کتاب سازمان یادگیرنده، نوشته زهرا کائیدی و زینب کرمی توسط انتشارات آموزشهای بنیادی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب شرح مفصلی از هویت و کارکرد سازمانهای یادگیرنده است و نحوه بوجود آمدن چنین سازمانهایی را تشریح می کند.
این کتاب اشاره دارد که در زمانهای نه چندان دور پیش بینی آینده برای سازمانها تقریبا ممکن بود و سازمانها می توانستند پیش بینی کنند که ممکن است چه اتفاقاتی برای آنها بیفتد و چه راهکارهایی برای آن باید بیاندیشند اما امروزه با تغییرات آنی که در تکنولوژی و فضای کسب و کار رخ می دهد، پیش بینی آینده سخت نیست، بلکه “غیرممکن “، است.
امروزه روشهای قدیمی وسنتی کاربردی در اداره سازمانها ندارد و لازم است تا همه اعضای سازمان، در پیشرفت و تصمیم گیری حل مسائل، دخیل باشند. اگر کل سازمان دانش و مهارت مواجهه با مشکلات و تعییرات را نداشته باشد، بدیهی است که امکان مواجهه با آنها را نیز نخواهد داشت.
سازمان یادگیرنده(learning organization)، سازمانی است که در استراتژی اصلی آن یادگیری برای کلیه اعضا نهادینه شده و این امکان را در ساختار خود فراهم نموده که تمامی اعضا و کارکنان آن، همواره فرصت آموزش و یادگیری را داشته باشند و خصوصا اینکه همواره در معرض آن قرار داشته باشند.
سازمان یادگیرند، همواره موضوع “آموزش و یادگیری” را برای تمامی اعضای خود، فراهم کرده و دائما درحال تحول است. این نوع سازمان توانایی “ایجاد”، “کسب” و “انتقال” دانش را دارد. سازمان یادگیرنده رفتارهای خود را به گونه ای تعدیل میکند که همواره “بیانگر” و “مجری” دیدگاههای جدید باشد.
پیش از این، سازمانهای سنتی، همواره سخنگوی اعتقادات خود بودند و نیازی به توسعه همه بخشهای سازمان وجود نداشت. امروزه با ظهور غولهای بزرگ تجاری و افزایش فضای رقابت در بازاریابی و فروش و جذب کارکنان باکیفیت، سازمانها از هر رویکردی برای زنده ماندن در این فضای پرتلاتم رقابتی، استقبال می کنند.
بنابراین سازمانها درک کردند که تنها راه ادامه حضور در بازار، استفاده از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” همه اعضای سازمان است و این موضوع بجز یادگیرنده بودن سازمان، اتفاق نخواهد افتاد. آنها شروع به تغییر ساختار و استراتژی خود نموده و هرسازمانی به گونه ای تلاش کرد تا از چرخه رقابت بیرون نرود.
در منابع انسانی، به سازمانی که با “قدرت” و “گروهی و دسته جمعی”، یاد می گیرد، دائما درحال تغییر است. بنابراین چنین سازمانی خواهد کوشید تا به نحو احسن، اطلاعات را جمعآوری و از آن استفاده کند.
به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی میشود و در آن ضمن، تأکید بر آموختن، چگونه آموختن، جذب و توزیع دانش نو، به خلق، تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته میشود و تمامی این دانشها در رفتار و عملکرد کارکنان آن سازمان، متجلی میگردند.
مطالعه این کتاب به کلیه دانشجویان مدیریت، کارکنان و مدیران سازمانها و همچنین کارآفرینان توصیه می شود. مطالعه این کتاب دریچه ای است به سوی تغییر تفکر از مدیریت سنتی به مدیریت داینامیک و مدرن امروزی.
سازمان دوسوتوان(ambidextrous organization)، سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند. کارکرد سازمانهای دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکهایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمانهای دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.
با افزایش تلاطم محیط و رشد چالشهای کسب و کار، دیگر کلید کهنه روشهای گذشته، قفلهای امروزین کسب و کار را نخواهد گشود؛ بنابراین راهی جز بازانگاری در الگوهای سازماندهی و پیریزی ارکان سازمانهای معاصر باقی نمیماند. کتاب سازمانهای دوسوتوان، تلاشی است در جهت ایجاد بستری علمی و دانشی برای سازمانهایی که در اوج بلوغ خود، در سودای خلاقیت و نوآوری هستند.
پدیده دوسوتوانی(Ambidexterity)، در انسانها پدیده ایست که به روش کارکرد افراد پس از کسب مهارت و دانش اطلاق می شود. از این پدیده امروزه درسازمانهایی که در آنها تنش بین دو مدل کسبوکار مختلف وجود دارد، به عنوان “دوسوتوانی سازمانی” نام برده می شود.
مطابق تحقیقاتی که “رابرت دانکن”، در دهه هفتاد میلادی انجام داد، مفهوم سازمان دوسوتوان برای اولین بار شکل گرفت. این مفهوم ابتدا برای بررسی تناقضهای مدیریتی بکار گرفته شد. تحقیقات دانکن اثبات کرد که دوسوتوانی، نهایتا به عملکرد بهتر سازمان منجر میشود. البته دانکن معتقد بود تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالشی اساسی است.
اگر بخواهیم تعریفی ساده از سازمان دوسوتوان داشته باشیم، متوان گفت سازمان دوسوتوان از قابلیت های موجود خود استفاده می کند و همزمان علاوه بر اینکه وظایف گذشته خود را به طور دقیق انجام می دهد توانایی های جدیدی کشف و پیدا می کند.
به عبارت دیگر، دوسوتوانی سازمانی، توازن بین اکتشاف و استخراج است. یعنی سازمانهایی که میتوانند قابلیتهای موجود خود را استخراج و همزمان فرصتهای جدید را کشف کنند.
استخراج به معنای انتخاب، پالایش، تولید، دستهبندی و اجرا در مهارتها، قابلیتها و دانشهای سازمان است و اکتشاف به معنای دانشآفرینی و تحلیل فرصتهای آینده است.
دوسوتوتنی سازمان، عملا ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج”، است. گاهی اوقات سازمانهایی که اکتشاف را ترجیح میدهند و استخراج را کنار میگذارند، دچار هزینههای آزمایش کردن میشوند، بدون اینکه مزایای زیادی از آن به دست آورند. این شرکتها سرشار از ایدههای ارائه نشده و قابلیتهای غیرمتمایز هستند.
شرکت اریکسون، غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن بیشتم بود، با شروع قرن بیست و یکم و تغییر در تکنولوژی و خواسته های مشتریان از تلفن های همراه، برروی “اکتشاف”، تمرکز کرد. این شرکت بخش تحقیق و توسعه خود را به یکصد مرکز مختلف با سی هزار محقق توسعه داد.
تمرکز صرف برروی “اکتشاف”، نتیجه ای نداد و نهایتا “اپل” و “سامسونگ”، بازار این شرکت را بلعیدند. ادغام با “سونی” نیز نتیجه ای دربر نداشت و نهایتا اریکسون شصت هزار نفر از کارکنان خود در سراسر جهان را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به “استخراج” برگرداند و بتواند کسبوکار خود را دوباره به سودآوری برساند.
البته این بدان معنا نیست که سازمانهایی که “اکتشاف” را کنار بگذارند موفق هستند، بلکه بالعکس. سازمانهایی که صرفا به “استخراج”، بپردازند، در دام “توازن ثابت”، گرفتار می شوند. این سازمانها پیشرفت نمیکنند و صرفا بازدهی دارند.
دوسوتوانی شامل کلیه اقدامات، پروژهها و برنامههای استراتژیک و تاکتیکی است که موجب ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج” می شود. البته مزایای این امکان در میانمدت و بلندمدت به دست میآیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموستر به نظر میرسند. ولی به هررو سازمانی که نتواند پدیده دوسوتوانی را درخود ایجاد و تقویت کند، در بلندمدت با مشکلات بسیار عظیمی مواجه خواهد شد.
کتاب سازمان های دوسوتوان
کتاب سازمانهای دوسوتوان، کتابی در زمینه دوسوتوانی سازمانی است که موضوع روز بسیاری از سازمانهاست. این کتاب تالیف دکتر هدیه محبت و دکتر سعید شهبازمرادی است و در قطع وزیری و در 211 صفحه توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.
این کتاب پدیده دوسوتوانی سازمانی را مورد بررسی قرارداده و راهکاری برون رفت از نتیجه گرایی و تبدیل سازمان به سازمان دوسوتوان را ذکر کرده است.
مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، مدیران منابع انسانی، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان اقتصادی به ویژه کارآفرینان توصیه می شود.
مدیر یا مربی ! امروزه درادبیات مدیریت؛ استفاده از واژههایی نظیر “رهبر”، “منتور” و خصوصا “کوچ” یا “مربی”، بسیار رایج شده است و در سازمانها به گوش میخورد. گرچه که این واژه ها سالهاست که در ادبیات مدیریت بینالمللی مورد استفاده قرار میگیرند؛ اما هنوز در ادبیات مدیریت ما، کمی جدید و شاید عجیب هستند.
یکی از مشکلات دیگری که واژههای مدیریتی در ایران دارند، ترجمه غلط یا بهکارگیری غلط این واژه ها بجای یکدیگر است. مدیریت نیز مانند فرهنگ، مملو از غلطهای مصطلح است، اما فراوانی بکارگیری یک لغت، دلیل بر درست بودن آن نیست.
نمونه بارز این غلطهای مصطلح، اشتباه گرفتن یا یکی دانستن “کوچ”، با “لیدر”، است. بسیاری از مدیران نیز واژه کوچ”، یا مربی”، را با “رهبر”، اشتباه گرفته و یا آنها را یکسان قلمداد میکنند. گرچه که بسیاری از خصوصیات این واژه ها ممکن است یکسان باشد، امادر حقیقت این واژه ها کاملا از لحاظ ماهوی، باهم تفاوت دارند. در این مقاله، تفاوت بین “مدیریت”، “رهبری”، “منتورینگ” و “کوچینگ”، را مورد بررسی قرار خواهیم داد و خصوصیات هریک را ذکر خواهیم کرد.
مدیریت(management)
واژه مدیریت(management)، برگرفته از ریشه”دَوَرَ”، در عربی به معنای لغوی گرداندن یا گردانندگی است. مدیریت در فارسی به معنای از اداره یك سازمان، اعم از یك تجارت، یك سازمان غیرانتفاعی یا یك نهاد دولتی است.
مدیریت؛ شامل فعالیتهای تعیین استراتژی یک سازمان و هماهنگی تلاشهای اعضای آن برای تحقق اهداف خود از طریق استفاده از منابع موجود، مانند منابع مالی، طبیعی، فناوری و انسانی است. اصطلاح “مدیریت”، در حالت عام به افرادی اطلاق میشود که یک سازمان را اداره میکنند.
امروزه مدیریت، به عنوان یک رشته دانشگاهی نیز در دانشگاهها تدریس میشود. به طور معمول، در سازمانها سه سطح کلی از مدیران وجود دارند. این سطوح، بصورت سلسله مراتبی در یک ساختار هرمی تعریف میشوند. مدیران ارشد، مانند اعضای یک هیئت مدیره و مدیر عامل، که به عنوان مدیران اصلی شناخته میشوند. این مدیران عموما اهداف استراتژیک سازمان را تعیین میکنند و در مورد نحوه عملکرد کل سازمان تصمیم میگیرند. مدیران ارشد عموماً در سطوح نیمه اجرایی هستند و مدیران میانی را که مستقیم یا غیرمستقیم به آنها گزارش میدهند، هدایت میکنند.
مدیران میانی، همانگونه که از نامشان پیداست، در میان هیئت مدیره و مدیران غملیاتی قرار دارند. این مدیران مانند مدیران شعب، مدیران منطقه، مدیران ناحیه و مدیران بخش، و مدیران کارخانه و مدیرانی نظیر این موارد هستند. این مدیران به مدیران عملیاتی که در خط مقدم هر سازمانی فعالیت میکنند، جهت میدهند. مدیران میانی اهداف استراتژیک مدیران ارشد را به مدیران خط مقدم اطلاع داده و راههای رسیدن انها به این اهداف را ترسیم کرده و موانع آنها را در سازمان و بیرون سازمان، رفع میکنند.
مدیران میانی، به عنوان “مدیران عملیاتی”، نیز شناخته میشوند. این مدیران مانند سرپرستان و مدیران اجرایی در خط مقدم تولید، فروش یا امور اداری قرار دارند. بیشتر این مدیران در اجرا فعالیت دارند. مسئولیت این مدیران بیشتر نظارت و راهبری کارکنان است. آنها نیمی در اجرا کمک میکنند و نیم دیگر در بخش راهنمایی کارکنان، فعالیت میکنند.
در سازمانهای کوچک، مدیران ممکن است دامنه فعالیت بسیار گستردهتری داشته باشند و ممکن است چندین نقش یا حتی همه نقشهایی را که معمولاً در یک سازمان بزرگ مشاهده می شود را برعهده بگیرند. به هررو، تعریف مدیریت به دلیل قدیمی بودن و جا افتادگی موضوع، کمی مشخصتر و تعیین شده تر از از بقیه اصطلاحات در دانش مدیریت است.
رهبری(leadership)
واژه « رهبری» ، کمی بعدتر از سیاست وارد مدیریت شد. با اینکه سابقه این واژه، بسیار تاریخی و قدیمی است، اما در دانش مدیریت، واژهای جدید محسوب میشود. رهبری هم یک حوزه تحقیقاتی است و هم یک مهارت عملی. اگر بخواهیم تعریفی برای رهبری ارائه کنیم، باید گفت رهبری توانایی یک فرد، گروه یا سازمان برای “هدایت”، تأثیرگذاری یا متقاعدسازی سایر افراد، تیمها یا سازمانهاست. عموما در ادبیات تخصصی مدیریت، رهبری، یکی از اصطلاحاتی است که بسیار مورد مناقشه قرار میگیرد.
دلیل این موضوع، غالبا وجود دیدگاههای مختلف مدیریتی است. همانگونه که درسیاست، رویکردهای شرقی و غربی در زمینه رهبری باهم تفاوت دارند، در مدیریت نیز دیدگاههای غربی، شرقی و اروپایی باهم همسو نیستند. اما موضوعی که تقریبا همه برآن توافق دارند، این است که برای اینکه “شایستگی” رهبری حاصل شود، نیاز است تا “دانایی”، :”توانایی” و همچنین”مهارت” مربوط به آن وجود داشته باشد. نقصان هریک از این شرایط، رهبر را به مدیر تبدیل خواهد نمود.
در رویکرد غربی، رهبری به عنوان فرایند تأثیر اجتماعی تعریف میشود که در آن فرد میتواند برای انجام یک کار مشترک، به سایرین، کمک و پشتیبانی کند. درنگاه مدیریتی سنتی، رهبری نقش یا اقتدار یک فرد در متقاعدسازی انجام کاری توسط عموم است.
در دانش جدید مدیریت، خصوصیات رهبری افراد، با ویژگیها، تعامل موقعیتی، عملکرد، رفتار، قدرت، بینش و ارزش ها،کاریزما و هوش انها تناسب داشته و سنجیده میشود.
یکی از مشکلات سازمانهای امروزی، نگاه تکنولوژیکی و فنی به رهبران و مدیران است. مدیران و رهبران هرچه به سطوح بالاتر برسند، بیشتر باید خصوصیات رهبری داشته باشند تا خصوصیات فنی. به عنوان مثال، درسازمانها افراد پس از این که در صلاحیتهای فنی در یک نقش کارشناسی خوب درخشیدند، به مقام استادی ترقی پیدا میکنند. سپس باتوجه به توان فنی در خصوص نوع کار سازمان، به مدیریت سطوح بالاتر میرسند.
مثلا یک کارشناس فروش خوب، به سرپرستی فروش منسوب میشود و یک سرپرست فروش خوب، به مدیریت فروش ارتقا مییابد. درشرکتهای تکنولوژیکی، مثلا یک مهندس نرمافزار خبره، نقش مدیر پروژه را برای مدیریت برنامهنویسان دیگر بر عهده میگیرد، یا یک حسابدار موفق به نقش حسابرس یا مدیریت حسابداری ارتقاء مییابد. در ورزش، یک فوتبالیست ماهر، به نقش مربی ارتقاء پیدا میکند.
موضوع اصلی چالش اینجاست که آشنایی با دانش، مهارت و توانایی مدیریت، به هیچ عنوان موضوع سنجش این افراد قرار نمیگیرد، به همین دلیل است که بسیار کم اتفاق میافتد که یک بازیکن سرشناس، مربی خوبی هم باشد و حتی بالعکس ان بسیار صادق بوده که مربیان بزرگ امروز، در زمان بازی خود، بازیکنی معمولی بودند و یا برخی از آنها بازیکن خوبی هم نبودند اما در مربیگیری، بسیار زبردست هستند. این همان تفاوت اصلی مدیر با رهبر و مربی است. صرف وجود جنبه فنی، مدیریت را به مدیریتی موفق بدل نخواهد نمود. همچنین توان مدیریت فنی، بسیار متفاوت از صلاحیت رهبری دیگران است.
منتورینگ(mentoring)
واژه “منتورینگ”، نیز یکی از واژههای باستانی و اساتیری است که قدمت بیسیار بیشتری از دانش مدیریت دارد اما به تازگی نقش مهمی در دانش روز مدیریت یافته است. سابقه این واژه به اساطیر یونان باز میگردد. منتور در اساطیر یونانی نقش یک مشاور است که از تجربیات و دانش خود برای ارتقا و رشد ذهنیت راهرو استفاده میکند. “منتور”، یکی از دوستان ادیسه بود که نقش مرشد تلمیخوس(پسر ادیسه)، را برعهده داشت.
منتورینگ بسیار شبیه مربیگری است اما تفاوتهایی با آن دارد. منتورینگ به عنوان ابزاری برای توسعه افراد و انتقال دانش در روابط شخصی و فعالیتهای اجتماعی آنها استفاده میشود. در منتورینگ، فردی با تجربه مدیریت و رهبری و دانش حوزه خاص به عنوان “منتور”، توصیف شده و در مراحلی فردی دیگر که نیاز به آموزش و اهبری دارد را به عنوان”منتی(menti)”، توسعه میدهد. به رابطه بین این دوفرد، رابطه منتی و منتور(menti and mentor)، اطلاق میشود.
یکی از اهداف این موضوع، حمایت از راهبر با آموزش و توسعه فردی بواسطه ایجاد پیشرفتهای شخصی یا تخصصی در وی است. این موضوع مواردی آموزش، شغل، تکنیکها، کمک به رشد در اوقات فراغت و از همه مهمتر، رشد شخصی و معنوی فرد را شامل میشود.
در ادبیات و تاریخ فارسی، مدلهای روابطی مانند “استاد” و شاگرد”، “مرشد” و “رهرو”، “مراد” و “مرید”، “پیر” و “سالک”، “شیخ” و “طلبه”و نمونه های دیگر، وجود داشته و یکی از بارزترین و مشهورترین این روابط، روابط بین “حضرت شمس” و “حضرت مولانا”، است که درنتیجه آن، تعدادی از ارزشمندترین آثار ادب پارسی، متولد شده است . در ادبیات فارسی از این اساتید در برخی اوقات در نقش مربی و دربرخی اوقات در نقش منتور، یاد شده است.
کوچینگ(coaching)
واژه “کوچ(coach)”، یا “مربی”، بسیار شبیه منتورینگ است اما تفاوتهایی با آن دارد. مربیگری نوعی آموزش پیشرفت است که در آن یک فرد باتجربه و دانشمند(مربی)، با ارائه آموزش و راهنمایی، به فرد یادگیرنده در دستیابی وی به یک هدف شخصی یا دسته جمعی خاص حمایت میکند. تفاوت منتور و مربی تقریبا بسیار اندک است و بسیاری این دو را یک موضوع تلقی میکنند اما مربی در کنار فرد برای اجرا حضور دارد ولی منتور اموزش را ارائه نموده و فرد به تنهایی ان را اجرا خواهد کرد.ممکن است اموزشهای منتور، سالها بعد از مرگ وی اجرا شود اما مربی در اجرای آموزهایش حضور دارد.
مربیگری میتواند به عنوان یک رابطه غیررسمی بین دو نفر شکل گیرد که یکی از آنها تجربه و تخصص بیشتری نسبت به دیگری دارد و به دیگری مشاوره و راهنمایی داده و وی را در اجرای آن کمک میکند. مربی سعی دارد به جای تمرکز برروی اهداف کوچک و وظیفه محور، برروی اهداف کلی تر یا توسعه کلی فرد به همراه توسعه فنی او تمرکز کند.
در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مربی را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد مربیان بزرگ، چه در سازمانها و چه در ورزش گرفته شده است. یکی از مثالهای بارز مربیان موفق؛ “پپ گواردیولا”، است که به وی لقب “افسانه” هم داده اند. او با شیوه مربیگیری خاص خود، توجه جهان را به خود جلب نموده و امروزه بسیاری از سازمانها از اموزه های او الگوبرداری نموده اند. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.
هم دلی
مربی فردی همدل است مربی، مانند یک انسان به افراد تیمش نگاه میکند. نگاه او با نگاه مدیران، تاحد زیادی تفاوت دارد. مربی کاملا درک میکند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی میکند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد.
فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی میتواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، بنابراین مربی مانند یک عضو خانواده به فرد نگاه کرده و مشکلات او را مشکلات تیم تلقی می کند. مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار میدهد.
مشخص کردن اهداف معنوی به جای مادی
اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاههای بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گلهای بیشتر، یکی از ارزشمندترین موضوعاتی است که تیم ها میتوانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه میکنند.
بدیهی است که مربیان در سازمانها، به هر صورت باید به اهداف مادی دست پیدا کنند چون هر سازمانی در صورت عدم دستیابی به اهداف مادی، امکان ادامه حیات و بقا نخواهد داشت. اما در صورتی که افراد در یک تیم همه دست به دست هم دهند تا افتخار برای سازمان یا تیم خود کسب کنند، در کنار آن اهداف مادی نیز قابل دسترس خواهد بود. مربیان سعی میکنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.
تفاوت در نحوه ارتباط با تیم
اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی میکنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباطگیری مربیان است. مربی به گونهای با افراد تیمش ارتباط برقرار میکند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی میکنند.
همچنین اعضای تیم مربی را مدیر یا رئیس خود نمیبینند، بلکه مربی را دوست دارند و به وی احترام میگذارند و همواره در تلاش هستند تا راهنماییهای مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اینکه کارکنان یا اعضای تیم، بخواهند فردی را خوشحال کنند، تنها در صورتی امکان پذیر است که او را دوست داشته باشند و با وی ارتباطی صمیمی و تاثیرگذار برقرار کرده باشند. افراد عموماً با روسا و مدیران خود چنین ارتباطی برقرار نمیکنند. این ارتباط انسانی و دوستانه، تنها با یک دوست و مربی امکان پذیر است.
انسانی بودن ارتباط
همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. مربی روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای تیمش ندارد بلکه رابطه وی کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران تفاوت دارد. مدیران عموماً سعی میکنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و کارکنان آن احساسات آنها را مشاهده نکنند.
اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش میگذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک میکنند. آنها دقیقا میدانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.
درک توانایی تیم
مربیان برخلاف مدیران، تواناییهای تیم را درک میکنند. آنها زمانی که تیم را می سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این تواناییها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد میکنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و تواناییهای تک تک اعضای تیم خود دارند.
به همین دلیل است که زمانی که مدیران موضوع را از کارکنان میخواهند به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمیکنند. اما مربیان کاملاً میدانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.
قابل اطمینان بودن
مربیان قابل اطمینان هستند و “میتوان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمیروند بلکه آنها کلیه مسئولیت را میپذیرند و فشار را از دوش هم تیمیهای خود دور میکنند.
انها عواقب و فشار شکست را میپذیرند تا اعضای تیم، بتوانند بر روی بهبود عملکرد بعدی تمرکز کنند. مثبتاندیشی مربیان مسری است و به همین دلیل است که همکاران و همتیمیهای آنها، همواره میکوشند تا یک نتیجه بد را به یک تجربه آموزشی تبدیل کنند و تنها “تصویر نهایی موفقیت” را ببینند.
سختگیری در تمرین
یکی از تفاوت هایی که مربیان با مدیران دارند سختگیری در تمرینات است. زمانی که موضوعی به عنوان یک موضوع تمرینی یا آمادهسازی در حال انجام است، مربیان این موضوع را بسیار جدی میگیرند و از اعضای تیم میخواهند که کاملاً تمرکز خود را بر روی موضوع حفظ کنند و تمرین را به نحو احسن انجام دهند. این موضوع نشانگر آن است که آنها به آمادهسازی تیم شان بسیار اهمیت میدهند و برای آنها مهم است که عملکرد تیم در تمرین یا در پیش از جلسات به بهترین نحو صورت گیرد.
دراین صورت، اعضای تیم برای اجرا یا انجام یک پروژه، کاملاً آماده خواهد بود. در صورتی که عموما، مدیران این موضوع را ساده میگیرند و برای انها اجرا اهمیت دارد نه تمرین. تمرکز آنها تنها در زمان اجرای اصل موضوع است درصورتی که مربیان کاملاً بلعکس عمل میکنند. آنها در تمرین ها بسیار سختگیرانه عمل میکنند اما در زمان اجرای موضوع، سعی میکنند که فشار را از دوش تیمشان بردارند تا آنها بتوانند بهترین بازدهی را داشته باشند.
آسان گیری عمل
پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیمشان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها این موضوع را به صورت یک استرس به تیمشان منتقل نمیکنند. بلکه کاملاً در زمان اجرا با آنها دوستانه برخورد میکنند و حتی فضا را تلطیف میکنند.
این موضوع، سبب خواهد شد که تیم بتواند با روحیه مناسب و خیال آسود، به دور از استرس موضوع پروژه را به سرانجام برساند. اما غالبا مدیران بر عکس این موضوع عمل میکنند. مدیران با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس میکنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب میشود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص میگوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره میبخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.
پذیرش شکست
مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده میگیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. این که مدیران شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود کنند، عملا نهتنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها میگذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.
نحوه برخورد مدیران با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمیکنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا میپذیرند و عواقب آن را برعهده خود میدانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونهای با تیم کار میکردند که این شکست به وجود نمیآمد.
بنابراین از این شکست به عنوان یک درس استفاده نموده و در تمرینهای بعدی و آماده سازی تیم، موفق و محکم عمل میکنند که نتیجه مسابقات بعدی، مثبت و خیره کننده باشد.
مدیریت امری است که مطابق سمت، پست و یا عنوان به یک فرد واگذار میشود. به اعتقاد استیو جابز” مدیریت معتقد نمودن افراد به انجام کاری است که دوست ندارند انجام دهند اما رهبری، ترغیب افراد به انجام کاری است که فکر میکنند از عهده آنها خارج است”. اما خرمگس چیست؟
خرمگس، یا خرمُنج گونه متفاوتی از مگسهای دوبال است که از دسته خرمگس ریختان محسوب شده و موجودی متفاوت و آنارشیست است. خرمگس چون به تنهایی دیده شده و مستقل عمل میکند، به سمبلی برای تغییر و تفکر متفاوت و رهبری دگرخواه بدل شده است.
رمان خرمگس اثر اتل لیلیان وینیچ نویسنده ایرلندی، یک درام از جاه طلبیهای انقلابی و رابطه پربار میان جنبش های انقلابی و کلیسای کاتولیک است. این رمان که در طول دوره وحدت ایتالیا در قرن نوزدهم نوشته شده است، داستان یک مرد انگلیسی به نام آرتور(خرمگس)، را روایت میکند که درگیر جنبش ایتالیای جوان شده به توزیع سلاح میان آشوبگران و پخش اعلامیههای ضد روحانیت کلیسا کمک میکند. این رمان نیز اشاره ای به روحیه تغییر و انقلاب در افراد دارد.
صفت خرمگس یا خرمگس سازمان، برای افرادی بکار میرود که برای کارهای روتین و عمومی ساخته نشده اند. خرمگسها افرادی متفاوت هستند و روحیه تغییر و دیگرخواهی دارند. فضاهایی که خرمگسها کشف میکنند، بعدها میتواند مورد مصرف سایر افراد در سازمان قرار گیرد. خرمگسها بیشتر رهبر هستند تا مدیر.
راهبر بودن يك پست سازماني ويا عنوان حرفهاي نيست. بلكه جايگاهي است كه شخص براي خود انتخاب كرده واز آن منظر به واقعيات اين جهان و زندگي نگاه و عمل مي كند. طبیعی است که خصيصه بارز انسان راهبر، نافرماني ذهني است. این نافرمانی ذهنی، منجر به خلق فضاي ديگر بين آنچه هست و آنچه لازم است باشد خواهد شد.
اگر از آنچه هست رضايت نداريم وميخواهيم آنچه بايد باشد محقق شود، لازم است فراتر از خود رفته و متعهدانه همزمان صفات شجاعت، تحول و اقدام را داشته باشيم.
کتاب “نیروی رهبری شما”، با عنوان ” ایجاد تغییر و تفاوت به همراه دیگران”، نوشته جان سی. مکسول و به ترجمه شیوای سیدامین الله علوی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بسیار مختصر و مفید، مقوله مدیریت و رهبری را از دیدگاه جان مکسول مورد بررسی قرار داده است.
این کتاب، توسط یکی از برجستهترین نویسندگان، بانفوذترین متخصصان رهبری جهان و در عین حال یک رهبر جهان بازرگانی و دارای امتیازات بسیار که در شرح حال نویسنده نوشته شده است، یکی از پر خوانندهترین کتابهای این نویسنده است که در سال ۲۰۱۷ نوشته و منتشر شده است. دکتر جان مکسول موضوعهای پیچیده زیادی را در قالب یک داستان شخصی در زمینه رهبری به رشته تحریر درآورده است.
این کتاب شامل شش فصل است که در هر فصل موضوع جداگانه ای توسط نویسنده عنوان شده است و مجموع آن شامل عناصر پیشرفت و تکامل فردی و اجتماعی و رسیدن به زندگی مهم و با اهمیت است. زندگی بامعنا و مفهوم و ایجاد تغییر و تحول در زندگی فردی و گروهی یا سازمانی آنگونه که برای هر کسی میسر باشد از طریق کمک به پیشرفت دیگران و توجه به آنان بیش از توجه به خود بخشی از کتاب است. چگونگی احترام به دیگران و به دستآوردن موفقیت و اهمیت در زندگی مورد اشاره مکرر نویسنده قرار گرفته است.
مطالب بسیار ظریفی با ذکر مثالهای روشن بیان شده است و اینکه چگونه میتوانیم با دیگران مرتبط شویم. عواملی که ما را به دیگران متصل میکند مانند فرصتها، امکانات، عقاید و باورها و در نهایت چالش برای رسیدن به مقصود و حتی نوشتن هدف به صورت رویایی که ممکن است نگارش آن مدتها به طول انجامد ولی قابل عمل باشد با شیوه عملی و ذکر نمونه آمده است. تفکر مثبت و خودانگاره نیرومندی از خویشتن، جز مواردی است که بر آن تأکید شده است.
مکسول 12 شرط برای انتخاب شریک ذکر میکند که در هر یک را برای انتخاب در زمینه های شخصی و بازرگانی توضیح میدهد که جلوی بسیاری از انتخاب های غلط را میگیرد. جان مکسول شرح میدهد که چگونه میتوانید اشتیاق شخصی و فردی را با استعداد رهبری به گونه ای به هم آمیخت که به بالاترین موفقیت ها برسید. با پیدا کردن افراد ه مفکر و اول قراردادن دیگران در زندگی، نیروی مثبت چند برابر میتوان ایجاد کرد.
وی در قالب داستانی شخصی میگوید که چگونه به شناختهترین خبرگی در رهبری در جهان مشهور شده است. وی در پایان هر فصل چند عنوان کوتاه را مطرح میکند و از خواننده میخواهد که با دقت به آنها پاسخ دهد.
مطالعه این کتاب، به کلیه فعالان حوزه مدیریت و رهبری، اساتید دانشگاه، دانشجویان، مدیران موسسات و رهبران شرکتها و بنگاه های بازرگانی و همه کسانی که به دنبال یک کتاب مفید و به روز در خصوص مدیریت و رهبری هستند، توصیه میشود.
کتاب رهبری در سازمان با عنوان تکنیکها و نظریههای رهبری با رویکردهای کاربردی، نوشته دکتر بهروز پورولی، اکرم نوری و میرسهیل حسینی آققلعه، از کتابهای بسیار مفید در حوزه مدیریت است که توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای موفق در حوزه مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه، در عصر تغییرات بزرگ زندگی و کار میکنیم که این امر سیستمهای اقتصادی و مدیریتی را دچار تحول میسازد و شیوههای کسبوکار را در دهههای آتی تعیین خواهد نمود.
عصر حاضر دوران نوآوریهای خارقالعاده تکنولوژیکی، ساختارهای نوین سازمانی، فرصتهای اقتصادی بینظیر، و ظهور بازار آزاد جهانی است. لذا، فراگیری مهارتهای لازم برای موفقیت در این دوران چالشبرانگیز ضروری به نظر میرسد.
موضوع رهبری ریشه در رفتار سازمانیافته بشر دارد. رهبری آنچنان در ماهیت زندگی بشر عجین شده که تصور تاریخ بشر بدون آن غیرممکن است.آیا شهرها و تمدنهای بزرگ بدون وجود رهبری شکل میگرفت؟ آیا تقریبا هیچ چالشی به سرمنزل مقصود میرسید؟ بعید نظر میرسد.
با توجه به نقش رهبران در سازمانها و چگونگی توسعه آنها در سازمانهای تراز اول و اینکه در طول دهههای آتی رهبری دچار چه تحولاتی خواهد شد، آشکار است که موضوع رهبری بیش از پیش اهمیت مییابد. در سازمانهای مدرن امروزی و همچنین در آینده نیز اهمیت رهبری به قوت خود باقی خواهد ماند. اما، رهبران برای حضور در چنین دنیایی کاملا آماده نیستند. آنها، صرف نظر از استعدادهای ذاتیشان، به آموزش و توسعه نیاز دارند.
از این رو، نظر به کمبود مطالب و منابع در این زمینه، مؤلفان این کتاب بر آن شدند تا کتابی درباره مهارتهای لازم برای رهبری اثربخش در سازمانهای امروزی به نگارش درآورند.
از منظر حرفهای، این کتاب مبنایی برای مهارتهای هستهای رهبری و کاربرد آن در سازمان و آشنایی با تجربیات رهبران بزرگ و موفق فراهم میآورد.
کتاب رهبری در سازمان در سه بخش تنظیم شده است و مناسب رهبران، مشاوران، مربیان و دانشجویان دورههای MBA و DBA و همه افرادی است که در حوزه مدیریت فعالیت دارند.
بخش اول کتاب، شامل تکنیکها و ابزار مفیدی است که به طور معمول در نقش رهبری مورد نیاز هستند. در این بخش به مهارتها و شایستگیهای اصلی رهبری (کلاسیک و مدرن)، پرداخته و آنها را به شکلی ساده و کاربردی در اختیار خواننده خود قرار داده است.
بخش دوم کتاب با عنوان رهبری در آینده، به بررسی نحوه تغییر و تکامل توسعه رهبری در یک یا چند دهه آینده پرداخته و نتایج یک نظرسنجی انجامشده توسط انجمن مدیریت آمریکا درباره توسعه رهبری جهانی را در اختیار خواننده خود، قرار داده است.
در بخش سوم و پایانی کتاب نیز، رازهاي رهبري تعدادی از موفقترين مديران ارشد جهان را گردآوری نموده که با بيان خود این رهبران و از طريق مصاحبههايي كه پيش از اين منتشر نشده است، به فاش كردن رازهاي رهبري اثربخش خود ميپردازند. این رهبران، استراتژيهاي اثبات شده، نگرشها، رفتارها، جهانبينيها و تاكتيكهايي كه به آنها كمك كرده تا خود و سازمانشان به صدر برسند.
این کتاب، کتاب بسیار مفیدی در حوزه مدیریت به شمار میرود که خواهد توانست راهنمایی ارزشمند برای استفاده علاقهمندان و فعالان در عرصه مدیریت و راهگشایی برای مدیریت بهتر واثربخشتر در سازمانها باشد.