هنر تفکر

کتاب هنر تفکر، یکی از بهترین کتابها در زمینه مدیریت و خصوصا مدیریت فردی است. این کتاب نوشته ایمی ویتاکر به ترجمه حسین صفرزاده و محمد مرندی به تازگی در انتشارات مهربان به چاپ رسیده است. این کتاب در میان کتابهای مدیریت فردی، یکی از قویترین و بهترین مراجع است.

این کتاب درباره موفقیت و تفکر و مراقبت از نفوذ فکرهای مبهم، مغشوش، نامشخص و نامفهوم نیست.این کتاب درباره استراتژی فردی برای رسیدن به آنچه می‌خواهیم و قصد داریم به آن برسیم است. این کتاب به طرز شگفت انگیزی موجب خواهد شد تا تفکرات ما را شکل دهد و ما را به سمت موفقیت سوق دهد. این کتاب درواقع نحوه درست اندیشیدن استراتژیک را آموزش خواهد داد.

اگر دوست داریم فرد موفق باشیم و کاری چشمگیر و درآمدزا برای خود ایجاد کنیم نیاز داریم از نقطۀ الف که جایگاه فعلی ما در زندگی و دنیاست به نقطۀ ب که توسط خود ما خلق می‌شود برویم. نقطۀ ب آرزو و هدف ماست. اگر می‌خواهیم نقطۀ ب را در جهان ایجاد کنیم باید بستر آن را هم فراهم کنیم. اول باید این تغییرات را در تفکر خودمان ایجاد کنیم و بعد جهان را پذیرای اثر و خلاقیت خود قرار دهیم. کتاب هنر تفکر با مهارت‌هایی که قدم به قدم در فصول کتاب توضیح داده است ظرفیت وجودی ما برای ایجاد نقطۀ ب را بالا می­برد. همینطور مرحله به مرحله ما را از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب هدایت می‌کند.

فرق است بین انجام دادن کاری و خوب انجام دادن آن. برخی مهارت ها را می‌توان به تجربه و با تمرین های شخصی کسب کرد. مانند یادگیری دوچرخه سواری یا رانندگی. اما بعضی مهارت ها هم مستلزم آموزش نظام‌مند و تمرین جامع است. یادگیری تفکر انتقادی از این دست است. نه تنها کنه شخصیت ما را دگرگون می‌کند، بلکه رسما بر تمام اعمال ما اثر می‌گذارد. اگر دچار عادت‌های بد فکری باشیم. در هر زمینه‌ای که مستلزم تفکر باشد ضعیف عمل می‌کنیم و این عملا یعنی در تمام زمینه‌ها. چون هیچ عمل انسانی نیست که تفکر در آن مطرح نباشد.

درک عمیق تفکر انسان مستلزم این است که یاد بگیریم در حوزه های گوناگون انواع تفکر را مشاهده، نظارت، تحلیل، ارزیابی، و بازسازی کنیم و این کار تنها در صورتی شدنی است که آن را در همه حال و تا آخر عمر جدی بگیریم. مستلزم شکل گیری عادت های مهم فکری است. بر نحوه ی تفکر، احساس و عمل ما اثر می گذارد. تعهد و پشتکار و صداقت می خواهد.

این کتاب در حکم تفهیم استراتژی تفکر و مدیریت تفکر فردی است که در برنامه‌ریزی و تمرین برای رسیدن به اهداف؛ موضوعی حیاتی است.

در حقیقت هیچ رشد فکری صورت نمی‌پذیرد، مگر آن را جدی بگیریم و برای آن برنامه داشته باشیم. مطالعه این کتاب نه تنها به مدیران و کارآفرینان و فعالان حوزه مارکتینگ و فروش توصیه می‌شود، بلکه به همه افراد نیز خواندن این کتاب توصیه می‌شود. تفکر موضوعی نیست که به قشر خاصی تعلق دادشته باشد.

نیروی رهبری شما

کتاب “نیروی رهبری شما”، با عنوان ” ایجاد تغییر و تفاوت به همراه دیگران”، نوشته جان سی. مکسول و به ترجمه شیوای سیدامین الله علوی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بسیار مختصر و مفید، مقوله مدیریت و رهبری را از دیدگاه جان مکسول مورد بررسی قرار داده است.

این کتاب، توسط یکی از برجسته‌ترین نویسندگان، بانفوذترین متخصصان رهبری جهان و در عین حال یک رهبر جهان بازرگانی و دارای امتیازات بسیار که در شرح حال نویسنده نوشته شده است، یکی از پر خواننده‌ترین کتابهای این نویسنده است که در سال ۲۰۱۷ نوشته و منتشر شده است. دکتر جان مکسول موضوع‌های پیچیده زیادی را در قالب یک داستان شخصی در زمینه رهبری به رشته تحریر درآورده است.

این کتاب شامل شش فصل است که در هر فصل موضوع جداگانه ای توسط نویسنده عنوان شده است و مجموع آن شامل عناصر پیشرفت و تکامل فردی و اجتماعی و رسیدن به زندگی مهم و با اهمیت است. زندگی بامعنا و مفهوم و ایجاد تغییر و تحول در زندگی فردی و گروهی یا سازمانی آنگونه که برای هر کسی میسر باشد از طریق کمک به پیشرفت دیگران و توجه به آنان بیش از توجه به خود بخشی از کتاب است. چگونگی احترام به دیگران و به دست‌آوردن موفقیت و اهمیت در زندگی مورد اشاره مکرر نویسنده قرار گرفته است.

مطالب بسیار ظریفی با ذکر مثالهای روشن بیان شده است و اینکه چگونه می‌توانیم با دیگران مرتبط شویم. عواملی که ما را به دیگران متصل می‌کند مانند فرصتها، امکانات، عقاید و باورها و در نهایت چالش برای رسیدن به مقصود و حتی نوشتن هدف به صورت رویایی که ممکن است نگارش آن مدتها به طول انجامد ولی قابل عمل باشد با شیوه عملی و ذکر نمونه آمده است. تفکر مثبت و خودانگاره نیرومندی از خویشتن، جز مواردی است که بر آن تأکید شده است.

مکسول 12 شرط برای انتخاب شریک ذکر می‌کند که در هر یک را برای انتخاب در زمینه های شخصی و بازرگانی توضیح می‌دهد که جلوی بسیاری از انتخاب های غلط را می‌گیرد. جان مکسول شرح می‌دهد که چگونه می‌توانید اشتیاق شخصی و فردی را با استعداد رهبری به گونه ای به هم آمیخت که به بالاترین موفقیت ها برسید. با پیدا کردن افراد ه مفکر و اول قرار‌دادن دیگران در زندگی، نیروی مثبت چند برابر می‌توان ایجاد کرد.

وی در قالب داستانی شخصی می‌گوید که چگونه به شناخته‌ترین خبرگی در رهبری در جهان مشهور شده است. وی در پایان هر فصل چند عنوان کوتاه را مطرح می‌کند و از خواننده می‌خواهد که با دقت به آنها پاسخ دهد.

مطالعه این کتاب، به کلیه فعالان حوزه مدیریت و رهبری، اساتید دانشگاه، دانشجویان، مدیران موسسات و رهبران شرکت‌ها و بنگاه های بازرگانی و همه کسانی که به دنبال یک کتاب مفید و به روز در خصوص مدیریت و رهبری هستند، توصیه می‌شود.

کریپتو(رمزارز)، چیست؟

رمزارز یا کریپتوکارنسی (crypto currency)، گونه‌ای ارز مجازی یا ارز دیجیتال است که از فناوری رمزنگاری بلاکچین در طراحی آن استفاده شده و معمولاً به صورت غیرمتمرکز اداره می‌شود. بطور عموم ارزهای مجازی ارزهایی است که دو نکته مهم در خصوص آنها رعایت شده است. این ارزها عموما از فناوری بلاکچین ساخته شده‌اند(باصطلاح غیر قابل تغییرند)، و دوم اینکه غیرمتمرکز هستند.

همانگونه که اشاره شد، رمزارزها معمولاً به صورت غیرمتمرکز و توسط دارندگان آن کنترل می‌شوند . از این رو در مقابل نظام‌های بانکداری متمرکز قرار می‌گیرند. غیرمتمرکزسازی در رمزارزها از طریق فناوری بلاکچین(زنجیره بلوکی)، امکان‌پذیر شده‌است که خود شبیه نوعی دفتر کل توزیع‌شده بین تعداد نامحدودی کاربر است. تاریخچه شکل‌گیری رمزارزها به دهه ۱۹۸۰ میلادی می‌رسد. اما بزرگترین ایراد این رمزارزها، این بود که از فناوری تضمین شده‌ای استفاده نکرده بودند بنابراین کارایی امنیتی لازم برای جایگزینی با پول و استفاده به عنوان ارز مجازی را نداشتند.

اولین رمزارز غیرمتمرکز بیت‌کوین است که با فناوری بلاکچین نوشته شده و از ابتدا تعداد آن تا پایان، کاملا مشخص و محدود بود. این محدودیت، سبب شد که بتوان ارزش اقتصادی برای این ارز در نظر گرفت. بیت کوین در سال ۲۰۰۹ توسط شخصی با نام مستعار ساتوشی ناکاموتو ایجاد و عرضه شد. از آن زمان تاکنون رمزارزهای متعددی ایجاد شده‌اند که بسیاری از آن‌ها با لفظ “سکه‌های جایگزین بیت‌کوین”، یا “سکه های دیجیتالی”، نیز نامیده می‌شوند.

بطور کلی می‌توان کریپتوکارنسی یا رمزارز (یا رمزپول، یا ارز رمزپایه)، را نوعی پول دیجیتال تعریف نمود که در آن تولید واحد پول و تأیید اصالت نقل و انتقال پول با استفاده از الگوریتم‌های رمزگذاری(بلاکچین)، کنترل می‌شود و معمولاً به‌طور غیرمتمرکز (بدون وابستگی به یک بانک مرکزی کشور یا بانکهای جهانی) کار می‌کند. با توجه به تعدد تعاریف و تغییرات در مصادیق رایج رمزارز، حتی این تعریف نیز چه از نظر حقوقی و چه از نظر شرح موضوع، دقت کافی ندارد. یعنی این واژه بصورت کامل رمزارز را توصیف نمی‌کند.

ارزهایی که تنها به صورت دیجیتالی وجود دارند، معمولاً صادرکننده یا تنظیم کننده مرکزی ندارند، اما از سامانه توزیع شده برای ذخیره تراکنش‌ها و مدیریت انتشار واحدهای جدید استفاده می‌کنند و برای ممانعت از جعل و تراکنش‌های متقلبانه، بر رمزنگاری تکیه دارند.

در فرهنگ لغت آکسفورد ابتدا در سال ۲۰۱۴ رمزارز ارز دیجیتالی تعریف شده بود که در آن از فنون رمزنگاری برای وضع مقررات تولید واحدهای جدید ارز و تأیید انتقال وجوه استفاده شده و مستقل از یک بانک مبنا انجام می‌شود. اما امروزه هر نوع سیستم پول الکترونیکی که برای خرید و فروش آنلاین استفاده ‌شده و نیازی به بانکی مبدا یا مرکزی نداشته باشد را رمزارز می‌نامند.

در سال ۱۹۸۳، دیوید شام، نوعی پول دیجیتال مبتنی‌بر رمزنگاری اختراع کرد که ای‌کش(E_Cash)، نام داشت. دیوید شام، بعدها در سال ۱۹۹۵ ارز دیجیتال دیگر به نام دیجی‌کش(Digicash)، را ابداع کرد که روش رمزنگاری آن به گونه‌ای بود که نه بانکی که پول در آن حفظ می‌شد، نه دولت و نه هیچ شخص ثالثی قادر به ردگیری تراکنش‌های مالی آن نبودند.

در سال ۱۹۹۶ دانشگاه ام‌آی‌تی(MIT)، مطلبی منتشر کرد که در آن یک نظام رمزپول به تفصیل شرح داده شده بود. این سلسله مطالب در همان سال توسط آژانس امنیت ملی آمریکا در قالب یک گزارش با عنوان «چگونه یک ضرابخانه بسازیم: رمزنگاری پول‌های الکترونیکی گمنام»، نیز منتشر شد.

اما بصورت امروزی، اولین رمزارزی که به صورت غیرمتمرکز کار می‌کرد بیت‌کوین بود که در سال ۲۰۰۹ توسط شخصی با نام مستعار ساتوشی ناکاموتو ایجاد شد. این رمزارز از الگوریتم اس‌اچ‌ای-256 (SHA_256)، برای امنیت سیستم خود استفاده می‌کند. باتوجه به اینکه هنوز شخصی به این نام در دنیای واقعی وجود ندارد، بسیاری از متخصصین حدس می‌زنند که ناکاموتو، نامی مستعار برای یک برنامه نویس بلاکچین بوده و با توجه به زمان اطلاعیه‌های وی و تطبیق آن با ساعت جهانی، به احتمال زیاد وی یک آمریکایی است.

ارزهای رمزنگاری شده می‌توانند مانند سایر ارزهای فیات(بدون پشتوانه)، قابلیت مبادله داشته باشند و در انجام تراکنش‌های مالی به کار بروند. البته رمزارزهای دارای پشتوانه قابل دفاع بسیاری نیز وجود دارند.

یکی از دلایلی که امروزه هنوز استقبال زیادی از رمزارزها صورت نگرفته، عدم استقبال دولتها از این پدیده شگفت انگیز است. رمزارزها به صورت غیرمتمرکز اداره می‌شوند، قدرت کشورها برای کنترل اقتصاد(که معمولاً از طریق بانک مرکزی اعمال می‌شود) را تضعیف می‌کنند. این امر توسط برخی از دوست‌داران رمزارزها یک ویژگی مثبت تلقی می‌شود، اما توسط برخی از دولت‌ها یک ویژگی منفی محسوب می‌گردد. همچنین ماهیت رمزنگاری‌شده تراکنش‌های مبتنی بر رمزارز باعث می‌شود که ردگیری این تراکنش‌ها دشوار یا غیرممکن باشد که این امر به عقیده برخی منتقدین زمینه‌ای مناسب برای استفاده از رمزارزها جهت پولشویی فراهم می‌کند. همچنین با گسترش رمزارزها، کشورهای قدرتمند، توان تحریم کشورها کوچکتر را از دست خواهند داد.

به عبارت دیگر با فراگیری استفاده از رمزارزها، دو اتفاق خواه ناخواه رخ خواهد داد. ابتدا اینکه قدرت از دولتها به دارندگان ارزها(همان مردم)، منتقل خواهد شد و دوم اینکه دولتها کنترل خود برروی بازار، یا کنترل و تحریم سایر کشورها را از دست خواهند داد. این موضوع از قدرت دولتها خواهد کاست و برخی از منتقدین، این موضوع را شروعی بر انحلال دولتها می‌دانند.

بسیاری از رمزارزها از الگوریتم‌هایی برای استخراج پول جدید یا ثبت اثبات کار یا کسر هزینه تراکنش استفاده می‌کنند که مبتنی بر روش‌های رمزنگاری پیچیده هستند. معمولاً این الگوریتم‌ها، هر چه تعداد کاربرانی که در تلاش برای استخراج رمزارز یا کسب حق تراکنش هستند بیشتر بشود سخت‌گیر می‌شوند و حل آن‌ها نیازمند محاسبات پیچیده‌تر و وقت‌گیرتری توسط رایانه خواهد بود. این امر منجر به مصرف مقدار فراوانی از انرژی برق می‌شود که این نیز مورد نقد منتقدین بوده‌است. در مقابل، مدافعان رمزارزها معتقدند که بانکداری رایج نیز با مصرف مقدار بسیاری منابع و انرژی همراه است و محاسباتی را ارائه می‌کنند که نشان می‌دهد که رمزارزها از این جهت کم‌هزینه‌تر از بانک‌داری رایج هستند. استدلال دیگر مدافعان رمزارزها آن است که همینک مقدار بیشتری انرژی توسط دستگاه‌هایی که در حالت روشن رها شده‌اند تلف می‌شود، چنان‌که مصرف برق یک سال آن‌ها برای مصرف چهارسال تمام شبکه بیت‌کوین کافی است.

با فراگیر شدن کاربرد رمزارزها، میزان مصرف برق برای استخراج آن‌ها نیز به طرز چشمگیری افزایش یافته‌است، چنان‌که در سال ۲۰۱۸ پیش‌بینی شد که مقدار برقی که کشور ایسلند در این سال مصرف رمزارزها می‌کند بیشتر از مقدار برقی باشد که برای مصارف خانگی به کار می‌گیرد. در برخی کشورها نیز دولت‌ها اقدام به تعیین تعرفه‌های مالیاتی کرده‌اند که مخصوص مصرف برق برای رمزارزها است؛ ایران از جمله این کشورهاست.

وارن بافت(میلیاردر مشهور)، سالها قبل در مصاحبه باCNBC ، ارزهای دیجیتال را تحقیر کرده و آنها را بی ارزش خوانده بود. بافت در آن مصاحبه اظهار داشته بود که: “رمزارزها برای جابجایی غیرقانونی پول و پولشویی خلق شده است. رمزارزها اساساً ارزشی ندارند، آنها هیچ چیزی تولید نمی کنند و فایده ای برای اقتصاد جهان ندارند. این ارزها تولید مثل نمی‌کنند و کاری نمی‌توانند انجام دهند. شما امیدوارید که شخص دیگری حاضر شود درآینده پول بیشتری به شما بدهد. اما پس از خرید، آن شخص مشکل پیدا خواهد کرد. از نظر من ارزش رمزارزها صفر است”

جاستین سان(میلیونر آسیایی و مالک شبکه ترون)، برای قانع کردن وارن بافت برای سرمایه گذاری در رمزارزها، تلاش زیادی انجام داد. هربار وی با مقاومت بافت مواجه شد.

ژوئن سال گذشته، جاستین سان تصمیم گرفت بیش از 4 میلیون دلار برای صرف شام با وارن بافت صرف کند. قرارشد این مراسم شام، در بنیاد غیر انتفاعی GLIDE مستقر در سانفرانسیسکو برگزار شود و عواید آن به خیریه تخصیص یابد. این حرکت هوشمندانه سان، سبب شد تا علاقه‌مندان و خبرنگاران زیادی به محل این بنیاد در سانفرانسیسکو رفتند.

در این رویداد، کنفرانس خبری طولانی در پی داشت و دراین کنفرانس، جاستین سان با سرمایه گذاران دنیای بورس و شخص وارن بافت گفتگو کرد. این رویداد موجب جمع آوری 4.57 میلیون دلار برای خیریه شد.

همچنین در این دیدار جاستین سان یک بیت کوین به وارن بافت هدیه داد و برای وی کیف پول الکترونیکی بربستر ترون در تلفن همراه وارن بافت ساخت. سان خاطرنشان کرد که قیمت بیت کوین سه ماه بعد از اینکه آن را به بافت اهدا کرده است 16٪ افزایش یافته است. حاصل این جلسات تغییر استراتژی بافت نسبت به ارزهای دیجیتال و خصوصا بیت کوین و ترون بود. او مایل شد که در رمزارزها سرمایه گذاری کند. بافت همچنین اظهار داشت که تحت تأثیر سرعت شبکه ترون قرار گرفته است.

مهمترین نکته‌ای که درمورد رمزارزها وجود دارد این موضوع است که در آینده دارندگان ارزهای محبوب یا مشهور، ثروتمندان آینده خواهند بود و آنها همچنین تعیین کننده قدرت در اقتصاد جهان خواهند بود. با توجه به اینکه کشورما در این موضوع از بسیاری از کشورها در موقعیت بهتری قراردارد، در صورت فرهنگ سازی صحیح و همکاری دولت، درآمدی که رمزارزها برای کشور ایجاد خواهند کرد، بیش از چندین برابر درآمد نفت خواهد بود. اگر با این سیستم آشنا باشیم، متوجه خواهیم شد که امروزه به ترتیب کشورهای، امریکا، ژاپن، چین، سنگاپور، عربستان، امارات متحده عربی، کشورهایی هستند که بدون وقفه و دیوانه وار در حال جمع آوری رمزارزهای مجود تولید شده و انبار آن هستند. قطعا اگر قرار نبود جهان به این سمت حرکت کند، این کشورها درآمد خود را صرف خرید آن نمی‌کردند.

بعلاوه اینکه فراموش نکنیم تقریبا به همین ترتیب، بیشترین ذخیره دلاری جهان مربوط به همین کشورهاست و طبیعی است که این دلار مازاد باید در جایی سرمایه گذاری شود. پس زمانیکه این پول بزرگ در رمزارزها سرمایه گذاری شده، قاعدتا بازار بزگی درآینده برای آن بوجود خواهد آمد. و در آن بازار کشورهای مذکور، دارندگان بیشترین تعداد رمزارزها هستند و برای کل شبکه تصمیم خواند گرفت.

امید که با افزایش اطلاعات و مطالعات و همکاری دولتها، کشور عزیزمان هم در این مقوله بصورت جدی و تعاملی وارد شده و برای خود درآمد ارزی ایجاد نموده و از به هدر رفتن توان اقتصادی و رقابتی کشور جلوگیری کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

برندسازی شخصی به روش انتقادی!

برندسازی شخصی، ترکیبی از مهارت‌ها، تجربیات و شخصیت‌هایی است که فرد تمایل دارد جهان پیرامون وی، از او درک کنند. طبیعی است که مانند هربرندی، فرد نیز باید داستانی داشته باشد. این داستان، داستان ویژه و منحصر به فرد اوست. داستانی که بیان میکند او کیست، چیست، رفتار، گفتار و ناگفته‌ها و نگرشش چیست. این داستان باید فرد را آنگونه که تمایل دارد، توصیف کند. فرد از برندسازی‌فردی استفاده می‌کند، تا خود را از سایر افراد متمایز کند. بسیاری از افراد برندسازی‌فردی را به کسب‌وکار خود متصل می‌کنند تا نتیجه دلخواه تجاری خود را از آن کسب کنند.

برندسازی شخصی برندسازی شخصی(Personal Branding)، موضوع جدیدی نیست و سالهاست که افراد خواسته یا ناخواسته به این موضوع مبادرت ورزیده‌اند. اما این موضوع امروزه اهمیت و جذابیت زیادی پیدا کرده است. دراین مقاله در خصوص اینکه برندسازی چیست، صحبت خواهیم کرد اما موضوع برندسازی شخصی مقوله پیجیده‌تری است. درخصوص اینکه برند یا نشان تجاری چیست در مقاله مربوط به برندچیست مفصلا شرح ارائه شد. با این حال که برند موضوعی است که امروزه تقریبا روشن شده، اما برندسازی شخصی هنوز مقوله مبهمی است. امروزه با ظهور اینترنت و شبکه‌های اجتماعی و رسانه‌های گوناگون، موضوع برندسازی شخصی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار شده. احتمالا همه ما اینفلوئنسرها و یا به عبارتی شاخهای مجازی را می‌شناسیم. در شبکه‌های اجتماعی، افراد به گونه‌های مختلف خود را مانند یک کالا به مخاطبین عرضه می‌کنند. شبکه‌های اجتماعی ابزاری است که امروزه تمام افراد به آن متوسل می‌شوند تا خود را به عنوان یک برند عرضه کنند. البته برخی از افراد به هر روشی دست می‌زنند تا در نظر مخاطبین به عنوان برند شناخته شوند. ممکن است تصورکنیم افرادی که با عرضه خود به شیوه نادرست اقدام به مشهور شدن نموده‌اند برند نیستند اما تمام افراد برند مخصوص به خود را دارند که به هردلیل مخاطبین خاص خود را دارند.

در دنیای امروز، دوشیوه برندسازی مرسوم است که افراد از آنها استفاده می‌کنند. برندسازی بصورت آنلاین و برسازی شخصی بصورت آفلاین.

در خصوص تعریف و تشریح برندینگ، در مقاله برندسازی شخصی(برندینگ شخصی)، توضیح ارائه شده اما در این مقاله قصد داریم به پدیده بسیار جالبی اشاره کنیم که کمتر در برندینگ شخصی مورد توجه قرار گرفته است. در این مقاله از این پدیده بنام” برندسازی شخصی به روش انتقادی!”، یاد خواهیم کرد.

برای درک بهتر این موضوع دو پدیده‌ای که امروزه در میان سلبریتی ها رواج پیدا کرده را بررسی می‌کنیم. ابتدا اینکه افراد برای مشهور شدن، خود را به شخص دیگری وصل کرده و یا به عبارت بازاریابی آن، خود را “قلاب”، می‌کنند. رایج ترین این موارد را می‌توان در اینستاگرام مشاهده کرد. افراد در این شبکه اجتماعی، با چسبانیدن خود به فردی مشهور(الزاما نه محبوب)، سعی در کسب شهرت(نه محبوبیت)، دارند. آنها از شهرت فرد اولیه برای کسب شهرت برای خود استفاده می‌کنند.

در روشی که مشابه روش قبل و عکس آن است، همین موضوع انجام می‌شود، با این تفاوت که افراد به جای اینکه خود را به فرد مشهور الصاق(قلاب)، کنند، روش انتقاد از وی را پیش می‌گیرند. این انتقاد ممکن است از یک فرد، جریان، برند، خدمت، حزب و یا هر موضوع دیگری باشد که در ذهن و قلب مخاطبان دارای جایگاه است و فرد با نشانه گرفتن این جایگاه و تخریب آن، برای خود کسب شهرت می‌کند. این پدیده را باصطلاح، ” برندسازی شخصی به روش انتقادی!”، می‌شناسیم.

افرادی که روش برندسازی شخصی به روش انتقادی، را در پی می‌گیرند، عموما در مقابل پدیده ها یا افراد یا محصولاتی انتقاد بیشتری دارند، که عموم مردم با آن موافق هستند. پدیده هایی که عموم مردم ممکن است با آن مخالف باشند هم ممکن است مورد تایید این افراد قرار گیرد. به هررو نوعی استراتژی شنا بر خلاف جریان آب، هم ژست روشنفکرانه درپی دارد و هم موجب ایجاد و جلب توجه به فرد منتقد می‌شود.

به عنوان مثال برای نمونه می‌توان از منتقد مشهور ایرانی، مسعود فراستی نام برد. او در برنامه های مختلف تلویزیونی و سینمایی به عنوان مجری، کارشناس و منتقد دربخش میز نقد حضور دارد. یکی از تصاویری که در ذهن بیشتر مخاطبان سینما هک شده، مخالفت پی در پی فراستی با اکثر فیلمهای مشهور و محبوب، و حتی انتقاد و بیسواد خواندن کارگردانان اسطوره‌ای بین المللی است که حتی رسانه‌های آزاد و غیروابسته جهان نیز، جرات نقد به این صراحت این بزرگان را ندارند. فراستی به سادگی بزرگترین کارگردانان سینمای جهان را بیسواد خوانده و بسیاری از فیلمهای بزرگ سینما را محصولاتی مبتذل و بی‌ارزش می‌خواند.

این مخالفت آشکار و این نقدهای تند فراستی موجب شده تا وی را دراکثر برنامه های تلویزیونی دعوت کنند و جذابیت برنامه هایی که وی درآنها حضور دارد افزایش یابد. مخاطبان هر لحظه انتظار دارند تا حرکتی منتقدانه از وی ببینند و این خود موجب افزایش شهرت وی شده است. البته تخصص در موضوع مورد نظر کاملا در این گونه از برندسازی نیاز است اما عموما در شبکه‌های اجتماعی، امروزه توجه زیادی به تخصص وجود ندارد.

لازم به ذکر است این گونه از برندسازی شخصی خالی از دردسر نیست و حتی میتوان از این روش صرفا به عنوان کسب شهرت نام برند و برندسازی شکل نگرفته باشد. اما به این دلیل که برندسازی جایگاهی است که در ذهن و قلب مخاطب ایجاد می‌شود این پدیده نیز به گونه ای برندسازی اما از نوع انتقادی آن محسوب می‌شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

ریبرندینگ چیست؟

ریبرندینگ(rebranding)، یا استراتژی تعدیل شخصیت برند یا استراتژی تغییر شخصیت برند، گونه‌ای از استراتژی بازاریابی است که شامل ایجاد نام تجاری جدید، نماد، آرم شرکت و دارایی های بصری و یا هویتی مرتبط با برند و یا موارد مربوط به بازاریابی برند است. به عبارت دیگر ریبرندینگ، تغییر و یا اصلاح هویت نام تجاری است، به شکلی جدید و متفاوت در ذهن و قلب مخاطبان آن برند است. این مخاطبان می‌توانند مصرف کنندگان، سرمایه گذاران، شرکای تجاری، چشم اندازها، رقبا، کارکنان، و سایر افراد و بخشهای درگیر با برند باشند.

برند یا نام تجاری، چیزی بیش از یک طرح یا نام و نشان شرکت است. اما موضوع اصلی تاثیری است که این رفتارها برروی ذهن و قلب مخاطب گذاشته است. انجام تغییرات یا خانه تکانی در برند، در بسیاری از موارد معمولاً با هدف جابجایی مجدد نام تجاری یا مفهوم سازمان است. در برخی اوقات، گاهی فاصله گرفتن از مفهوم منفی برند قبلی یا انتقال از نام تجاری به نوعی دیگر از نام یا مفهوم تجاری است. این موضوع در برخی اوقات ممکن است پیام جدیدی را که سازمان یا برند جدید مایل به درک آن توسط مخاطب است، ارائه کند.

مفهوم ریبرندینگ را می توان برای محصولات یا خدمات جدید، محصولات بالغ یا حتی محصولاتی که هنوز در مرحله تولید هستند اعمال کرد. این فرآیند می‌تواند از طریق تغییر در استراتژی بازاریابی یا تجدید ساختار شرکت، تجزیه، همگونی، پیوستگی و یا حتی ورشکستگی رخ دهد. نام تجاری جدید همچنین می‌تواند تغییر در یک شرکت یا برند را معرفی کند و گاهی نیز ممکن است زیرمجموعه های جدیدی برای برند اصلی متصور شود.

استراتژی ریبرندینگ، موضوعی نیست که برای همیشه ثابت باشه بلکه باید با توجه به اقتضائات بازار و فضای رقابتی بازنگری شود.

به عنوان مثال برای درک بهتر یک نمونه از ریبرندینگ قوی و موفق، می‌توان از برند مرسدس بنز نام برد. این برند در سالهای اخیر با تولید محصولات جدید و نوآورانه تلاش میکند تا به بخش بزرگتری از جامعه دست پیدا کند. تصویر قدیمی و کلاسیکی که از بنز در ذهن همه ما نقش بسته است، بیشتر شبیه تصویر یک مرد جا افتاده و صاحب کسب و کار است که کت و شلوار گران قیمت به تن دارد، در حالیکه این برند با استفاده از ریبرندینگ، بنر سعی دارد به بخش جوان‌تر بازار دسترسی پیدا کند و آنها را نشانه بگیرد.

عموما در زمان شروع یک کسب و کار جدید، بسیاری از صاحبان مشاغل توجه زیادی به برند که فراتر از یک نام تجاری صرف است، ندارند. این موضوع شاید بدان دلیل است که بیشتر صاحبان مشاغل معتقدند که هویت تجاری یک کسب و کار چیزی بیشتر از نام و نشان تجاری آن کسب و کار نیست، درحالیکه امروزه اثبات شده که برند، چیزی بسیار فراتر از یک نام موفق یا بسیار بیشتر از نام و نشان است.

به نوعی می‌توان گفت که برند،  مجموع تجربیات مشتریان و مشتریان احتمالی سازمان با آن سازمان است. درواقع یک برند خوب، با آنچه سازمان انجام می‌دهد و نحوه انجام آن ارتباط برقرار کرده و معنا می‌یابد. یک برند خوب، اعتماد و اعتبار را برای چشم انداز سازمان و مشتری آن ایجاد می‌کند.

ریبرندینگ، عموما با تدوین استراتژی جدید همراه است که تقریبا تمام سازمان باید بدان سمت حرکت کند. این موضوع برای هر کسب و کاری که در تلاش برای مدرنیزاسیون، متفاوت شدن از رقبای خود و یا حتی فرار از یک شهرت نامطلوب است، شگفتی ایجاد کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

بازاریابی مغناظیسی چیست؟

بازاریابی مغناظیسی(Magnetic marketing)، یک نظریه و ایده کاملا چالش‌برانگیز و ریشه‌ای در دنیای بازاریابی است که برای اولین بار توسط دکتر دن کندی ارائه شد و به سرعت توجه بسیاری از بزرگان جهان را به خود جلب کرد و طی مدت کوتاهی به یکی از نظریه های قوی و کاربردی در دانش بازاریابی تبدیل شد. این نظریه براین باور است که آنچه را که شما خیال می‌کنید می‌دانید، و یا نسبت به اعتقاد به آن شرطی شده‌اید، در مورد رشد و پیشرفت کسب و کار خود اشتباه بوده است. بسیاری از کسب و کارها محصولات و خدمات خوب دارند، اما شکست می‌خورند. چون آن‌ها نمی‌توانند فرصت های فروش کافی در اختیار خود قرار دهند. این کتاب تصویر اینکه چگونه صاحب یک کسب و کار موفق و واقعی شوید را به شما ارائه خواهد نمود.

دن.اس.کندی، نویسنده جنجالی و صریح اللحجه هفت کتاب معروف No B.S است. وی یک کارآفرین است. کندی مشاور و معلم چند میلیونر، مشاور و مربی بازاریابی مورد اعتماد صدها مشتری کارآفرین خصوصی است که از 1 میلیون دلار تا 1 میلیارد دلار تجارت دارند. او سالانه برای بیش از 1 میلیون صاحب مشاغل مستقل را از طریق خبرنامه ها، برنامه های مربیگری تلفنی و همایش‌های محلی در بیش از 100 شهر جهان سخنرانی می‌کند.

دن کندی بارها به عنوان سخنران با چهار رئیس جمهور سابق ایالات متحده سخنرانی کرده است. وی سمینارهایی به همراه افرادی مانند دونالد ترامپ و ژن سیمونز، جیم مک کان، دبی فیلدز و نیدو کیوبین، زیگ زیگلار ، برایان تریسی، جیم روح، تام هاپکینز، و تونی رابینز برگزار کرده است.

کندی به عنوان یک مشاور بازاریابی و نابغه پنهان پشت تبلیغات مجله‌ها، تبلیغات تلویزیونی، بازاریابی آنلاین و پست الکترونیکی است که ممکن است شما او را ندیده باشید اما هدف کارهای او قرار داشته اید.

او کمپین هایی را برای محصولات بهداشتی، غذایی و زیبایی، محصولات B2B و صنایع از جمله نرم افزار و سرمایه گذاری برگزار می‌کند. اما تخصص ویژه او، در صنعت بازاریابی اطلاعات شامل کتاب، خبرنامه، سمینارها و کنفرانس‌هایی است که در یکی از دو شهر محل زندگی‌اش برگزار می‌کند.

پنج نکته مهم

کندی در مبحث بازاریابی مغناطیسی، به پنج نکته مهم در بازاریابی اشاره میکند. این پنج نکته بشرح زیر هستند.

  • تمام ناامیدی ها و مشکلات داخلی که امروزه در تجارت خود تجربه می‌کنید، به این دلیل است که سیستم بازاریابی خوبی ندارید.
  • بدون مشتری وفادار و ثابت(افرادی که می‌توانید با آنها بارها و بارها ارزش و پول را مبادله کنید)، هیچ چیزی بنام کسب و کار ندارید.
  • برندهای بزرگ، برای ماندن در بازار، و تبلیغات و بازاریابی انواع دلایل کافی را دارند که هیچ ارتباطی با مشتری جدید یا فروش ندارد.
  • برای برخی از مشتریان که می‌توانند به شما و محصولات شما علاقه‌مند شوند، باید خود را به شخص، مکان یا موجودیت اصلی مورد دلخواه آنها تبدیل کنید.
  • شما باید پیام درست را با استفاده از رسانه مناسب، در زمان درست به مشتری درست برسانید.

کتاب بازاریابی مغناطیسی

کتاب بازاریابی مغناطیسی نوشته دن کندی به ترجمه شیوای دکتر امین اسداللهی و علیرضا حسامی، به تازگی توسط انتشارات مهربان نشر، به چاپ رسیده است. این کتاب، تصویر اینکه چگونه صاحب یک کسب وکار موفق و واقعی شویم را به خواننده نشان داده است.

این کتاب نه تنها تعریف کرده که یک کسب وکار با درآمدهای سرشار و مناسب،  اتفاقی و بر پایه شانس به این نقطه نرسیده است، بلکه سالها برنامه ریزی و نگرش درست و دانش بازاریابی موجب این موفقیت شده است.

مطالعه این کتاب دیدگاه شگرفی به خواننده خود ارائه خواهد کرد. دیدگاهی نه برپایه تزلزل و تکیه برشانس و موقعیتها بلکه برپایه برنامه ریزی و استراتژی درست.

دیدگاه و نگرشی بر پایه اطمینان، امنیت تضمین، و ثبات با جریان دائمی و مداوم از مشتریان علاقهمند، به طور یکه به جای یک درآمد صرفاً روزانه، برای ما ثروت و سرمایه بسازد.

دیدگاه و نگرشی که بر پایه قول و تعهد مشخص نویسنده به ما استوار است و در هنگام مطالعه کتاب آ نرا کشف خواهیم کرد.

این کتاب خواهد توانست به تمام کارشناسان فروش و مدیران سازمانها، یک دید استراتژیک ببخشد. دیدگاهی که فلسفه وجودی آن بر نگرش درست جذب و نگهداری مشتری، پایه ریزی شده است.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

مسائل اخلاقی و آسیب های اجتماعی در حوزه مدیریت دانش

کتاب مسائل اخلاقی و آسیب های اجتماعی در حوزه مدیریت دانش، نوشته دکتر سید حسین سیادت و کاملیا ملکی چاپ شده توسط انتشارات مهربان نشر است. این کتاب، یکی از بهترین کتابها در حوزه مدیریت بطور عام و حوزه مدیریت دانش بطور خاص است.

این کتاب به صورت خاص، به مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی در این زمینه می‌پردازد. افراد باید دانش را خردمندانه به کار گیرند تا اخلاق رعایت شود. بنابراین بین اخلاق و دانش ارتباط معناداری وجود دارد و شرایط و محیط بکارگیری دانش باید در نظر گرفته شود. با توجه به تفاوتهای مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی در شرق و غرب، مدیریت دانش بحث برانگیز می‌باشد. دانش می‌تواند خلق، ذخیره، انتشار، به کار گرفته، یاد گرفته، سرقت، فروخته، از بین رفته، فیلتر، کد گذاری، مدیریت و ایمن شود.

برخی از این روشها به صورت اخلاقی توصیه و برخی دیگر نهی می‌شوند. همچنین با توجه به عصر اطلاعات، فناوری اطلاعات و ابزارهای اطلاعاتی نیز بر این روشها تاثیر گذار میباشند. توزیع عادالنه اطلاعات و دانش در سطح فردی، سازمانی، اجتماع و جهانی از دیگر موضوعات بحث برانگیز می‌باشد. بنابراین برای رسیدن به اقتصاد دانشی و دانش بنیان، توجه به مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی مدیریت دانش ضروری است.

هدف این کتاب آشنایی با مبحث مدیریت دانش از دیدگاه مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی می‌باشد. انواع مختلف دانش و مراحل مدیریت دانش بیان می‌شوند و در کل چگونگی درک بهتر دانش و چالشهای آن تشریح می‌شود. به همین منظور رابطه دانش و اخلاقیات، مدیریت دانش و دموکراسی، همچنین مدیریت دانش در چشم انداز انسانی مطرح می‌شوند. همچنین چالشها و موضوعات مطرح در کپی دیجیتال و حرکت به سمت اخلاق گرایی بحث می‌شود. اخلاق و چالشهای آن در توزیع دانش در حوزه آکادمیک و آموزش از راه دور نیز عنوان می‌شوند. در انتهای کتاب، به بیان چالشهای نوآوری سازمانی و توسعه سازمانهای دانش محور پرداخته شده است.

در متن کتاب سعی شده تا جای ممکن، از شیوایی لازم برخوردار باشد. البته علیرغم تلاشهای انجام شده برای ترجمه واژگان، در برخی از موارد معادل‌یابی فارسی عمال غیر ممکن بوده است و از واژگان اصلی در متن استفاده شده است که این امر می‌تواند خوانندگان را با واژگان مطرح در این علم آشنا سازد. تاثیر کار محققان و پژوهشگران در پیشبرد مدیریت دانش در طول این کتاب به وضوح نمایان است.

این کتاب، به توصیف رابطه بین مدیریت دانش و سیستمهای فرهنگی موجب ایجاد اختلال در اجتماعی ژاپن پرداخته می‌شود و همزمان نشان می‌دهد که این رابطه بعضا کارایی کانونهای خلق و به اشتراکگذاری دانش در سازمان(فضای توسعه دانش)، می‌گردد و موجب برخی معضالت اجتماعی و از همه مهمتر کاهش اعتماد را در سازمان فراهم آورده است.

پژوهشگران ژاپنی، نوناکا و همکارانش، فرضیه خلق دانش را به عنوان فرضیه پایه مدیریت دانش بر اساس مشاهده آنها از فعالیت شرکتهای ژاپنی مطرح کردند. آنها متوجه شدند که سود رقابتی شرکتهای ژاپنی در بازارهای بینالمللی از مهارت و توانایی این شرکتها در خلق دانش سازمانی ناشی می‌شود. این فرضیه ترکیبی از چهار عنصر کلی است: 1 )جامعه‌پذیری، 2 )بیرونی‌سازی، 3 )ترکیب و 4 )مدل این نظریه بر پایه برخی نظرات و عقاید محققانی همچون دانش ضمنی فرضیه تکاملی.

فصل اول: ابعاد اخلاقی و اجتماعی مدیریت دانش مسائل اخلاقی و چالشهای اجتماعی در مدیریت دانش هدفمند ساختارهای زنده هولوگرافیک خود سازماندهی است که بسیاری از آنها پر پایه تفکرات شرقی است.

این کتاب به توصیف خلق دانش و به اشتراک‌گذاری آن در سازمانهای ژاپنی بر پایه تئوری خلق دانش می‌پردازد و همچنین ارتباط آن با ویژگیهای فرهنگ اجتماعی ژاپنی، شامل آگاهی سیستم اقتصادی مشترک غیر آزاد و تجارت را بررسی نموده است.

در این کتاب، نویسنده توضیح می‌دهد که چگونه خلق دانش و اشتراک آن در سازمانهای ژاپنی با توجه به مشخصات فرهنگی جامعه ژاپنی محدود یا پیشرفت کرد. به طور کلی فاکتورهای موفقیت یا شکست در خلق دانش سازمانی و اشتراک آن، اهداف تحقیق در این بخش میباشند و در نتیجه در تئوری خلق دانش گنجانده شده است و می‌تواند برای سازمانهای خصوصیات سازمانهای ژاپنی ذاتا غیر ژاپنی در استفاده از این تئوری سودمند باشد.

در این کتاب بررسی مطالعاتی دقیقی از اصول تئوری خلق دانش سازمانی بر پایه مطالعات نوناکو و همکارانش، روابط بین تئوری خلق دانش سازمانی و فرهنگ ژاپنی، داشته است. بررسی که نشان دهد خلق و به اشتراک گذاری دانش چگونه در سازمانهای تجاری ژاپن با توجه به شرایط و ویژگیهای فرهنگ اجتماعی آنها مدیریت می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با این کتاب، فصلهای آن به ترتیب در این معرفی آورده شده است. فصل بندی این کتاب بصورت کاملا کاربردی و فرایندی، پس از بررسی موضوع، به ارائه راهکار پرداخته است.

  • فصل اول: ابعاد اخلاقی و اجتماعی مدیریت دانش
  • بخش اول: فرایند توسعه نظریه خلق دانش سازمانی
  • بخش دوم: رابطه علم با اخلاق
  • فصل دوم: مدیریت دانش در فرایند جهانی شدن
  • بخش اول: مدیریت دانش و دموکراسی
  • بخش دوم: مدیریت دانش در چشم انداز انسانی
  • فصل سوم: چالشهای مدیریت دانش سازمانی
  • بخش اول: ظهور اخلاق در حوزه به اشتراکگذاری دانش
  • بخش دوم: مشکالت کپیهای دیجیتالی
  • بخش سوم: ارتباط گرایی و حرکت آن به سمت اخلاق گرایی
  • بخش چهارم: اخلاق و چالشهای آن در توزیع دانش در حوزه آکادمیک
  • فصل چهارم: چالشهای نوآوری سازمانی
  • بخش اول: نوسازی و تسلط شخصی در سازمانهای دانش محور
  • بخش دوم: اهمیت ایجاد موازنه میان تبادل دانش و حمایت از آن در سازمان
  • بخش سوم: مدیریت دانش اخلاق محور و فرایندهای اخلاقی در سازمان

با توجه به اهمیت و قابلیتهای بی‌شمار مدیریت دانش، رعایت مسایل اخلاقی در استفاده از دانش در سازمانهای ایرانی به درستی احساس می‌شود. امیدوارم که این کتاب بتواند قدم خوبی در راستای بهبود مدیریت دانش و تعالی سازمانها در داخل کشور بردارد. مطالعه این کتاب را به کلیه دانشجویان رشتههای مختلف مدیریت، فناوری اطلاعات، کامپیوتر و صنایع و همچنین مدیران و کارشناسان سازمانهای مختلف سراسر کشور توصیه می‌شود.

مذاکره کوانتومی

کتاب مذاکره کوانتومی، با عنوان “هنر رسیدن به آنچه که نیاز دارید”، نوشته یورگ اشمیتس، دکتر کارن اس. والش، استفان ام. ماردیکس، با پیشگفتاری به قلم میشائیل ولر(استاد مدرسه کسب و کار هاروارد)، به ترجمه دکتر فرشته منصوری مؤید(عضو هیئت علمی دانشگاه تربیت مدرس)، کاوه گنجهء و بهار محسنی نسب، اخیرا توسط انتشارات دانش ماندگارعصر درتهران، به چاپ رسیده است.

اهمیت برقراری ارتباط مؤثر و مذاکره بر هیچ شخصی پوشیده نیست. مذاکره تجاری نیز یکی از مهمترین زیرمجموعه‌های اصول و فنون مذاکره است و برای موفقیت در آن باید به مجموعه گسترده و متنوعی از دانشها و مهارت‌ها مجهز شد. یکی از تعاریفی که در مورد انسان بارها گفته شده این است که انسان مخلوقی است اجتماعی و ناطق، لازمه زندگی اجتماعی، برقراری و حفظ ارتباط با دیگران. استفان ام. ماردیکس و یورگ اشمیتز، سه تن از استادان مطرح علوم و فنون مذاکره تجاری است که در سال 2018 در آمریکا منتشر شده و به‌ عنوان یکی از به‌روزترین منابع در این حوزه هم‌اکنون در اختیار خوانندگان قرار می‌گیرد.

در این کتاب نکات کلیدی، مثالهای کاربردی و عینی درباره موضوعهای مختلف مذاکره از سازمانهای بینالمللی در کلیه سطوح (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارشناسان و …) مطرح شده است. توجه به مثالهای متعدد و سازگاری و همخوانی آن با فرهنگ مذاکره سازمانی در کشورمان یکی از نقاط قوت این اثر به شمار می‌رود.

وقوف بر دانش مذاکره، صرفا برای مدیران و افرادی که برای صنف یا افرادی خاص نیست. بلکه امروزه اهمیت مذاکره و نحوه مدیریت آن بر هیچ کس پوشیده نیست. در این مقاله نگاهی به فهرست مطالب این کتاب انداخته تا علاقه مندان توانایی تصمیم درخصوص خرید کتاب را داشته باشند.

بخش اول: اجرای مذاکره کوانتومی

  • 1ـ چه کسی و چرایی در مذاکره کوانتومی
  • برقراری تعادل و دستیابی به حالت سبکی و شناوری
  • بٌعد شناختی
  • بٌعد عاطفی
  • بٌعد اجتماعی
  • بٌعد فیزیکی
  • بٌعد معنوی
  • سبک بالی و شناور بودن
  • چرا مذاکره اغلب باعث چنین واکنشهای شدیدی در ما میشود؟
  • خنده و مذاکره
  • در نظر گرفتن مسئولیت
  • ریسک تطابقپذیری
  • خلاصه: همواره آگاه و خود باور باشید
  • 2ـ چه چیزی و چه میشود اگر در مذاکره کوانتومی
  • مذاکره به عنوان یک چالش
  • اهرم عاملی ضروری برای بهدست آوردن چیزی که میخواهید
  • از دست دادن توانایی اثرگذاری بر آنچه که میخواهیم
  • تجزیه و تحلیل معیارهای منصفانه و بیطرفانه
  • 3ـ چگونگی مذاکره کوانتومی
  • رهبری کوانتومی ـ نحوه انجام مذاکره
  • استفاده از تمام ظرفیت مغز در فرایند مذاکره
  • مذاکره طلاق به سبک کوانتومی
  • چگونگی رفتار به عنوان یک مذاکرهکننده کوانتومی
  • ایجاد و تقویت جهتگیری اجتماعی در مذاکره
  • طراحی طرح کوانتومی برای پیروزی
  • رهبری کوانتومی، رفتار سازمانی “ سیلو“ را متحول میکند
  • پاسخ به تاکتیکهای فریبکارانه
  • چگونگی مذاکرهکنندگان کوانتومی “تاکتیکهای سخت” را مدیریت میکند
  • رهبری کوانتومی فرصتهای تعارض و تغییر را میپذیرد
  • مذاکره کوانتومی و تغییر سبک
  • مدیریت انرژی رهبران کوانتومی
  • بخشش در رهبری کوانتومی
  • خلاصهای از چگونگی به دست آوردن آنچه میخواهید و به آن نیاز دارید

بخش دوم:ابزارهای مذاکره کوانتومی

بخش سوم:رویکرد مذاکره کوانتومی

  • 4ـ فردگرایی توهمی قدرتمند در مذاکره
  • چارچوب جدید و بهبودیافته
  • استقلال در مقابل وابستگی متقابل
  • 5ـ پیامهای پنهان در مذاکره
  • پروفایل مذاکره کوانتومی
  • 1ـ مقیاس وظیفه ـ روابط
  • 2ـ تمرکز بر رویکرد زمانبندی یا فرایندی
  • 3ـ ارتباطات ضمنی یا صریح
  • 4ـ جهتگیری مبتنی بر تصویر کلی یا جزئیات
  • 5ـ مدیریت تعارض بهصورت مستقیم یا محتاطانه
  • 6ـ رویکردهای مبتنیبر موقعیت یا قوانین
  • 7ـ رویکرد تمرکز برخورد ـ دیگران ـ یا رویکرد تمرکز متقابل
  • 6ـ تمامی امور مدیریت و راهبری معطوف به رهبران در سازمانها نیست
  • تقویت رهبری کوانتومی و ذهن آگاهی
  • دستور دادن در برابر تعامل کردن
  • رهبری آگاهانه ایوان و رعایت آداب
  • فهرست اشکال، جداول، نمودارها
  • شکل 1-1 :لنگردر مذاکره کوانتومی
  • شکل 1.1 :قدرت چارچوب درک و آمادهسازی
  • شکل 1.2 :رفتارها، راهنما و چکلیست مذاکره
  • شکل 1.3 :شیوه اعمال فشار ـ اظهار علاقه و تغییر موضوع در مذاکره
  • شکل 1.4 :شیوه اعمال فشار در مذاکره
  • شکل 1.5 :شیوه اظهار علاقه در مذاکره
  • شکل 1.6 :شیوه تغییر موضوع و خاتمه مذاکره

باتوجه به اینکه امکان نشر مطالب کتاب وجود ندارد، بیش از این امکان توضیح در این مقاله نیست. کتاب مذکور بود که در این مقال آورده شد. مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، فروشندگان، دانشجویان و فعالان اقتصادی توصیه می‌شود.

مذاکره

کتاب مذاکره، با عنوان “10مقاله‌ای که از هاروارد که باید بخوانید”، نوشته دیپاک مالوترا و ترجمه محمدرضا گودرزی، با رویکرد بررسی و آموزش مذاکره استخدامی، توسط نشر مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب از دسته کتابهایی است که بر اساس مقالات هاروارد نوشته شده است. این کتاب، یکی از کتابهای موفق در زمینه مذاکره است که خوشبختانه در کشورما ترجمه شده و در دسترس علاقه‌مندان قرار گرفته است.

هر مذاکره‌ای ممکن است به‌هزار دلیل به نتایج بد ختم شود. با این‌حال انواع مختلفِ خطاهای مذاکره همواره بازهم تکرار می‌شوند. در این مقاله، نویسنده به کاوش اشتباهات، و مقایسۀ روش‌های خوب و بد در مذاکره می‌پردازد. در این مقاله، بخشی از این کتاب بصورت خلاصه آورده شده است.

مذاکرات پیشنهاد شغلی به ندرت آسان است. سه سناریوی معمول را در نظر بگیرید:

شما در دور سوم کنفرانس شغلی در شرکتی که آن را دوست دارید هستید، اما در این حین شرکتی که شما آن را معتبرتر می‌دانید، از شما دعوت می‌کند. ناگهان اولین کارفرما به دنبال شکار می‌رود:” همانطور که می‌دانید، ما کاندیدهای زیادی را مورد توجه قرار می‌دهیم. ما از شما خوشمان آمده و امیدواریم که این احساس متقابل باشد. اگر به شما پیشنهاد رقابتی داده شود، آن را قبول خواهید کرد؟”

شما پیشنهادی برای شغلی که از آن لذت می‌برید دریافت کرده‌اید، اما حقوق آن کم‌تر از چیزی است که فکر می‌کنید شایستگی آن را دارید. شما از رئیس خود می پرسید که آیا او انعطاف پذیری دارد یا خیر. وی پاسخ می دهد: “ما معمولاً افراد با سابقه شما را استخدام نمی کنیم و فرهنگ دیگری در اینجا داریم.” ” این شغل فقط مرتبط به پول نیست. آیا شما آن را نمی پذیرید مگر اینکه حقوقتان را افزایش دهیم؟ “.

شما به مدت سه سال با خوبی و خوشی در شرکت تان کار کرده‌اید، اما  کارفرما می‌گوید که شما می‌توانید پول بیشتری در جای دیگر بدست آورید. شما نمی‌خواهید استعفا دهید، اما انتظار دارید به طور عادلانه جبران شود، بنابراین می‌خواهید درخواست اضافه‌حقوق کنید. متاسفانه، بودجه‌ها کم هستند، و این در حالی است که  مردم سعی می‌کنند از طریق پیشنهادهای شغلی به داخل نفوذ کنند و جای شما را بگیرند، رئیس شما واکنش خوبی نشان نمی‌دهد. شما چه کار می‌کنید؟

هر یک از این موقعیت ها به نوع  خود دشوار است – و نشانگر چگونگی پیچیدگی مذاکرات کاری و شغلی است. در بسیاری از شرکت‌ها، خسارت به شکل فزاینده‌ای به شکل سهام، گزینه‌ها و پاداش‌های مرتبط با عملکرد شخصی و گروهی صورت می‌گیرد. در استخدام MBA، بیشتر شرکت‌ها از “انفجار” پیشنهادها یا پاداش های امضایی در مقیاس لغزشی  براساس زمانی که یک کاندید شغل را می‌پذیرد استفاده می‌کنند، و تلاش برای مقایسه پیشنهادها را پیچیده می‌کند. با تحرکات اجرایی در بالا، افرادی که برای موقعیت‌های شغلی مشابه رقابت می‌کنند، اغلب دارای سابقه های بسیار متفاوت، نقاط قوت و مزیت هستند و برای کارفرمایان تعیین معیارها یا ایجاد بسته‌های استاندارد دشوار است.

در برخی صنایع نیز، بازار کار ضعیف، کاندیدا را با گزینه‌های کم‌تر و قدرت نفوذ کمتری همراه کرده‌است، و کارفرماها موقعیت بهتری دارند تا شرایط را دیکته کنند. آن‌هایی که بی‌کار هستند، یا کار فعلی آن‌ها متزلزل به نظر می‌رسد، شاهد کاهش بیشتر قدرت چانه زنی خود بوده‌اند.

من به عنوان یک پروفسور که موضوع را مطالعه و تدریس می‌کند، اغلب به دانش آموزان فعلی و سابق خود  توصیه می‌کنم که روی این زمینه کار کنند. چندین سال است که در حال تهیه یک ارائه در مورد این موضوع به دانش آموزان فعلی هستم. (برای دیدن ویدئوی این گفتگو، به سایت www.NegotiateYourOffer.com بروید.). هر وضعیتی منحصر به فرد است، اما برخی استراتژی‌ها، تاکتیک‌ها و اصول می‌توانند به شما کمک کنند تا بسیاری از مسائل پیش روی افراد در مذاکره با کارفرمایان را حل کنید. در اینجا ۱۵ قانون برای راهنمایی شما در این مباحث  وجود دارد.

قوانین اهمیت تمایل را دست کم نگیرید

این موضوع خیلی ساده به نظر می‌رسد، اما حیاتی است: مردم برای تو مبارزه می‌کنن تنها درصورتی که تو رو دوست داشته باشن. هر کاری که در یک مذاکره انجام دهید که شما را کم‌تر دوست داشتنی کند، شانس شما را کاهش می‌دهد که طرف مقابل به شما پیشنهاد بهتری بدهد. این چیزی فراتر از مودب بودن است؛ این در مورد مدیریت برخی تنش‌های اجتناب‌ناپذیر در مذاکره است، مانند درخواست برای چیزی که شما سزاوار آن هستید بدون اینکه حریص به نظر برسید، و با اشاره به کاستی‌های موجود در این پیشنهاد، بدون اینکه به نظر بی‌اهمیت جلوه کند، و بدون ایجاد مزاحمت مقاوم باشد. مذاکره کنندگان معمولاً می توانند با ارزیابی از این مشکلات جلوگیری کنند.

به آن‌ها کمک کنید تا درک کنند که چرا شما لایق چیزی هستید که می‌خواهید

دوست داشتن شما برای آن‌ها کافی نیست. آن‌ها همچنین باید باور کنند که شما ارزش پیشنهادی  که می‌خواهید را دارید. هرگز اجازه ندهید پروپزالتان برای خودش صحبت کند – همیشه داستانی را تعریف کنید که همراه آن باشد. فقط خواست خود را بیان نکنید (۱۵ % حقوق بالاتر، مثلا، یا اجازه برای کار کردن از خانه یک روز در هفته)؛ دقیقا توضیح دهید که چرا این کار موجه است (دلایلی که شما شایستگی دریافت پول بیشتری نسبت به دیگر افرادی که استخدام شدند یا اینکه بچه‌های شما در روزهای جمعه از مدرسه به خانه باز می‌گردند). اگر هیچ توجیهی برای درخواستتان وجود نداشته باشد، عاقلانه نیست که آن را ارائه کنید. دوباره، به تنش ذاتی بین دوست داشتنی بودن و توضیح اینکه چرا سزاوار بیشتر هستید، توجه داشته باشید: اگر فکر نکرده اید که چگونه به بهترین وجه برای انتقال پیام خود  فکر نکرده اید ، پیشنهاد اینکه شما بطور خاص ارزشمندتر باشید می تواند شما را متکبر جلوه دهد.

بطور واضح روشن کنید که می‌توانند شما را تحت استخدام خود داشته باشند

مردم نمی‌خواهند سرمایه سیاسی یا اجتماعی خود را صرف پیشنهادی قویتر یا بهتر کنند اگر آن‌ها شک داشته باشند که در پایان روز، شما هنوز می‌خواهید بگویید: ” نه، ممنون”. چه کسی می‌خواهد یک اسب آرام برای یک شرکت دیگر باشد؟ اگر قصد دارید برای یک بسته بهتر مذاکره کنید، مشخص کنید که در مورد کار کردن برای این کارفرما جدی هستید. گاهی اوقات شما افراد را وادار می‌کنید که با این توجیه که همه شما را می‌خواهند، از شما استفاده کنند و کمک بخواهند. اما هر چه بیشتر این شیوه را بازی کنید، بیشتر آن‌ها فکر می‌کنند که به هر حال حاضر نخواهند شد از شما استفاده کنند، پس چرا از مراحل عبور میکنید؟ اگر قصد دارید تمام گزینه‌هایی که به عنوان اهرم دارید را ذکر کنید، باید با گفتن این که چرا – یا تحت چه شرایطی – از صرف‌نظر کردن از یک پیشنهاد و قبول پیشنهاد دیگر، خوشحال خواهید بود، تعادل ایجاد کنید.

فرد را در آن سوی میز درک کنید

شرکت‌ها مذاکره نمی‌کنند؛ مردم این کار را می‌کنند. و قبل از اینکه بتوانید فردی که روبروی شما نشسته‌است را تحت‌تاثیر قرار دهید، باید او را درک کنید. علایق و نگرانی‌های فردی او کدامند؟ به عنوان مثال، مذاکره با یک رئیس آینده‌نگر از مذاکره با نماینده منابع انسانی بسیار متفاوت است. شاید شما می‌توانید با سوالاتی در مورد جزئیات این پیشنهاد از طرف دومی استفاده کنید، اما نمی‌خواهید کسی را ناراحت کنید که ممکن است با تقاضاهای به ظاهر کوچک به مدیر شما تبدیل شود. در طرف دیگر، منابع انسانی ممکن است مسئول استخدام ۱۰ نفر و بنابراین بی‌میل به شکستن سوابق باشند، در حالی که رئیس، که مستقیما از پیوستن شما به شرکت سود خواهد برد، ممکن است برای شما یک درخواست ویژه داشته باشد.

محدودیت‌های آن‌ها را درک کنید

آن‌ها ممکن است شما را دوست بدارند. آن‌ها ممکن است فکر کنند که شما شایستگی هر چیزی که می‌خواهید را دارید. اما آن‌ها هنوز ممکن است آن را به شما ندهند. چرا؟ از آنجا که آن‌ها محدودیت‌های محکمی مانند مسائل حقوقی دارند، هیچ مذاکره‌ای نخواهد توانست آن را از بین ببرد. وظیفه شما این است که بفهمید آن‌ها در کجا انعطاف‌پذیر هستند و کجا نه. برای مثال، اگر شما با یک شرکت بزرگ صحبت می‌کنید که ۲۰ نفر را در همان زمان استخدام می‌کند، احتمالا نمی‌تواند حقوق بالاتری نسبت به بقیه به شما بدهد. اما ممکن است در شروع تاریخ‌ها، زمان تعطیلات و امضای مزایا، انعطاف‌پذیر باشد. از طرف دیگر، اگر در حال مذاکره با یک شرکت کوچک‌تر هستید که هرگز فردی را در نقش شما استخدام نکرده، ممکن است امکان وجود داشته باشد تا پیشنهاد حقوق اولیه یا عنوان شغل را تنظیم کند اما نه چیزهای دیگر. هرچه محدودیت‌های بیشتری را درک کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که بتوانید گزینه‌هایی را پیشنهاد کنید که مشکلات هر دو طرف را حل کنند.

برای سوالات دشوار آماده باشید

بسیاری از نامزدهای شغلی با پرسش‌های دشواری مواجه شده‌اند که امیدوار بوده اند با آن‌ها روبرو نشوند: آیا پیشنهاد دیگری دارید؟ اگر ما فردا موردی را به شما پیشنهاد کنیم، می‌گویید بله؟ آیا ما انتخاب اصلی شما هستیم؟ اگر آماده نیستید، ممکن است چیزی بگویید: طفره رفتن، یا بدتر، جواب نادرست. توصیه من این است که هرگز در یک مذاکره دروغ نگویم. این کار اغلب به آسیب رساندن به شما منجر می‌گردد، و غیراخلاقی است. خطر دیگر این است که با یک سوال سخت مواجه شوید، ممکن است برای راضی کردن و پایان بخشیدن به اهرم فشار بیش از حد تلاش کنید. نکته این است: شما باید برای سوالات و موضوعاتی که شما را در حالت تدافعی قرار می‌دهند آماده شوید، منتظر باشید احساس ناراحتی بکنید و یا نقاط ضعف خود را افشا کنید. هدف شما این است که صادقانه پاسخ دهید بدون اینکه به یک کاندیدای غیر محتمل نگاه کنید  و بدون اینکه بیش از حد قدرت چانه زدن داشته باشید. اگر در مورد نحوه پاسخ دادن به سوالات دشوار فکر کرده‌اید، احتمالا یکی از این اهداف را بدست خواهید آورد.

بر روی نیت و قصد سوال‌کننده تمرکز کنید، نه به سوال

اگر، با وجود آمادگی شما، کسی از زاویه‌ای به شما بپردازد که انتظارش را ندارید، این قانون ساده را به یاد داشته باشید: این سوال نیست که مهم است بلکه هدف سوال‌کننده است. اغلب این سوال چالش برانگیز است، اما قصد سوال‌کننده خوب است. یک کارفرما که از شما سوال می‌کند که آیا فورا یک پیشنهاد را قبول می‌کنید، ممکن است به سادگی علاقمند به دانستن این موضوع باشید که آیا شما واقعا در مورد این شغل هیجان‌زده هستید یا نه. یک سوال در مورد اینکه آیا پیشنهادهای دیگری برای بیان گزینه‌های ضعیف شما طراحی شده‌است یا نه، به سادگی یاد بگیرید که چه نوع جستجو شغلی را انجام می‌دهید و اینکه آیا این شرکت شانس کسب شما را دارد یا نه. اگر این سوال را دوست نداشته باشید، بدترین را فرض نکنید. در عوض، پاسخ به روشی که شما فکر می‌کنید قصد و نیت چیست، و یا برای توضیح این مشکل که مصاحبه‌کننده قصد دارد آن را حل کند، سوال را مطرح می‌کند. اگر در یک مکالمه صادقانه در مورد آنچه بعد از انجام مصاحبه قصد رسیدن به آن را دارد ، صحبت کنید و تمایل خود برای کمک به او برای حل هر موضوعی که در نظر دارد را نشان دهید، هر دوی شما برد خواهید کرد.

کل معامله را در نظر بگیرید

متاسفانه برای بسیاری از مردم، “مذاکره برای یک پیشنهاد شغلی” و “مذاکره برای یک حقوق” مترادف است. اما بیشتر رضایت شما از این شغل از عوامل دیگری ناشی می‌شود که شما می‌توانید به راحتی مذاکره کنید تا حقوق بر روی ارزش کل قرارداد تمرکز کنید: مسئولیت‌ها، محل، سفر، انعطاف در ساعات کاری، مزایای رشد و ترفیع، مزایا، پشتیبانی برای ادامه تحصیل و غیره. فقط به این فکر کنید که چطور می‌خواهید پاداش بدهید، اما هم چنین زمانی شما ممکن است تصمیم بگیرید که یک دوره‌ای را ترسیم کنید که در حال حاضر کم‌تر به شما پول می‌دهند، اما بعدا شما را در موقعیت بهتری قرار خواهند داد.

در مورد مسائل مختلف به طور همزمان بحث کنید، نه به صورت سریالی و پشت سر هم

اگر فردی به شما پیشنهادی کند و به طور قانونی نگران بخش‌هایی از آن هستید، شما معمولا بهتر است فورا تمام تغییرات مد نظر را پیشنهاد کنید. نگویید، ” حقوق کمی پایین است. آیا می‌توانید کاری در این باره انجام دهید؟ ” و بعد، زمانی که مشغول کار شوید “اکنون دو چیز دیگر وجود دارد که من دوست دارم.” اگر تنها یک چیز را در ابتدا درخواست کنید، ممکن است فرض کند که دریافت پیشنهاد (یا حداقل تصمیم‌گیری)شما را آماده خواهد کرد. اگر به گفتن “و یک چیز دیگر” ادامه دهید، بعید است که او در حالتی بخشنده و یا درک کننده باقی بماند. علاوه بر این، اگر بیش از یک درخواست داشته باشید، به سادگی تمام چیزهایی که می‌خواهید را ذکر نکنید – A، B، C و D؛ همچنین اهمیت نسبی هر یک از آن‌ها را نشان دهید. در غیر این صورت، او ممکن است دو چیزی که برای شما ارزشمند است را انتخاب کند، چون به راحتی به شما کمک می‌کند، و احساس می‌کنید که بصورت نیمه راه شما را کمک کرده‌است. سپس پیشنهادی خواهید داشت که چندان بهتر نیست و یک شریک در مذاکره است که فکر می‌کند هدف او به سرانجام شده‌است.

تنها به قصد مذاکره، مذاکره نکنید

در مقابل این وسوسه مقاومت کنید تا ثابت کنید که یک مذاکره‌کننده بزرگ هستید. دانشجویان MBA که یک کلاس مذاکره را اخذ کرده‌اند با این مسئله مواجه هستند: آن‌ها از اولین فرصت برای رسیدن به هدف استفاده می‌کنند، که مرتبط با یک کارفرمای احتمالی است. توصیه من: اگر چیزی برای شما مهم است، کاملا بر سر آن مذاکره کنید. اما بر سر هر چیز کوچک چانه نزنید. مبارزه برای گرفتن کمی حق بیشتر می‌تواند افراد را به روش اشتباهی سوق دهد و می‌تواند توانایی شما برای مذاکره با شرکت مرتبط با توانایی شما را محدود کند، زمانی که ممکن است موارد دیگر بیشتر اهمیت داشته باشد.

از طریق زمان‌بندی پیشنهادی فکر کنید

در آغاز یک جستجوی شغلی، شما اغلب می‌خواهید حداقل یک پیشنهاد داشته باشید تا احساس امنیت کنید. این امر به ویژه در مورد افرادی که یک دوره آموزشی را به پایان می رسانند صادق است ، وقتی همه مصاحبه می کنند و برخی از آنها پیروزی های اولیه را جشن می گیرند. از قضا ، دریافت پیشنهاد اولیه می تواند مشکل ساز باشد: زمانی که یک شرکت پیشنهاد ارائه می‌دهد، به زودی انتظار پاسخ منطقی خواهد داشت. اگر می‌خواهید چندین شغل را در نظر بگیرید، مفید است که تمام پیشنهادهای شما به هم نزدیک شوند. بنابراین از کند کردن روند با یک کارفرمای احتمالی یا سرعت بخشیدن آن با دیگری، به منظور داشتن تمام گزینه‌های شما در یک زمان نترسید. این در واقع یک بالانس است: اگر بیش از حد فشار می‌آورید و یا زیاده‌روی می‌کنید – شرکت ممکن است سود خود را از دست بدهد و یک نفر دیگر را استخدام کند. اما راه‌های ظریفی برای حل این مشکلات وجود دارد. برای مثال، اگر می‌خواهید یک پیشنهاد را به تعویق بیندازید، ممکن است درخواست مصاحبه دوم یا سوم را داشته باشید.

پرهیز کنید، بی‌توجهی کنید، و یا هیچ نوع اولتیماتومی ندهید

مردم دوست ندارند که به آن‌ها بگویند ” این کار را انجام بده یا نده” پس از اولتیماتوم دادن اجتناب کنید. گاهی اوقات ما این کار را ناخواسته انجام می‌دهیم – فقط سعی داریم قدرت نشان بدهیم، یا ناامید می‌شویم، و راه اشتباه پیش می‌رود. طرف مقابل شما ممکن است همین کار را بکند. رویکرد شخصی من به هنگام اولتیماتوم این است که  قرار است به سادگی آن را نادیده بگیرم، زیرا در بعضی از مواقع ممکن است کسی که آن را (اولتیماتوم) داده است متوجه شود که می تواند معامله را زیر پا بگذارد و می خواهد آن را پس بگیرد. او می‌تواند این کار را خیلی راحت‌تر و بدون از دست دادن اعتبار انجام دهد بدون اینکه هرگز مورد بحث قرار بگیرد. اگر کسی به شما بگوید، ” ما هرگز این کار را انجام نخواهیم داد” به آن فکر نکنید و مجبورش نکنید که آن را تکرار کند. در عوض ممکن است بگویید: ” با توجه به اینکه ما امروز کجا هستیم، ممکن است مشکل باشد. شاید بتوانیم در مورد X، Y و Z صحبت کنیم.” وانمود کنید که اولتیماتوم هرگز داده نشده و او را از این که وفادار به آن شود ، باز دارید. اگر واقعی باشد ، او با گذشت زمان این مسئله را روشن می کند.

یادت باشه، اونا بیرون نمیان تا تو رو بگیرن

مذاکرات سخت درمورد حقوق یا تاخیرهای طولانی در تایید پیشنهاد رسمی این احتمال را می دهد  که کارفرمایان احتمالا آن را برای شما فراهم می‌کنند. اما اگر شما به اندازه کافی در این فرآیند هستید، این افراد از شما خوششان خواهد آمد و می‌خواهند به دوست داشتن خود ادامه دهند. تمایل به اقدام در یک مساله خاص ممکن است به سادگی محدودیت‌هایی را منعکس کند که شما احتمالا شکرگزارش نخواهید بود. در تماس باش، اما صبور باش. و اگر شما نمی‌توانید صبور باشید، با عصبانیت و یا عصبانیت تماس نگیرید؛ بهتر است با پرسیدن در مورد زمان شروع کنید، و اینکه آیا کاری هست که شما بتوانید انجام دهید تا به حرکت در مسیر کمک شود.

سر میز بمان

به خاطر داشته باشید: چیزی که امروز قابل مذاکره نیست فردا ممکن است قابل مذاکره باشد. در طول زمان، علایق و محدودیت‌ها تغییر می‌کنند. وقتی یک نفر می‌گوید نه، چیزی که او می‌گوید این است: “با توجه به اینکه امروز چطور دنیا را می‌بینم، نه”. یک ماه بعد، همان فرد ممکن است بتواند کاری را انجام دهد که قبلا نمی‌توانست انجام دهد، چه تمدید مهلت پیشنهاد یا افزایش حقوق شما. فرض کنید که یک رئیس درخواست شما برای کار کردن از خانه در روزهای جمعه را رد می‌کند. شاید این به این دلیل است که او هیچ انعطاف در مورد این موضوع ندارد. اما این احتمال هم وجود دارد که شما هنوز اعتماد لازم برای ایجاد احساس راحتی در مورد این مساله را ندارید. شش ماه بعد، احتمالاً وضعیت بهتری خواهید داشت تا او را ترغیب کنید که کار خود را از دفتر دور کنید. مایل باشید به مکالمه ادامه دهید و دیگران را تشویق کنید تا به مسائلی که هنوز حل‌نشده یا حل‌نشده باقی مانده‌است، بازبینی کنند.

یک حس چشم‌انداز را حفظ کنید

این آخرین و مهم‌ترین نکته است. اگر مذاکره‌ای که در آن هستید در طرف  اشتباه هستید می توانید مانند یک طرفدار مذاکره کنید و هنوز هم از دست ندهید. در نهایت، رضایت شما کم‌تر به پیروزی در  مذاکره بستگی دارد، و بیشتر آن است که کار را درست انجام دهید. تجربه و تحقیقات نشان می‌دهند که این صنعت و عملکرد که در آن شما انتخاب می‌کنید، مسیر شغلی تان، و تاثیرات روز به روز بر شما (مانند روسا و همکاران)می‌تواند بسیار مهم‌تر از جزئیات یک پیشنهاد باشد. این رهنمودها باید به شما کمک کند به طور موثر مذاکره کنید و پیشنهادی که شایسته آن هستید را به دست آورید، اما آن‌ها باید تنها بعد از یک جستجوی متفکرانه و کل نگر برای اطمینان از اینکه مسیری که انتخاب می‌کنید، شما را به جایی که می‌خواهید بروید، هدایت کنند.

این خلاصه، بخش مفیدی از کتاب مذکور بود که در این مقال آورده شد. لازم به ذمر است که یک نسخه از این مقاله(کتاب)، در نشریه “مرور کسب‌وکار هاروارد” در آوریل ۲۰۱۴ نیز، به چاپ رسیده است. مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، فروشندگان، دانشجویان و فعالان اقتصادی توصیه می‌شود.

نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی

کتاب نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی نوشته الهه لطیفی و دکتر سعید شهبازمرادی یکی از کتابهایی است که به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.

نویسندگان این کتاب با داشتن پشتوانه سالها تحقیق، تدریس و تجربه در زمینه مدیریت منابع انسانی، حاصل تحقیقات خود از تعدادی از موفقترین شرکتهای جهان در این زمینه را در این کتاب گردآوری کرده اند. در این مطالعه، شرکتهای موفق و بزرگ جهان که استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی را به کار گرفته اند و اقدامات خاصی را برای منابع انسانی خویش برنامه ریزی کرده اند، عملکرد مطلوب تری را نشان داده اند.

باتوجه به اینکه این کتاب مستقیما به نمونه های اجرایی موفق اشاره کرده است، امکان خلاصه سازی مطالب آن وجود ندارد. اما قوما توصیه می‌شود که مدیران منابع انسانی به مطالعه اصل کتاب بپردازند. فهرست مطالب این کتاب بشرح ذیل در اختیار علاقمندان آن قرار گرفته است.

فصل اول_بررسی اجمالی شرکت مککسون

  • شرایط فرهنگی برای طراحی برنامه
  • توسعه رهبری در شرکت مککسون
  • مالحظات طراحی: چرا برنامههای توسعه رهبری با شکست مواجه میشود
  • اجزای اصلی آموزش رهبران به وسیله
  • پیگیری پیشرفت و گزارش نتایج
  • درسهای آموخته شد

فصل دوم: یاهو

  • قرارداد روانشناختی
  • مضامین یا تمهای مبنا
  • برنامه آموزشی رهبری
  • سنجش ارزش
  • تأثیر اقدام های آموزشی بر توسعه برند
  • قدرت تمرکز بر نقاط قوت

فصل سوم: جانسون اند جانسون

  • نتایج همیشگی: چرا کار میکند؟
  • مرکزیت کسب و کار
  • مشارکت اجرایی
  • رویکرد: رمز و راز کارایی
  • معماری برنامه: اجرا

فصل چهارم- شرکت سیسکو

  • رهبری تعاملی یا مشارکتی
  • تعریف رهبری تعاملی
  • توسعه رهبری تعاملی
  • از زیربنا تا باالترین رده صنعت

فصل پنجم: وزارت خزانهداری و دارایی، ویکتوریا

  • تشکیل تیمهای با عملکرد باال
  • نمونه توسعه تیم مدیریتی
  • برنامهریزی برنامه توسعه رهبری تیمی
  • طراحی و پیادهسازی برنامه
  • این سفر ادامه دارد

فصل ششم: مِیسیز

  • نمونه کسب و کار برای رهبری
  • مواجه شدن با چالشها
  • استراتژی رهبری
  • پایپ الین رهبری
  • تالشهای آینده

فصل هفتم: بانک آمریکا

  • آشناسازی مدیر با سازمان
  • نمونه کسب و کار
  • هدف از برنامههای آشناسازی با شرکت
  • مثالی از فرایند آشناسازی

فصل هشتم: هومان

  • پیشبرد استراتژی و فرهنگ سازی ازطریق توسعه رهبری
  • پیش زمینه شرکت
  • نمونه کسب و کار برای توسعه رهبری
  • کنسرسیوم آموزش هومانا: یک مدل یادگیری سازمانی شبکهای
  • مؤسسه رهبری هومانا
  • درسهای آموخته شده
  • عوامل حیاتی موفقیت
  • حوزههای تمرکز برای آینده

فصل نهم: دل

  • زمینه
  • اولویتها
  • اصول
  • ایجاد پلتفرمهای جهانی ازطریق شراکت های استراتژیک
  • حرکت به سمت آینده

فصل دهم: لندولِیکز

  • مطالعه موردی رهبری پیشرفته
  • آماده سازی صحنه برای رهبری پیشرفته
  • چراغ سبزی برای توسعه سطح بالا
  • ایجاد یک برنامه توسعه سفارشی متمرکز بر کسب و کار

فصل یازدهمPricewaterhouseCoopers

  • برنامه جهانی توسعه رهبری برای کارکنان ستادی دارای پتانسیل بالا
  • PwC و توسعه رهبری
  • اصول راهنمای طراحی
  • تمرکز توسعه
  • مدل هیئت علمی
  • برنامه درسی
  • تمرکز بر یادگیری و قابل اتکا کردن آن
  • ارزیابی اثربخشی
  • آینده پارک پیدایش
  • درسهای آموخته شده

مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران در تمامی سازمانها و خصوصا مدیران منابع انسانی و مدیران عامل، توصیه می‌شود.