را دارد. کسب و کار ممکن است با این کار تعدادی مشتری به دست آورد، اما همه گیرندگان دیگر پیام را آزار می دهد. ایمیل های هرزنامه و ارسال پیامک بالک اشکالی از بازاریابی مستقیم هستند که بسیاری از مردم نمی توانند از شر آنها خلاص شوند اما اصلا دل خوشی از آنها ندارند.
مؤثرترین کمپین‌های بازاریابی مستقیم از فهرستی از مشتریان بالقوه استفاده میکنند تا پیام‌های خود را فقط به محتمل‌ترین افراد بالقوه ارسال کنند. برای مثال، فهرست‌ها ممکن است خانواده‌هایی را هدف قرار دهند که اخیراً صاحب فرزندی شده‌اند، صاحبان خانه جدید یا بازنشستگان اخیر با محصولات یا خدماتی که به احتمال زیاد به آنها نیاز دارند.
سیستم بازاریابی مستقیم میتواند برای بازارهای شرکتی(B2B)، بازارهای دولتی(B2G) و بازارهای مصرف(B2C)، کاربرد داشته باشد اما روش مشتری به مشتری (C2C)، از این قاعده مستثنی است. یکی از جذابیتهای بازاریابی مستقیم این موضوع است که «بازاریابی شبکه ای»، با اینکه در بسیاری از اوقات از بازاریابی مستقیم استفاده می کند، اما به خودی خود، گونه ای از بازاریابی مستقیم بشمار نخواهد رفت.
واقع بازاریابی مستقیم، همانگونه که از نامش پیداست، گونه ای از استراتژی بازاریابی است که در آن بازاریاب مستقیما با خریدار یا همان مخاطب نهایی خود ارتباط گرفته و آگاه سازی وی را آغاز نموده و سایر مراحل بازاریابی را بدون واسطه برروی وی اجرا می کند.
پیش از دسته بندی های کلاسیک بازاریابی، به تمام بازاریابی هایی که در بازاریابی سنتی صورت میگرفت بازاریابی مستقیم اطلاق میشد که این دسته بندی به هیچ عنوان صحیح نیست و «بازاریابی مستقیم»، با بازاریابی خانه به خانه، سخنرانی و آموزش، مذاکره و آگاهی سازی مستقیم، بازاریابی شرکتی مستقیم و بسیاری از موارد مشابه دیگر، همه تحت عنوان بازاریابی مستقیم شمرده می شوند. به عنوان مثال، بسیاری از شرکتهایی که تبلیغات و یا لوازم اداری را می‌فروشند، تراکتهای خود را مستقیماً به فروشگاههایی ارسال میکنند که بتوانند از خدمات آنها استفاده کنند.
البته باید توجه داشته باشیم، فروش مستقیم با بازاریابی مستقیم، تفاوت دارد. فروش مستقیم زمانی صورت میگیرد که فروشندگان شخصی به طور مستقیم به مصرف کنندگان مراجعه میکنند، در حالی که در بازاریابی مستقیم، یک شرکت مستقیماً اقدام به بازاریابی محصولات خود میکند.
نقش بازاریابی مستقیم در مشاغل خانگی
امروزه و با گسترش اینترنت و شبک های اجتماعی، بسیاری از کسب و کارهای خانگی از مدل بازاریابی مستقیم استفاده میکنند. بسیاری از کسب و کارها و خدمات، امروزه از طریق رسانه‌های اجتماعی، خدمات یا کالای خود را ارائه میکنند. بدیهی است که این روش بسیار ارزا و مقرون به صرفه است.
مراحل اکتشاف برند(Brand discovery)، یا به عبارت بهتر انجام تحقیقات درراستای تحقیق و اکتشاف نام تجاری، مراحلی است که شامل تحقیقات بازاریابی، جلسات مختلف شناخت نام تجاری و سازمان برای توسعه و ایجاد یک برند از یک نام تجاری است.
مراحل اکتشاف برند شامل بررسی کامل از موقعیت فعلی برند در بازار در مقایسه با رقبا و بررسی اثربخشی آن با مشتریان است.
در این مرحله محققان عمیقاً در کسب و کار غوطه ور می شوند تا در مورد مشتریان و دلیل خرید آنها از اطلاعات کسب کنند و شخصیت های واقعی خریدار را ایجاد کنند. این شخصیتها در توسعه کلیدی استراتژی برند کاربرد خواهند داشت.
در این مرحله، نام تجاری فعلی ارزیابی می شود و در مورد صنعت، رقبا و مشتریان آن تحقیق کاملی صورت می گیرد تا فرصت ها و منابع و اصطکاک با مشتریان کشف شود. اکتشاف برند شامل مراحلی است که در این مقاله به شرح آنها خواهیم پرداخت.
ممیزی برند
ممیزی برند(BRAND AUDIT)، بررسی کامل و عمیق از موقعیت برند در بازار در مقایسه با رقباست.
ممیزی ارتباطات
ارزیابی یا ممیزی ارتباطات (COMMUNICATION AUDIT)، ارزیابی زبان برند با تجزیه و تحلیل زبان، لحن و پیام‌های پیرامون کسب‌وکار در نقاط تماس مختلف است.
توسعه شخصیت مشتری
ارزیابی و درک و شناخت مخاطب هدف و شخصیت مشتری نهایی(BUYER PERSONA DEVELOPMENT)، کمک میکنند دریابیم با چه کسی صحبت میکنیم، آنها به چه چیزی اهمیت می‌دهند و سعی دارند چه مشکلاتی را حل کنند.
نقشه برداری سفر مشتری
ترسیم نقشه سفر مشتری(BUYER JOURNEY MAPPING)، نحوه خرید مشتریان از شما و راه‌حل‌هایی که در پس ذهن خود با خرید محصول یا خدمات در پی آن هستند را مشخص میکند.
با ترسیم نقشه سفر مشتری(CUSTOMER JOURNEY MAP)، برای محصولات و خدمات تمام این راه حلها و نحوه خریدها، مستند خواهد شد.
تجزیه و تحلیل رقبا
دریابید (COMPETITOR ANALYSIS)، که رقبا چه کارهایی را از منظر مشتریان(نه از منظر ما یا رقبا یا بازار)، صرفا از نظر مشتریان، درست (یا اشتباه) انجام می دهند تا بتوان از فرصت ها برای موقعیت و پیشرفت منحصر به فرد استفاده کرد.
ارزیابی نام تجاری درفضای دیجیتال
امروزه برندی که درفضای دیجیتال حضور نداشته باشد، از فضای حقیقی نیز حذف خواهد شد. با ارزیابی وب سایت و کلیه کانالهای دیجیتال می توان دریافت چگونه نام تجاری در چشم مخاطبان جلوه می دهد. بدین ترتیب زمینه های فرصت و نگرانی را کشف خواهد شد.
SEO و SEM AUDIT
تفاوت برندها با یکدیگر میزان شهرت آنهاست و آگاهی از برند اولین مرحله آن است. تحقیق و ارزیابی درباره نحوه خرید آنلاین مشتریان برای ساختار وب سایت و بازاریابی برای هدایت بهتر مشتریان در سفر خریدار، قصد خریدار را درک خواهیم کرد.
ارزیابی تجربه بصری
ارزیابی تجربه بصری(VISUAL EXPERIENCE AUDIT)، لحن، حال و هوا و احساس برند همراه با رقبا تجزیه و تحلیل می شود تا انتظارات مشتری از نظر طراحی، زیبایی شناسی و سبک در آن صنعت خاص تعیین شود.
مصاحبه با مشتری
مصاحبه با مشتری(CUSTOMER INTERVIEWS)، یکی از مهمترین مراحل درک نیازهای انهاست. مصاحبه های استراتژیک با مشتریان منجر به بینش های ارزشمندی برای سازمان می شود که ممکن است در غیر این صورت کشف نمی شدند.
